華虹集團（公司）員工薪酬激勵問題及對策研究

目錄3047430474摘要及關鍵詞 ... ...ITOC\o"1-3"\h\u1緒論 緒論1.1研究的背景及意義1.1.1研究背景高薪資、高回報一直都是員工不斷追求的定律，薪酬激勵是培養(yǎng)和挖掘員工最佳潛能的重要手段。在高技能人才競爭激烈的時代，當務之急是要建立一套科學合理的激勵系統(tǒng)，為企業(yè)招賢納士樹立良好的口碑，以規(guī)避企業(yè)人力資源風險。2013年12月召開的第一次全國人才工作會議中，明確指出“要根據(jù)各類人才的特點，建立和完善適應社會主義市場經濟發(fā)展、與工作績效密切相關的分配制度和激勵機制，鼓勵人才創(chuàng)新”。由此可知，關于員工的薪酬激勵問題，已經成為現(xiàn)階段我國企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。1.1.2研究意義在當今，科學技術突飛猛進，人才成為了市場經濟間的較量，每個員工都希望所從事的單位有完善的薪酬激勵制度，如薪資高、福利政策多等。而科學、合理的薪酬激勵機制不僅能夠留住優(yōu)秀才人，也能提高企業(yè)的競爭力。在知識經濟競爭越來越激烈的時代，任何一家企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，都需要在現(xiàn)有的基礎上不斷提高自身的競爭優(yōu)勢。只有抓住市場機遇，為客戶提供更優(yōu)質的產品和服務，才能更好的發(fā)展和進步。在企業(yè)的人力資源管理中，為了保證各項工作的順利開展，建立合理的薪酬激勵機制是十分必要的，它在整個監(jiān)督工作中起著十分重要的作用。基于薪酬激勵來說，它與企業(yè)職工的積極性形成正比。如果員工感到公平，工作效率則高，反之，則不能使員工的潛力得以發(fā)揮。在這種狀況下，如何與企業(yè)的人力資源管理相呼應，如何優(yōu)化企業(yè)的薪酬激勵體系等成為了探討的重點。簡而言之，科學有效的薪酬激勵不僅能夠調動員工的工作積極性，還能增強企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中的影響力和競爭力。1.2研究的內容和方法1.2.1研究的內容本文分析了集團原本的薪酬激勵系統(tǒng)，總結了存在的問題，并根據(jù)現(xiàn)存的問題原因進行分析，研究如何設計出適合企業(yè)自身發(fā)展的、科學合理的薪酬激勵機制并給出相對應的優(yōu)化方案。文章共分為五個模塊。首先緒論，包含研究的背景、研究的意義、國內外薪酬激勵研究綜述、研究的內容和方法。其次是對集團員工薪酬激勵進行概念界定，并對期望理論和公平理論進行闡述，為后文提出的優(yōu)化方案提供理論基礎。再次是對華虹集團的基本情況和結構進行論述。最后是根據(jù)現(xiàn)存問題給出薪酬激勵優(yōu)化措施。根據(jù)公司的實際情況，制定出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)化措施。1.2.2研究的方法本文主要運用了文獻分析法和資料收集法。本文在開展相關分析的過程中，通過知網、百度文庫以及圖書館的紙質版書籍，查閱了大量的相關文獻，并對期望理論、公平理論、薪酬體系的已有成果，進行分析比較、歸納總結，從整體上理順相關理論脈絡。并且通過華虹集團官網、期刊、中國知網查閱相關的資料，并進行歸納總結，獲取所需資料。1.3研究綜述1.3.1國外薪酬激勵研究現(xiàn)狀MehranH(2015)在《ExecutiveCompensationStructure,Ownership,andFirmPerformance》著作中表述,企業(yè)在制定績效薪酬體系時要將薪酬和激勵兩個要素之間的聯(lián)系作為探究的思考點。即員工的績效工資和可變額度二者之間有著緊密的關聯(lián)。因此，集團需要高度重視員工薪酬激勵的影響。BraceA(2015)在《PerformanceElasticities0fAverageEmployeeCompensation》文章中以意大利金屬加工業(yè)提供的信息來源為依據(jù)鐘晨.F公司核心員工薪酬激勵體系現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策研究[D].華東理工大學,2017.第8頁鐘晨.F公司核心員工薪酬激勵體系現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策研究[D].華東理工大學,2017.第8頁RheemH(2014)在著作《PerformanceManagementPrograms》中依據(jù)實驗結果對Lazear的理論進行論證，發(fā)現(xiàn)可變薪酬激勵方式能夠激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)生產效率，具體成效體現(xiàn)在職員偏好等方面的影響的效果。1.3.2國內薪酬激勵研究現(xiàn)狀肖作舉(2017)在《問診薪酬管理體系》文中認為，檢驗企業(yè)薪酬管理體系的運行是否合理的依據(jù)是每隔1-2年要進行一次診斷，及時發(fā)現(xiàn)問題并改進，保證薪酬系統(tǒng)的時效性。林井平(2016)運用《項目團隊激勵性薪酬體系設計》文獻中的投入產出理論，探討了企業(yè)發(fā)展與薪酬激勵強度的定量變量關系體系，當不變薪酬處于穩(wěn)定的狀態(tài)下，激勵程度跟企業(yè)勞動生產效益、員工工作積極性形成正比，而與公司所付出勞動效益形成反比。張海(2015)在《薪酬制度設計應注重公平與激勵》一書中指出，薪酬激勵設計中如果注重公平與激勵，不僅可以挖掘職員的最佳潛能，還可以增強集團的激勵功能。2相關理論基礎2.1概念界定2.1.1員工關于員工的概念分為廣義和狹義兩種說法。廣義：只要在單位就業(yè)，參與勞動生產活動的人員，都可以被定義為員工。狹義：在生產經營前線從事體力、腦力勞動的人員。在本論文中，員工的概念是指參與集團的生產經營活動，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。2.1.2薪酬薪酬可以從廣義和狹義兩方面進行論述。廣義：員工獲得的所有報酬形式，包括工資、保險以及福利等。薪酬在精神與物質的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內在的與外在的等方面都有著不同的表現(xiàn)形式（如REF_Ref5008\h圖1）。狹義：貨幣和貨幣的報酬之間能夠進行轉換。通常，大家都認為薪酬是指職員為企業(yè)提供勞動力所獲得的工資和其他物質報酬的總和，即薪資、績效獎金、勞動津貼、提成、分紅、福利等。圖SEQ圖\*ARABIC1薪酬的不同表現(xiàn)形式2.1.3激勵激勵是指觸發(fā)員工的興趣、激發(fā)員工創(chuàng)造力的一種手段。站在企業(yè)的角度而言，企業(yè)管理者對下屬員工的激勵是指使員工的行為導向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，不斷提高工作效率的一種方式。2.2理論基礎2.2.1期望理論美國.弗魯姆在20世紀60年代，提出了期望理論。他認為，需求本身不會導致行為，個體需要認知過程來確定活動的強度。即當員工努力工作時，他們會得到很高的績效考評，而績效考評與薪酬有著密切的關聯(lián)，會給職工帶來豐厚的報酬，激勵對象會因為激勵效果在工作中發(fā)揮出更大的潛能。2.2.2公平理論1964年公平理論在《社會交換中的不公平》文獻中被美國.亞當斯提出，論述的重點是探討員工工作行為受薪金報酬分配的合理性、公平性的影響程度。他認為，員工愿意付出多大的努力取決于他們收獲了什么，員工會將自己得到的東西與他人進行對比來評判是否公平。激勵對象會將自己的努力與獎勵相比較，并與他人的努力和獎勵相比較。當其投入產出比與比較對象基本相同時，則為公平狀態(tài)。如果存在差異，會讓對方產生急迫感，因而采取積極的措施來糾正這種不公平。3華虹集團簡介3.1華虹集團簡介上海浦東張江高科技園區(qū)是華虹集團總部的地理位置，集成電路作為主要的經營活動，主要專注于產品的研發(fā)、制造、銷售，以及配套相關信息技術的支持和設計服務。華虹集團的產品在電子消費，通信和計算機科學類被廣泛使用。華虹領有中國首條深亞微米8英寸超大規(guī)模集成電路生產線，并正在向芯片制造業(yè)進軍，是一個擁有多種業(yè)務信息平臺的集成電路產業(yè)集團，包括芯片制造工藝研發(fā)、電子元器件貿易、風險分析等。華虹集團的使命是“促進信息產業(yè)開展”，秉承“無畏、拼搏”的精神，集中于芯片制造工藝的特色，集成電路設計服務在工業(yè)領域起到了主導作用。3.2華虹集團發(fā)展歷程華虹NEC于2002年3月向專業(yè)代工企業(yè)轉型。2003年華虹NEC被收回經營管理權。2007年上海集成系統(tǒng)電路設計研發(fā)中心發(fā)展為國家級集成電路研發(fā)創(chuàng)新中心。2008年華虹集團被稱為世博會高級贊助商。2009華虹集團重組實施戰(zhàn)略。2010年啟動12英寸項目。2016年華虹集團舉辦了科技創(chuàng)新大會。2018年華虹集團華力次期12英寸先進的生產線成功建成投片。2019年華虹集團召開全球供應商迎新座談會。3.3華虹集團薪酬激勵機制現(xiàn)狀3.3.1薪酬支付理念（1）按崗付薪以崗位工作職責大小、范圍、內容繁雜程度為依據(jù)，確定支付總薪酬的一部分；根據(jù)崗位評估、使用崗位層級，進行市場經濟調查分析，為企業(yè)樹立一個具有一定影響力的市場發(fā)展定位。在此基礎上設計崗位等級，便是薪酬范圍的標準。（2）按人付薪在固定工資的范圍，能夠確定個人的固定薪酬水平是根據(jù)個人的管理技能、工作經驗以及歷年業(yè)績水平支付。（3）按績效付薪年度工資總額中可變獎金部分，按照企業(yè)規(guī)定的年度績效日標完成情況發(fā)放?？冃ЧべY與員工績效的表現(xiàn)有著密切的關聯(lián)。3.3.2薪酬支付結構華虹集團的薪酬主要附著在基本工資，績效獎金目標，長期激勵和各種福利等。其中，基本工資按月進行發(fā)放，績效獎金目標要進行考核后發(fā)放；福利內容主要包括保險、公交卡貼、手機貼等其他福利。4華虹集團薪酬激勵存在的問題及分析4.1薪酬激勵現(xiàn)狀存在的問題4.1.1薪酬制度缺乏公平性依據(jù)上述所提及的亞當斯的公平理論，員工關心的不僅是他們的薪資，還會與其他同級的員工薪酬水平進行比較。以投入與產出比率為標準，與他人相比較，來評判自身是否收獲了公平的薪資水準。通過比較得出，華虹集團的薪酬制度欠缺公平性，主要體現(xiàn)在：薪資水平與所付出的勞動力不匹配。崗位工資水平的高低，要以崗位評價為基準對企業(yè)內的每一項工作價值進行測評。通過正確評判工作價值與薪資二者之間的聯(lián)系，從而確保評價結果的公平性。通常情況下，公司進行崗位評價主要以四個指標為基準：工作職責范圍、勞動技能水平、工作內容繁簡以及工作環(huán)境條件。然而，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬均是以按勞分配和員工的勞動強度為評判標準，這些指標并沒有在崗位評價中體現(xiàn)出來。因而員工的實際工資與實際付出勞動力不匹配，沒有體現(xiàn)出公司的貢獻程度。薪酬制度制定指標的選取會影響其實用性。4.1.2薪酬制度缺乏激勵性華虹集團的薪酬激勵機制對員工的行為導向欠缺激勵效果，沒有使員工發(fā)揮出自身最大限度的潛能，造成工作效果不佳。在薪酬設計要素的選取上，對技術主要成分和管理成分在薪酬分配中的權重比例不夠充分重視，而過于看重基層員工的計件薪酬，導致中高層管理職員和操控核心技術的專業(yè)人員的薪酬與普通職員的薪酬一樣。薪資待遇對該類人才缺乏吸引力，對員工的激勵機制作用表現(xiàn)不明顯。薪酬機制欠缺一套完善的績效考核系統(tǒng)，未將員工工資與績效工資相掛鉤。另外，員工獎金的評定要以績效考核體系為標準進行評審考核。如果不重視績效考評體系的作用，獎金的發(fā)放就會流于形式。在進行獎金評定時，若企業(yè)員工沒有重大過失的記錄，均有資格參與且不會進行處罰。沒有把獎金和工作績效相掛鉤，同層級的人員獎金額度基本一致，違背了設計獎金的初衷，沒有起到激勵的作用。4.2.3薪酬激勵結構不合理崗位評價體系缺乏科學性，薪酬等級劃分和評判標準不明確。根據(jù)崗位分析和崗位評估評定薪酬等級，并通過了解崗位職責大小、貢獻大小所體現(xiàn)出的價值，才能夠依據(jù)評定結果來設計出科學有效的薪酬標準體系。華虹集團現(xiàn)有的薪酬制度中，雖曾開展過工作分析，但未曾落實過崗位評價工作。薪資的支付標準僅是根據(jù)員工自身的經驗與原單位給予的薪資情況來談判確定，隨意性大，在一定程度上會使職工的工資前后無法保持一致，會造成企業(yè)員工薪資不合理。4.2薪酬激勵存在問題的原因分析4.2.1薪酬水平和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為了讓企業(yè)在將來的市場環(huán)境中能夠穩(wěn)定茁壯成長，需要在現(xiàn)階段制定出適合企業(yè)整體、長期、基本的策略，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關鍵環(huán)節(jié)，決定著企業(yè)策略目標能否得以實現(xiàn)。薪酬策略的制定與集團是否能夠吸引或留住人才有著密切的聯(lián)系，如果華虹集團薪酬水平對內部缺乏激勵性，又對外部市場缺乏競爭力的話，那么員工的積極性將會下降，即脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。4.2.2薪酬激勵考核方案不完善華虹集團現(xiàn)有薪酬激勵考核方案在設計時沒有與實際情況相結合，很多因素考慮不周全，在考核制度、獎勵制度、晉升制度等方面的設計有所欠缺。薪酬設計方案不是靜止不變的，在實際執(zhí)行的過程中必然會碰到眾多難題，現(xiàn)在的薪酬影響著企業(yè)是否能夠穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，而不再是一種簡單的薪資發(fā)放形式?？茖W合理的薪酬制度不僅會讓員工對企業(yè)有歸屬感，也是企業(yè)能否留住或吸引人才的評判標準。因此，薪酬激勵考核方案在企業(yè)管理中顯得頗為重要。通過對薪酬激勵策略中存在的問題進行分析和總結，重新制定出一個新的薪酬激勵考核方案成了集團目前的首要任務。5完善華虹集團薪酬激勵機制對策5.1明確薪酬激勵機制原則薪酬激勵體系的設計原則反映著企業(yè)的價值觀，向員工傳達積極有效的信息并對員工的工作行為做出指引。假如一個企業(yè)想要長久、穩(wěn)固的發(fā)展，要有一個完善的薪酬機制作為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造效益的必要前提。因此，在規(guī)劃薪酬激勵措施時應遵從人性化原則、積極參與原則、實事求是原則。5.1.1人性化原則在當今的社會，人性化管理是一種比較受歡迎的管理模式，能夠將管理與人進行科學合理的協(xié)調。華虹集團企業(yè)薪酬管理機制的規(guī)劃設計遵從以人為本的原則。企業(yè)要從職工的角度看待問題，分析問題，解決問題。使職工職業(yè)發(fā)展與集團發(fā)展戰(zhàn)略一致，讓員工在企業(yè)里能夠發(fā)揮出自身的價值。只有通過提高員工的滿意度，才能實現(xiàn)薪酬激勵的意圖。5.1.2積極參與原則在重新進行設計華虹集團的員工薪酬設計和企業(yè)激勵作用機制的過程中，員工是華虹集團應考慮的必要因素，企業(yè)目標的實現(xiàn)跟員工的努力是分不開的。讓員工代表加入企業(yè)的薪酬結構設計，使員工的發(fā)展需求跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合。員工投入設計能夠有效提高薪酬方案的可操作性和可接受性，有利于實現(xiàn)激勵效果最大化。5.1.3實事求是原則實事求是的原則在本論文中是指在重新規(guī)劃薪酬激勵時，以一切從實際出發(fā)為設計的基本準則，改進后的規(guī)劃方案應符合集團的發(fā)展和職工共同進步的理念。一方面，在重新設定薪酬激勵計劃時，要把集團的業(yè)務特色考慮在內。另一方面，要與集團員工的自身特點相對應，調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的最大潛力。5.2薪酬激勵優(yōu)化目標5.2.1提髙員工積極性建立科學公平合理的薪酬激勵系統(tǒng)可以讓職工對企業(yè)產生歸屬感進而激發(fā)員工的工作熱情，使其發(fā)揮出最大潛能，降低人員流動率，提高企業(yè)生產率，實現(xiàn)企業(yè)和職工雙贏，為企業(yè)樹立更高的市場定位。5.2.2促進公司可持續(xù)發(fā)展薪酬體系和激勵機制的改進，能夠優(yōu)化集團的人力資源管理，使工資分配更加公平合理，激勵效果更明顯，令公司的利益與職工的個人利益緊密相連，有機的結合企業(yè)的當前利益和長期發(fā)展策略，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。5.3薪酬激勵優(yōu)化措施5.3.1堅持三個公平原則薪酬激勵中最具有效率的因素是構建科學的薪酬系統(tǒng)，兼顧公平與激勵的績效體系設計是實現(xiàn)薪酬激勵的重要依據(jù)。從實施的進程來看，人力資源的全面展開和激勵的力度主要取決于薪酬激勵的公平實施。三個公平原則分別是指外部公平、內部公平和個人公平。（1）外部公平通過研究發(fā)現(xiàn)員工薪酬外部競爭與企業(yè)績效呈現(xiàn)出正相關，兼顧外部公平，科學合理的薪酬差距有利于企業(yè)更具有吸引力。如果薪酬外部公平與企業(yè)績效產生積極影響，那么激勵效果會更加顯著李竹梅,邵艷榮,和紅偉,張子文.制度環(huán)境、高管薪酬外部公平與企業(yè)績效[J].會計之友,2017(08):104-107.李竹梅,邵艷榮,和紅偉,張子文.制度環(huán)境、高管薪酬外部公平與企業(yè)績效[J].會計之友,2017(08):104-107.（2）內部公平內部公平是指薪酬政策的內部一致性，員工會將自己的努力和結果與同事進行比較，當雙方的收獲基本一致時，他們就會獲得一種固有的薪酬公平感；反之，則會產生忐忑或不滿的感覺。在本段中的付出包括時間、經驗、努力程度、成就等，而收入不僅包括工資，還包括對組織的認可和尊重，個人發(fā)展狀況。如教育培訓、晉升機會等。通過研究表明，員工對薪酬差距的關心遠高于薪酬水平本身。因此，內部公平對于組織的凝聚力和組織目標的實現(xiàn)是最重要的。在企業(yè)績效分配中，必須妥善處理內部公平問題。（3）個人公平個人公平主要在這方面體現(xiàn)出來：把自己現(xiàn)有的工資跟以往的工資進行對比。每個人都希望工資能在原來的基礎上繼續(xù)增加，即使不是絕對的往上漲，也會被其他機會成本替代。如培訓、晉升等。集團應該為職員營造一個公平的競爭環(huán)境和平等的機會，引導員工注重機會平等，而不是過于看重結果。5.3.2設立自助式福利計劃福利是對員工所提供勞動的一種補償形式，是薪酬中的重要組成部分。根據(jù)公司目前的福利政策如上文所表述的一些基本的補貼，例如公交卡貼、手機貼等。相對于薪資、獎金而言，我們應該認識到員工對福利的需求是多樣化、多層次的。企業(yè)為員工實行的傳統(tǒng)福利制度，例如公交卡、手機貼。它只是為員工提供了一個統(tǒng)一的能夠滿足員工的基本需要的福利制度，卻沒有達到福利政策應該達到的激勵效果。應先調查不同層次員工的需求，并為其提供相應的福利措施。自助福利計劃既反映了福利項目的多樣性，還能夠滿足不同階層職工的不同需求，從而使福利效果達到最大限度，使福利計劃真正成為激勵員工的有效計劃。5.3.3設計合理的薪酬結構根據(jù)上述維克托.弗魯姆(VictorH.Vroom)的期望理論可知，員工目標效價與期望值始終處于動態(tài)變化的狀態(tài)，這將直接決定薪酬的激勵效果，外部條件的變化會對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產生影響。因此，需要實時跟進并做出整改，而不是處于一成不變的靜止狀態(tài)。華虹集團的管理層應從集團實際戰(zhàn)略的角度出發(fā)，不斷完善集團的薪酬結構，適時的整改人力資源管理制度，調動力資源部的職能，實現(xiàn)更加科學合理的人事管理機制。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力，尤其是核心員工，他們的去留會對企業(yè)的發(fā)展產生影響。因此，企業(yè)應該更加重視員工的薪酬激勵。企業(yè)的薪酬激勵機制是一個系統(tǒng)性的、完備性的整體，在實行過程中，要對市場經濟環(huán)境進行分析，以此作為薪酬機制改進的依據(jù)。完善的薪酬管理制度可以充分調動職工工作熱情和激發(fā)集團活力，增強集團的競爭力。在操作過程中，企業(yè)內部之間的溝通與協(xié)調也需要特別重視，根據(jù)實際情況及時的對薪酬結構進行整改和完善。6結論本文對華虹集團的薪酬激勵系統(tǒng)進行了詳細的探討，找出了薪酬激勵系統(tǒng)中存在的問題并進行了分析，通過中國知網、百度文庫、圖書館查閱相關資料，針對華虹集團存在的問題進行優(yōu)化設計，并給出合理的優(yōu)化措施。主要結論有：（1）薪酬結構不合理是集團原有薪酬激勵制度存在的主要問題之一。希望通過本文給出的薪酬激勵優(yōu)化策略，集團能夠更加重視并逐步完善薪酬結構，使薪酬系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮出其最大限度的激勵效果。（2）企業(yè)能否激勵或留住高技