中型建筑施工企業(yè)項目管理問題研究

中型建筑企業(yè)要更好地發(fā)展，就需要引入先進的管理經(jīng)驗，將科學的管理方法融入日常運營中去，還要根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行摸索、調(diào)整，將這些方法落地實施，不斷創(chuàng)新管理模式。一、中型建筑施工企業(yè)加強項目管理的重要性中型建筑企業(yè)以工地現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)為重點的落后的管理模式跟不上時代的發(fā)展，項目管理需要貫穿整個項目的全過程，從項目的分析選擇、施工過程的全面監(jiān)管、項目完畢后的總結考核各個方面展開管理，只關注現(xiàn)場施工不重視其他環(huán)節(jié)，項目施工的績效不能完全體現(xiàn)，企業(yè)效益也不能達到最大化。因此中型建筑施工企業(yè)想要向大型企業(yè)發(fā)展要企業(yè)全體員工配合，調(diào)整戰(zhàn)略目標，改進管理、創(chuàng)新發(fā)展，更好地讓企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)能提高、縮短施工工期、節(jié)省施工成本費用、提高施工質(zhì)量、創(chuàng)造更好的企業(yè)社會形象以及經(jīng)濟價值。二、目前中型建筑施工企業(yè)項目管理存在的問題（一）項目的預算不能落地實施甚至沒有預算中型建筑企業(yè)的人工、時間、機械設備、流動資金、其他社會資源都是有限的，而目前市場競爭激烈也是實際存在的問題，因此企業(yè)在遇到項目時幾乎不考慮項目的預算情況，利潤是否達到企業(yè)發(fā)展的要求，只需要企業(yè)管理人員拍板就確定要實施，沒有預算部門的參與，盲目地選擇一些可能不賺錢甚至是看不到盈利點但長期占用企業(yè)的資源的項目，讓企業(yè)在遇到更好項目的時候無法抽身出來做出有利的選擇。例如某公司遇到一個前來洽談的房地產(chǎn)建設項目，項目總建筑面積15萬平方米，項目總投資大約需要3億元，對方提出的付款方式是：我公司先期開工，開工2個月后按進度支付工程款，按進度支付的節(jié)點是一個月支付一次，每次支付施工進度的40%支付進度款，也就是說我公司需墊資2個月施工，從第3個月開始能收到當月施工進度的40%工程款。該項目總預算施工時間18個月，前2個月工程開挖及地下地基工程需要大量的機械運輸車輛，地基項目還需要投入較大量的鋼材，預計2個月運輸成本150萬元，鋼材1200萬元，其他人工輔材等費用200萬元，需要占用1500萬元的流動現(xiàn)金，還需要將公司所有運輸車車輛都調(diào)至該工地。最終沒有經(jīng)過預算部分和財務部門對該項目成本利潤分析，也沒有對該項目施工過程中對方企業(yè)的行業(yè)口碑進行分析、是否會違約進行風險評估，企業(yè)管理人和對方企業(yè)就簽訂了施工合同，合同簽訂后所有企業(yè)能調(diào)動的資源全部為該項目服務。由于該項目施工歷時長、資源占用多，所有人力、資金、設備進場后難以再調(diào)集到別的項目中去。又遇到甲方在遵守合同條款時一直以各種理由延遲支付施工進度款，我方又不能違約，因此一直墊資進行施工，資金周轉(zhuǎn)不過來時從銀行貸款來進行施工。后來該項目按期完工，完工后四年才收到一半的工程款，而為該項目貸款的利息一直在流出。一個項目的失敗不會影響公司的正常經(jīng)營，但是由于該項目占用太多、太久公司資源，公司不能再承接其他較大的項目，導致在那18個月里面公司除了該房建項目，只拿到一些投資較小的項目，投資2000萬以上的項目一個也不敢去競爭，公司在該時間段內(nèi)的盈利幾乎不能維持正常經(jīng)營。（二）業(yè)務部門與財務部門完全脫節(jié)，財務沒有信息互通、共享企業(yè)領導要對施工項目部的工作更重視，項目部經(jīng)理及技術人員在企業(yè)地位比較高、態(tài)度比較強勢。項目施工部門長期工作在施工場、人員素質(zhì)參差不齊，他們對財務知識不愿意學習，對財務人員的提醒及建議也認為是多此一舉，在他們看來建筑施工企業(yè)的存在的意義就是施工，而財務部門只需要坐在辦公室閉門造車就可以甚至覺得財務部門的參與會阻礙到項目部的施工進度和資源使用，偶爾還會在報銷費用時和財務部門的員工發(fā)生沖突。在部分企業(yè)中由于領導的態(tài)度導致財務部門是全公司中最不讓其他員工尊重的部門。因此財務部門沒有發(fā)揮其應有的作用，不能讓自己的工作在企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而財務人員大多也默認了這一現(xiàn)狀，不能主動與管理者探討，也不能主動到施工現(xiàn)場去觀摩和學習。管理者也沒有意識到將兩個部門的員工經(jīng)常組織到一起，相互學習對方的業(yè)務，定期討論一些行業(yè)的新的法規(guī)、新的技術、新的問題。管理者的疏忽、業(yè)務人員和財務人員的各自為戰(zhàn)的態(tài)度和行為嚴重影響公司業(yè)財融合，每個部門都認為自己已經(jīng)做到最好，還得不到大家的認可和支持，久而久之更多的矛盾出現(xiàn)，財務和業(yè)務完全脫節(jié)，在施工過程中沒有財務的監(jiān)督、參與、協(xié)助，成本要降下來也就只是一句空話。A公司還出現(xiàn)過這樣的情況，一些小的幾萬、十幾萬的項目因為管理領導的問題，前期沒有預先簽訂合同，也沒有告知公司其他部門，僅指示施工部門進行施工，在施工前和施工時財務完全不知道，甚至在施工完一段時間內(nèi)財務都不知道有這么個項目，當然也就不能完成及時的記賬、收錄資料、收款活動。一兩年之后，或者更久，因為某個材料或者某個結算才提起來該項目情況，再去查找項目資料，追討項目欠款，給企業(yè)帶來了資金收回的延遲和收不回來的問題，給公司帶來了較大的經(jīng)營風險和財務風險。（三）項目完工后不總結，沒有考核或者有考核但不能實際實行中型建筑施工企業(yè)目前人員配備不專業(yè)，只認親而不管能力如何，尤其是有些類型是私營企業(yè)家族式經(jīng)營，公司內(nèi)部管理人員大部分是企業(yè)實際控制人的直系親屬，從總經(jīng)理、預算部、采購部、施工隊、車隊到筆者管理的財務部門都是論親疏，因此公司在制定考核制度的時候也就是走一走過場、執(zhí)行的時候更是做一做樣子。每一個部門的領導人都以各自的利益為重點，出現(xiàn)問題不總結只推諉，項目在完工后即使出現(xiàn)很多的問題，也沒辦法去總結、考核。例如采購部門將一個項目的材料采購金額超出了公司和甲方簽訂的施工合同的采購價格，也就是說該項目在原材料方面已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，在有內(nèi)控而且內(nèi)控較為健全的企業(yè)中，這個應該是不會存在的問題，如果存在也是需要綜合各種因素來總結和考評的，而公司其他部門因為都是親屬的原因也不會問責。管理層的行為和意識形態(tài)影響了其他員工的積極性和約束意識，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的思想慢慢傳染。在項目施工后期從收集施工資料、總結施工經(jīng)驗、與建設方簽證工程總量、追討撥付工程欠款等工作缺乏力度。B公司有一個2016年施工的綠化換填土項目，工程總造價492萬元，工期30天，項目建設方是政府單位，前期項目開工進場時建設方支付工程款148萬元，30天如期完工后所有項目資料全部沒有收集到，項目經(jīng)理和總結結算人員都沒有跟進過后續(xù)，2018年該建設方改制后將所有債務轉(zhuǎn)移至某國企，B公司依然沒有前往確認債務。三年以來財務人員一直催促索要結算文件，從董事長到總經(jīng)理到項目經(jīng)理一直說有人負責在辦理，但其實都沒有員工去跟進。最終導致該項目除了中標通知書，沒有其他任何文字資料，由于資料不齊全不能利用法律手段追討欠款，公司直接損失300余萬元。（四）公司不重視人才培養(yǎng)，只看重員工短期能力對于建筑公司來說，不但施工人員的技術需要過硬，所有員工所持有的各種證件更是企業(yè)備案和注冊各類資質(zhì)的基礎性文件，比如說一級建造師、二級建造師、一級造價師、二級造價師、經(jīng)濟師、安全員、資料員、技術員、施工員、材料員各種人員配備都需要大量人員證件儲備。而建筑公司的員工往往都是學歷不高、自主學習能力又不強、自我提升學習意識淡薄，各種原因?qū)е聠T工不愿意學習、不追求進步。建筑公司領導也對此習以為常，不但不組織、不督促，甚至還覺得這樣既可以掌握住員工少離職，又能以專業(yè)技術資格證件缺乏為理由而少支付勞動報酬；在財務數(shù)據(jù)中每年的職工教育經(jīng)費都基本為零，財務人員給公司領導提出過引導技術人員進行專業(yè)及其他各個方面的學習，并能給予證書考取獎勵。公司領導否決了財務人員的提議，并明確表示學習等工作以外的個人行為，公司不會過多地對員工學習方面提出要求。三、針對上述問題的對策措施（一）建立健全預算管理制度，逐步滲透到項目實施過程中建設項目要求有利潤、有質(zhì)量、進度快，必須有準確的預算推進實施配合，才有可能保證公司的項目有盈利。在進行項目投資決策時，要企業(yè)預算部門做出詳細、可行的預算數(shù)據(jù)報告出來，開項目討論會，由企業(yè)領導、財務部門、施工項目部門、結算部門共同研究討論。由預算部門和財務部門計算項目的投資回報率、成本利潤率等各項盈利指標，達到企業(yè)預先設定的指標要求，可選擇該項目，如果不能達到預先設定的指標要求，果斷放棄該項目。綜合各部門的意見選出最優(yōu)項目。由公司股東監(jiān)督，拿到項目不經(jīng)過分析就不盲目投資，經(jīng)過分析能同時進行的項目同時進行，不能同時進行的互斥的項目還要再進行分析比較，選定對企業(yè)發(fā)展最有利的項目。將每一個項目選擇的資料留檔備案，年末所有項目完成后，達到預計指標的項目參與考核和獎勵，調(diào)動每一個環(huán)節(jié)上的每一個員工在選擇項目時能提出正確的方向。每一個項目都按這個流程進行分析、評估，確保企業(yè)所有施工的項目所產(chǎn)生的經(jīng)濟利益和社會效應都能讓企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。（二）加強業(yè)財融合，建立例會制度企業(yè)領導要轉(zhuǎn)變思想、建立例會制度，將財務部門從項目投資決策、整個施工過程管理、完工結算總結考核都列入流程。制定定期召開例會交流的制度，企業(yè)領導需要學習更多的戰(zhàn)略管理方法，將自己的管理水平和戰(zhàn)略眼光提升一個高度；技術部門嘗試學習一些關于財務管理、合同管理、發(fā)票管理等方面的知識，學習之后理解財務部門的要求不是無理取鬧；財務部門經(jīng)常到施工現(xiàn)場中去，了解施工工藝、施工技術、施工材料、市場動向，了解施工過程中哪些材料或價格損失確實是業(yè)務人員無法規(guī)避的，理解業(yè)務部門的困難也是真實存在的。在三方的共同努力下，能讓業(yè)務部門和財務部門相互協(xié)作、相互制約、共同溝通交流、共同進步，把項目施工過程中的成本控制、票據(jù)控制、質(zhì)量控制、資源調(diào)配都做到最優(yōu)，把每一個項目都做成樣板項目，每一個項目給公司貢獻最大的經(jīng)濟利潤和行業(yè)口碑。（三）制定企業(yè)內(nèi)部控制體系，明確考核內(nèi)容，落實考核結果中型建筑施工企業(yè)想要發(fā)展就需要建立一套適合本單位情況的內(nèi)部控制體系，并且逐步實施起來。對管理人員實行考核上崗制度，把每一個考核點明確列出來，作為規(guī)章制度遵守；對有可能發(fā)生舞弊的崗位實行定期輪崗制度，對專業(yè)性強無法輪崗的崗位加強職業(yè)道德方面的培訓；調(diào)整以直系親屬作為優(yōu)先選擇用人的標準，招聘專業(yè)技術能力強的員工，以勝任能力作為提拔管理人員為考核原則；制定“事事有責任人，人人能負責事”的制度，明確每一個環(huán)節(jié)的負責人，一個項目到哪個階段找哪個崗位，用人推動事前進；以上各項都落實到位之后，給各崗位明確崗位制度，給出考核的KPI。項目工期縮短給予獎勵、客戶口碑好評給予獎勵、施工結算提前給予獎勵、施工成本降低給予獎勵、保護環(huán)境營造社會效應給予獎勵、追討欠款有力給予獎勵，只要是與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的貢獻，都列入獎勵制度，并明確獎勵力度，能用現(xiàn)金衡量每一個獎勵制度。最重要的是在年末將所有獎勵和懲罰公示并實際發(fā)放到位。讓員工發(fā)動主觀能動性，自愿把每一件事做好，把每一個環(huán)節(jié)把控好，把每一個項目做好，從而給公司帶來最大的經(jīng)濟利潤及社會效益。四、結