電力企業(yè)精益化管理培訓(xùn)

電力企業(yè)精益化管理培訓(xùn)華北電力大學(xué)劉誼1內(nèi)容安排一、企業(yè)精益化管理概述二、企業(yè)精益化管理方法與工具三、電力企業(yè)精益化管理典型案例2一、精益化管理概述精益方式的由來精益管理的概念精益管理核心思想精益管理五原那么精益領(lǐng)導(dǎo)方式3精益方式由來織布機(jī)的啟發(fā)：豐田佐吉41951年，豐田英二到福特魯奇工廠參觀，他對這個龐大企業(yè)的每一個細(xì)微之處都作了審慎的考察，在他寫給豐田總部的報告中說：“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能。〞1973年二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)的崛起，以豐田為首的汽車在美國開始與老汽車公司福特的對抗，以及對抗的勝利，引起了人們的關(guān)注。TOYOTA，有了精益生產(chǎn)方式！福特的啟發(fā)：豐田英二5超級市場的啟發(fā)：大野耐一提出JIT思想61986年通用汽車公司弗雷明漢工廠與豐田高岡總裝廠比照弗雷明漢豐田高岡每車總裝工時40.718.0修正后的每車總裝工時3116每百輛車總裝缺陷數(shù)13045每車占總裝面積8.14.8平均零件庫存2周2小時71982年，通用汽車在美國西海岸的一個公司關(guān)閉。1984年，通用說服豐田，在這個舊工廠地方建立了一個合資公司----新聯(lián)公司，為美國市場生產(chǎn)豐田設(shè)計的小型轎車。新聯(lián)公司80%的勞動力是由過去在通用弗里蒙特工廠工作的工人組成的。管理人員都來自豐田，他們很快復(fù)制了豐田的管理系統(tǒng)。日美合資成立了新聯(lián)公司81987年通用弗雷明漢工廠、豐田高岡總裝廠、新聯(lián)公司比照弗雷明漢豐田高岡新聯(lián)公司每車總裝工時3116.019每百輛車總裝缺陷數(shù)1354545每車占總裝面積8.14.87.0平均零件庫存2周2小時2天9國際汽車方案〔IMVP〕：1985年，以MIT丹尼爾·魯斯為第一主任的國際汽車方案成立。歷時5年，投資500萬$，調(diào)研汽車業(yè)90多工廠，對世界各大汽車公司及其零部件供貨商進(jìn)行了深入的研究。發(fā)現(xiàn)了TOYOTA的生產(chǎn)系統(tǒng)，命名為LeanProduction。10“精益生產(chǎn)方式〔LeanProduction〕是……實際上，原來在日本并沒有這樣一種名稱?！g者之所以使用‘精益’一詞，一是取‘精’字中的完美、周密、高質(zhì)量，與‘益’字中的利和增加，以及‘精益求精’的詞意。〞Themachinethatchangedtheworld改變世界的機(jī)器商務(wù)出版社精益生產(chǎn)：通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來到達(dá)降低本錢、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。11

在統(tǒng)計學(xué)中，是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對變異進(jìn)行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導(dǎo)致產(chǎn)品和效勞無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷時機(jī)中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6Sigma運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的時機(jī)中，只有不到3.4個缺陷。精益方式由來-6Sigma精益化管理12

6Sigma精益化管理首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用。該管理模式作為一種降低缺陷的方法，通過實施6Sigma改善工程，改善制程，減少變異。這一目標(biāo)要通過兩套6Sigma系統(tǒng)方法來完成：DMAIC和DMADV。6SigmaDMAIC過程〔D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制〕主要針對不能滿足要求的過程，對其進(jìn)行突破性改善。6SigmaDMADV過程〔D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計和V-驗證〕主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效到達(dá)6Sigma的水平。精益化管理由來-6Sigma精益化管理13精益管理的概念精益管理就是以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計生產(chǎn)出來，以最低的本錢、合理的價格，以明顯的競爭優(yōu)勢，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、高效的為用戶提供滿意的效勞，把最終成果落實到效益上。這里的效益不只是經(jīng)濟(jì)效益，更包括社會效益；不只是眼前利益，更包括長遠(yuǎn)利益。

14精益化管理與精細(xì)化管理——字面意義不同精者，去粗也，精密也，精良也，取其精華；細(xì)者，入微也，詳細(xì)也，細(xì)致也，注重細(xì)節(jié)；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。15精益思想：關(guān)注流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料方案、采購下單、供給商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期16精益思想：關(guān)注增值比率增值比率增值時間（Valueaddedtime）總的時間（totaltime）X100%=增值時間：站在客戶立場看生產(chǎn)或效勞過程中的增值動作和時間關(guān)注生產(chǎn)或效勞流程中哪些時間是增值的！17精益管理的核心原那么精益生產(chǎn)系統(tǒng)Value價值站在客戶的立場上識別產(chǎn)品價值ValueStream價值流識別每種產(chǎn)品價值流Flow流動讓價值不間斷流動DemandPull需求拉動讓用戶拉動價值Perfect完美永遠(yuǎn)追求盡善盡美降低本錢，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期詹姆斯·沃馬克、丹尼爾·瓊斯18精益領(lǐng)導(dǎo)方式精益領(lǐng)導(dǎo)是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)方式:通過設(shè)定愿景(更多的是為什么而不是怎樣做)通過建立責(zé)任傳遞的系統(tǒng)和流程通過影響力模范作用知識豐富關(guān)注細(xì)節(jié)培訓(xùn)指導(dǎo)1920精益領(lǐng)導(dǎo)方式原那么：提供證據(jù)之責(zé)任精益化企業(yè),下屬在提出提案時必須提供證據(jù)證明其必要性，這一點是每個員工都清晰明白的.精益經(jīng)理很少輕易說“是〞–他們通常會問“為什么?〞但是,經(jīng)理們通常不得不向下屬解釋他們?yōu)槭裁床粚嵭刑岚?這是確定公司工作重點時的一個巨大差異.21精益領(lǐng)導(dǎo)的5Whys精益生產(chǎn)方式是在精益領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)問5個“為什么〞，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，最終創(chuàng)造出來的。例如：●“為什么不能做到‘準(zhǔn)時化’生產(chǎn)呢？〞針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘〞的答案?！瘛盀槭裁磿霈F(xiàn)生產(chǎn)過量的浪費呢？〞針對這個問題，會得出“沒有控制過量生產(chǎn)的技能〞的答案，據(jù)此展開便產(chǎn)生“目視化管理〞的設(shè)想。●“為什么會產(chǎn)生浪費呢？〞由于提出了這樣的問題，就探討了企業(yè)繼續(xù)存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動價值的本質(zhì)也就可以獲得答案。22質(zhì)量的改善是通過自己對現(xiàn)場的不良現(xiàn)象的親身感受〔親眼看〕才開始的?不管看什么樣的數(shù)據(jù)，單單從資料掌握現(xiàn)場的實際情況是很困難的?因此，必須通過“3現(xiàn)主義〔現(xiàn)場，實物，實際情況〕〞了解現(xiàn)場的真實情況及早采取相應(yīng)的對策?通過“5個為什么〞找到真正的原因為什么機(jī)器停了呢？因為超負(fù)荷保險絲燒了為什么超負(fù)荷了呢？因為軸承局部的潤滑油不夠為什么潤滑油不夠？因為潤滑泵吸不上油來為什么吸不上油來呢？因為油泵磨損松動了為什么磨損了呢？真正的原因?5個為什么?的例子(當(dāng)發(fā)生裝錯零件的時候)因為沒安裝過濾器混進(jìn)了鐵精益領(lǐng)導(dǎo)的5Whys23二、精益化管理的方法與工具1.保證質(zhì)量2.降低本錢3.現(xiàn)場管理4.全員設(shè)備維護(hù)5.供給鏈及拉動系統(tǒng)241.精益化管理——保證質(zhì)量對待質(zhì)量的心態(tài)改進(jìn)的工具標(biāo)準(zhǔn)是改進(jìn)的根底錯誤的類型及防范25對待質(zhì)量問題的心態(tài)人們可能而且也會在無意中做出錯誤如果一個人會犯錯誤，那么任何人都會犯錯誤一個錯誤出門，帶來麻煩多多為使我們更有競爭力，錯誤必須消除而且也能消除2699.9%的正確率意味著什么？每天北京機(jī)場有一次飛機(jī)著陸是不平安的每年發(fā)生兩萬起藥物處方錯誤每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件每小時發(fā)生兩萬起支票帳戶的錯誤一個人出現(xiàn)三萬二千次心跳異常對待質(zhì)量問題的心態(tài)27標(biāo)準(zhǔn)是改進(jìn)的根底為什么要標(biāo)準(zhǔn)化？-代表最好的、最容易的和最平安的方法-提供了一種衡量績效的手段-表現(xiàn)出因果之間的聯(lián)系28改善的工具:SDCA–PDCA時間改進(jìn)PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction29健忘誤解產(chǎn)生的錯誤識別錯誤新手錯誤疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標(biāo)準(zhǔn)的錯誤蓄意的錯誤錯誤有八種不同的類型30防錯十大原理斷根原理保險原理自動原理相符原理順序原理隔離原理復(fù)制原理層別原理警告原理緩和原理312.精益化管理——本錢降低本錢構(gòu)成提高生產(chǎn)率消除浪費32降低本錢方法本錢構(gòu)成提高生產(chǎn)率消除浪費33本錢構(gòu)成材料本錢50–70%直接人工5–15%分?jǐn)傎M用20–30%34有兩種方法可以提高生產(chǎn)率：-保持產(chǎn)出不變，減少投入-保持投入不變，增加產(chǎn)出提高生產(chǎn)率勞動資本管理信息生產(chǎn)率每年提高2.5%對其提高的奉獻(xiàn)為：資本：0.4%勞動：0.5%管理：1.6%商品效勞投入過程產(chǎn)出反饋循環(huán)35庫存不良品搬運生產(chǎn)過剩工序動作等待消除浪費：降低本錢36無法提高附加價值的……都是無用的要素。被稱作精益生產(chǎn)的2大支柱的JustinTime和自働化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，流水線以及可視化管理就是發(fā)現(xiàn)無用要素的方法和道具。根據(jù)這個，將發(fā)現(xiàn)的無用的要素分為7種，被稱為“7種浪費〞生產(chǎn)加工①工序本身的浪費檢查②生產(chǎn)不良品的浪費搬運③搬運的浪費停止④庫存的浪費/⑤制造過度的浪費準(zhǔn)備/開始?結(jié)束(切換步驟)主要作業(yè)⑥動作的浪費剩余⑦等待的浪費工序作業(yè)精益系統(tǒng)種的“7種浪費〞所謂的“無用〞，“浪費〞377種浪費①“工序本身的浪費〞因為覺得目前已經(jīng)習(xí)慣的做法是最好的從而產(chǎn)生的浪費?本來無需的一些工序和作業(yè)是否真的需要提出質(zhì)疑?例)加工的裝〔零件〕/拆〔零件〕保持?監(jiān)視作業(yè)?取毛刺?非常短的Line-stop〔5分鐘以下〕等與提高產(chǎn)品制造速度的合理化相比，我們更應(yīng)該從為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品，為什么要采用這種作業(yè)方法的角度出發(fā)考慮進(jìn)行改善。387種浪費②生產(chǎn)不良品的浪費發(fā)生不良現(xiàn)象，繼續(xù)生產(chǎn)不良品的浪費不解決根本原因只是處理完就結(jié)束(意識不夠)沒有在工序能力的提高上努力?(允許分揀?修整)…等發(fā)生不良……停線發(fā)現(xiàn)不良告知所有人?通過檢查不是來發(fā)現(xiàn)不良，而是不產(chǎn)生不良。因此不應(yīng)該做抽樣檢查，而是想方法做不花工時的全數(shù)檢查。397種浪費③“搬運的浪費〞所有的作業(yè)都附帶搬運這個作業(yè)由于Lay-out，工序設(shè)定的時候的不注意，經(jīng)常會發(fā)生搬運的浪費。因此，Lay-out的改善，如何設(shè)計出合理的布局〔盡量減少搬運〕是第一步。其次，必須考慮搬運方法的合理化。40削減庫存不能用/不用使用偶爾使用有時會使用經(jīng)常使用由于是不良品和積壓品無法使用半年或一年只使用一次每周使用一次每天，每個小時都使用扔掉作為長期滯留品，另行保管保管在工位的某一角落保管在作業(yè)區(qū)域內(nèi)1，2個月使用一次保管在作業(yè)動作的范圍內(nèi)使用頻率說明整理基準(zhǔn)例對庫存浪費的處理事例417種浪費⑤制造生產(chǎn)過度的浪費通常無論在哪個生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)?？梢钥吹降默F(xiàn)象就是工作〔生產(chǎn)〕過度，本來應(yīng)該是等待的時間，卻由于做了后面的作業(yè)，導(dǎo)致將等待沒有顯現(xiàn)出來。這樣循環(huán)往復(fù)的話，流水線就可能會在后面或中間停住。這樣就會使庫存發(fā)生轉(zhuǎn)移，原本的量就會發(fā)生變化，這樣就更難發(fā)現(xiàn)無用的要素了。“制造生產(chǎn)過度的浪費〞是產(chǎn)生其它浪費的源泉?！爸圃焐a(chǎn)過度的浪費〞是7種浪費中最嚴(yán)重的一種浪費在精益系統(tǒng)中，太早或太遲都是不行的。作業(yè)完成之后，在沒有指令〔或者是沒有允許的〕情況下，不能提前做下一步或者其它的作業(yè)必需保持等待的狀態(tài)。重要!!427種浪費⑥“動作的浪費〞就是指在制造生產(chǎn)方面不產(chǎn)生附加價值的人或者機(jī)器的動作。當(dāng)然也包括在工作中經(jīng)常發(fā)生的浪費的原因。由于組裝生產(chǎn)線的過快的Pitch-time導(dǎo)致的浪費勉強的作業(yè)作業(yè)的準(zhǔn)備：零件的擺放，備齊<檢查是否有無用的動作>是否事先取好零件了，是否有多余的等待作業(yè)時走路的動作是否過多(無用的動作)要充分意識到“在需要的時候手上只要有一個必需的零件的就可以了〞437種浪費⑦“等待的浪費〞在加工，搬運，檢查等很多作業(yè)場合發(fā)生的等待的浪費?等前道工序?qū)|西傳過來對自動加工設(shè)備運作時的監(jiān)視設(shè)備由于故障停止由于生產(chǎn)過度的等待…etc要重視“作業(yè)人員等待的浪費〞如果發(fā)生等待了，說明處于什么都不做的狀態(tài)(從作業(yè)人員的樣子最容易知道是什么狀態(tài))重新來檢查一下作業(yè)人員的負(fù)荷和能力是否平衡443.精益化管理—現(xiàn)場管理5S/6S/7SColorCoding色標(biāo)系統(tǒng)可視管理〔色標(biāo)和地址系統(tǒng)〕45

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

+

Safety+Save整理整頓清潔展開保持+平安+節(jié)約現(xiàn)場組織管理46第一步：Sort整理確認(rèn)什么是需要的使用的頻率有多高給不需要的貼上標(biāo)簽處理貼上標(biāo)簽的物品現(xiàn)場組織管理-5S475S小組清查：把生產(chǎn)不必需或不常用的東西貼上標(biāo)簽現(xiàn)場組織管理-5S整理標(biāo)簽 1、物料名稱： 2、物料ID： 3、物料數(shù)量： 4、物料價值： 5、放置原因： 6、使用頻率： 7、處理行動： 去掉 返回 移到整頓物品倉庫分開存放 其他 責(zé)任人： 完成日期：方案：實際： 48物品很容易找到并很容易拿到我們可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整頓現(xiàn)場組織管理-5S49現(xiàn)場組織管理-5SStep3:Shine清潔

ASSIGNMENTS分配職責(zé)

METHODS確定方法

TOOLS準(zhǔn)備工具IMPLEMENT付渚行動

TARGETS建立目標(biāo)50現(xiàn)場組織管理-5S錘子扳手螺絲刀121081210812108Step4:Standardize展開

HabituallyPreventing習(xí)慣預(yù)防51現(xiàn)場組織管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作Step5:SustainorDiscipline

保持/教養(yǎng)

將5S進(jìn)行到底!！52中文

日語的羅馬拼音

定義

目的

整理

SEIRI

清理物品，明確判斷要與不要，不要的堅決丟棄

作業(yè)現(xiàn)場沒有放置任何妨礙工作或有礙觀瞻的物品

整頓

SEITON

將整理好的物品明確規(guī)劃、定位并加以標(biāo)識

可以快速、正確安全地取得所需要的物品

清掃

SEISO

經(jīng)常清潔打掃每一個角落，保持干凈明亮的環(huán)境

工作場所及設(shè)備沒有垃圾、污穢、塵垢

清潔

SEIKETSU

維持以上3S工作，使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化

擁有整潔干凈、明亮清爽的工作環(huán)境

素養(yǎng)

SHITSUKE

自覺遵守紀(jì)律和規(guī)則

養(yǎng)成講禮儀、有道德、自覺遵守紀(jì)律等習(xí)慣

實施5S小結(jié)535S就是一切改善活動的根底，5S是標(biāo)準(zhǔn)化的根底整理是物品放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化，是根底中的根底整頓就是定位置、定品目、定數(shù)量，使“尋找〞消失機(jī)械的清掃就是點檢“打招呼〞是教養(yǎng)的第一步5S將提高公司形象和信用實施5S小結(jié)54每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標(biāo)記，需要時很快就能找到所要東西現(xiàn)場組織管理-可視管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!55現(xiàn)場組織管理-色標(biāo)管理合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識Red

BlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域56

B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16現(xiàn)場組織管理-地址系統(tǒng)FA–L012345789106090807020304050601FA–L02574.精益化管理—全員設(shè)備維護(hù)〔TPM〕

LOCKOUTRULES設(shè)備預(yù)防維修方案更換空氣過濾器更換燈泡更換皮帶更換制冷元件更換油路過濾器清潔油路調(diào)節(jié)彈簧張力調(diào)緊螺釘檢查線路檢查馬達(dá)1234567858全員設(shè)備維護(hù)是所有的員工努力通過持續(xù)改善設(shè)備的運行來增加有效時間、提高生產(chǎn)質(zhì)量、加強平安性及減少設(shè)備本錢的全系統(tǒng)的活動全員設(shè)備〔預(yù)防〕維護(hù)〔TPM〕TotalProductiveMaintenance59TPM的歷史－從美國式的PM到日本單獨的TPM事后補救：B.M〔BreakdownMaintenance)預(yù)防保障：P.M〔PreventiveMaintenance)改進(jìn)維護(hù)：C.M〔CorrectiveMaintenance)持續(xù)預(yù)防：M.P〔MaintenancePrevention)生產(chǎn)維護(hù)：P.M〔ProductiveMaintenance)綜合PM：TPM〔TotalProductiveMaintenance)1960年代以前1970年代1980年代至今60

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法那么隱藏的異?，F(xiàn)象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隱藏的異常現(xiàn)象，在它們發(fā)生之前預(yù)防質(zhì)量和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨損、松動、泄漏、污垢、灰塵腐蝕、變形、原物料的粘連、外表缺陷破裂、過熱、顫抖、噪音、及其它異常現(xiàn)象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities61TPMIsAParadigmShiftTPM是一種模式轉(zhuǎn)變MymachineTPMAttitude:TPM態(tài)度：“Weareallresponsibleforourequipment.〞“我們所有人對我們的設(shè)備負(fù)責(zé)。〞OldAttitude:過去的態(tài)度：“Ioperate,youfix.〞“我操作，你修理。〞“Ifix,youdesign.〞“我處理，你設(shè)計。〞“Idesign,youoperate.〞“我設(shè)計，你操作。〞62TPM:Owner/OperatorConcept責(zé)任人/操作員觀念操作員有責(zé)任：監(jiān)測設(shè)備，在機(jī)器出現(xiàn)故障前通知維修人員進(jìn)行維護(hù)，進(jìn)行日常的清潔整理及小的維護(hù)調(diào)整工作，并把平常觀察情況反映給維修人員。63零故障零缺陷零事故TPMGoals目標(biāo)我們?yōu)槭裁催_(dá)不到？？？零不良零缺陷零事故ZeroLoss64TPM對人和設(shè)備的要求----培育符合工廠自動化時代要求的核心人員操作者：自主維護(hù)能力維護(hù)人員：對設(shè)備的維護(hù)能力生產(chǎn)技術(shù)人員：調(diào)整不良的設(shè)備方案能力提升對人性的尊重設(shè)備的能力改善對現(xiàn)有設(shè)備能力的改善以提高效率新設(shè)備的LCC〔生命周期本錢〕設(shè)計與管理

人的素質(zhì)改善

企業(yè)的體質(zhì)改善65TPM8大支柱活動徹底的5S管理員工的教育培訓(xùn)全員、全面、全過程個別改善自主維護(hù)計劃維護(hù)品質(zhì)保障初期管理事務(wù)改善環(huán)境安全教育訓(xùn)練665.精益化管理——拉動系統(tǒng)及供給鏈我們只在需要的時候發(fā)運需要的物料拉動系統(tǒng)配料地址0017-0010-002R67

目標(biāo)?在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時

JIT物料運動的目標(biāo)每次都剛好及時！68物料運送路線建立在按固定路線和固定時間根底上的物料填充系統(tǒng)是拉動生產(chǎn)的條件BCA零件Card11504515卡片在確定的時間間隔被拾取將卡片放進(jìn)指定的槽里423按固定路線送料的送料員按消耗數(shù)量發(fā)送物料，并將卡片放回盒中5操作工選取將要使用的一盒物料前169Receiving/ShippingWindow接收/發(fā)貨窗口窗口=+/-15minutes12936進(jìn)廠出廠方案實際送貨者

XXXXYYYY6:006:056:457:30狀態(tài)9:0010:3011:0011:40收貨時間表12347:00am8:00am9:00am10:00am1:30pm2:30pm6:00am11:00am12:00pm閘口號XXXXYYYYZZZZAAAA方案實際70BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗貨物存放區(qū) 一個標(biāo)明清晰的物料系統(tǒng)有助于消除無效的勞動，提高反響速度,是實施拉動系統(tǒng)的根底AC53StorageSystem物料存放系統(tǒng)71PullSystem拉動系統(tǒng)EXTERNALPULL外部拉動DELIVERYPULL發(fā)送拉動PRODUCTIONPULL生產(chǎn)拉動物料從存放區(qū)向生產(chǎn)點的授權(quán)移動以補充消耗的用量物料從上工位向下工位的授權(quán)移動以補充下工位的消耗的用量物料從外部供給商向工廠的授權(quán)移動基于消耗，而非預(yù)測AuthorizedMovementBasedonConsumption72Material物料PullCard拉動卡Key要點:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉動系統(tǒng)：物流和信息流73三、電力企業(yè)精益管理案例

1、某電力集團(tuán)精益化管理案例

2、縣供電企業(yè)供電可靠性精益化管理案例74概述企圖心方法論組織戰(zhàn)五原那么在工程公司的推進(jìn)PLMS案例分析75概述：PLMS及其目標(biāo)PLMS是“powerLeanManagementSystem〞的縮寫，中文簡稱為：電力精益管理系統(tǒng)。它包含：一個管理模型、一個精益系統(tǒng)。PLMS是為了標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司的管理，建立以精益思想為核心的持續(xù)改善系統(tǒng)，提升公司財務(wù)業(yè)績、加強人才培養(yǎng)和建立一個良好的集團(tuán)文化，最終形成電力集團(tuán)可復(fù)制的管理模式，打造差異化的核心競爭力。76概述：PLMS的推進(jìn)方法PLMS要求以控股公司為領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，各分〔工程〕公司自行推進(jìn)的方式進(jìn)行推動。主要的推進(jìn)活動有：控股公司每年將進(jìn)行兩次的PLMS管理評審核〔中期一次、年底一次〕；分〔工程〕公司至少一年舉辦兩次的PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為6月，第二次為12月，如有特殊情況可變更；控股公司一年舉辦兩次的PLMS精益改善發(fā)表會，一般情況下第一次為7月，第二次為次年的1月，如有特殊情況可變更。分〔工程〕公司的精益改善發(fā)表會須在控股公司前面舉行，并選出優(yōu)秀的改善工程參與控股公司的精益改善發(fā)表大會。77概述：PLMS的主要內(nèi)容PLMS從企業(yè)全職能出發(fā)思考，包含了企業(yè)各方面的管理，如發(fā)電運行管理、采購管理、市場營銷管理、人力資源管理等。PLMS核心為一個管理模型，一個精益系統(tǒng)管理模型包含三個層次、五大核心精益系統(tǒng)包含兩大支柱、八大方法

78企業(yè)愿景遠(yuǎn)期目標(biāo)近期目標(biāo)設(shè)定企業(yè)之愿景，確立企業(yè)各層級員工之追求價值根據(jù)企業(yè)愿景，設(shè)定企業(yè)之遠(yuǎn)期與近期目標(biāo)，包括績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)與實現(xiàn)方法，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)策略性對應(yīng)，設(shè)計適合企業(yè)目標(biāo)之組織，以使企業(yè)到達(dá)期望之目標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)，確定實現(xiàn)目標(biāo)之制造戰(zhàn)略方法〔豐田之精益生產(chǎn)精益系統(tǒng)、柯達(dá)之KOS、美鋁之ABS、博世之BPS等，但凡優(yōu)秀的公司，均有適合自己之管理系統(tǒng)?？v觀所有系統(tǒng)，均以精益生產(chǎn)為核心。電力集團(tuán)將建立自己的PLMS精益系統(tǒng)〕實現(xiàn)方法精益組織組織戰(zhàn)方法論企圖心PLMS之“管理模型〞：三層次、五核心比、學(xué)、傳、幫、帶79以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善以人為本①挑戰(zhàn)②持續(xù)改善消除浪費③現(xiàn)場現(xiàn)物④標(biāo)準(zhǔn)化⑤過程導(dǎo)向⑥相互尊重⑦團(tuán)隊合作⑧全員參與行動學(xué)習(xí)SDASGACTRKaizenTPMNOSA&5SQ-Tools運行管理煤耗控制燃料內(nèi)控安健環(huán)管理點檢定修技術(shù)管理采購管理市場營銷人才開發(fā)知識管理物資管理融資與稅務(wù)……………………PLMS之“精益系統(tǒng)〞80PLMS三大層次之一-企圖心企圖心是指一個組織所追求的目標(biāo)，換句話說，就是組織需要到達(dá)的目的。企圖心包含三個級別的目標(biāo)。最終企圖心-企業(yè)愿景長期企圖心-中長期目標(biāo)近期企圖心-近期公司需要達(dá)成的KPI指標(biāo)以財務(wù)數(shù)據(jù)為根底的企業(yè)績效KPI經(jīng)營層次-主要為衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績，主要包含三大方面，即：銷售與贏利狀況、市場占有狀況、業(yè)績增長狀況。可以用KPI-tree表示出來。運營層次-運營層次KPI依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理六大要素設(shè)計，包含：P〔Productivity〕產(chǎn)量、Q〔Quality〕質(zhì)量、C〔Cost〕本錢、D〔Delivery〕交貨期、S〔Safety〕平安、M〔Moral〕士氣。管理指標(biāo)KPI主要用來衡量企業(yè)在不能直接使用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量的管理性能力。如精益管理評估分?jǐn)?shù)、設(shè)備管理評估分?jǐn)?shù)、人才素質(zhì)評估分?jǐn)?shù)81PLMS三層次:企圖心之KPI系統(tǒng)集團(tuán)公司愿景設(shè)訂經(jīng)營業(yè)績與管理水平總目標(biāo)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)的KPI系統(tǒng)向世界一流企業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)世界一流能源公司中國最正確雇主公司全球最受尊敬企業(yè)精益管理內(nèi)生動力社會責(zé)任顧客滿意度市場領(lǐng)先指標(biāo)本錢指標(biāo)ROE大于15%82關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)定KPI系統(tǒng)幫助公司將精力集中在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要驅(qū)動指標(biāo)上，制定相應(yīng)的行動計劃，追蹤驅(qū)動指標(biāo)的實施進(jìn)度，從而為股東和客戶奉獻(xiàn)最大的價值。KPI(KeyPerformanceIndex)83KPI設(shè)定的根本規(guī)那么KPI是有效管理績效成果與指標(biāo)競賽的根底；因此,KPI…MustbethevitalFew必須是重要的少數(shù)幾項MustbeSpecificandMeasurable必須是具體以及可量化的MustbeDrivenTop-down必須是由上而下產(chǎn)生的CombineStrategic&Tacticallevers結(jié)合策略與戰(zhàn)術(shù)性的關(guān)鍵杠桿MustbeRecognizedContributorstoSuccess必須是經(jīng)過確認(rèn),能幫助公司成功的重要指標(biāo)84如何選擇好的KPI？----3A原那么職責(zé)明確可衡量性數(shù)據(jù)的可靠性Accountability明確性Abilitytocontrol可控能力Award獎勵KPI不僅是可衡量的，應(yīng)該也是可以掌控的將員工的鼓勵與可衡量的KPI直接地銜接起來85部屬KPI的累計效果必須反映在主管的KPI，并支持整體事業(yè)部/工程公司/部門的經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)。高階主管中階及基層主管操作員經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)(ROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部屬主管的KPI事業(yè)部/工程公司經(jīng)營業(yè)績與管理水平目標(biāo)KPI展開的原那么86層層分解以明確職責(zé)工程公司級KPI部門級KPI部門級KPI處級KPI處級KPI科級KPI科級KPI……………………將工程公司級KPI依照組織架構(gòu)的分布，逐層分解。確保每一層KPI都支撐工程公司級KPI的達(dá)成，且有具體負(fù)責(zé)人為相應(yīng)KPI的達(dá)成負(fù)責(zé)。該分解模式便于將KPI達(dá)成狀況與PPO和個人考核掛鉤。87KPI分解舉例總體目標(biāo)工程公司級KPIs部門級KPIs發(fā)電量:130萬KWh銷售量:125萬KWh降低本錢費用1號機(jī)組發(fā)電量：30萬KWh2，3號機(jī)組發(fā)電量：100萬KWh等效可用系數(shù)平均電價廠用電率降低生產(chǎn)本錢降低經(jīng)營費用ROE20%

EXAMPLE舉例88研討1：工程公司—部門進(jìn)行KPI分解89電力集團(tuán)KPI-tree90KPI目標(biāo)的選擇目前水平歷史最正確公司最正確電力業(yè)先進(jìn)水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田:精益Wal-mart:供給鏈管理GE:6SigmaMotorola:CTR等效可用系數(shù):96%廠用電率:3%連續(xù)無故障天數(shù):1200等效可用系數(shù):90%廠用電率:5%等效可用系數(shù):95%非停次數(shù):0廠用電率:4%相應(yīng)指標(biāo)的工廠現(xiàn)狀91目前水平歷史最正確同規(guī)模機(jī)組先進(jìn)水平世界一流企業(yè)DELL:5天交貨直銷模式豐田:精益Wal-mart:供給鏈管理GE:6SigmaMotorola:CTR生產(chǎn)營運現(xiàn)狀指標(biāo)根據(jù)所處的產(chǎn)品特性和市場競爭特點，各工廠選擇適合自身的KPI目標(biāo)值。等效可用系數(shù):：89%煤耗：285平安運營：>99.8%等效可用系數(shù)：85%煤耗：320KPI目標(biāo)的選擇92變動本錢/售價占比根據(jù)所處的市場態(tài)勢和技術(shù)開展水平，各工程公司/部門適時選定同類先進(jìn)KPI目標(biāo)?？偙惧X/售價占比獲利能力公司現(xiàn)有水平同業(yè)先進(jìn)水平55%74%12%KPI目標(biāo)的選擇93確定改善的時機(jī)點〔1〕將2024年的預(yù)算與2024年的實際表現(xiàn)相比較，找出改善的缺口

EXAMPLE舉例94確定改善的時機(jī)點〔2〕Benchmarking標(biāo)桿學(xué)習(xí)WorldClassBenchmarks世界級標(biāo)桿IndustryBenchmarks行業(yè)最正確水平BestPracticesInside公司公司的最正確典范BestPracticesoftheMill本工廠過去的最正確水平SupplierFeedback供貨商的建議InternalEmployeeFeedback內(nèi)部員工回饋Bankable可達(dá)成的Current現(xiàn)況Entitlement最正確狀態(tài)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的方法尤其適合那些無直接財務(wù)收益KPI的目標(biāo)制定95開展改善工程，達(dá)成KPIKPIs依據(jù)底線和目標(biāo)的記錄KPI曲線：用于跟蹤目標(biāo)和實際已采取的行動對行動的顏色評價KPI差距的重要問題解決問題的下一步行動方案96PLMS三大層次之二:方法論〔持續(xù)改善〕CRP總目標(biāo)KPI目標(biāo)KPI差距KPI實際指標(biāo)競賽成果分享持續(xù)不斷改善97以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優(yōu)勢智慧與改善以人為本①挑戰(zhàn)②持續(xù)改善消除浪費③現(xiàn)場現(xiàn)物④標(biāo)準(zhǔn)化⑤過程導(dǎo)向⑥相互尊重⑦團(tuán)隊合作⑧全員參與行動學(xué)習(xí)SDASGACTRKaizenTPMNOSAQ-Tools運行管理煤耗控制燃料內(nèi)控安健環(huán)管理點檢定修技術(shù)管理采購管理市場營銷人才開發(fā)知識管理物資管理融資與稅務(wù)……………………目標(biāo)兩大支柱管理包改善工具包PLMS三大層次之二:方法論〔精益系統(tǒng)〕98工具包之一：電力集團(tuán)的行動學(xué)習(xí)電力集團(tuán)的行動學(xué)習(xí)法作為我們已經(jīng)掌握的非常好的改善工具，同樣納入我們精益管理系統(tǒng)的改善工具包。是一種團(tuán)隊/組織學(xué)習(xí)的方法是把解決企業(yè)現(xiàn)實問題與員工學(xué)習(xí)與成長合二為一的過程既要開展業(yè)務(wù)又要開展人是群策群智〔力〕，激發(fā)員工創(chuàng)造性和積極性的工具是開放的、互動的，共同參與的集成化方法頭腦風(fēng)暴法團(tuán)隊列名法群策群力法其他管理研究方法99行動學(xué)習(xí)的一般過程1.問題選擇2.成立行動學(xué)習(xí)小組3.行動學(xué)習(xí)啟動會4.催化過程，澄清問題并制定解決方案5.執(zhí)行行動學(xué)習(xí)方案6.總結(jié)與評估7.固化與分享行動學(xué)習(xí)的一般過程100技能開發(fā)活動(SDA：SkillDevelopmentActivity)是：為解決問題而成立之活動，運用突破性思考與跨功能團(tuán)隊之建立，以期為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道。通過它可將實際成績和目標(biāo)之間的距離逐步縮短有效的解決之道企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題突破性跨功能團(tuán)隊解決問題工具包之二：SDA101“SDA應(yīng)著重于特定的、跨功能議題；其目標(biāo)必須明確，可量化，并且對公司能有較大的奉獻(xiàn)〞ROESDA：重點著重于各部門間需要緊密的跨功能協(xié)調(diào)之改善活動跨功能

SDA102SDA的收益和標(biāo)桿目標(biāo)每個部門應(yīng)當(dāng)將其標(biāo)桿目標(biāo)分解成具體的、可評量的行動目標(biāo)，并與整個部門績效的財務(wù)收益相關(guān)聯(lián)。部門標(biāo)桿目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的績效缺口*存在的改善時機(jī)領(lǐng)域公司大于15%ROE將1號機(jī)的等效可用系數(shù)提高20%SDA每個指標(biāo)當(dāng)前的績效水平和標(biāo)桿目標(biāo)之間存在的缺口*部門標(biāo)桿目標(biāo) * 營運資本、銷售量、銷售價格、變動本錢、固定本錢和固定資產(chǎn)技能開發(fā)活動(SDA)將煤耗降低到295將庫存減少為一個月。SDASDA時機(jī)領(lǐng)域部門范例SDA：挑戰(zhàn)標(biāo)桿目標(biāo)103改善時機(jī)區(qū)KPI與SDA的關(guān)聯(lián)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善時機(jī)區(qū)，藉以縮小每項KPI之標(biāo)桿目標(biāo)與實際績效間的差距。SDASDASDA工程公司每項績效杠桿之標(biāo)桿目標(biāo)與實績間之差距

其它的KPI單位變動本錢目前售價標(biāo)桿目標(biāo)績效缺口單位售價降低10元單位煤耗提高等效可用系數(shù)降低庫存104

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

啟動會議SDA活動流程圖

登記獲準(zhǔn)成立SDA選擇主題組成團(tuán)隊確認(rèn)問題點初步分析規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)預(yù)估潛在效益團(tuán)隊正式運作同意團(tuán)隊目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點擬定詳細(xì)工作方案、負(fù)責(zé)人與完成時間每月會議檢討進(jìn)度檢討工作方案確認(rèn)新問題點進(jìn)行工作規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以保持成果到達(dá)正面效益向精益辦公室登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過最多2個月2周3-6個月105工具包之三：SGASGA為SmallGroupAction的縮寫，意為小組改善活動。SGA與SDA的區(qū)別：SGA強調(diào)的是部門內(nèi)的小組改善，而SDA強調(diào)的跨部門改善活動SGA的組長一般為工程師級別，而SDA的組長一般為經(jīng)理SGA可以是對KPI進(jìn)行改善，也可以是一般流程進(jìn)行改善SDA一般是對部門級KPI進(jìn)行改善SGA改善的周期短〔一般2個月〕，而SDA改善周期長〔一般6個月〕106SGA的特點SGA一般由工程師級別團(tuán)隊成員組成，主要針對日常工作中的一些流程或細(xì)項KPI進(jìn)行改善。SGA更多的是強調(diào)快速改善并對作業(yè)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。如：——“提升XX類型缺陷完全消除速度〞——“降低露天煤炭的自然損耗〞107SGA的特點由于SGA強調(diào)快速改善，所以需要小組成員經(jīng)常進(jìn)行討論，一般成立SGA后每周都需要進(jìn)行一次討論，為了使改善效率更高，一般需要將活動進(jìn)行記錄。在改善完成后需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以對日常的作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。108工具包之四：CTRCTR為CycleTimeReduction的縮寫，意為總循環(huán)時間縮短。在很多業(yè)務(wù)部門，如采購部、財務(wù)部、維護(hù)部、人力資源部、甚至生產(chǎn)部本身，有很多日常的作業(yè)具有如下的特征：不象日常操作那樣反復(fù)重復(fù)沒有完全固定的步驟但卻有大致的步驟和流程每次完成該業(yè)務(wù)的周期時間差異較大〔如同一零件采購周期有時10天，有時2個月〕涉及到多個部門，周期時間長109對于這樣的業(yè)務(wù)作業(yè)，衡量其作業(yè)價值的一個非常重要的核心指標(biāo)即為：業(yè)務(wù)的周期時間,如下：采購周期時間財務(wù)報表制作周期時間設(shè)備故障響應(yīng)時間常規(guī)工程外委保養(yǎng)的周期時間A級保養(yǎng)的時間煤炭采購周期如何縮短這類業(yè)務(wù)的周期時間，是降低本錢、提升效率的關(guān)鍵所在。CTR是將精益方法運用于業(yè)務(wù)流程的一種價值流改善方法。通過對流程的優(yōu)化與改善，減少流程中的不必要的環(huán)節(jié)〔浪費〕，將大大提升業(yè)務(wù)流程的效率，從而提升企業(yè)的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力。110CTR改善的主要步驟1.繪制當(dāng)前的流程圖AsIs2.繪制理想狀態(tài)圖ShouldBe3.繪制可到達(dá)的狀態(tài)圖CouldBe根據(jù)CouldBe擬訂改善行動并實施。由于CTR是流程改善活動，所以改善的過程管理顯得非常的重要，這將大大決定活動的成果，如頭腦風(fēng)暴法的使用等等。111工具包之五：KaizenKaizen是日語“持續(xù)改善〞的英文，這個單詞本來沒有英文，由于精益生產(chǎn)被全世界的廣泛運用學(xué)習(xí)，現(xiàn)在Kaizen作為持續(xù)改善的代名詞。Kaizen主要強調(diào)改善為：1.全員參與2.著重身邊微小的事物3.每天都改善〔持續(xù)改善〕4.改善盡量為自己工作范圍內(nèi)，可由自己完成，或由自己的部門內(nèi)同事幫助即可完成112審核:王工提案者:張三是否為一次性改善：□是□否，今后維持“改善后〞水平的標(biāo)準(zhǔn)化文件編號：AM-003〔聯(lián)軸器清掃規(guī)定〕批準(zhǔn):王工無FD202404-001編號備品備件維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化對編號為ZFEN003〔軸承〕的備品備件的日常維護(hù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，可大大提升該軸承的使用質(zhì)量。清理干凈改善后聯(lián)軸器沾滿油污改善前工程名稱李四張三實施者提案者經(jīng)濟(jì)價值2024年4月12日改善項目簡介日期KaizenWorkshop改善工程申報表113SDA，SGA，Kaizen的區(qū)別SDASGAKaizen適用范圍適用于改善部門級KPI的差距適用于部門內(nèi)日常作業(yè)改善適用于個人日常工作改善團(tuán)隊成員一般以經(jīng)理為組長一般以工程師為組長一般為個人改善改善周期6個月或更長2個月左右1周左右114工具包之六：TPM以最大限度提高生產(chǎn)效率為目的以“5S活動〞為根底從總經(jīng)理到一線員工的全體成員為主體以相互連接的小組活動形式以設(shè)備及物流為切入點進(jìn)行思考創(chuàng)造整合有機(jī)的生產(chǎn)體系零不良零故障零災(zāi)害ZeroLossTPM：TotalProductiveMaintenance——全員參與的生產(chǎn)保全115工具包之七：NOSANOSA是國際職業(yè)平安協(xié)會(NationalOccupationalSafetyAssociation〕簡稱。NOSA“平安五星〞管理系統(tǒng)開展至今已形成一個集平安、環(huán)保、健康于一體的管理體系。NOSA平安五星管理體系的著眼點，一是為企業(yè)進(jìn)一步開展、引導(dǎo)、衡量和考核安健環(huán)績效提供了一個框架；二是把“方案、組織、引導(dǎo)、控制、溝通〞等五大功能和活動進(jìn)行了整合。NOSA體系由72元素，1200多條細(xì)那么組成，包括五大局部：樓宇和管理(含10個元素，占320分)機(jī)械、電氣和個人平安防護(hù)(含23個元素，占600分)消防及防火(含9個元素，占220分)意外事故的記錄及調(diào)查(含7個元素，占160分)平安管理(含24個元素，占700分)發(fā)電企業(yè)建立和推行NOSA體系，以預(yù)防、減少和防止事故的發(fā)生。通過NOSA管理體系，可以充分辨識危險源，正確評價和確定風(fēng)險，指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)平安管理，保證企業(yè)長效平安。116工具包之八：QC七大手法的歷史Q-Tools主要指由日本創(chuàng)造的QC七大手法現(xiàn)代化的管理，是以事實與數(shù)據(jù)為根底的管理，信息系統(tǒng)的開展，更是推動了人類對數(shù)據(jù)的認(rèn)知和使用。由于日常工作中存在大量的數(shù)據(jù)，如何對這些數(shù)據(jù)加以有效的利用和分析，并快速找到改善的時機(jī)，使每一個員工的根本技能。復(fù)雜的分析工具由于各種原因，存在很大的局限性。70年代，日本改善專家在統(tǒng)計技術(shù)的根底上進(jìn)行總結(jié)，創(chuàng)造了簡單而實用的QC七大手法。QC七大手法不僅僅實用于公司高層領(lǐng)導(dǎo)，還可輕松教會一般員工。正因如此，QC七大手法在日本得到了大力的推廣和廣泛的應(yīng)用。117■ＱＣ七手法〔Ｑ７〕是通常被稱作QC的七手法，對主要利用統(tǒng)計進(jìn)行的數(shù)值信息的分類整理很有效。●[柏拉圖]按現(xiàn)象多少的順序排列工程，觀察居于高位的工程之比重(針對重點)●[特性主因圖]將影響特性(結(jié)果)的主要原因系統(tǒng)地、詳細(xì)地列出，尋找可疑的原因●[柱狀圖/直方圖]

根據(jù)數(shù)據(jù)的誤差狀況，分析與規(guī)格范圍的差距或工程能力等●[散布圖]以主因與結(jié)果對等的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)出奉獻(xiàn)度或影響度，用于因果關(guān)系的解析?！馵層別法]以時間或空間等有意義的類別來對數(shù)據(jù)進(jìn)行區(qū)分以找出誤差●[檢查表]

將分類后的數(shù)據(jù)進(jìn)行打分等,以便在檢驗行動等時使用●[圖表][管理圖]

通常使用帶狀圖或折線圖。大都表現(xiàn)結(jié)果。100%Ｙ軸(結(jié)果)(ｅｘ件數(shù)?數(shù)量等)X軸(項目)ADCBE70%Ｙ軸(結(jié)果)X軸(主因)Ｙ軸(件數(shù))X軸(實際測量值)誤差幅度(規(guī)格范圍)人OO是誤差機(jī)械材料(結(jié)果)方法/////A////B////////C◆◆◆◆◆◆A○○○○○B(yǎng)☆☆☆C個數(shù)(折線圖)Ｙ軸(結(jié)果)X軸→(時間)<其他圖表的種類>●柱狀圖●圓形圖●甘特圖●雷達(dá)圖由于高位的2～3個工程已占據(jù)了近70%的工程份量，故必須表示出這些工程的累計比率〔%〕(帶狀圖)118PLMS三大層次之三-組織戰(zhàn)有了明確的企圖心，也確定了適宜的方法，接下來需要確定以誰？組成什么樣的團(tuán)隊去到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)，這就是組織戰(zhàn)。從推進(jìn)精益管理的歷史和經(jīng)驗來看，任何一加企業(yè)，想要獲得管理的精益化，都需要設(shè)置適宜的組織來推進(jìn)日常工作，在企業(yè)各個職能部門中，尤其以精益推進(jìn)部為突出。因此，在以PLMS為管理系統(tǒng)的推動下，控股公司和各分〔工程〕公司需要建立自己的精益組織，組成需要有專職成員。119電力集團(tuán)控股有限公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會精益管理工作辦公室電力集團(tuán)精益管理組織架構(gòu)120組織角色角色職責(zé)精益委員長調(diào)動公司所有資源對公司未來發(fā)展與精益管理進(jìn)行支持，以推進(jìn)KPI的達(dá)成與人才的培養(yǎng)；負(fù)責(zé)分（項目）公司整體精益管理的監(jiān)督，管理精益項目的執(zhí)行情況及所需資源的調(diào)配；負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部精益項目進(jìn)行例行跟蹤管理；精益執(zhí)行長負(fù)責(zé)推動公司精益管理；負(fù)責(zé)對公司整體精益管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，包括：目標(biāo)設(shè)計、精益管理流程建立、精益改善項目管理、精益人才培養(yǎng)；負(fù)責(zé)對公司精益管理進(jìn)行內(nèi)部評估與提出持續(xù)改進(jìn)方案；負(fù)責(zé)與總部進(jìn)行精益管理的溝通與對接，包括定期溝通與非定期的溝通；負(fù)責(zé)召開公司內(nèi)部精益改善發(fā)表大會，并推薦優(yōu)秀改善項目參與集團(tuán)競賽；部門精益負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門相關(guān)精益活動的推進(jìn)，并親自參與本部門相關(guān)的精益改善活動，以提高部門效率與降低部門運營成本；對本部門精益活動提供資源支持；對部提升本部門員工精益管理水平；內(nèi)部精益專家作為公司內(nèi)部精益專家，配合執(zhí)行長推動公司內(nèi)精益管理，以提升公司業(yè)績，降低運營成本，培養(yǎng)精益人才；配合執(zhí)行長對公司精益管理進(jìn)行年度的規(guī)劃與設(shè)計；作為公司重點項目的改善組長，親自帶領(lǐng)執(zhí)行精益改善項目；121目的：使PLMS活動能夠在整個集團(tuán)得到順利開展、推廣，發(fā)揮PLMS對公司管理的最大效能。PLMS會議一共分為四大類:1.PLMS目標(biāo)及KPI設(shè)定啟動會議2.PLMS月會3.PLMS改善發(fā)表大會〔一年工程公司兩次，控股公司兩次〕4.PLMS管理評審會PLMS會議制度122PLMS月會1.原那么上各工程公司應(yīng)先規(guī)劃在月會中要檢討哪些重要KPI？各KPI的負(fù)責(zé)人是誰?2.各KPI設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)以能夠支持公司總目標(biāo)ROE的達(dá)成為準(zhǔn)。3.KPI達(dá)成狀況追蹤的顏色分類原那么：1)綠色：當(dāng)月達(dá)成100%及以上2)黃色：當(dāng)月達(dá)成95%〔含〕－100%〔不含〕3)紅色：當(dāng)月達(dá)成低于95%4.未達(dá)成KPI的管理：針對連續(xù)三個月未達(dá)標(biāo)的KPI，要討論成立工程做專題解決；123KPI達(dá)成狀況追蹤的顏色分類PLMSKPI系統(tǒng)評估的顏色編碼黃色:KPI目標(biāo)達(dá)成95%以上綠色:KPI目標(biāo)完全達(dá)成PLMS月會PLMS月度報告顏色管理紅色:KPI目標(biāo)達(dá)成率不到95%或基準(zhǔn)值124PLMS五大核心PLMS五核心主要內(nèi)容PLMS評審標(biāo)準(zhǔn)比貢獻(xiàn)項目公司以KPI的達(dá)成率進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的比賽，每月均排名KPI綜合達(dá)成率學(xué)經(jīng)驗各自項目公司自己開展學(xué)習(xí)先進(jìn)管理和技術(shù)，并向兄弟公司學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗的結(jié)果學(xué)習(xí)次數(shù)與內(nèi)容產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)與管理效益?zhèn)鳂?biāo)準(zhǔn)對PLMS、先進(jìn)經(jīng)驗和技術(shù)的執(zhí)行與教育培訓(xùn)的結(jié)果對PLMS，先進(jìn)方法的培訓(xùn)教育次數(shù)，執(zhí)行情況幫后進(jìn)幫助兄弟公司的情況對兄弟公司的培訓(xùn)人次舉辦交流會次數(shù)帶成績將自己好的經(jīng)驗與兄弟公司分享，公司配對，需要帶改善項目，對改善的結(jié)果負(fù)責(zé)帶領(lǐng)兄弟公司SDA、SGA數(shù)量經(jīng)濟(jì)125分〔工程〕公司PLMS的日常推進(jìn)活動年度：每年一次的年度KPI檢討根據(jù)KPI展開方針管理，確定SDA活動〔一般在每年10—12月完成〕一年兩次精益改善發(fā)表會，優(yōu)秀精益工程參加控股公司的發(fā)表會月度：對SDA活動進(jìn)行月度跟蹤管理月度KPI、SDA、Kaizen檢討會月度管理評審：由分〔工程〕公司的各級領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場管理的評審〔內(nèi)容需由內(nèi)部專家研討確定〕。126縣供電公司供電可靠性精益化管理案例以用戶平均停電時間為精益化管理目標(biāo)以停電原因分析作為精益化管理根底分事前、事中、事后三個階段對故障停電和方案停電分別實施精益化管理127比照結(jié)果顯示：該供電局的指標(biāo)值大大高于國內(nèi)標(biāo)桿值及自我提升目標(biāo)值，有很大的提升空間該指標(biāo)為供電可靠性的支撐性指標(biāo)，直接影響客戶的滿意度。第一分位數(shù)第二分位數(shù)第三分位數(shù)2.554.3855.488優(yōu)秀落后國內(nèi)電力行業(yè)數(shù)據(jù)庫（小時/戶）用戶平均停電時間128對所有停電情況匯總129對停電情況歸類分析Ⅰ預(yù)安排停電檢修停電10〔20、6〕kv配電網(wǎng)設(shè)施方案檢修工程停電用戶停電限電調(diào)電方案檢修臨時檢修業(yè)擴(kuò)工程施工市政工程建設(shè)施工用戶方案申請用戶臨時申請系統(tǒng)電源缺乏限電10〔20、6〕kv母線系統(tǒng)設(shè)施方案檢修10〔20、6〕kv配電網(wǎng)設(shè)施臨時檢修10〔20、6〕kv饋線系統(tǒng)設(shè)施臨時檢修10〔20、6〕kv配電網(wǎng)設(shè)施方案施工35kv設(shè)施方案施工110kv設(shè)施方案施工220kv及以上電壓等級設(shè)施方案施工110kv設(shè)施方案檢修外部電網(wǎng)建設(shè)施工145.559.28321.716230.9173.4831010.583725.317327.43389.849.483466.653.8671.78317.921.884停電時間130對停電情況歸類分析Ⅱ故障停電系統(tǒng)內(nèi)部原因系統(tǒng)外部原因10kv配電網(wǎng)設(shè)施10kv及以上輸變電設(shè)施10（20、6）kv母線系統(tǒng)故障35kv設(shè)施故障110kv設(shè)施故障外部電網(wǎng)設(shè)施故障低壓設(shè)施故障產(chǎn)品質(zhì)量原因設(shè)備老化運行管理不當(dāng)用戶影響外力因素自然因素自然災(zāi)害低壓作業(yè)影響施工、安裝原因責(zé)任原因不清交通車輛破壞盜竊異物短路外部施工影響其它外力因素雷害大風(fēng)大雨其它氣候因素116.6846.256.63342.96722.81.883123.610.2678.5833.93347.726.155.13390.21750.5524.483227.97.82.16741.966停電時間601.117131分析兩類停電情況所占停電次數(shù)和停電時間比41%59%45%55%停電時間比停電次數(shù)比故障停電：525次預(yù)安排停電：372次故障停電：1968.773小時預(yù)安排停電：2432.649小時故障停電預(yù)安排停電132供電可靠性精益化管理分析思路計劃停電故障停電相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域事中事前事后形成閉環(huán)管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門對應(yīng)措施133根據(jù)分析思路，對停電原因再次分類檢修停電

410.949小時9.34%工程停電1976.266小時44.90%用戶方案5.65小時0.13%限電、調(diào)電39.784小時0.90%系統(tǒng)內(nèi)部

391.33小時8.89%用戶影響601.117小時18.66%系統(tǒng)外部976.296小時22.18%134將停電原因落到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)運維領(lǐng)域規(guī)劃建設(shè)領(lǐng)域營銷效勞領(lǐng)域營銷效勞領(lǐng)域電力調(diào)度控制中心生產(chǎn)運維領(lǐng)域檢修停電系統(tǒng)內(nèi)部原因工程停電用戶影響用戶方案停電限電、調(diào)電系統(tǒng)外部原因ⅠⅡⅢⅣⅤ生產(chǎn)運維領(lǐng)域135分析改善空間方案停電方案上報不及時、不準(zhǔn)確緊急缺陷處理巡視不到位只解決故障表象，未深究根源作業(yè)技術(shù)水平低工程、設(shè)備安裝驗收不到位物資采購質(zhì)量差設(shè)備老化業(yè)擴(kuò)工程電網(wǎng)建設(shè)用電知識宣傳、用電檢查不到位用戶方案限電、調(diào)電防外力警示措施不夠抵御自然災(zāi)害的能力不夠因素改善空間改善空間較大——通過管理手段可以快速改善的改善空間有限——非內(nèi)部可控，短期內(nèi)改善有限改善空間較大41%改善空間一般——通過管理和技術(shù)手段相結(jié)合逐步改善的改善空間一般12%改善空間有限47%其中10〔20、6〕kv配電網(wǎng)設(shè)施方案施工占51%136事前重點預(yù)控，做細(xì)防控措施建議措施縮短巡視周期，增加巡視頻率，以便盡早發(fā)現(xiàn)隱患、及時消缺，防止事故擴(kuò)大化；做好每次巡視記錄，加強對負(fù)荷重、故障率高的設(shè)備和線路的巡視和維護(hù)力度，開展特巡、夜巡，減少事故隱患，消除事故萌芽，確保配電設(shè)備、輸電線路的正常運行；建立設(shè)備巡視維護(hù)管理制度和考核制度，制定、落實設(shè)施巡視維護(hù)責(zé)任單位、責(zé)任人，保證全局每條線路每一條都有線長責(zé)任人，確保設(shè)備的巡查到位；制定領(lǐng)導(dǎo)巡線日制度，規(guī)定每月有局領(lǐng)導(dǎo)、所長帶隊巡線，引導(dǎo)并強化各運行班組巡線工作；推廣配網(wǎng)自動化，故障隔離、自動切換等現(xiàn)狀分析①針對于巡視不到位因素制定相應(yīng)的建議措施建議措施供電局主要采用人工巡維的方式來巡視對中壓配電網(wǎng)的設(shè)備情況；巡視人員目前巡維架空線路主要依靠感官、望遠(yuǎn)鏡、紅外測溫儀、熱成像測溫儀；巡視電纜線路依據(jù)感官、紅外測溫儀等進(jìn)行檢測；無綜合性在線監(jiān)測系統(tǒng)，不能對巡視人員的巡視工作進(jìn)行有效監(jiān)督；巡視人員配置缺乏，配網(wǎng)運行班尚未成立。137事前重點預(yù)控，做細(xì)防控措施對施工現(xiàn)場，主動并提前介入，將標(biāo)有“地下電纜、高壓危險〞警示標(biāo)示牌安插在施工范圍內(nèi)的沿線電纜上，預(yù)防開挖施工損害線路對路邊桿塔設(shè)置必要的警示標(biāo)志，制作桿塔防撞標(biāo)志在臨近交叉路口及主要街道等的電桿上，噴涂反光漆，在拉線上掛反光標(biāo)志對影響交通的電桿盡快移設(shè)，防止被車撞斷例如例如通過群防全治、人防技防相結(jié)合的方法，降低外力破壞影響對線路設(shè)備加裝防盜裝置，如變壓器防盜鎖、防盜螺帽等建議措施②針對于防外力警示標(biāo)識不夠制定相應(yīng)的建議措施事前事中事后故障停電138事前重點預(yù)控，做細(xì)防控措施建議措施引入供給商評價機(jī)制，建立供給商分級分類管理機(jī)制，及時剔除不合格供給商加強入庫物資以及直發(fā)現(xiàn)場設(shè)備驗收工作，驗收工作需由生技部以及工程部相關(guān)技術(shù)人員配合，并將驗收工作納入績效考核物資管理領(lǐng)域做好設(shè)備根底資料管理工作，對于資料遺失情況納入考核現(xiàn)狀分析建議措施③針對于產(chǎn)品質(zhì)量原因制定相應(yīng)的建議措施招標(biāo)流程采購的設(shè)備由物資供給中心負(fù)責(zé)采購及驗收，缺少相關(guān)部門參與技術(shù)把控設(shè)備根底資料缺乏管理，并且以往采用的設(shè)備較為單一；