成本費用控制措施管理

本錢費用控制編制：張玉梅日期：2024年11月9日Ourdirectionwillbe..成本是資源轉(zhuǎn)化的量度成本是可對象化的費用成本不會帶來所有者權(quán)益的減少圖1-1本錢的特征一、工廠本錢根據(jù)?企業(yè)會計制度?的規(guī)定，工廠本錢主要是指工廠為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種消耗。其主要特征如圖1-1所示。一、本錢費用的構(gòu)成直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、構(gòu)成產(chǎn)品實體的原料及主要材料、外購半成品、有助于產(chǎn)品形成的輔助材料以及其他直接材料。參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資總額和規(guī)定的比例計算提取的職工福利費、社保費。包括車間員工的計件、計時工資，福利費用，社會保險。為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所發(fā)生的各項費用。包括固定制造費用和變動制造費用生產(chǎn)本錢：企業(yè)在一定時期為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各項支出，如生產(chǎn)產(chǎn)品而消耗的材料本錢、生產(chǎn)工人的人工本錢，以及車間為組織產(chǎn)品生產(chǎn)而直接發(fā)生的制造費用3二、工廠費用及費用構(gòu)成根據(jù)?企業(yè)會計制度?的規(guī)定，工廠費用是指工廠在生產(chǎn)銷售及日常運營活動中發(fā)生的、會導致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流出。從費用發(fā)生部門的職能來看，工廠費用主要由八大局部構(gòu)成。具體內(nèi)容如圖1-3所示。5.安全生產(chǎn)成本費用工廠費用6.物流成本費用7.日常管理費用8.人事管理費用1.采購成本費用2.研發(fā)技術(shù)費用3.設備管理費用4.質(zhì)量管理成本費用圖1-3工廠費用構(gòu)成生產(chǎn)物料成本構(gòu)成明細生產(chǎn)物料成本是指工廠在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中所消耗的、用于產(chǎn)品生產(chǎn)的物料，如原材料、包裝物等耗費的成本。12345生產(chǎn)物料成本構(gòu)成原材料成本指工廠為生產(chǎn)產(chǎn)品而耗用的、從外部購入的原料及主要材料其他生產(chǎn)用物料成本指為生產(chǎn)產(chǎn)品而耗用的其他直接或輔助材料外購半成品成本指工廠為生產(chǎn)產(chǎn)品而耗用的從外部購入的各種半成品輔助材料成本指在生產(chǎn)過程中起輔助作用但不構(gòu)成產(chǎn)品主要實體的消耗性材料包裝物料成本指用于包裝工廠產(chǎn)品的各種包裝容器，如桶、箱、瓶、壇、筐、袋等二、生產(chǎn)物料本錢三、采購本錢費用訂購本錢—工廠為了完成某次采購而開展各種活動的費用采購驗收費用請購手續(xù)費用采購詢議價費用采購入庫費用其他訂購成本指因請購活動而發(fā)生的人工費、辦公費，以及存貨檢查，請購審查等活動發(fā)生的費用指因供應商調(diào)查、詢價、比價、談判等活動而發(fā)生的通信費、辦公用品費、人工費等指采購人員參與驗收而發(fā)生的人工費、差旅費、通信費等，檢驗儀器、計量器具等產(chǎn)生的費用，采購結(jié)算發(fā)生的費用等指入庫前的整理挑選費，包括挑選整理過程中發(fā)生的工費支出和必要的損耗損失指發(fā)生在訂購階段的其他費用，如結(jié)算采購款項發(fā)生的費用8采購降本錢策略---工廠為了能夠進一步降低采購本錢，有必要在采購方式上進行創(chuàng)新，并將這些方式作為降低采購本錢的策略來運用。采用的采購本錢降低策略如下工廠通過組織建立或加入采購聯(lián)盟擴大采購批量，在采購價格上獲得優(yōu)勢，以充分利用規(guī)模采購的成本優(yōu)勢和談判實力1、聯(lián)合采購策略工廠因采購量小，將采購業(yè)務外包給采購能力強的中間商或其他采購機構(gòu)，以獲取批量采購的價格優(yōu)勢和談判實務2、采購外包策略工廠只在生產(chǎn)需要的時候，按需要的數(shù)量、質(zhì)量采購所需的物料，以實現(xiàn)零庫存成本的目標3、及時采購策略工廠將采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行，以有效避免采購組織和人員的腐敗，達到降低采購成本的目的4、陽光采購策略工廠為能采購到質(zhì)優(yōu)價廉、有特色的物料，或為滿足地域化的需求所采取的一種策略，其目的主要通過尋求比較優(yōu)勢使總擁有成本最低5、全球采購策略又稱電子商務采購，即利用電子商務的形式開展采購活動，其優(yōu)勢有三：業(yè)務流程合理化，采購業(yè)務透明化，采購成本及相關(guān)管理成本低6、網(wǎng)上采購策略在買方市場中，工廠可根據(jù)物料價格波動情況制定采購策略：若價格波動大，可采取多次、少量的采購；若價格相對穩(wěn)定，可貨比三家，擇優(yōu)采購7、買方市場采購策略根據(jù)季節(jié)特點，采取旺季少購、淡季多購，利用季節(jié)差價控制采購成本與供應商結(jié)為緊密的合作伙伴關(guān)系，定立長期采購合同，以獲得價格優(yōu)惠8、賣方市場采購策略若采購作業(yè)具長期性、持續(xù)性、隨機性的特點，工廠因?qū)r格波動特別敏感、產(chǎn)品上市壽命短暫等原因，不愿與供應商維持密切合作關(guān)系，使得采購人員不得不隨時尋找價格更低的供應商9、杠桿采購策略控制采購本錢是采購工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，方法有很多種。通用電氣公司〔GE〕前CEO杰克韋爾奇說過：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！〞新物料代替競爭招標牽制供給商運輸、效勞、付款方式條件捆綁縮短采購周期廢料及時處理、寄售方式、減少采購批量、備庫〔防止缺料〕采購本錢控制制度方案采購本錢控制方法研發(fā)設計費---工廠在開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)、設計、試制等過程中發(fā)生的相關(guān)費用。圖1-13研發(fā)設計費構(gòu)成明細圖四、研發(fā)技術(shù)費用構(gòu)成研發(fā)項目的調(diào)研費外委試驗費研發(fā)的圖書資料費知識產(chǎn)權(quán)的申請費、注冊費、代理費等研發(fā)人員的工資、獎金、福利等研發(fā)人員的差旅費研發(fā)直接消耗的材料與燃料動力費原材料與半成品的試驗費研發(fā)工具費，包括購置費、折舊費等為研發(fā)目的所支付的專家咨詢費對外技術(shù)合作費新產(chǎn)品或新技術(shù)的鑒定費、評審費、驗收費等研發(fā)項目失敗損失工藝技術(shù)費---工廠在開展工藝技術(shù)應用、技術(shù)改造、技術(shù)引進等活動中發(fā)生的相關(guān)費用。技術(shù)改造費用技術(shù)引進費用工裝模具費用工藝技術(shù)人員的工資獎金福利等企業(yè)為開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用，可以在計算企業(yè)所得稅應納稅所得額時加計扣除。具體為：計入當期損益未形成無形資產(chǎn)的，允許再按其當年研發(fā)費用實際發(fā)生額的50%，直接抵扣當年的應納稅所得額；形成無形資產(chǎn)的，按照該無形資產(chǎn)本錢的150%在稅前攤銷。除另有規(guī)定外，攤銷年限不得低于10年。研發(fā)加計扣除符合條件的高新技術(shù)企業(yè)，減按15％的稅率征收企業(yè)所得稅。高新技術(shù)企業(yè)條件中，研究開發(fā)費用占銷售收入的比例應到達規(guī)定要求.(1)認定時:近三個會計年度(企業(yè)注冊成立時間缺乏三年的，按實際經(jīng)營年限計算)的研究開發(fā)費用總額占銷售收入總額的比例符合如下要求：1、最近一年銷售收入小于5,000萬元的企業(yè)，比例不低于6%；2、最近一年銷售收入在5,000萬元至20,000萬元的企業(yè)，比例不低于4%；3、最近一年銷售收入在20,000萬元以上的企業(yè)，比例不低于3%。(2)優(yōu)惠年度:當年度研發(fā)費支出滿足上述比例。(3)復核時:采用企業(yè)自認定前三個會計年度〔企業(yè)實際經(jīng)營不滿三年的，按實際經(jīng)營時間〕至爭議發(fā)生之日的研究開發(fā)費用總額與同期銷售收入總額之比是否符合?認定方法?。高新技術(shù)企業(yè)設備管理—指工廠以生產(chǎn)經(jīng)營的目的為依據(jù)，綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟和管理方法，使設備壽命周期內(nèi)的費用/效益比〔即費效比〕到達最正確的程度，即設備資產(chǎn)綜合效益最大化。設備壽命周期：設備從開始投入使用時起，一直到因設備功能完全喪失而最終退出使用的總的時間長度。設備的研究、設計、制造、購置、安裝調(diào)試、使用、維修、改造、報廢相關(guān)定義制造或購置規(guī)劃設計安裝調(diào)試維修保養(yǎng)故障維修改造更新報廢殘值五、設備管理費用構(gòu)成工欲善其事，必先利其器；君假設利其器，首當順其治。對一個企業(yè)來說，其生產(chǎn)能力的大小，取決于其擁有生產(chǎn)設備的品種和數(shù)量；產(chǎn)品性能、質(zhì)量的優(yōu)劣，很大程度上取決于裝備技術(shù)水平的上下；生產(chǎn)經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，那么取決于設備的能力、利用程度以及設備管理的水平?？s短停止時間設備故障最小化降低保養(yǎng)費用可靠性維護性/生產(chǎn)性經(jīng)濟性最少費用

最大的設備效益現(xiàn)代設備管理追求設備壽命周期費用最正確為目標豐田的企業(yè)文化是建立在“自律〞即所謂有人字旁的“自動化〞和準時化生產(chǎn)方式這兩大支柱上的。豐田(TPS_ToyotaProductionSystem)的成功有兩大支柱：自動化：“一有異常馬上停機，絕對不生產(chǎn)次品〞，“人不做機器的看守奴〞，這是豐田佐吉專注于‘自動化’創(chuàng)造的根本所在。佐吉的這些想法是指：不應該只做單純的動作，而必須把單純的動作轉(zhuǎn)化為能創(chuàng)造出價值的勞動。準時化生產(chǎn)方式〔JIT-JustInTime〕：就是將必需的產(chǎn)品，在必需的時候，只生產(chǎn)必需的數(shù)量。JIT又稱及時生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式，有時亦稱為零庫存生產(chǎn)方式〔事實上是無法做到零庫存的〕。由于是豐田汽車公司創(chuàng)造的，基于此原因，JIT又經(jīng)常被稱為豐田生產(chǎn)方式。將豐田的成功運營加以提煉就是精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕。設備維修費用---為保持、恢復或改善設備技術(shù)性能所支付的費用，包括修理費與維護保養(yǎng)費。維修費用備品備件費材料費人工費外來修理費能源費其他人力本錢和材料本錢，這局部本錢大約占設備維修本錢的35%，也可稱為固定本錢是對磨損的設備零部件需要進行整體和局部更換與修復，這局部本錢稱為備件本錢，占維修費用的50%到65%之間，也可稱它為可變本錢措施：〔一〕注意設備的技術(shù)更新改造--實踐證明，新技術(shù)的應用對提高設備的運行可靠性以及降低設備的維修費用具有非常明顯的效果〔二〕把好備品、備件質(zhì)量--品質(zhì)優(yōu)良的備件，可使維修人員迅速排除故障，提高整個系統(tǒng)的可靠性〔三〕加強對維修中更換備件的管理---建立一種機制，確保維修工對更換的備件負責，防止浪費〔四〕加強對損壞備件的維修–采取相應的獎勵措施，視備件的價格、重復利用價值、可靠性等方面，以原備件價格的百分比，對修復備件的人員進行獎勵，并與月度、年度評優(yōu)相聯(lián)系〔五〕加強對車間備件庫的管理–車間建立各設備領用備件臺賬〔六〕堅持保養(yǎng)制度及日常設備巡檢制度--使用者和維修者配合，把設備故障消滅在萌芽狀態(tài)開展質(zhì)量本錢管理的依據(jù)1、財政部2024年第41號令?企業(yè)財務通那么?2、GB/T13339—1991?質(zhì)量本錢管理導那么?3、GJB/Z4—1988?質(zhì)量本錢管理指南?4、GB/T19024—2000idtISO/TR10014：1998?質(zhì)量經(jīng)濟性管理指南?5、GB/T19004—2000?質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南?GB/T13339的定義：“質(zhì)量本錢將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費用。它包括預防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部損失本錢和外部損失本錢，特殊情況下，還需增加外部質(zhì)量保證本錢。〞六、質(zhì)量本錢管理質(zhì)量本錢內(nèi)容：〔1〕預防本錢：為保證產(chǎn)品質(zhì)量到達一定水平而發(fā)生的各種費用。如質(zhì)量培訓、質(zhì)量獎勵等〔2〕鑒定本錢：為評估和檢查產(chǎn)品制造質(zhì)量是否符合要求而發(fā)生的費用。如破壞行試驗費用、工序產(chǎn)品的監(jiān)督檢驗費用。〔3〕內(nèi)部故障本錢：由于產(chǎn)品或效勞不符合要求而產(chǎn)生、在產(chǎn)品出廠前就進行返修的本錢。如返修損失、停工損失等。〔4〕外部故障本錢：產(chǎn)品出廠后由于不符合要求而發(fā)生的費用。如市場占有率下降，顧客質(zhì)量扣款等?！?〕為提供用戶要求的客戶證據(jù)所支付的費用，包括特殊和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實試驗和評定的費用。不合格一般產(chǎn)生原因設計缺陷;制造過程缺陷;意識缺陷;效勞不到位商業(yè)的損失;引起負債;浪費生產(chǎn)力;增加本錢;降低社會效益;給公眾造成危害造成后果實施質(zhì)量本錢管理的益處沒有額外增加本錢和投資而商業(yè)利潤得到增加提供顧客滿意度提高本錢的競爭力提高企業(yè)管理水平減少浪費，增加產(chǎn)量節(jié)約本錢的強有力方法浪費和失誤數(shù)據(jù)化可作為一種業(yè)績指標能顯明指出應改進之處逐漸形成意識和承諾提高與管理層交流的工具預防成本外部故障成本鑒定成本質(zhì)量成本外部質(zhì)量保障成本合格成本POC不合格成本要消滅PONC內(nèi)部故障成本19分析質(zhì)量本錢數(shù)據(jù)最佳C3=50%C2=40%C3=10%新的管理工具：PONC方法PONC(PriceofNonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外浪費?；赑ONC的品質(zhì)管理，英文名稱為PONC-BasedManagement，簡稱PBM?零缺陷管理的核心第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確地做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。?正確的事識別出顧客的真正需求，從而制定出相應的戰(zhàn)略。?正確地做事經(jīng)營一個組織、生產(chǎn)一種產(chǎn)品或效勞以及與顧客打交道所必需的全部活動都符合客戶和市場的客觀要求。?第一次做正確防止不符合要求的本錢的產(chǎn)生，從而降低質(zhì)量本錢，提高效率。并不是好“零缺陷〞與六西格瑪管理相同點：“零缺陷〞和六西格瑪管理的最終目標都是向缺陷為零目標無限接近。六西格瑪是挑戰(zhàn)“零缺陷〞的最高境界。不同點：“零缺陷〞強調(diào)第一次把事情做對，強調(diào)的是做事情的態(tài)度；六西格瑪管理更加強調(diào)運用統(tǒng)計的方法到管理之中?？藙谑勘鹊摹傲闳毕莰暲碚摓榱鞲瘳敼芾碇该髁恕肮ぷ鞣较颞暎毫鞲瘳敼芾淼膶ο笫沁^程的“工作質(zhì)量〞。因此，對過程要設計、調(diào)整、優(yōu)化，“第一次就把事情做好〞，使產(chǎn)品符合質(zhì)量標準。能不能實現(xiàn)工作中的“零缺陷〞目標，不僅是一個理念問題，而且更是一個態(tài)度問題。七、平安生產(chǎn)管理平安生產(chǎn)費用是指是按照規(guī)定標準提取，在本錢中列支，專門用于完善和改進企業(yè)平安生產(chǎn)條件的資金。平安費用按照"企業(yè)提取、政府監(jiān)管、確保需要、標準使用"的原那么進行財務管理。平安生產(chǎn)費用的計提標準本公司屬于機械制造企業(yè)，根據(jù)?企業(yè)平安生產(chǎn)費用提取和使用管理方法?，以上年度實際營業(yè)收入為計提依據(jù)，采取超額累退方式按照以下標準平均逐月提?。?/p>

〔一〕營業(yè)收入不超過1000萬元的，按照2%提??；

〔二〕營業(yè)收入超過1000萬元至1億元的局部，按照1%提??；

〔三〕營業(yè)收入超過1億元至10億元的局部，按照0.2%提取；

〔四〕營業(yè)收入超過10億元至50億元的局部，按照0.1%提??；

〔五〕營業(yè)收入超過50億元的局部，按照0.05%提取。271、定義：指工廠為保證和提高平安生產(chǎn)水平而支出的費用，是工廠主動性、預防性的支出，是平安生產(chǎn)費用的主要局部2、內(nèi)容平安設施費用預防平安費用改善平安費用1、含義：因平安問題影響生產(chǎn)或平安水平不能滿足生產(chǎn)需要而產(chǎn)生的損失2、內(nèi)容：內(nèi)部損失費用外部損失費用保證性平安生產(chǎn)費用損失性平安生產(chǎn)費用1、兩類本錢為互補性與替代性關(guān)系，即一方增長〔或減少〕會引起另一方的減少〔或增長〕2、兩者共同決定平安生產(chǎn)本錢的上下。平安生產(chǎn)費用分類及關(guān)系平安也是生產(chǎn)力平安生產(chǎn)用品包括平安設備、平安配件、平安防護用品，以及必要的應急救援器材，設備等。平安生產(chǎn)用品的購置在本公司根本以備品備件方式存在，屬于供給鏈管理的一局部，因此購置上也需有采購控制本錢。平安生產(chǎn)用品購置控制每年6月份為平安生產(chǎn)月1.平安生產(chǎn)知識宣傳2.平安知識培訓3.消防演習等等專心細心虛心責任性平安生產(chǎn)費用安全保障程度安全生產(chǎn)費用總額保證性安全生產(chǎn)費用損失性安全生產(chǎn)費用1.平安保證程度主要取決于保證性平安費用的多少2.平安生產(chǎn)費用低回導致事故頻發(fā)，損失性平安費用支出增加3.平安保證程度過高勢必投入大量人力財力，本錢上升4.工廠需確定合理的平安保證程度，在確保平安生產(chǎn)的同時，盡量減少平安生產(chǎn)費用八、物流本錢管理控制物流本錢涵蓋了生產(chǎn)、流通、消費全過程的物品實體與價值變化所發(fā)生的全部費用。它包括從生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部原材料的采購、供給開始，經(jīng)過生產(chǎn)制造中的半成品、產(chǎn)成品的倉儲、搬運、裝卸、包裝、運輸以及在消費領域發(fā)生的驗收、分類、倉儲、保管、配送、廢品回收等過程發(fā)生的所有本錢。具體來講，狹義物流本錢由以下幾局部構(gòu)成：(1)物流活動中的物資消耗，主要包括：電力、燃料、包裝耗材、固定資產(chǎn)的損耗等。(2)物資在物流活動中發(fā)生的合理損耗。(3)企業(yè)為了開展物流活動的人力本錢。(4)物流活動中發(fā)生的其他費用，包括：與物流活動有關(guān)的辦公、差旅支出。(5)用于保證物流系統(tǒng)運作順暢的資金本錢。(6)研究設計、重建與優(yōu)化物流系統(tǒng)和物流過程的費用。工廠物流本錢控制運輸費用使用工廠自有運輸車隊的費用明細委托外部單位運輸?shù)馁M用明細人員費用貨物運費物資損耗費管理費用運雜費其他行政管理費貨物倉儲保險費搬運工具消耗的電費、燃料和潤滑費修理費用員工工資與福利折舊費保管費倉儲費用人工費用設備費用存儲費用信息管理費用現(xiàn)場物流費用呆廢料處理費用0527摟錢浪費是指那些導致本錢增加的因素雖然增加價值，但耗用資源過高一種浪費通常能夠?qū)е铝硗庖环N浪費

發(fā)現(xiàn)浪費和認識浪費的能力很重要九、工廠現(xiàn)場各種浪費控制有一家電子部件公司對一個車間生產(chǎn)電路板的39道工序進行了梳理和分析：第一步，把生產(chǎn)過程中的每一道工序記載下來，他們不僅僅查看工藝文件規(guī)定，而且還到現(xiàn)場實際觀察，并詢問現(xiàn)場工人做了什么，以確定實際的生產(chǎn)工序。他們把每道工序的內(nèi)容都用非常簡明的語言加以記錄。第二步，他們對所有的工序進行了分類，如：“熔斷〞，“放置新組件〞，“焊接〞等為產(chǎn)品增加價值的工序被最為一類；“登記測試結(jié)果〞，“運去檢查〞，“等待箱子裝滿〞等非增值性的工序歸為另一類。第三步，統(tǒng)計分析。他們對列表進行統(tǒng)計分析，數(shù)據(jù)說明：電路板加工的39道工序中，僅有38%的工序是增值的，其馀均是無效的不增值作業(yè)。生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費庫存浪費材料、部件、設備、組立品等產(chǎn)品處于停頓狀態(tài)當然不只是倉庫也包括工程間的半成品。過多制造浪費對不必要的物品,在不必要時間、生產(chǎn)不必要的數(shù)量。等待浪費材料、作業(yè)、搬運、檢查等各種各樣的等待，寬余及監(jiān)視作業(yè)等。搬運浪費超過必要的搬運距離,一時的臨時擺放\搬上搬下及移動所造成的浪費。制造不良品的浪費待材料不良、加工不良、檢查、索賠、修整等。無用動作浪費在制造物品的過程中,沒有產(chǎn)生附加價值的人的動作、設備、機械的動作。無效加工的浪費本來就不必要的工程及作業(yè)。庫存浪費存貨過多--過多的原材料?交貨周期過長？?錯誤的訂貨量？--過多的成品?是因為生產(chǎn)過剩？?是因為生產(chǎn)排期錯誤？豐田公司認為：“庫存是萬惡之源〞。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力，豐田公司幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。庫存掩蓋了現(xiàn)場的問題庫存是萬惡的根源產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作使先進先出的作業(yè)困難損失利息及管理費用物品之價值會減低，變成呆滯品占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設投資的浪費造成無形的浪費不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過多所造成的庫存原因：對策：注意：視庫存為當然設備配置不當或設備能力差大批量生產(chǎn)，重視稼動物流混亂,呆滯物品未及時處理提早生產(chǎn)無方案生產(chǎn)客戶需求信息未了解清楚庫存意識的改革U型設備配置均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)流程調(diào)整順暢看板管理的貫徹快速換線換模生產(chǎn)方案安排考慮庫存消化庫存是萬惡之源管理點數(shù)削減降低平安庫存消除生產(chǎn)風險降低平安庫存過量生產(chǎn)浪費超出下一操作的需求量提前生產(chǎn)下一操作的需求設備速度過快

表現(xiàn)形式：物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響方案彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應能力適時的生產(chǎn)JIT生產(chǎn)方式原因：人員過剩設備稼動過剩生產(chǎn)浪費大業(yè)務訂單預測有誤生產(chǎn)方案與統(tǒng)計錯誤對策：顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)單件流動—一個流生產(chǎn)線看板管理的貫徹快速換線換模少人化的作業(yè)方式均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)速度快并不代表效率高設備余力并非一定是埋沒本錢生產(chǎn)能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員

某電子企業(yè)，某工位的在制品原來完全不限量，員工能做多少就做多少，也不管下道工序是否需要，導致工位上的在制品堆積如山，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期也特別長。為了消除過量生產(chǎn)浪費他們采取了一些措施：在該工位設置了標準在制品量。對該工位對在制品放置區(qū)進行明確的定位和標識，一個蘿卜一個坑，超出限量后立刻可以被發(fā)現(xiàn)。每次下道工序取走幾盒產(chǎn)品，該工位的員工就允許生產(chǎn)幾盒產(chǎn)品，然后補充到標識出來的在制品放置處。如果下道工序不消耗，該工位的員工就不允許生產(chǎn)。

通過這些措施，杜絕了過量生產(chǎn)的浪費。等待浪費等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨。等待的浪費包括等待物料、上道工序產(chǎn)品、設備維修、工具及其他輔助用具等。出現(xiàn)了等待的浪費，就會導致某些生產(chǎn)工序局部癱瘓，直接的結(jié)果就是導致生產(chǎn)線效率低下。

造成等待的原因通常有三大類：1、物料缺乏導致的等待這是指由于某些原因，前一工序的零部件尚未運達或零件欠缺等因素，導致后道工序無法進行加工作業(yè)。庫存量不合理而導致人員或機器設備停工待料；因機器故障導致的本工序生產(chǎn)停頓，還導致下道工序停工待料；因品質(zhì)不良導致的產(chǎn)品修復、報廢，從而導致后道工序生產(chǎn)延緩；進行批量生產(chǎn)，但批量與批量之間進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的速度慢，導致等待；2、自動化加工導致的等待這是一種“監(jiān)視機器〞的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其它原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視、等待。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視〞的浪費。這種浪費這降低了人員的生產(chǎn)效率。3、管理與方案不當導致的等待安排作業(yè)不當、作業(yè)不平衡導致的局部工序等待上道工序產(chǎn)品交付；每天工作量變動大，當工作量小時，就無所事事；因作業(yè)標準不完善導致的局部工序生產(chǎn)效率降低，從而導致整個生產(chǎn)線不平衡；機器設備、人員等有充裕，所以常常處于等待狀態(tài)或無所事事狀態(tài)。溝通不暢通，人與人之間或部門與部門之間配合不默契導致等待；物料已備齊，但工藝指導書或圖紙未送達，導致等待。

某公司由于物料采購安排不合理導致物料不能按時進入工廠，生產(chǎn)車間停工呆料。而當物料終于采購進來后，又需要搶進度，可能會出現(xiàn)加班加點、過量生產(chǎn)、過多庫存、質(zhì)量問題等問題。改善等待浪費的措施采用均衡化生產(chǎn)制品別配置—一個流生產(chǎn)防誤措施自動化及設備保養(yǎng)加強實施目視管理加強進料控制注意：自動化不要閑置人員供需及時化作管理點數(shù)削減搬運浪費搬運浪費是指由于存在不必要的搬運距離，或者由于暫時性放置導致的屢次搬運等所產(chǎn)生的浪費。在有些場合，搬運是必須的動作，因為沒有搬運如何做下一個作業(yè)活動呢？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認它的存在，而不設法消除它。這一點如同庫存的浪費，少量的庫存是必須的，但不能過多?！懊總€工位都從手工操作開始〞.--找到、拿起、移動，用手放--從手推車移到貨板--從貨倉到工廠--從工廠到生產(chǎn)線--從生產(chǎn)線到機械化車間--從機械化車間到操作工位搬運的浪費具體表達在：過多的搬運活動、過多的搬運次數(shù)、過遠的搬運距離。過多的搬運車輛、過多的搬運工具與裝備等。過多的搬運人員，由于搬運人員很難做到滿負荷作業(yè)，所以，會造成人浮于事的現(xiàn)象。損壞或喪失物品。過多的搬運會導致物料磕碰次數(shù)增加。搬運過程會占用大量的通道與存放資源。搬運浪費產(chǎn)生的根源主要包括：生產(chǎn)布局或物料放置位置不合理，導致搬運路線過長。搬運工具不合理，沒有采用包裝、捆扎等方式，導致搬運前的準備時間過長、搬運后的處理時間過長。搬運方案與生產(chǎn)方案不匹配，導致搬運批量不當、搬運次數(shù)過多。減少搬運浪費的措施之一就是進行生產(chǎn)布局調(diào)整，以減少搬運距離。比方：日本三洋公司的一家分廠，為減少搬運，把四個車間合并成兩個；一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工，從而減少搬運。所以，我們在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調(diào)整生產(chǎn)加工的布局或物料放置的布局，盡量減少搬運的距離、提升搬運的效率。另外一種方式就是改善搬運方式，充分利用包裝箱、捆扎、托盤、搬運小車等，做到隨時搬運、高效率搬運。U型設備配置一個流生產(chǎn)方式站立作業(yè)防止重新堆積、重新包裝對策不良品浪費人為操作失誤設備/工具不穩(wěn)定不按照標準作業(yè)來料不穩(wěn)定設計沒考慮裝配需求環(huán)境溫度/濕度/靜電存放周期長不良品的浪費是指對產(chǎn)品檢驗、報廢或返修活動導致的浪費。不良品浪費包括兩方面：一方面是內(nèi)部損失，任何的不良品產(chǎn)生，都會造成原材料、輔助材料、機器、人工等的浪費，額外的修復、挑選、追加檢查人員等都是額外的本錢支出；另一方面是外部損失，由于產(chǎn)品不良導致降價處理、訂單取消和市場信譽損失等不良品的存在導致檢查人員和檢查環(huán)節(jié)的增加，問題是檢查人員的增加可以減少不良品流出，但不能減少不良品的產(chǎn)生。只能增加不良品浪費而無法減少不良品浪費。一是認真分析與改善不良問題。對于已經(jīng)發(fā)生的不良品問題，要深入分析，挖掘不良的來源，找到改善對策，從而保證不再發(fā)生類似的不良品問題。質(zhì)量問題分析與解決的方法主要是一些QC工具。比方：利用檢查表來收集數(shù)據(jù)、了解質(zhì)量問題的現(xiàn)狀，利用魚骨圖來廣泛、深入地分析原因等。利用PDCA循環(huán)作為改善的流程進行持續(xù)改善質(zhì)量問題。二是想方設法預防質(zhì)量問題的出現(xiàn)?！暗谝淮尉鸵咽虑樽稣_〞。大幅度提升首次合格率，推行“零返修率〞，必須做一個零件合格一個零件，第一次就把事情做好。要做到“不制造不良品〞、“不流出不良品〞、“不接收不良品〞。盡可能在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率、零缺陷。無用動作浪費動作浪費是指任何對生產(chǎn)制造不增值的人員或機器的動作、行為。

同樣的作業(yè)，會有不同的動作，那我們就要問：哪些動作是標準的？哪些動作是必要的？是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？

工作時的換手作業(yè)未倒角之產(chǎn)品造成不易裝配的浪費小零件組合時，握持壓住的浪費動作順序不當造成動作重復的浪費尋找的浪費表現(xiàn)形式：一個流生產(chǎn)方式的編成生產(chǎn)線U型配置標準作業(yè)之落實動作經(jīng)濟原那么的貫徹加強教育培訓與動作訓練對策：動作經(jīng)濟原那么共二