供應(yīng)商選擇和管理培訓(xùn)課件

張建龍Long_56yuan@【56緣】供給商選擇和管理如何控制采購本錢及流程？市場(chǎng)采購信息數(shù)據(jù)庫沒有建立，供方資源數(shù)據(jù)庫及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(流程)也不健全，各采購員分別利用自己的渠道來運(yùn)作，采購價(jià)格居高不下，同時(shí)帶來產(chǎn)品質(zhì)量保證、交貨時(shí)間、售后效勞等多重問題。應(yīng)該找出哪些是更好的有利于公司成功的關(guān)鍵采購目標(biāo)。先于大處著眼，再落到細(xì)節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質(zhì)，交貨及時(shí)率，下單到交貨的周期，成交價(jià)格，批量折扣，能滿足需求的效勞，以及其它反響供貨商表現(xiàn)的方面等〔Ｑ，Ａ，Ｃ，Ｒ〕。然后，決定幾個(gè)對(duì)企業(yè)成功來說很重要的關(guān)鍵目標(biāo)。(模型－－優(yōu)先排序)這些信息應(yīng)該用來制定供貨商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來源于公司對(duì)市場(chǎng)的價(jià)值定位，也就是公司的戰(zhàn)略根底。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實(shí)際需要去做什么?！裁鞔_需求－－采購說明〕這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求?！睲3－－M4〕制定你的供貨商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。注意這一切都是相互聯(lián)系的〔兩個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)〕管理與對(duì)標(biāo)。。。原材料供應(yīng)者制造者分銷者批發(fā)者零售者用戶供給鏈?zhǔn)疽鈭D資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源運(yùn)作交貨資源交貨內(nèi)部或外部供給者目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部或外部客戶供給者的供給者客戶的客戶企業(yè)邊界企業(yè)邊界企業(yè)邊界企業(yè)邊界供給鏈的結(jié)構(gòu)原材料供應(yīng)者制造者分銷者批發(fā)者零售者用戶FORRESTER效應(yīng)〔牛鞭效應(yīng)〕供給商管理給企業(yè)帶來的效益PittigloRabinTodd&McGrath公司的調(diào)查數(shù)據(jù)：發(fā)貨能力提高：16---18%庫存減少：25---60%定單履約周期縮短：30---50%預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提高：25---80%總生產(chǎn)率提高：10---16%供給鏈本錢降低：25---50%補(bǔ)給率提高：20---30%產(chǎn)量提高：10---20%

采購的目的。。?！补┙o目標(biāo)Xy〕采購的流程。。。(與供給商的互動(dòng))采購的風(fēng)險(xiǎn)。。。第一節(jié)供給商管理一、供給商管理的涵義1、供給商：可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)〔生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)〕2、供給商管理：對(duì)供給商了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。根底。。。手段。。。目的供給商管理的目的：供給商管理的戰(zhàn)略與模型〔對(duì)象分類？〕Ｍ５／７／１１二、進(jìn)行供給商管理的原因1、供給商構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境的一局部，供給商群體決定資源市場(chǎng)中物資的供給總量、供給價(jià)格、競爭態(tài)勢(shì)、技術(shù)水平等〔了解、選擇、〕2、供給商是一個(gè)與購置者獨(dú)立的利益主體，追求自身利益最大化〔開發(fā)、使用和控制〕對(duì)立關(guān)系〔雙贏！〕共存關(guān)系1.純粹商業(yè)采購供給商2.較喜歡的供給商3.合作伙伴的供給商供給商關(guān)系三大分類〔圖譜．．．Ｍ５／１２〕品質(zhì)。。。Q交期。。。L本錢。。。C純粹商業(yè)采購供給商較喜歡的供給商不管公司是否有要求，供給商都應(yīng)該有能力且有意原主動(dòng)積極改善品質(zhì)，后勤支援。。。R等。合作伙伴供給商供給商必須公開保證維持長久的合作關(guān)系，且積極開發(fā)新技術(shù)以幫助彼此開展新商機(jī)供給商如何看。。。Ｍ５／４２整合方案。。。Ｍ５／５２換位思考—供方看買方三、供給商管理的根本環(huán)節(jié)1、供給商調(diào)查2、資源市場(chǎng)調(diào)查3、供給商開發(fā)4、供給商考核〔階段〕5、供給商選擇6、供給商使用7、供給商鼓勵(lì)與控制選擇：1、供給商管理的目的是〔〕？A、了解B、選擇C、控制D、使用判斷：1、供給商考核僅僅存在于供給商選擇階段嗎。〔〕2、供給商深入調(diào)查和初步調(diào)查的內(nèi)容大同小異?！病硢柎穑?、供給商管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)抓好哪些根本環(huán)節(jié)？P186D185B186B186第二節(jié)供給商調(diào)查一、供給商調(diào)查的內(nèi)容1、初步供給商調(diào)查〔P187〕2、資源市場(chǎng)調(diào)查3、深入供給商調(diào)查〔P189〕初步供給商調(diào)查

〔一〕初步調(diào)查目的1、為選擇最正確供給商做準(zhǔn)備2、了解掌握整個(gè)資源市場(chǎng)的情況〔二〕初步調(diào)查特點(diǎn)1、內(nèi)容淺2、調(diào)查面廣

名稱地址生產(chǎn)能力產(chǎn)品數(shù)量價(jià)格質(zhì)量份額運(yùn)輸〔三〕初步供給商調(diào)查方法供給商卡片——采購管理根底〔四〕供給商分析主要內(nèi)容4點(diǎn)要求〔補(bǔ)充。。。Ｍ５／５４／６６〕確定供給商的過程供給商列表供給商調(diào)查供給商走訪詢價(jià)談判確定供給商二、資源市場(chǎng)調(diào)查〔一〕調(diào)查內(nèi)容1、資源市場(chǎng)的規(guī)模、容量、性質(zhì)2、資源市場(chǎng)的環(huán)境3、資源市場(chǎng)中各供給商情況目的：進(jìn)行資源市場(chǎng)分析，為企業(yè)制定采購策略、產(chǎn)品策略、生產(chǎn)策略效勞〔二〕資源市場(chǎng)分析的內(nèi)容〔1〕資源市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容①資源市場(chǎng)的規(guī)模、容量、性質(zhì)②資源市場(chǎng)的環(huán)境如何③資源市場(chǎng)中各個(gè)供給商的情況如何〔2〕資源市場(chǎng)分析的內(nèi)容①要確定資源市場(chǎng)是緊缺型的市場(chǎng)還是充裕型市場(chǎng)②要確定資源市場(chǎng)是成長型的市場(chǎng)還是沒落型市場(chǎng)③要確定資源市場(chǎng)總的水平，并根據(jù)整個(gè)市場(chǎng)水平來選擇適宜的供給商。在一、二的根底上進(jìn)行供給商初選原那么1〕只篩選到達(dá)技術(shù)要求和滿足產(chǎn)品競爭需要的供給商。2〕減少供給商的數(shù)量到最小程度，集中企業(yè)的資源和力量來優(yōu)化總本錢。3〕改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供給管理的思路開展。4〕跨部門、跨地區(qū)地加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競爭性一般經(jīng)營狀況

公司成立的歷史負(fù)責(zé)人情況注冊(cè)資本額員工人數(shù)完整記錄及實(shí)績主要客戶名單及財(cái)務(wù)狀況。

三、深入供給商調(diào)查制造能力

生產(chǎn)設(shè)備的使用年限、狀況生產(chǎn)能力是否已充分利用廠房空間是否夠操作人員是否充足、士氣和經(jīng)驗(yàn)作業(yè)管理優(yōu)異的證據(jù)技術(shù)能力

技術(shù)開發(fā)能力有無與知名機(jī)構(gòu)合作現(xiàn)有產(chǎn)品或樣品技術(shù)評(píng)估技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度處理電子交易的技術(shù)技術(shù)流程與控制

品質(zhì)能力

品質(zhì)管理制度執(zhí)行是否落實(shí)有無品質(zhì)管理手冊(cè)是否有可控的質(zhì)量體系有無通過權(quán)威部門的質(zhì)量認(rèn)定環(huán)保程序和設(shè)施

管理制度之績效生產(chǎn)管理流程是否順暢合理生產(chǎn)效率如何材料管理流程是否電子化〔MRP。?！成a(chǎn)方案是否經(jīng)常改變采購作業(yè)流程是否確實(shí)掌握材料來源及進(jìn)度會(huì)計(jì)制度是否對(duì)本錢計(jì)算提供良好的根底管理制度之績效持續(xù)改進(jìn)本錢和流程的方案定單處理流程和進(jìn)度的關(guān)鍵人員責(zé)任頻繁配送小規(guī)模定單的能力采購技能與實(shí)踐保持原材料庫存的情況電子訂貨和開發(fā)票的信息系統(tǒng)和兼容性供給商產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段

銷售增長率投入期成長期成熟期衰退期時(shí)間產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段戰(zhàn)略(1)引入階段(2)成長階段改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入新的分銷渠道廣告目標(biāo)從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說服消費(fèi)者接受和購置產(chǎn)品上適當(dāng)降價(jià)(3)成熟階段市場(chǎng)改進(jìn)增加使用人數(shù)量〔轉(zhuǎn)變非使用人，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng),爭取競爭對(duì)手的顧客〕提高使用人的使用率〔增加使用次數(shù)，增加每個(gè)場(chǎng)合的使用量，增加新的用途〕產(chǎn)品改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)特點(diǎn)改進(jìn)式樣改進(jìn)營銷組合改進(jìn)增加使用人數(shù)量〔轉(zhuǎn)變非使用人，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng),爭取競爭對(duì)手的顧客〕提高使用人的使用率〔增加使用次數(shù)，增加每個(gè)場(chǎng)合的使用量，增加新的用途〕(4)衰退階段增加投資?保持投資水平?收割放棄通過分析不難發(fā)現(xiàn)，選擇供給商時(shí)最理想的狀態(tài)是其在成長期其次是成熟期選擇：1、供給商管理的首要工作是了解〔〕。A、供給商和資源市場(chǎng)B、企業(yè)和管理制度

C、社會(huì)法律制度D、公司的組織結(jié)構(gòu)A186供應(yīng)商的開發(fā)明確需求編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表尋找新供應(yīng)商資料初步聯(lián)系初步訪廠報(bào)價(jià)正式工廠審核樣品認(rèn)證批量試產(chǎn)正式接納為合格供應(yīng)商訂單轉(zhuǎn)移開發(fā)成功N2第三節(jié)供給商開發(fā)一、供給商開發(fā)從無到有地尋找新的供給商，建立適合于企業(yè)需求的供給商隊(duì)伍。1、開發(fā)原那么——Q.C.D.S原那么質(zhì)量，本錢，交付與效勞并重的原那么2、明確需求3、建立供給商開發(fā)進(jìn)度表

序號(hào)開發(fā)步驟1234。。。。。。。。。。N1產(chǎn)品ABC分類2。。。。。。。34567811供應(yīng)商激勵(lì)和控制

通過將庫存分為三類，而方便地確定最小或最大庫存水平的技術(shù)A-B-C分析ACB帕累托的80/20法那么

帕累托100%80%累計(jì)年采購支出20%100%采購品種數(shù)量意大利數(shù)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家A類產(chǎn)品為重要的少數(shù)產(chǎn)品，它們占有公司60-70%的采購支出，但只占有大約10-15%的庫存品種數(shù)量。需要嚴(yán)格控制的重要品種。高價(jià)值的A類產(chǎn)品受到最為經(jīng)常的檢查，因?yàn)槠鋷齑嫘枨鬂M足期很短，這是由其高單位價(jià)值決定的。C類產(chǎn)品只占有公司10-15%的采購支出，但卻占有公司60-70%的庫存總品種數(shù)。大批量訂貨可減少管理本錢。CAB類產(chǎn)品在庫存水平和所需管理程度兩方面均處于A類與C類產(chǎn)品之間。它們占支出與庫存品種數(shù)的比例通常均為20-30%。計(jì)算采購產(chǎn)品的平均使用價(jià)值

產(chǎn)品號(hào)平均周使用量X單位價(jià)值(價(jià)格)=平均周使用價(jià)值13$2.5$7.522.5$1$2.5320$5$1004175$2$35051$10$10615$2$30產(chǎn)品號(hào)

周使用價(jià)值

總價(jià)值排序

累計(jì)使用價(jià)值

占總使用價(jià)值百分比分比

總使用價(jià)值累計(jì)百分比

ABCC分類

4

$350

1

$350

70%

70%

A

3

$100

2

$450

20%

90%

B

6

$30

3

$480

6%

96%

C

5

$10

4

$490

2%

98%

C

1

$7.5

5

$497.5

1.5%

99.5%

C

2

$2.5

6

$500

0.5%

100%

C

對(duì)采購產(chǎn)品的排序與ABC分類

對(duì)于A類產(chǎn)品，要以更多的關(guān)注和更好的系統(tǒng)保持高效勞水平，而不是高庫存水平。A-B-C復(fù)習(xí)AA類產(chǎn)品庫存的需求滿足期最短它們是非常重要的產(chǎn)品需要嚴(yán)格控制要經(jīng)常對(duì)其庫存進(jìn)行檢查確保不發(fā)生缺貨A-B-C復(fù)習(xí)CC類產(chǎn)品與A類產(chǎn)品正相反不重要的產(chǎn)品庫存需求滿足期長可以減少管理這類庫存所花費(fèi)的時(shí)間可大批量訂貨〔二〕供給商調(diào)查準(zhǔn)備供給商調(diào)查問卷評(píng)估小組決定供給商的評(píng)審工程及權(quán)數(shù)送交供給商填寫于實(shí)地考察前收回調(diào)查內(nèi)容〔三〕資源市場(chǎng)調(diào)查〔四〕分析評(píng)估(?)1、成立供給商評(píng)估小組標(biāo)準(zhǔn)品及金額小，由采購人員組成非標(biāo)準(zhǔn)品及金額大，組成跨功能小組，由總經(jīng)理任組長、采購、品質(zhì)管理、技術(shù)部門經(jīng)理、主管、工程師組成評(píng)估小組2、供給商分析3、市場(chǎng)資源分析〔五〕深入調(diào)查供給商〔1-3家〕1、送樣檢查樣品的同時(shí)還應(yīng)包括材質(zhì)證明、平安證明、檢驗(yàn)報(bào)告、符合證明書一次不合格允許改進(jìn)后再送一批，但次數(shù)不超過3次2、考察生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障體系和管理體系是否合格3、生產(chǎn)條件改進(jìn)考察〔六〕價(jià)格談判〔七〕供給商輔導(dǎo)〔八〕追蹤考核〔九〕供給商選擇〔十〕供給商的使用〔十一〕供給商鼓勵(lì)和控制選擇標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量25價(jià)格25交貨準(zhǔn)確率10售后服務(wù)/書面投訴10技術(shù)水平7外觀/包裝7送貨規(guī)格的準(zhǔn)確性6單證文件處理準(zhǔn)確性5交貨數(shù)量的穩(wěn)定性5總分100選擇：1、采購物料按照采購比重分成ABC三類，其中不屬于這三類的是〔〕A、關(guān)鍵物資B、重點(diǎn)物資C、非重點(diǎn)物資D、五金物資問答：1、在供給商開發(fā)過程中如何分析評(píng)估？P190D190第四節(jié)供給商考核〔一〕供給商考核指標(biāo)體系1產(chǎn)品質(zhì)量2交貨期3交貨量4工作質(zhì)量5價(jià)格6進(jìn)貨費(fèi)用水平7信用度8配合度二、供給商考核評(píng)估程序1、目的2、適用范圍3、職責(zé)4、定義5、程序要點(diǎn)6、相關(guān)文件7、支持文件選擇：1、考核交貨期的指標(biāo)是〔〕？A、按時(shí)交貨量率B、準(zhǔn)時(shí)交貨率C、交貨過失率D、信用度判斷：1、考核供給商的配合度，主要是靠人們的業(yè)務(wù)往來之間的數(shù)據(jù)來考核的?！病矪192B194第五節(jié)潛在供給源評(píng)價(jià)一、評(píng)價(jià)內(nèi)容1、該供給商有能力滿足采購方的長期和短期需求嗎？2、該供給商能積極地以采購方期望的方式來滿足其長短期需求嗎？績效＝能力×積極性二、技術(shù)、工程和制造優(yōu)勢(shì)N5／16／３３三、管理和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)第六節(jié)有關(guān)外源選擇的其他考慮1、單一供給源與多供給源〔１〕單一供給源〔２〕多供給源實(shí)踐證明：效勞業(yè)適宜采用傳統(tǒng)的批發(fā)渠道；優(yōu)勢(shì)。。。企業(yè)那么習(xí)慣于直接與制造商取得聯(lián)系，以獲得數(shù)量折扣。2、制造商還是分銷商應(yīng)該盡可能地使用本地供給源第一：本地供給源能比遠(yuǎn)距離供給源更經(jīng)常地提供可靠的效勞。第二：社會(huì)責(zé)任和建立良好的公共關(guān)系。3、供給商的地理位置采購者應(yīng)該選擇大型、中型、小型供給商？影響選擇決策的因素：通常需求越大，供給商應(yīng)該越大，這時(shí)技術(shù)、質(zhì)量與總本錢更為關(guān)鍵；〔小〕柔性、回應(yīng)速度、可獲得性往往比價(jià)格更重要；〔大〕；大的供給商穩(wěn)定性好資源也多，大大降低了供給商的日常風(fēng)險(xiǎn)。5、與供給商聯(lián)合采購6、為公司員工采購7、社會(huì)、政治與環(huán)境因素

4、供給商規(guī)模選擇：1、在政治領(lǐng)域影響供給源選擇的是〔〕政策？A、本地采購B、廢物處理C、向少數(shù)民族采購D、低價(jià)采購判斷：5、公司為員工采購是為了降低企業(yè)生產(chǎn)本錢?！病矨203B202第七節(jié)供給商選擇一、供給商選擇概述〔一〕選擇開發(fā)過程〔二〕好的供給商標(biāo)準(zhǔn)１、產(chǎn)品質(zhì)量高２、企業(yè)生產(chǎn)能力強(qiáng)３、企業(yè)技術(shù)水平高４、企業(yè)管理水平高５、企業(yè)效勞水平高三、供給商選擇短期標(biāo)準(zhǔn)1、品質(zhì)適宜2、本錢低1〕取得本錢：開發(fā)本錢、采購本錢、運(yùn)輸本錢、檢驗(yàn)本錢2〕作業(yè)本錢：倉儲(chǔ)本錢、維修本錢3、交貨及時(shí)1〕生產(chǎn)周期2〕生產(chǎn)方案規(guī)劃與彈性3〕供給商的庫存狀況4〕所需供給商數(shù)目5〕運(yùn)輸條件及能力4、整體效勞水平好1〕安裝效勞2〕培訓(xùn)效勞3〕維修效勞4〕升級(jí)效勞5〕技術(shù)支持效勞5、合同履約能力四、供給商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)1、財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定〔F標(biāo)準(zhǔn)的分析。。。Ｍ５／７８／９１〕2、供給商內(nèi)部組織和管理是否良好3、供給商員工的狀況是否穩(wěn)定〔F@〕供給商財(cái)務(wù)指標(biāo)1〕、資產(chǎn)負(fù)債表2〕、收益表〔損益表〕

資產(chǎn)負(fù)債表

1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金510002380017000應(yīng)收賬款204000231200323000存貨255000425000688500流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì)5100006800001028500固定資產(chǎn)待處理固定資產(chǎn)凈值2380068005100設(shè)備1258009860085000建筑物40800108800102000固定資產(chǎn)小計(jì)190400214200192100資產(chǎn)總額7004008942001220600單位：人民幣元資產(chǎn)負(fù)債表

1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流動(dòng)負(fù)債銀行貸款085000238000應(yīng)付賬款816000129200255000其它應(yīng)付款408004760064600流動(dòng)負(fù)債小計(jì)1224003400030600長期負(fù)債應(yīng)付抵押款374003400030600長期負(fù)債小計(jì)374003400030600股東權(quán)益實(shí)收資本306000306000306000留存收益234600292400326400股東權(quán)益總額540600598400632400負(fù)債與股東權(quán)益總額70040098420012206001999年度2000年度2001年度銷售凈額221000022950002380000銷售本錢176800018360001904000利潤總額442000459000476000管理和銷售費(fèi)用15000016100170000折舊費(fèi)136001700020400雜費(fèi)340007140082000息稅前利潤244400209600203600利息費(fèi)用55001100025000稅前收益238900198600178600所得稅費(fèi)用955607944071440凈收益14334019160107160巨新公司收益表單位：人民幣元

財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法：1〕、財(cái)務(wù)報(bào)表的橫向分析2〕、財(cái)務(wù)報(bào)表的縱向分析3〕、財(cái)務(wù)比率分析

BH二、考核選