海爾企業(yè)的OEC管理概述

的OEC管理請保持手機處于振動或關閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)分享與交流！遵守時間是我們的美德一個培訓，全情投入！2第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸3OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every〔one，day，thing〕每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：總賬不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核OEC的定義4將一件簡單的事做對很容易，但將這件事成千上萬遍做對不做錯，就是不簡單5日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變〞的市場競爭中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有所提高，明天的目標應該比今天的目標高。OEC的目的617小時將海外經(jīng)理人的建議變成樣機美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會〞上，邁克突發(fā)奇想，能否設計一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當時的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在會議結束的答謝宴會上，當這些樣機披著紅綢出現(xiàn)在會場上時，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時間熱烈的掌聲。這款冷柜當場以邁克的名字命名.17個小時將一種想法變成一種看得見摸得著的產(chǎn)品？有誰能夠想象？海爾人就是靠這種速決速勝的作風創(chuàng)造了把不可能變成可能的奇跡，在信息化高速開展的今天，沒有速度就沒有一切。案例7第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸8斜坡球體論企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力〔目標的提升〕，使其不斷向上開展；還要有止動力〔根底管理〕，防止下滑。日事日畢解決基礎管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動力是基礎管理上升力是創(chuàng)新∑F阻∑F提升∑F止動來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２爭做先進的激勵力：Ｆ動３來自個人自身努力的自動力：Ｆ動優(yōu)秀員工Ａ：個人成才的加速度∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個人的惰性∑Ｆ動－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２9OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！OEC在管理上的深層含義有三：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一項笨功夫，必須反復抓、抓反復，才能不下滑、上檔次。管理是動態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標、內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看〞，一切服從于效果。斜坡球體論－－OEC的源頭10第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸11可以概括為“一二三、三六九〞OEC的具體含義一個核心：根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高工作目標兩個根本工作方法三個根本原那么三個體系六個典型管理法九個要素12OEC的兩個根本工作方法日清工作法區(qū)域管理法〔定置管理法〕A當日工作當日清B班中控制班后清C員工自清為主，組織清理為輔13日清工作法日清的要點日清工程緊緊圍繞既定目標展開通過與目標的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點帶面〞，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題〞發(fā)現(xiàn)問題后，要堅持“三不放過〞的原那么日清的程序是自下而上的報審14OEC—區(qū)域管理工作法整理〔SEIRI〕：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下?！捕ㄖ谩痴D〔SEITON〕：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標識，保證使用方便。〔明了的看版系統(tǒng)〕清掃〔SEISO〕：清掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對過程要有具體明確的頻次及標準要求〔如每天清理設備2次，12點和14點各一次〕?！矃^(qū)域責任到人〕清潔〔SEIKETSU〕：清掃的必然結果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等?！部己斯膭畹饺恕乘仞B(yǎng)〔SHITSUKE〕：每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔工作?！踩涨逑到y(tǒng)〕平安〔SAFETY〕：人、機、料、法、環(huán)均處平安狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切平安事故隱患的機制?！灿行У谋Ｕ舷到y(tǒng)〕1516|12/28/2023

你們選哪種？×√

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你們選哪種？×√

17怎樣養(yǎng)成好習慣？知識做什么？為何做？技能怎么做？意愿想要做習慣186S對平安有保障6S是標準化的推動者6S可形成滿意的工作環(huán)境6S是最正確推銷員6S是節(jié)約專家6S6S的五大效益清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，能提高企業(yè)的知名度和形象，顧客也有信心下訂單；還會吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作?？山档秃芏嗖槐匾牟牧弦约肮ぞ叩睦速M；可降低訂購時間，節(jié)省很多珍貴的時間；還可節(jié)省工作場所。全體員工遵守作業(yè)標準，不易發(fā)生工作傷害；危險點有預防措施和警告標識；6S活動強調(diào)危險預知訓練及應急響應訓練，平安得以保障。6S強調(diào)作業(yè)標準的重要性，員工能遵守作業(yè)標準，效勞質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運用與標準化，能防止問題的發(fā)生。明朗的工作環(huán)境，可使工作時心情愉快，員工有被尊重的感覺；經(jīng)由6S活動，員工的意識慢慢改變，有助于工作的推展；員工歸屬感增強，人與人之間、主管和部屬之間均有良好的互動關系；全員參與的6S活動，能塑造出良性的企業(yè)文化。整理整頓清掃SeiriSeitonSeiso清潔素養(yǎng)平安SeiketsuShitsukeSafety19閉環(huán)的原那么歸零化管理OEC的三個根本原那么不斷優(yōu)化的原那么比較分析的原那么PDCA、FDAR與6西格瑪方法論DMAIC縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向：與同行業(yè)水平、國際先進水平比較木桶理論:企業(yè)、部門或個人的水平，取決于其最短板，就像木桶能盛多少水，取決于其最短板，只有不斷提高最短板，才能提高其整體水平。也就是要根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。20A—ACTION行動P—PLAN方案D—DO實施C—CHECK檢查閉環(huán)原那么的推進思路--PDCA21R-SBUF-SBU市場、用戶D-SBUA-SBU歸零增值F:(F-FIND&FEEDBACK)問題反響;D:(D-DEPLOYMENT):問題分配;A:(A-ACCEPT&ACTION)問題接收與處理R:(R-REVIEW&REPORT)問題歸零閉環(huán)原那么的推進思路--FDAR22閉環(huán)原那么的推進思路--DMAIC

6西格瑪方法論---DMAIC23目標體系OEC的三個構成體系鼓勵機制即時鼓勵〔所有的鼓勵均是結合目標進行考核，考核的目的是實現(xiàn)目標〕三公原那么日清體系日清－周評－月考核關鍵是復審－市場確認效果指標具體，可以量化責任到人管理不漏項階段性評審及調(diào)整24Specific

Time-limitedRealisticAchievableMeasurable

SMART-定義出需要做什么

-經(jīng)理的期望和員工的期望保持一致

-績效回憶的依據(jù)

-工作調(diào)整和學習提供依據(jù)

-個人滿意和贊譽提供根底目標設定目標體系具體的可衡量的可實現(xiàn)的現(xiàn)實性的有時限的25日清的原那么日事日畢，日清日高。當天的工作當天必須完成，當天進行清理，總結經(jīng)驗和教訓，并將好的做法繼續(xù)發(fā)揚，且要求第二天的目標要比第一天有所提高。如果每天提高1％，那么70天之后的目標值就可以提高一倍。要求我們必須有不斷提高的思想貫穿其中，才能做到持續(xù)提高和上升。日清的方法當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主，組織清理為輔。當天的工作當天必須進行日清，而且不是在班后來控制，應該通過過程的控制來保證效果；日清是員工自己清理為主，但必須有上一級主管的復審，否那么日清結果會流于形式，而不能保證效果。日清體系26個人必須天天日清的三個方面：

目標是否達到，差距在哪里？為什么會出現(xiàn)差距，問題在哪里？如何糾偏及彌補，路徑在哪里？日清體系27鼓勵機制日清考核、周考評、月度考評等均屬于即時鼓勵。所有的鼓勵以即時鼓勵為主，只有即時鼓勵，才能調(diào)發(fā)開工的工作積極性和保證工作效果。所有的鼓勵均必須堅持公開、公平、公正的原那么。如果不能堅持三公的原那么，勢必影響員工的工作情緒和效果。即時鼓勵：三公原那么：28員工名字命名的創(chuàng)造鼓勵為了鼓勵員工像源頭活水一樣，不斷為集團奉獻自己的聰明才智，對于員工提出的小改小革，專門給予以員工的名字命名的精神鼓勵，如冰箱的“李濤鉸鏈工裝〞、“福東擱架〞、“希翔支撐架〞等，空調(diào)的“胡偉儀表參數(shù)顏色標識法〞、“海林報警器〞、“紅福上電工裝〞等，洗衣機的“石琳焊槍〞、“議霞精細化套裝〞、“橋興檢測尺〞等等，都是以員工的名字命名的，而且做成看板，掛在員工的崗位上，讓所有員工以及外來參觀的客人都知道該項創(chuàng)造是哪位員工創(chuàng)造的。同時，為了更好的鼓勵員工，還將物資鼓勵與精神鼓勵相結合，根據(jù)創(chuàng)造創(chuàng)造所產(chǎn)生的奉獻的大小，給予不同等級的榮譽證書和獎金。鼓勵方法：鼓勵機制29李宏偉“我創(chuàng)新，為媽媽贏得來青島旅游的榮譽！〞李宏偉是冷柜事業(yè)部的一名員工，2024年，李宏偉的李宏偉的創(chuàng)新有了20多項；連續(xù)3個月來，他在事業(yè)部的所有專員中一直排名第一！按照冷柜事業(yè)部的鼓勵機制：“連續(xù)3個月在專員中排名第一，家屬可以到青島免費旅游。〞也正因為如此，他為媽媽贏得了來青島旅游的榮譽！鼓勵機制30日清體系鼓勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標體系三個體系之間的關系31OEC管理就是在聚焦目標、稽查過程OEC管理法由三個體系：目標體系、日清體系、鼓勵體系構成，系統(tǒng)地對“每人、每天、每件事〞進行全方位的優(yōu)化和控制?！澳繕梭w系〞的作用是聚焦目標；“日清體系〞的作用是稽查過程；“鼓勵體系〞的作用是優(yōu)化和提升目標。所以說，把OEC管理法真正領悟透徹了、執(zhí)行到位了，就能有效聚焦目標、稽查過程，最終消滅頑癥。32崗位實行動態(tài)、輪崗管理法OEC的六個管理方法全員鼓勵工作法三工轉(zhuǎn)換、升遷、創(chuàng)造鼓勵等經(jīng)營決策工作法職能部門工作法分廠管理工作法設置為生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、車間、現(xiàn)場等班組管理工作法班組實行分級、動態(tài)管理法崗位管理工作法33“我只不過在崗位上做了應該做的，沒想到企業(yè)給了我這么大的鼓勵！我還要用自己的行動在崗位上創(chuàng)造更多的感動！〞命名工作法——石琳焊槍石琳是洗衣機一號線面板班的員工，干焊接工序后，石琳發(fā)現(xiàn)焊槍的芯子很容易壞，而且是進口的焊槍，不能單獨換芯子，為了幫企業(yè)節(jié)省本錢，石琳發(fā)動丈夫一塊尋找適宜的國產(chǎn)芯子，在經(jīng)過改造焊槍的內(nèi)部結構，最終實現(xiàn)了使焊槍可靈活更換芯子的設想，一個國產(chǎn)芯子只用3.5元，而一把焊槍卻要一千多元！后來就把這種焊槍叫做“石琳焊槍〞34What：何項工作發(fā)生了何問題OEC管理的九個要素〔5W3H1S〕Safety：有無平安保障及可靠性保障Howmuchcost：造成多大損失Howmuch：同類問題發(fā)生有多少How：如何解決Why：發(fā)生問題的原因Who：問題的責任人When：問題發(fā)生的時間Where：問題發(fā)生的地點35

OEC的思路和精髓用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氣氛盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏36

OEC給企業(yè)帶來了什么？提高管理的精細化程度提高流程控制能力完善企業(yè)鼓勵機制培育高素質(zhì)員工隊伍37第一章OEC的定義第二章OEC的思想根底第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸38OEC管理法的工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗39OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點路線：用互動的方式來解決〔1〕“老方法〞的問題〔否認自我〕〔2〕“老人〞的問題〔上有政策下有對策〕〔3〕已成功的案例分析〔4〕可借的力及可借的方法〔借力〕〔5〕整合的路線方案試點:〔1〕還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行〔2〕要搭建起預防的平臺及操作流程現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原那么排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責任人〔到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀〕40OEC管理法的工作思路—解決問題三步法過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)的擴大，緊急措施必須果斷有效。41OEC管理法的工作思路—沒有任何借口常用“借口〞◆我已經(jīng)給部下安排了；◆我現(xiàn)在非常忙，無時間去管這事；◆這個問題部下已經(jīng)向我匯報了；◆這個問題是×××負責，我不清楚；