互聯(lián)網(wǎng)金融時代下的銀行人力資本轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)金融時代下的銀行人力資本轉(zhuǎn)型121、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比glzl83什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的勝利需求什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目的，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？。定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目的公司預算人力資源規(guī)劃4人力資源規(guī)劃是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定某城商行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、開展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學習與生長員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描畫未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保管、開展和鼓勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的才干：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略嚴密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費用運用的經(jīng)濟性；5搜集、分析某城商行資料某城商行訪談與行業(yè)最正確實際進展對比主要信息來源我們基于以下信息進展人力資源規(guī)劃搜集行業(yè)最正確實際案例對比分析某城商行數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部搜集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目的和預算搜集員工隊伍信息搜集人力資源管理制度、流程分析某城商行統(tǒng)計數(shù)據(jù)6目錄1、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比7某城商行目前制定了適用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的思索類別1.總行員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)狀2.分支行員工隊伍規(guī)劃根據(jù)需求暫時配置，缺乏長期規(guī)劃參照某城商行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來開展總行的管理控制方式進展規(guī)劃制定了<分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理方法>〔基于業(yè)務(wù)量〕，在確定分支機構(gòu)人員配置和控制工資費用方面發(fā)揚了重要作用，但在實踐操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該方法配置的人數(shù)超越薪酬費用預算〔基于利潤〕所能承當?shù)娜藬?shù)的景象評價建議目前處于快速開展期，進展總行員工隊伍規(guī)劃的需求尚不劇烈，但明確某城商行總行的職能和對分支行的管理控制方式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的思索；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預測，因此不能夠做到未雨綢繆。當新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘本錢高，效果不理想的景象根據(jù)未來五年的開展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于開展，進展適當貯藏和培育，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費用控制的需求8某城商行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3.關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4.人力資源管理改良規(guī)劃制定了<客戶經(jīng)理制實施方法>等關(guān)鍵人才的管理方法，制定了業(yè)績考核和才干考核的規(guī)范，目前處于預備實施階段根據(jù)某城商行的戰(zhàn)略需求，分析不同才干層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培育和淘汰方案<某城商行五年開展那規(guī)劃綱要〔2003－2007〕>提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓和培育某城商行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目的評價建議對不同才干層次的關(guān)鍵人才缺乏進一步的分析和預測缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任方案以及關(guān)鍵人才的管理方案，對未來的人力資源管理提升方向缺乏方案明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任方案和關(guān)鍵人才的管理方案，制定未來五年的人力資源管理提升方案，將人力資源管理任務(wù)從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變9目錄1、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比10員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工構(gòu)造員工費用員工技藝人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工構(gòu)造、員工費用、員工技藝、員工流動性〔含員工招聘、人才流失和冗員淘汰〕。11員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最正確實際，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析類別指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學歷構(gòu)成B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率闡明：右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析目的，我們經(jīng)過對比某城商行與市場〔包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行〕數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改良提供根據(jù)。對于某城商行當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的目的，我們將進展對比分析；假設(shè)數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分某城商行數(shù)據(jù)，進展詳細分析。12員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示類別指標項（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例某城商行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例某城商行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例員工學歷構(gòu)成某城商行員工學歷構(gòu)成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例某城商行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位某城商行存在進一步改進員工收入的空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例某城商行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百分位某城商行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營業(yè)收入某城商行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距某城商行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率某城商行人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位某城商行應(yīng)進一步加大對人力資本的投入D、員工流動性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預計將略有上升，預計在5％左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5％外部招聘人員比例27.1%13目錄1、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比14員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要思索的是銀行所處開展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織構(gòu)造能否變化階段初創(chuàng)生長成熟總部數(shù)量分支機構(gòu)數(shù)量總部/分支機構(gòu)比率重組開展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立中心團隊量的添加職能的添加本人培育或外購中心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購企業(yè)中心才干分析類別,本錢精細管理尋求人和任務(wù)的最正確匹配才干評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氣氛階段活動15員工需求預測普通采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理方式的設(shè)計需求預測組織設(shè)計角度財務(wù)比率任務(wù)驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務(wù)流程分析義務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建立收入/薪酬人均收入總部管理方式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心本錢中心人均費用指點思想預測方法16由于某城商行的組織構(gòu)造正處于調(diào)整期，我們向某城商行引薦以下方案以供選擇需求預測基于現(xiàn)有組織構(gòu)造基于矩陣型組織構(gòu)造方案一基于利潤的預測方案二基于存貸款的預測方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預測;本錢中心基于費用預測優(yōu)點缺陷某城商行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤程度,從而有利于全行利潤目的的實現(xiàn)人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)絡(luò),這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的<分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理方法>確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,經(jīng)過這種方法確定的總量可以與<分支機構(gòu)人員動態(tài)配置管理方法>配套運用能夠會導致各分行在配置人員時較少思索人力本錢,從而對利潤程度的注重缺乏,但這一點可以經(jīng)過利潤目的的考核來彌補根據(jù)責任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需求的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責任中心抓住任務(wù)重點采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務(wù)核算制度,否那么難以預測17方案一：基于利潤的總量預測規(guī)劃期利潤目的上海分行利潤目的……新增分行利潤目的北京分行利潤目的總行能否作為利潤中心？是總行利潤目的上海分行利潤目的……新增分行人均利潤目的北京分行人均利潤目的總行人均利潤目的目前某城商行總行能否是利潤中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目的÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×××××規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)某城商行戰(zhàn)略目確實定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照<人員配置方法>自主配置步驟信息來源與舉措詳細參見Excel文件“基于利潤的某城商行人力資源規(guī)劃〞18方案二：基于存貸款的需求預測詳細參見Excel文件“基于存貸款的某城商行人力資源規(guī)劃〞規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目的上海分行存貸款目的……新增分行存貸款目的北京分行存貸款目的總行能否作為利潤中心？是總行存貸款目的上海分行人均存貸款目的……新增分行行人均存貸款目的北京分行人均存貸款目的人均存貸款目的目前某城商行總行能否是利潤中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解年度運營方案中需確定人均存貸款增長目的÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×××××規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)某城商行戰(zhàn)略目確實定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照<人員配置方法>自主配置步驟信息來源與舉措19判別關(guān)鍵員工的規(guī)范重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目的和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運轉(zhuǎn)中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，閱歷豐富培育周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理中心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%20高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場謀劃人才高級風險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT工程管理人才高級財務(wù)分析人才經(jīng)過對某城商行戰(zhàn)略目的、關(guān)鍵勝利要素的了解，以及任務(wù)難度的判別，以下幾類人才尤其需求關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向開展目的關(guān)鍵勝利要素堅持中心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)開展目的改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目的海外上市兼并收買成立金融控股公司管理規(guī)劃目的建立八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理方式客戶細分和特有的價值定位繼續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)明性營銷杰出效力強大的風險管理關(guān)鍵人才良好的聲譽出色的資本運作與運營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)21某城商行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級管理人才知曉國內(nèi)金融業(yè)務(wù)，知曉國外銀行業(yè)開展趨勢，可以為某城商行指引戰(zhàn)略開展方向或在新市場的開辟起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理可以不斷開辟客戶市場，并與某城商行重要客戶堅持穩(wěn)定的長期協(xié)作關(guān)系，知曉某城商行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品開展趨勢的市場開辟人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才知曉金融工程知識，熟習金融產(chǎn)品的外鄉(xiāng)運作，熟習國外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，可以進展金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場謀劃人才知曉銀行業(yè)市場開展特點，可以對市場進展細分并為某城商行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的謀劃人才高級風險管理人才知曉本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保某城商行有效防備和化解風險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財方面具有豐富閱歷的中高級工程管理人才IT工程管理人才知曉銀行業(yè)的技術(shù)開展趨勢，可以準確提出技術(shù)需求，具有先進的工程管理理念和組織大型團隊進展研討、開發(fā)和系統(tǒng)維護的閱歷的IT技術(shù)專家高級財務(wù)分析人才可以制定和分解總分行財務(wù)方案，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關(guān)計量模型，評價財務(wù)風險情況，為管理層決策提供參考意見的高級人才22在進展關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需求進展不同職位族的才干層級分析供應(yīng)內(nèi)部外部Band6:最高管理層Band5:業(yè)務(wù)單元指點者Band4:部門指點者/專家Band3:團隊指點者／專業(yè)技術(shù)人員Band2:獨立任務(wù)者Band1:新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域323不同才干級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理指點他人從事市場開辟任務(wù)，擔任開辟和效力某城商行的關(guān)鍵客戶，知曉銀行業(yè)務(wù)和某城商行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務(wù)種類創(chuàng)新過程中發(fā)揚重要作用，并擔任未來高級業(yè)務(wù)經(jīng)理的培育客戶經(jīng)理獨立從事市場開辟任務(wù)的業(yè)務(wù)人員，效力某城商行比較重要的客戶，可以為客戶設(shè)計定制化的產(chǎn)品組合，熟習銀行業(yè)務(wù)和某城商行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對客戶經(jīng)理助理進展業(yè)務(wù)指點的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進展市場開辟任務(wù)，搜集與分析客戶信息，效力非重點客戶，對銀行業(yè)務(wù)有根本了解的業(yè)務(wù)人員按才干分層定義24客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃任務(wù)步驟1.分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍3.客戶經(jīng)理隊伍流動性分析詳細內(nèi)容1.1業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理1.2根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3計算每類人員的離任率、提升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1分析離任率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2分析提升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響4.制定招聘和/或裁減方案4.1計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2制定每類人員的招聘和/或裁減方案4.3進展費用預算2.制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預測2.1根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預測總量2.2根據(jù)未來的技藝組合要求確定各類人員的比例2.3確定每類人員的數(shù)量詳細參見Excel文件“基于利潤的某城商行人力資源規(guī)劃〞；及“基于存貸款的某城商行人力資源規(guī)劃〞25員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈敏的管理方法，以處理人手缺乏的問題設(shè)計員工構(gòu)造組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構(gòu)頂峰期關(guān)鍵的正式員工在頂峰期相互協(xié)助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高指點層的助理Ⅱ.中心的任務(wù)，需求2－3年才干掌握高低高低Ⅲ.任務(wù)容易完成但是需求組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成培育未來的指點層在頂峰期提供支持經(jīng)過重要性和難度區(qū)分任務(wù)根據(jù)任務(wù)的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工26同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理戰(zhàn)略，才干員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的報答率招聘培訓鼓勵代謝需求堅持穩(wěn)定性嗎？假設(shè)是，那么簽署中期的雇傭合同假設(shè)不是，那么簽署短期的雇傭合同普通只進展與本職任務(wù)相關(guān)的培訓，包括知識、技藝等設(shè)計任務(wù)手冊，進展手冊運用的培多技藝培訓開展提高員工認同的系統(tǒng)成認和獎勵設(shè)計有針對性的鼓勵方式，比如：獎金、表揚等堅持一定的流動率來保證組織活力中期雇用提升的天花板經(jīng)過績效評價來促進流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓這些人需求具備根本的技藝，不需求組織再針對這些技藝進展培訓基于合同的管理假設(shè)不能完成義務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的鼓勵方式來提高績效頂峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管戰(zhàn)略需求指點人投入重要精神未來指點的候選人從事該任務(wù)是暫時性的，目的是進展培育高層管理人員繼任方案識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴展招聘渠道適當進展貯藏設(shè)計定制的培訓方案，發(fā)掘潛力重點培育最關(guān)鍵的人員采取長期鼓勵與業(yè)績掛勾的短期鼓勵傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率防止流失最高指點人專門培育設(shè)計定制的培訓方案，發(fā)掘潛力注重長期鼓勵與業(yè)績掛勾的短期鼓勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進展淘汰防止流失27對于高層管理人員，繼任方案管理對于指點力的開發(fā)和公司管理才干的繼續(xù)性至關(guān)重要繼任方案定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進展開發(fā)的整個過程堅持公司管理才干的繼續(xù)性，防止公司業(yè)績遭到高層管理人員離任退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和優(yōu)勢，有助于指點力開發(fā)、績效管理和人崗匹配28高層管理人員繼任方案的方法論價值驅(qū)動要素設(shè)計戰(zhàn)略開展方向鼓勵人才進展業(yè)務(wù)運作添加收入設(shè)計戰(zhàn)略開展方向并為公司獲得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目的相一致鼓勵公司的人力資本發(fā)明優(yōu)良的業(yè)績，反映了高層指點如何運用公司人才，如何開發(fā)員工獲得勝利，如何協(xié)助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層指點如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層指點如何進展本錢控制，提高公司運營效率以添加公司的邊沿利潤繼任方案的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出奉獻，并為每個價值驅(qū)動要素設(shè)計相關(guān)的行為描畫；經(jīng)過將員工與這個模型的對比分析，就可以確定個人和崗位的匹配程度29管理人員繼任方案的任務(wù)流程1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓會〔可選〕4、確定價值驅(qū)動要素的行為描畫5、確定崗位價值驅(qū)動模型6、證明和最終確定崗位價值驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具8、進展高層指點者測評9、生成高層指點者測評報告10、設(shè)計培訓方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案、目前的組織構(gòu)造、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會議的目的是確定工程的范圍、交付成果、時間限制、公司可以運用的資源、工程成員管理層對繼任方案的支持和了解是繼任方案的關(guān)鍵勝利要素。在這次培訓會上，需求引見繼任方案的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間普通是兩個小時這里的目的是確定價值驅(qū)動要素行為描畫庫，這個步驟將確定一切的測評的根底。這個步驟需求3－4個人參與，公司總經(jīng)理和人力資源部擔任人也必需參與步驟內(nèi)容成果適宜公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動要素行為描畫基于第四步確定的公司價值驅(qū)動要素行為描畫庫，可以對不同的高層指點崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型可以采取專題座談〔focusgroup〕的方式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進展設(shè)計關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型最終的關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型每個關(guān)鍵指點崗位的價值驅(qū)動模型測評工具對照公司關(guān)鍵指點崗位價值驅(qū)動模型對候選人進展測評;也可以對現(xiàn)有管理層進展測評測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動要素評價描畫以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進展有針對性的培訓方案定制化的培訓方案30從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目的的需求定義關(guān)鍵人才提高亞太地域的競爭力杰出的客戶效力開展人民幣業(yè)務(wù)建立Groupservicecenter改善亞太地域的IT程度……客戶經(jīng)理管理培訓生IT技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk業(yè)務(wù)目的關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵人才的定義31其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保管、開展和鼓勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生管理提供了一個自創(chuàng)的例子客戶經(jīng)理招聘提升與職業(yè)生涯入選的前題條件是老實耿直，關(guān)注的才干素質(zhì)包括成就導向，客戶效力認識、溝通才干和生長潛力等，看重銷售閱歷但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘本錢新參與員工有能夠在三年的時間里從僅僅擔任初級產(chǎn)品“實習客戶經(jīng)理〞，提升到擔任與最重要客戶打交道的，處置大量復雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理〞。以后，可以進一步提升到分支機構(gòu)的擔任人或銷售部門的擔任人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域培訓與支持針對任務(wù)所需的才干〔competency〕定制培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品效力知識，以及才干開展相關(guān)訓練〔例如客戶需求識別、客戶理財戰(zhàn)略、任職資歷等〕等。除了繼續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，繼續(xù)引進全球最新的學習資源薪酬與福利薪酬包括根本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進展薪資調(diào)查，維持薪資與獎金制度的競爭性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險方案〔包括定期壽險、艱苦疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母〕以及全方位員工理財效力。數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk32第四階段：集中培訓第三階段：熟習信貸業(yè)務(wù)第二階段：熟習買賣效力業(yè)務(wù)其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保管、開展和鼓勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生的管理提供了一個自創(chuàng)的例子〔續(xù)〕第一階段：熟習個人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地效力客戶，分行如何運作；熟習匯豐的產(chǎn)品和分支機構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個月的買賣效力(tradeservice)任務(wù)；進展文件處置；熟習國家間和公司間的買賣情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟習信貸程序；了解如何建立和維護客戶關(guān)系；知曉如何進展風險評價在勝利地完成前面三階段的任務(wù)后將在英國的培訓中心進展為期七周的脫產(chǎn)培訓；香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業(yè)生涯的開展提供支持管理培訓生：〔銀行家開展工程BankerDevelopmentProgramme〕:銀行家開展工程為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策才干和人員管理才干。該工程還將長期協(xié)助新員工從商業(yè)銀行的通材開展為高級管理人才，共分四個階段。數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk33對于人力資源規(guī)劃的管理方式，可以從下面四種方法中進展選擇按照總部與分子公司管控的嚴密程度，總部的人力資源管理可分為四種方式。松散管理型政策指點型操作指點型全面管理型總部對分子公司根本沒有管控，或者只需框架性地政策指點分子公司自行決議并實施各自的人力資源戰(zhàn)略及運作方法總部對分子公司進展人力資源管理政策的指點分子公司在總部一致人力資源政策下進展各自的管理操作總部不僅對分子公司進展人力資源管理政策的指點并在詳細操作層面上給予指點分子公司在人力資源管理政策和詳細操作上均比較一致總部對分子公司的人力資源進展直接納理分子公司只需求在總部總部的管理下詳細執(zhí)行各分子公司完全按照本身特點針對性的決議其人力資源管理戰(zhàn)略和方式特點優(yōu)點不同的人力資源方式妨礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置呵斥類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺陷總部經(jīng)過人力資源管理政策的指點更好的貫徹實施總部人才管理戰(zhàn)略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強一致的人力資源管理政策能夠忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點對總部人力資源管理的才干提出較高要求各分子公司間可以堅持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度一致的人力資源政策能夠忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理戰(zhàn)略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點34目錄1、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比35人力資源理念在制定人力資源管理提升方案之前，某城商行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是由于僅靠薪酬并不能完全決議人才的去留，而組織先進的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵要素靈敏授權(quán)規(guī)范獎勵團隊明確規(guī)章制度不能束縛人才的發(fā)明力給人才必要的權(quán)益不僅要有，而且要一致付出要有報答，并且要公平指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與本人的關(guān)系及老板對本人的期望指員工能否為本人的企業(yè)而驕傲，能否可以互助勝利地吸引和保管人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：規(guī)范、獎勵、明確、團隊、靈敏和授權(quán)，其中最重要的是“規(guī)范“和“明確〞數(shù)據(jù)來源：HayGroup人力資本研討36我們建議某城商行樹立以下人力資源管理理念人才是某城商行開展的中心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責無旁貸的義務(wù)。一切某城商行成員均秉持以下共同的價值觀以建立勝利的人力資源政策經(jīng)過業(yè)績導向的薪酬和杰出的職業(yè)開展制度吸引、保管和鼓勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿〞的公正獎勵原那么-獎勵為員工提供發(fā)揚發(fā)明力的充分自主的空間-授權(quán)、靈敏當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先思索內(nèi)部人員-明確經(jīng)過繼續(xù)的培訓提升人力資本，協(xié)助員工實現(xiàn)自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的協(xié)作氣氛，開展良好的任務(wù)關(guān)系-團隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心思安康坦誠與有效的溝通是我們提高的必由之路37人力資源管理職能的開展趨勢為某城商行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10%戰(zhàn)略功能30%效力方式60%行政業(yè)務(wù)注：詳細的比例數(shù)值僅為例如目前未來30%行政業(yè)務(wù)50%效力方式20%戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“中心〞才干的開展“知識性員工〞的開展人才的獲得、開展、合理配置與評價提供有效的人力資源效力提供傳統(tǒng)的人力資本效力順應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本效力進展人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...減少日常行政管理和事務(wù)任務(wù)的時間是實現(xiàn)改良某城商行人力資源管理程度的方向角色行政業(yè)務(wù)效力方式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要任務(wù)行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同伴反復性的日常行政事務(wù)的處置對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低任務(wù)量很大以服從為導向人力資源工程的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化效力/作業(yè)流程理清組織中的資源配置任務(wù)量中等自動應(yīng)對需求對公司的業(yè)務(wù)進展較深化的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進展制度設(shè)定任務(wù)量較少預測并自動應(yīng)對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓與開展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工才干模型員工自助效力人力資源規(guī)劃組織開展轉(zhuǎn)變管理指點力開展績效管理知識管理39人力資源部組織設(shè)計需求進一步改良以支持上述變革的實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃〔開發(fā)〕經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃〔開發(fā)〕經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信譽卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理中心技藝的專業(yè)人員，擔任提供人力資源專業(yè)效力；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門閱歷的的專業(yè)人員，擔任識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技藝和閱歷的要求可以降低暫時性工程小組：當內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源任務(wù)的要求時，如建立員工才干模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建暫時性的工程小組注：詳細處室的設(shè)置僅供參考40提升人力資源管理程度的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任務(wù)效率、減少管理本錢提升人力資源管理程度的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任務(wù)效率、減少管理本錢。根據(jù)有關(guān)分析，外包效力和建立共享效力中心是人力資源效力方式重要開展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25％的公司方案將部分人力資源管理進展外包，已采取外包效力的公司中，91％的公司對效力結(jié)果感到稱心。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進行合作的業(yè)務(wù)人事檔案管理職業(yè)經(jīng)理人的招聘臨時用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)人事檔案管理老干部管理員工培訓員工招聘員工自助服務(wù)員工福利管理個人基本信息維護各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù)員工績效管理崗位信息管理員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來源：ArthurAndersenandEconomistIntelligenceUnitSurvey41我們在對比某城商行與國際人力資源管理最正確實際的根底上，制定人力資源管理提升方案我們對以下方面進展國際人力資源管理最正確實際和某城商行人力資源管理現(xiàn)狀對比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓與開展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)才干人力資源規(guī)劃員工才干模型指點力開展與繼任管理績效管理職位管理戰(zhàn)略實務(wù)/制度根底/工具組織開展轉(zhuǎn)變管理知識管理職業(yè)生涯管理123456789101112131415161742某城商行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結(jié)現(xiàn)狀對比結(jié)果闡明，某城商行目前大部分人力資源管理任務(wù)的制度建立和執(zhí)行情況距國際最正確實際還有很大差距，詳細對比結(jié)果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工才干模型13組織開展17人力資源專業(yè)才干提升6項57人事管理福利安排1項制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11指點力開展與繼任管理2項14轉(zhuǎn)變管理15知識管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓與開展8項9職業(yè)生涯管理12績效管理16人力資源管理信息化16制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進2職位管理24344某城商行人力資源管理改良規(guī)劃針對結(jié)合某城商行人力資源管理的開展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了某城商行的人力資源管理的下一步改良規(guī)劃：迅速提升改良模塊指點力開展與繼任管理組織開展轉(zhuǎn)變管理知識管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工才干模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓與開展職業(yè)生涯管理績效管理精細管理著手預備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運用人力資源管理信息化工具提高效率根底任務(wù)45迅速提升模塊的行動方案〔一〕某城商行人力資源部門根據(jù)公司對人力資源管理的要求，進一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的根底上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命詳細行動方案步驟改良任務(wù)建立符合某城商行戰(zhàn)略目的的才干模型可以有助于明確對各層級、各崗位的才干、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀規(guī)范，也為進展培訓、招聘等人力資源管理任務(wù)提供戰(zhàn)略根據(jù)才干模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略開展目的和人力資源規(guī)劃中對人才才干的要求確定的中心才干要求(CoreCompetency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)才干模型〔FunctionalCompetency〕專業(yè)才干模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓要求和制定績效方案中才干開展方案的重要根底，非常重要建立才干模型46迅速提升模塊的行動方案〔二〕定義對崗位大致的才干要求，更新一切職位闡明書中對職位的要求運用相關(guān)才干測評工具，進展才干測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位根本才干的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保管，鼓勵，重點培育合格者：留用，提升，待遇保證…不合格者：培訓，指點，績效管理，轉(zhuǎn)崗，…重點進展對關(guān)鍵崗位族群的人才測評和甄選，協(xié)助實現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)才干模型對崗位的要求，制定適宜的招聘流程，選擇適宜的招聘工具，提高人才招聘的科學性和準確性重點加強關(guān)鍵崗位的人才選拔、招聘和貯藏流程和制度。根據(jù)關(guān)鍵崗位才干的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和貯藏機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度詳細行動方案步驟改良任務(wù)47精細管理模塊的行動方案〔一〕進展人力資源規(guī)劃根據(jù)某城商行制定的戰(zhàn)略開展目的，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需求的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補方式等詳細行動方案步驟改良任務(wù)提高薪酬與福利的鼓勵效果針對公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進一步細化公司鼓勵性薪酬方法，例如長期鼓勵薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度根據(jù)公司保管關(guān)鍵人才的需求，可以針對關(guān)鍵人才的福利需求，由其選擇相關(guān)的福利工程，實施靈敏的福利政策，進一步完善鼓勵制度根據(jù)靈敏的福利政策實施的效果，逐漸將范圍由關(guān)鍵人才向一切員工過渡48精細管理模塊的行動方案〔二〕完善培訓體系根據(jù)專業(yè)才干模型對不同層級和不同崗位才干的要求，制定公司培訓體系，有針對性地經(jīng)過培訓提高員工的才干利用培訓體系，配合績效管理體系，實施員工才干開展方案詳細行動方案步驟改良任務(wù)進展職業(yè)生涯管理職業(yè)開展生涯的設(shè)計有利于提升員工稱心度，根據(jù)公司的需求確定需求確定職業(yè)開展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進展職業(yè)開展生涯的設(shè)計49精細管理模塊的行動方案〔三〕改良職位管理根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷更新和完善職位闡明書及職位對人的各項素質(zhì)的要求經(jīng)過科學的工具對職位進展評價，明確職位之間的相對重要性，為薪酬設(shè)計建立公平的根底詳細行動方案步驟改良任務(wù)改良績效管理建立基于平衡計分卡的全面績效管理體系，平衡短期目的和長期開展經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析確定每個崗位的KPI，建立完善的個人績效管理體系注重多方位的績效評價和反響，建立績效溝通文化50著手預備模塊的行動方案〔一〕根據(jù)銀行業(yè)務(wù)開展的要求確定指點力模型運用一定的工具，對銀行各級管理者進展指點力測評根據(jù)存在的不同差距的情況，制定指點力開展方案根據(jù)指點力才干模型對不同層級管理層的才干要求，明確公司管理層提拔的規(guī)那么和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學性，協(xié)助實現(xiàn)管理層的“人崗匹配〞管理指點力提升詳細行動方案步驟改良任務(wù)實施知識管理建立公司內(nèi)部人力資源管理最正確實際數(shù)據(jù)庫，進展人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識管理，為專業(yè)人員之間的知識教授提供工具和保證推進公司內(nèi)部其他職能的知識管理，實現(xiàn)專業(yè)才干的共享51著手預備模塊的行動方案〔二〕參與組織開展加深對銀行業(yè)務(wù)管理和開展目的的了解，從銀行開展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織開展的需求，參與進展組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織構(gòu)造、治理方式、職責分工和相關(guān)管理制度的修正和員工進展組織開展目的、方式等的溝通，加大員工在組織開展中的參與程度進展轉(zhuǎn)變管理人力資源部需在企業(yè)文化的管理和中心價值觀的維護方面扮演更重要的角色人力資源部逐漸加強本身在整合過程中轉(zhuǎn)變管理的推進，做好員工在轉(zhuǎn)變過程中的溝通和協(xié)調(diào)，并經(jīng)過培訓等手段協(xié)助員工開展本身，順應(yīng)公司轉(zhuǎn)變詳細行動方案步驟改良任務(wù)52根底任務(wù)改良展動方案〔一〕詳細行動方案步驟改良任務(wù)提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)根據(jù)人力資源管理的定位和開展戰(zhàn)略，結(jié)合銀行的中心才干模型，確定人力資源管理隊伍的才干要求，包括相關(guān)的專業(yè)知識，技藝，素質(zhì)和才干，清點目前各分行人力資源管理隊伍的才干現(xiàn)狀，分析才干現(xiàn)狀和要求之間的差距，確定提高和開展的需求建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)絡(luò)，構(gòu)成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內(nèi)部的知識交流和分享；根據(jù)各期規(guī)劃的任務(wù)要求，對各分行人力資源管理的專業(yè)人員進展相關(guān)課題的培訓?？梢约哟笕肆Y源管理專業(yè)人員的在各期改良規(guī)劃中方案的設(shè)計、新制度的建立，培訓和實施和推行任務(wù)的參與程度，經(jīng)過實際提升專業(yè)才干53根底任務(wù)改良展動方案〔二〕詳細行動方案步驟改良任務(wù)運用人力資源管理信息化工具提高效率加快人力資源管理Peoplesoft工程中心模塊的實施和推行，實現(xiàn)人力資源信息儲存和根底實務(wù)的規(guī)范化同時，經(jīng)過人力資源管理信息化工程的實施，進展人力資源管理流程的改良和優(yōu)化配合各期進展的專業(yè)才干模型、招聘、培訓、職業(yè)開展和鼓勵性薪酬任務(wù)，進一步實施以上任務(wù)在Peoplesoft中的信息化配合公司Peoplesoft的實施和推行，逐漸實現(xiàn)人力資源管理信息化的最高級階段-員工自助效力，人力資源部專業(yè)人員在行政事務(wù)處置方面的任務(wù)時間和精神進一步減少54目錄1、前言2、某城商行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、某城商行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、某城商行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、某城商行人力資源管理提升方案附錄：某城商行人力資源管理與最正確實際對比55闡明以下我們主要從人力資源管理戰(zhàn)略，管理實務(wù)/制度，管理根底/工具三個層面共17個方面對某城商行的人力資源管理現(xiàn)狀進展全面審視和對比，旨在找到差距，為找到改良方向提供根據(jù)以下分析中對人力資源管理現(xiàn)狀的了解主要基于本工程中對總行和三家試點分行的現(xiàn)狀了解，以及和人力資源管理從業(yè)人員、相關(guān)管理層、員工的交流和討論；最正確實際的作法主要來源于華信惠悅公司內(nèi)部的最正確實際數(shù)據(jù)庫但是，由于遭到時間的限制，我們無法某城商行各分行人力資源管理現(xiàn)狀進展全面深化的了解；同時也由于各分行管理的現(xiàn)狀不盡一致，我們僅基于某城商行人力資源管理的整體情況與最正確實際進展對比56某城商行與國際人力資源管理最正確實際對比我們對以下方面進展國際人力資源管理最正確實際和某城商行人力資源管理現(xiàn)狀對比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓與開展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)才干人力資源規(guī)劃員工才干模型指點力開展與繼任管理績效管理職位管理戰(zhàn)略實務(wù)/制度根底/工具組織開展轉(zhuǎn)變管理知識管理職業(yè)生涯管理123456789101112131415161757人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀建立和公司組織業(yè)務(wù)開展愿境相一致的愿境和使命，該愿境應(yīng)該是在組織運作的一定時期內(nèi)，可到達且可衡量；例如：“以優(yōu)越的效力程度為業(yè)務(wù)提供出色的支撐〞“積極呼應(yīng)員工需求，實現(xiàn)組織有效性，協(xié)助員工最終達成優(yōu)良的績效〞人力資源管理愿境和使命(Vision/Mission)總行尚未建立明確的人力資源管理愿境和使命，人力資源管理理念不夠先進制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進158人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀根據(jù)公司組織構(gòu)造設(shè)置情況，進展業(yè)務(wù)流程分析，為設(shè)定合理的職位管理提供根底：進展職位分析界定職位要求調(diào)整職位設(shè)定進展職位評價職位管理(JobAnalysis/Evaluation)目前某城商行處于快速開展期，組織構(gòu)造和崗位設(shè)置處于不穩(wěn)定形狀，這給職位管理帶來了一定難度某城商行需求在明確組織構(gòu)造的前題下經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析合理設(shè)置職位某城商行缺乏科學的評價手段評價職位對銀行的重要性制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進259人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀HR須根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略目確實定人力資源管理的開展戰(zhàn)略方向明確公司的業(yè)務(wù)開展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求掌握人力資源的供應(yīng)情況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和才干情況確定公司人力資源管理的開展方向，以滿足公司業(yè)務(wù)開展對人力資源的需求人力資源規(guī)劃(HRPlanning)某城商行曾經(jīng)制定了根本符合業(yè)務(wù)開展需求的<員工動態(tài)配置管理方法>某城商行缺乏對現(xiàn)有人員才干層次的分析某城商行缺乏戰(zhàn)略層次的人力資源規(guī)劃，以支持未來業(yè)務(wù)開展對人才的需求，并提高員工費用運用的經(jīng)濟性制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進360人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀HR必需確定在符合公司開展愿境的才干，實現(xiàn)和公司業(yè)務(wù)開展相一致的人力資本須明晰界定各崗位必需具備的知識、技巧和才干確認合格的內(nèi)外部應(yīng)聘者，實現(xiàn)人崗匹配根據(jù)員工的才干開展情況進展人才甄選和提拔人才甄選/招聘(Selection/Recruitment)尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的才干模型對各崗位需求的才干尚未進展明晰的界定，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學的根據(jù)缺乏系統(tǒng)的符合民生才干需求的甄選工具，招聘的信度和效度缺乏保證制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進461人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀制定各項人事制度和管理流程，發(fā)明并堅持一個安康積極的任務(wù)環(huán)境部分非重要人事管理職能外包保證員工合法、平安的任務(wù)條件和任務(wù)環(huán)境人事管理(Policy)目前某城商行根本建立了比較完好的人事管理制度部分人事管理職能可以適當外包制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進562人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀HR必需明確在符合公司文化和人力資源管理戰(zhàn)略的薪酬哲學，并由此制定相應(yīng)的薪酬管理制度以市場化為根底的薪酬制度將薪酬和績效、才干進展掛鉤根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)定薪酬組合，鼓勵員工任務(wù)積極性薪酬管理(Reward)從外部公平來看,某城商行缺乏一年一度薪酬的市場調(diào)查,尚未建立起基于市場的薪酬機制從內(nèi)部公平來看,某城商行缺乏基于職位重要性的職位價值評價,薪酬程度制定缺乏科學根底制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進663人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀HR必需提供一整套可以吸引和保管員工的福利安排在招聘時向新員工推介公司富有競爭力的福利安排具有吸引力的退休方案或利潤分享方案注重各種醫(yī)療福利，并可供員工選擇提供靈敏的病假制度和合理的帶薪休假制度福利安排(Benefit)按照國家和當?shù)卣?guī)定的各項福利政策進展福利安排；并有一定的補充福利安排短少有吸引力的退休方案，福利制度的員工溝通缺乏，員工對銀行福利政策缺乏充分的了解制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進764人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀經(jīng)過培訓和才干開展開辟職業(yè)開展道路使員工更新員工的知識構(gòu)造提供應(yīng)員工以各種培訓時機，使其加強業(yè)務(wù)技藝，行業(yè)知識，以滿足公司開展的需求鼓勵輪崗和跨領(lǐng)域的培訓經(jīng)常安排時間對員工進展指點和回想根據(jù)員工績效而不是在公司的資歷進展提升和提拔培訓和開展(Training&Development)不缺乏培訓設(shè)備和培訓時機；但大多未從公司的需求出發(fā)，結(jié)合崗位才干的要求制定科學合理培訓管理體系對日常的績效指點和職業(yè)開展指點不夠注重缺乏針對關(guān)鍵員工的定制化的培訓方案制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進865人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀為公司內(nèi)知識型員工設(shè)計職業(yè)開展道路，提高員工稱心度重新員工入職開場就指為其指明明晰的職業(yè)開展通道,并提供充分的自主選擇的空間根據(jù)公司內(nèi)知識型崗位的員工提供職業(yè)生涯設(shè)計的咨詢和效力，提高員工稱心度，加強對公司的忠實度職業(yè)生涯管理(CareerDevelopment)當前員工提升的通道僅限于管理通道某城商行人力資源規(guī)劃處正在制定各職位簇的職務(wù)管理方法,規(guī)定了業(yè)績和才干規(guī)范,正在預備實施階段目前尚缺乏員工職業(yè)生涯管理的溝通和效力制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進966國際先進人力資源管理最正確實際對比人力資源管理最正確實際模塊某城商行現(xiàn)狀建立符合公司戰(zhàn)略目的的才干模型，以明確對各層級、各崗位的才干、專業(yè)知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀規(guī)范，也為進展培訓、招聘等人力資源管理任務(wù)提供戰(zhàn)略根據(jù)才干模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略開展目的和人力資源規(guī)劃中對人才才干的要求確定的中心才干要求(CoreCompetency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)才干模型〔functionalCompetency〕專業(yè)才干模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓要求和制定績效方案中才干開展方案的重要根底，非常重要員工才干模型(Competency)人力資源工程已建立了某城商行員工的中心才干模型以及公司業(yè)務(wù)部、會計結(jié)算部和人力資源部三個部門的專業(yè)才干模型某城商行人力資源部需求進一步建立其他部門的專業(yè)才干制度或技藝或觀念存在與否制度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進1067人力資源管理最正確實際國際先進人力資源管理最正確實際對比模塊某城商行現(xiàn)狀HR必需制定為順應(yīng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展的指點力模型，重點提升公司管理層的才干，促進其觀念轉(zhuǎn)變建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)