管理學基礎課件

第一講認識管理什么是管理？管理學家定義管理管理就是由一個人或多個人來協(xié)調(diào)其他人的活動，以便收到個人活動所不能受到的效果?！獜娬{(diào)工作任務。管理就是領導?！獜娬{(diào)管理者個人領導藝術。管理就是決策?！獜娬{(diào)決策作用。管理是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境下，為了有效利用組織資源進而實現(xiàn)組織目標，而進行的計劃、組織、激勵、控制等一系列工作的總稱。（本書定義）

———強調(diào)職能與過程。經(jīng)濟學家看管理稀缺資源的分配管理活動圖投入的資源：人、財、物和信息資源計劃組織控制領導實現(xiàn)的目標：效率和效果環(huán)境管理的幾個基本點

組織是管理研究的對象管理活動處于特定的組織內(nèi)外環(huán)境約束下管理活動的目的性通過有效利用各種資源達到目的管理最終落實在一系列的職能上管理的應用范圍

管理普遍適用于任何類型的組織管理學的學科性質(zhì)管理是科學還是藝術？是科學是不精確的科學復雜系統(tǒng)需要藝術（盧桑斯—權變管理思想）管理思想大師德魯克的觀點：管理是實踐管理的職能管理的基本職能計劃組織領導控制管理職能之間的相互融合關系管理職能的差異性業(yè)務領域（管理內(nèi)容不同）管理層次

中層管理人員高層管理人員基層管理人員計劃組織領導控制不同層次管理人員在執(zhí)行不同管理職能所需要的時間管理者的角色與技能要求管理者的角色（明茨伯格）人際關系（掛名首腦、聯(lián)絡者和領導者）信息聯(lián)系（信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人）決策（企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和決策者）管理者的素質(zhì)

業(yè)務素質(zhì)（知識、經(jīng)驗、能力等）其他素質(zhì)（事業(yè)心、責任心、服務意識合作意識等）管理者的技能(庫茨)概念性技能(ConceptualSkill)人際關系技能(HumanSkill)技術性技能(TechnicalSkill)概念性技能人際關系技能技術性技能高層管理人員中層管理人員低層管理人員管理技能模型管理思想的發(fā)展早期的管理思想——19世紀末以前古典的管理思想——19世紀末到1930年之間，以泰勒和法約爾等人的思想為代表。中期的管理思想——1930~45年之間，以梅奧和巴納德等人的思想為代表?，F(xiàn)代管理思想——1945年以后，“管理叢林”(孔茨)復習思考題怎樣理解管理的概念？管理的職能有哪些？管理者的技能包括哪些？如何理解管理既是具有科學性，又具有藝術性？第二講管理理論與實踐的側重點

分工與生產(chǎn)效率科學管理理論（泰勒—科學管理之父）側重于提高效率的主題（dothethingsright)工作定額管理能力與工作相適應原理標準化原理差別記件付酬制計劃和執(zhí)行相分離原則科學管理的貢獻第一次使管理由經(jīng)驗上升為科學講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法科學管理的貢獻堅持“經(jīng)濟人”的假設重視技術因素,不重視人群社會因素沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營管理問題泰勒的追隨者：吉爾布雷斯夫婦（動作研究）和甘特

管理科學理論20世紀70年代：伯法改進組織效率

法約爾（經(jīng)營管理之父）

經(jīng)營技術活動商業(yè)活動財務活動安全活動會計活動管理活動生產(chǎn)制造加工購買銷售交換籌集和最適當?shù)乩觅Y本財產(chǎn)清點成本統(tǒng)計其他計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制法約爾的14條管理原則勞動分工權力與責任紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人利益服從集體利益合理的報酬適當?shù)募瘷嗪头謾嗵逶瓌t秩序公平保持人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神人員的團結“跳板原則”與現(xiàn)代管理理念“跳板原則”——有條件的橫向溝通組織結構的扁平化拆掉部門之間的藩籬團隊工作模式“零時反應”模式

舉例:豐田的JIT(justintime)生產(chǎn)模式一般管理理論的貢獻與局限性

貢獻性

法約爾管理思想的系統(tǒng)性和理論性更強。強調(diào)管理的一般性，就使得他的理論在許多方面也適用于政治、軍事及其他部門。14項管理原則，經(jīng)過多年的研究和實踐證明，總的說來仍然是正確的。局限性

他的管理原則缺乏彈性。

仍然堅持“經(jīng)濟人”的假設韋伯(德)---理想的官僚體制---組織理論之父

哈默(1993)---組織再造工程

---BPR(BusinessProcessReengineering)側重于效果的主題（Dotherightthings)決策理論代表人物：赫伯特·西蒙

◆決策是一個復雜的過程：情報活動階段-設計活動階段-抉擇活動階段-審查活動階段

◆程序化決策和非程序化決策

◆決策準則

系統(tǒng)管理理論

代表人物：卡斯特理論要點:

◆企業(yè)是一個開放系統(tǒng).

◆企業(yè)是由各種子系統(tǒng)組成的整體.

◆企業(yè)管理必須堅持系統(tǒng)觀點.

投入生產(chǎn)過程物質(zhì)資金信息人力等產(chǎn)出顧客外部環(huán)境企業(yè)系統(tǒng)外部信息反饋網(wǎng)絡內(nèi)部信息反饋網(wǎng)絡企業(yè)開放系統(tǒng)圖企業(yè)系統(tǒng)目標與價值子系統(tǒng)技術子系統(tǒng)社會心理子系統(tǒng)結構子系統(tǒng)管理子系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理與競爭戰(zhàn)略理論

代表人物：波特《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》

舉例:海爾和TCL國際化戰(zhàn)略

喜力啤酒—2002攻略

側重于人的主題中國古代的管理思想及實踐應用霍桑試驗(HawthorneStudies)

梅奧—人際關系學說職工是“社會人”而非“經(jīng)濟人”企業(yè)中存在非正式組織樹立新型領導方式，注重提高職工的滿意度生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系企業(yè)文化熱潮帕斯卡爾和阿索斯-《日本企業(yè)的管理藝術》7s模型：戰(zhàn)略(strategy)結構(structure)制度(system)人員(staff)技能(skill)作風(style)崇高目標(super-ordinategoals)威廉?大內(nèi)-《Z理論》人力資源開發(fā)與人性化管理努力開發(fā)人的潛能倡導團隊建設(teambuilding)開展職業(yè)生涯管理(careerdevelopment)有效的激勵惠普公司:LEAD(leadershipeffectivenessanddevelopment)和LifeWoks兩個項目巴納德的組織理論組織是一個合作系統(tǒng)主管人是最重要的因素：制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng)/促使每個人都能做出重要貢獻/確定并闡明本組織的目標組織存在要有3個基本條件明確的目標協(xié)作的意愿良好的溝通組織效力和組織效率原則組織效力：指組織實現(xiàn)其目標的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標的程度組織具有較高的效力是組織存在的必要前提組織效率：指組織在實現(xiàn)其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度組織效率是組織的生存能力組織要實現(xiàn)其目標，必須提供充分誘因滿足組織成員的個人目標權威接受論(acceptanceviewofauthority)管理者的權威并不是上級的授予,而是來自于自下而上的認可.評價最早將系統(tǒng)理論和社會學知識應用于管理領域,創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學派.采用動態(tài)性和分析性的方式說明經(jīng)理的職能對“溝通”、“動機”“組織關系”等問題進行了開創(chuàng)性的研究把法約爾等人的研究方向推進了一步復習思考題如何理解關于側重效率、效果和側重于人的主題？古典管理理論有哪些代表人物？他們的主要觀點是什么？如何理解企業(yè)文化建設的涵義和功能？第三講現(xiàn)代管理學派管理程序?qū)W派行為科學學派決策管理學派系統(tǒng)管理理論學派權變理論學派管理科學學派經(jīng)驗主義學派管理程序?qū)W派視管理為一種程序和許多相互關聯(lián)著的職能可以逐一分析這些職能，歸納若干原則提供了一個分析研究管理的思想構架強調(diào)管理職能的共同性代表人物：法約爾、孔茨和奧唐奈

行為科學學派從單純強調(diào)感情因素、搞好人際關系轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進行人力資源的開發(fā)強調(diào)個人目標和組織目標的一致性主張恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級的關系，實行職工的自主自治代表人物：馬氏羅，赫茲伯格決策管理學派決策是一個復雜的過程提出制定決策的理由；找出可行方案；選擇方案；對方案進行評價程序化決策與非程序化決策滿意的行為準則組織設計的任務就是建立一種制定決策的人——機系統(tǒng)代表人物：西蒙（Simon）權變理論學派組織和組織成員的行為是復雜的，不斷變化的環(huán)境的復雜性又給有效的管理帶來困難建立模式應考慮的因素組織的規(guī)模/工藝技術的模糊性和復雜性/管理者位置的高低/管理者的位置權力/下級個人之間的差別/環(huán)境的不確定程度

代表人物：伍德沃德（Woodward）管理科學學派力求減少決策的個人藝術成分各種可行的方案均是以經(jīng)濟效果作為評價的依據(jù)廣泛的使用電子計算機重點研究的是操作方法和作業(yè)方面的管理問題代表人物：伯法（Buffa）經(jīng)驗主義學派從管理者的實際管理經(jīng)驗方面來研究管理成功的組織管理者的經(jīng)驗是最值得借鑒的成功經(jīng)驗中具有共性的東西可以被借鑒代表人物：戴爾（Dale），德魯克（Drucker）復習思考題現(xiàn)代管理理論有哪些主要學派，以及各學派的主要觀點？第四講環(huán)境分析與管理組織與環(huán)境組織是相對獨立的系統(tǒng)(Semi-openSystem)組織轉(zhuǎn)換和處理環(huán)境環(huán)境投入產(chǎn)出組織界線(BoundariesofOrganization)組織E企業(yè)的模糊邊界有形界線(企業(yè)的圍墻、家庭的防盜門等）無形界線（企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)文化、制度等）環(huán)境的分類與特點環(huán)境的分類一般(宏觀)環(huán)境(generalenvironment)具體(微觀)環(huán)境(specificenvironment)組織內(nèi)部環(huán)境一般(宏觀)環(huán)境:

在任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素.經(jīng)濟環(huán)境因素(政府財政、稅收政策、銀行利率等)技術環(huán)境因素(生產(chǎn)、管理、生活和服務技術)社會環(huán)境因素(風俗習慣、文化傳統(tǒng)、價值觀念等)政治法律環(huán)境因素(國際形勢、國家法律和法令等)自然資源因素具體(微觀)環(huán)境:

與某一具體的決策活動和處理轉(zhuǎn)換過程直接相關的各種因素。顧客(例:客戶需求溶入到新產(chǎn)品開發(fā))供應商競爭者管制機構戰(zhàn)略同盟伙伴外部環(huán)境的性質(zhì)和特點整體性和綜合性復雜性不確定和動蕩性外部環(huán)境的變化速度有關環(huán)境的信息和情報的不確定性制定決策時考慮的時間期限組織與環(huán)境的互動與管理組織與環(huán)境的互動關系環(huán)境分析美國學者鄧肯--環(huán)境的不確定性模型邁克爾?波特--五種力量模型

SWOT分析從以下兩個層面來認識組織面臨的不確定性環(huán)境變化的程度穩(wěn)定(靜態(tài))不確定(動態(tài))環(huán)境復雜程度復雜簡單(2)低-中程度不確定性1.大量的外部環(huán)境要素,而且要素不相似2.要素維持不變或緩慢變化(4)高不確定性1.大量的外部環(huán)境要素,而且要素不相似2.要素常常變化且不可預測(1)低不確定性1.外部環(huán)境要素少,而且要素相似2.要素維持相同或慢慢變化(4)高-中程度不確定性1.少量的外部環(huán)境要素,而且要素相似2.要素常常變化且不可預測波特的五種力量模型產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客供應商替代品潛在進入者威脅威脅供方討價還價能力買方討價還價能力潛在進入者進入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別化資金的需求轉(zhuǎn)換成本退出障礙固定資產(chǎn)高度專業(yè)化退出成本過高協(xié)同關系的密切程度感情障礙政府和社會的限制分銷渠道原材料與技術優(yōu)勢政府政策替代品

替代品是指與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。購買者的討價還價能力購買力集中購買量較大購買的標準產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本不高贏利水平低采用后向一體化對購買者產(chǎn)品影響小掌握了充分信息供應者的討價還價能力SWOT分析含義Strength-優(yōu)勢Weakness-劣勢Opportunity-機會Threat-威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢外部環(huán)境機會威脅SWOT分析矩陣增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略

應用--聯(lián)強軋輥公司優(yōu)勢小型軋輥占有率25%有一定的知名度質(zhì)量優(yōu)越有強大的營銷網(wǎng)絡技術上依托鋼鐵研究總院售后服務及時有多項專利劣勢整體成本比較高研究與開發(fā)落后產(chǎn)品結構單一利潤率低、周轉(zhuǎn)慢生產(chǎn)周期長專業(yè)技術人員少經(jīng)營機制不靈活機會國內(nèi)熱軋中厚板上馬目前中型軋輥主要依賴進口技術上有依托與北京的合作有希望威脅同行業(yè)的無序競爭原材料的價格上漲國外軋輥的進口替代產(chǎn)品越來越多環(huán)保政策SO策略開發(fā)專利產(chǎn)品、產(chǎn)品多元化——仿生軋輥提高成品率、降低成本提高生產(chǎn)總量、降低三項費用加大研究與開發(fā)費用、人無我有復習思考題理解企業(yè)的模糊邊界？組織所處環(huán)境的分類？進行環(huán)境分析的主要方法？第五講決策決策與決策準則決策的概念與特點概念:決策者個人或群體旨在充分利用資源來解決問題或把握機會,識別、選擇和實施行動方案的過程特點：具有普遍型；明顯的時效性；經(jīng)濟的合理性；相互關聯(lián)性；顯著的動態(tài)性。決策的基本準則理性的決策有限的環(huán)境因素可接受的行動方案人的能力時間與成本的制約非完全的信息組織目標競爭對手信息的有限性有限的技術因素

樂觀準則悲觀準則等概率準則最小后悔準則例：假設某工廠以批發(fā)方式銷售其產(chǎn)品，每件產(chǎn)品成本為0.03元，批發(fā)價格為0.05/件。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當天銷售不完，每天要損失0.01元/件。已知該廠每天的產(chǎn)量可以是0，1000，2000，3000，4000件；根據(jù)市場需要，每天銷售的數(shù)量可以是0，1000，2000，3000，4000件。則該工廠的決策者應如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意？設產(chǎn)量為Q，銷量為S，收益為R，則：當Q>S時，R=S*(0.05-0.03)-(Q-S)*0.01

當Q<=S時，R=Q*(0.05-0.03)0100020003000400001000200030004000銷售量SR產(chǎn)量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40該工廠的收益矩陣單位：元0100020003000400001000200030004000銷售量SR產(chǎn)量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40樂觀準則決策表單位：元MAX020406080(max)0100020003000400001000200030004000銷售量SR產(chǎn)量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40悲觀準則決策表單位：元MAX0(max)-10-20-30-400100020003000400001000200030004000銷售量SR產(chǎn)量Q00000-102020202040404010-20-300306060805020-10-40等概率準則決策表單位：元MAX0142224(max)200100020003000400001000200030004000銷售量SR產(chǎn)量Q020406080100204060402001020302010020010203040最小后悔準則決策表單位：元最大機會損失80604030(min)40決策的一般準則

重要性原則靠近問題原則目標明確原則職責明確原則程序化決策和非程序化決策

程序化決策--在問題重復發(fā)生的情況下,決策者通過限制或排除行動方案,按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則所進行的決策。

非程序化決策--處理那些不常發(fā)生的或例外的非結構化的問題。程序化決策與非程序化決策的相互轉(zhuǎn)化。決策面臨的狀態(tài)

確定性--掌握了準確、可靠的信息，確定知道決策的目標以及方案結果。

風險性--擁有較充分的信息能夠?qū)Ψ桨府a(chǎn)生的預期結果的概率作出合理的估計。不確定性--面對不可預測的外部條件或缺少所需的信息而不能預測出各個行動方案或其可能結果的狀態(tài)決策樹決策樹是一種樹型結構圖.例:某地區(qū)擬建一工廠.現(xiàn)有兩個方案,一是投資300萬元建大廠,一是投資160萬元建小廠,二者的服務期限均為10年,貼現(xiàn)率為10%,兩方案的獲利能力如表,試作優(yōu)化決策.狀態(tài)概率備選方案建大廠建小廠銷路好0.710040銷路差0.3-2010123建大廠建小廠300160銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100-204010結點2的期望值=100*0.7(P/A,10%,10)+(-20)*0.3(P/A,10%,10)-300=93.28萬元結點3的期望值=40*0.7(P/A,10%,10)+(10)*0.3(P/A,10%,10)-160=30.5萬元在上例的基礎上,根據(jù)市場預測可知:若前3年銷路好,則后7年銷路好的概率為0.9;若前3年銷路差,則后7年銷路差的概率為1.0.在這種情況下,提出第3種方案,即先建小廠,如果前3年銷路好,則對小廠擴建,擴建投資需140萬元,擴建后可使用7年,每年損益值與大廠相同.請選擇最優(yōu)方案.123建大廠建小廠300160銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3100-2040104銷路好0.9銷路差0.15-20銷路差1.0278不擴建擴建銷路好0.9銷路差0.1140100-20銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.7610銷路差1.0大廠方案的期望值:(單位:萬元)結點4=100*0.9*(P/A,10%,7)+(-20)*0.1*(P/A,10%,7)=428.4結點5=(-20)*1*(P/A,10%,7)=-97.36結點2=100*0.7*(P/A,10%,3)+428.4*0.7*(P/A,10%,3)+(-20)*0.3*(P/A,10%,3)+(-97.36)*0.3*(P/A,10%,3)-300=62.4小廠方案的期望值:結點7=40*0.9*(P/A,10%,7)+10*0.1*(P/A,10%,7)=180.1結點8=100*0.9*(P/A,10%,7)+(-20)*0.1(P/A,10%,7)-140=288.4應選擇擴建方案結點6=10*1.0*(P/A,10%,7)=48.68結點3=40*0.7*(P/A,10%,3)+288.4*0.7*(P/A,10%,3)+(10)*0.3*(P/A,10%,3)+48.68*0.3*(P/A,10%,3)-160=79.7決策結論:先建小廠,若產(chǎn)品銷路好再擴建.決策方法定性專家會議法德爾菲法頭腦風暴法(brainstorming)電子會議法定量確定性決策-線性規(guī)劃不確定性決策-悲觀、樂觀、最小后悔值風險型決策-決策樹分析決策過程調(diào)查情況識別問題診斷原因識別目標制定行動方案尋求創(chuàng)造性決策方案不簡單評價評價與選擇方案實施與監(jiān)督制定與實施計劃監(jiān)督檢查反饋群體決策及其特點群體決策:為充分發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程.群體決策的利弊分析群體決策的好處:

有利于集中不同領域?qū)＜业闹腔邸Ｄ軌蚶酶嗟闹R優(yōu)勢,借助更多的信息,得到更多的可行性方案。有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。有利于使人們勇于承擔風險。群體決策存在的問題:速度、效率可能低下有可能為個人或子群體所左右很可能更關心個人目標對群體決策產(chǎn)生消極影響的因素求同的壓力地位歧視專家的影響宗派與集團的利益復習思考題決策的含義及其重要作用？掌握各種準則下的決策標準？群體決策的優(yōu)缺點？決策樹的含義以及操作步驟？

某公司為了滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建設新工廠，有3種可行方案如下：1.新建大廠，需投資300萬元。據(jù)估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路不好時每年要虧損20萬元。服務期限10年。2.新建小廠，需投資140萬元。銷路好時每年可獲利40萬元；銷路不好時每年可獲利30萬元。服務期限10年。3.先建小廠，三年后銷路好再擴建，追加投資200萬元，服務期限為7年，每年可獲利95萬元。用決策樹方法進行決策？第六講目標與計劃宗旨和是確定組織目標的出發(fā)點和基礎

聯(lián)想：使命變化：要為中華民族在世界信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)爭得一席之地為客戶、為員工、為股東、為社會目標的分類按層次分類宗旨和使命/戰(zhàn)略目標/戰(zhàn)術目標/作業(yè)目標按時間分類長期目標/中期目標/短期目標按內(nèi)容分類市場占有率目標/利潤目標/政治目標等目標(objectives)：指個人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力要達到的預期成果。組織目標具有多重性德魯克的企業(yè)目標體系市場方面技術進步和發(fā)展方面提高生產(chǎn)力方面物質(zhì)和金融資源方面利潤方面人力資源方面職工積極性方面社會責任方面目標承認程度(%)利潤率利潤的絕對額和投資報酬率89銷售額、雇員數(shù)量等方面增長82市場份額本企業(yè)銷售額與行業(yè)平均銷售額的比66社會責任認識到組織對更大范圍社會的責任65雇員福利關心員工的工作生活質(zhì)量(QWL)62產(chǎn)品質(zhì)量和服務生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務60對美國一些大公司宣稱目標的調(diào)查結果研究與開發(fā)創(chuàng)造新產(chǎn)品和新過程的能力54增長R&D和效率50目標的作用與要求支配組織活動的作用指導計劃編制的作用激勵人員士氣的作用計劃計劃的概念

狹義:是一種結果,是計劃工作的一系列活動完成后產(chǎn)生的.目標/責任人/時間/活動/約束條件廣義:指人們編制、執(zhí)行計劃，以及檢查計劃執(zhí)行情況等一系列計劃管理工作，簡稱計劃工作。

計劃工作的特點

計劃工作的首要性計劃工作的普遍性計劃工作的重要性

計劃的作用與要求

作用：

計劃是管理者進行指揮的依據(jù)計劃是管理者實施控制的標準計劃是降低未來不確定性的手段計劃是提高效率與效益的工具計劃是激勵人員士氣的武器計劃必須具有可行性計劃要有明確的指導性計劃應有足夠的預見性計劃要有突出的目的性計劃的構成和類型構成：目標/任務/方針措施/實施者/步驟/預算基本要求要素規(guī)定內(nèi)容考慮要素舉例（銷售計劃）目標行動結果生存發(fā)展需要，制約條件實現(xiàn)年銷售額5000萬元，本地市場占有率達到50%。銷售利潤達到600萬元。任務行動內(nèi)容與實現(xiàn)目標的具體活動目標與任務的因果關系1.促銷宣傳2.建立專賣店3.贈送部分產(chǎn)品,擴大影響4.改進服務方針措施行動方針與措施、備選方案實現(xiàn)目標的方法1.批發(fā)優(yōu)惠2.現(xiàn)金付款優(yōu)惠3.銷售提成4.折扣讓利實施者執(zhí)行任務的部門或個人職能與分工，責權分配等銷售部負責促銷和專賣店的建立，生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)產(chǎn)品步驟活動開始結束時間及其銜接任務的銜接關系及所需時間跨度3月份刊出廣告，5月底建立3家專賣店預算任務所需資源數(shù)量考慮現(xiàn)有資源的情況銷售人員10人，服務人員20人，營業(yè)面積300m2,流動資金1000萬，廣告費300萬計劃的分類按時間框架:長期、中期和短期計劃本期五年計劃（1983-1987）19831984198519861987很細較細一般較粗很粗計劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化1983年實際完成情況計劃與實際之間的差異修正計劃本期五年計劃（1984-1988）19841985198619871988很細較細一般較粗很粗按廣度:戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)計劃按明確性:指令性計劃和指導性計劃按計劃對象:綜合、專業(yè)和項目計劃復習思考題計劃的含義和作用？計劃的分類？制定計劃的要求？如何用滾動計劃法來制定計劃？第七講計劃工作過程和目標管理計劃工作的一般過程關于計劃的誤解不準確的計劃是在浪費管理者的時間計劃可以消除變化計劃會降低靈活性計劃工作的一般程序描述組織使命和宗旨評估當前情況制定計劃目標估量現(xiàn)狀目標的差距預測未來情況制定計劃方案實施計劃方案實施結果評估制定應急計劃1.不存在使命和宗旨2.存在SWOT分析1.改進2.變革1.先決條件2.結果預期5W2H戰(zhàn)略計劃的制定戰(zhàn)略計劃制定過程及要思考的關鍵性問題企業(yè)是什么企業(yè)將會成為什么樣子顧客尚未滿足的需求是企業(yè)應該是什么樣子有計劃的淘汰什么必須做什么何時做轉(zhuǎn)化為行動描述組織的使命與宗旨制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略計劃(StrategicPlans)是應用于組織整體的,為組織設立整體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃.戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃的著眼點是外部環(huán)境的變化。長期計劃適用于穩(wěn)定的環(huán)境或可預期的環(huán)境，著眼點是企業(yè)本身。戰(zhàn)略計劃的制定只由少數(shù)高層領導參與；而長期計劃卻是由各層管理人員參與。戰(zhàn)略計劃是一種可以改變企業(yè)性質(zhì)的重點計劃，不包含所有的細節(jié)；而長期計劃是全面性的計劃，包羅企業(yè)的各項主要工作。戰(zhàn)略計劃是一個長遠規(guī)劃，其制定沒有嚴格的固定程序；而長期計劃的編制時間是例行化的，且有一定的程序。項目計劃技術項目的界定:不同于常規(guī)性工作任務,是在固定預算以及固定時間內(nèi),為了達到某一明確的最終目的而臨時組合在一起的一組資源.行動分解:把項目分解成一系列的活動和事件.行動統(tǒng)籌:分析識別眾多的具體行動之間的內(nèi)在聯(lián)系,合理籌劃,進而將眾多的行動重新整合起來的過程.行動統(tǒng)籌常用的工具甘特圖(GanntChart)計劃評審技術PERT(programevaluationandreviewtechnique)

網(wǎng)絡圖的構成網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則時間參數(shù)的計算甘特圖:由20世紀初由亨利?甘特開發(fā)月份編號活動內(nèi)容1234ABCDEF編輯加工設計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設計封面報告日期負荷圖(LoadChart)-修改的甘特圖編號特定的資源1234ABCDEF編輯1編輯2編輯3編輯4編輯5編輯6工作進度

網(wǎng)絡圖的構成（活動、事項和線路）

活動:一項具體工作(作業(yè)或工序),需要消耗一定的資源,經(jīng)過一定時間才能完成.

代表的活動包含的內(nèi)容可大可小沒有時間坐標,箭頭長短與活動消耗時間長短無關虛箭頭表示虛活動,不消耗時間和資源

事項:表示某一活動的開始或結束(節(jié)點或結點),用Ο表示.事項不消耗資源和時間始點事項、中間事項、終點事項

線路:指從網(wǎng)絡的始點事項開始,順著箭線方向,連續(xù)不斷到達終點事項的一條通道.線路中各項活動的作業(yè)時間之和就是該線路所需的時間A作業(yè)時間舉例—設備維修ABCD設備拆卸2天電器部分維修4天機械部分維修5天設備安裝調(diào)試2天12435A2B4C5D2網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則是有向圖,圖中不能出現(xiàn)回路活動與箭頭保持一一對應相鄰兩個結點間只允許有一條箭頭直接相連,但進入某一結點的箭頭可以有多條箭頭首尾必須有結點每個網(wǎng)絡圖只能有一個始點事項和一個終點事項,不允許出現(xiàn)沒有先行事項或后續(xù)事項的中間事項.時間參數(shù)的計算活動作業(yè)時間(Ti,j):在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，完成一項活動所需的時間。方法：單值估計法和三點估計法結點時間參數(shù)結點最早開始時間(TjE):從該結點開始的各項活動最早可能開始進行的時間。結點最遲完工時間(TjL):到達該結點為結束的各項活動最遲必須完工的時間。活動時間參數(shù)活動的最早開工時間（ES)：等于代表該活動的箭頭的箭尾結點的最早開工時間。活動的最早完工時間（EF）：等于該活動最早開工時間+其作業(yè)時間。EF=ES+T活動的最遲完工時間（LF）：等于該活動箭頭結點最遲完工時間?；顒拥淖钸t開工時間（LS）：該活動箭頭結點的最遲完工時間減去該活動作業(yè)時間。

LS=LF-T時差活動總時差(Si,j)：表明該活動在開工時間上允許推遲的最大限度。=LS-ES=LF-EF結點時差(Ri):某一結點最遲完工時間與最早開工時間的差=TiL-TiE關鍵線路的確定最長路線法關鍵結點法：結點時差為0，則為關鍵點。關鍵點的連線中持續(xù)時間最長的就是關鍵線路。時差法：總時差為0的活動為關鍵活動，關鍵活動所組成的線路就是關鍵線路。舉例已知某工程項目各項活動時間及活動間的關系如表所示。試繪制網(wǎng)絡圖，計算各項時間參數(shù)，并確定關鍵路線。代號活動時間/天緊前活動ABCDEFGHIJ244355426-AAABDDC,E,FC,F1G026111059160291410515165F12A2354678B4C4D3E5G4I6H2J1X活動時間參數(shù)計算表代號ABDCEFGXIHJi12223445567j23456576888T24345540621ES02226551010119EF26561110910161310LS0526951114101415LF2951014101514161616S03043064036關鍵活動????代號活動時間/周緊前活動ABCDEFGHIJ10614633554-ABCCCD,E,FGD3I,HK事件審查設計批準動工挖地基立屋架和砌墻建造樓板安裝窗戶搭屋頂室內(nèi)布線安裝電梯鋪地板和嵌墻板安裝門和內(nèi)部裝飾驗收和交接1J作業(yè):試繪制網(wǎng)絡圖，計算各項時間參數(shù)，并確定關鍵路線。目標管理MBO(managementbyobjectives)MBO的由來1954年，德魯克-《管理實踐》

(ThePracticeofManagement)

MBO的含義是一個全面的管理系統(tǒng)，用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，將組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和成員的目標，通過層層落實和采取保證措施，有效、高效率地實現(xiàn)它們。一種程序和過程上下級共同商定目標規(guī)定上下級的責任和分目標把目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每一個單位和個人貢獻的標準MBO與傳統(tǒng)的設定目標方法(traditionalobjectivesetting)的對比改進公司績效事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管方法快干,不必擔心質(zhì)量總目標部門目標小組目標個人目標保證措施保證措施保證措施保證措施細分化細分化細分化自上而下層層展開自下而上層層保證MBO體系示意圖具體化具體化具體化高層管理者中層管理者基層管理者每個職工MBO的特點

目標管理指導思想上是以行為科學學派的麥克雷格的Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛＞唧w方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。MBO的特點:重視人的因素,是一種參與的民主的、自我控制的管理制度，也是把個人需求和組織目標結合起來的管理制度建立目標鎖鏈和目標體系重視成果MBO以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。關注工作成果，不過多干預完成目標的具體過程、途徑和方法。目標管理的步驟

目標管理的具體做法分三個階段：

第一階段為目標的設置:高層管理預定目標，是可以改變的預案重新審議組織結構和職責分工確定下級目標量化要有挑戰(zhàn)性上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。目標記錄卡片

第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理:

定期或不定期檢查/向下級通報進度/幫助解決問題第三階段為測定與評價所取得的成果:

下級自我評估,提交書面報告/上下級一起考核目標完成情況,決定獎懲/討論下一階段目標目標管理的優(yōu)缺點優(yōu)點:對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。缺點:目標難以制定。目標管理的哲學假設不一定都存在。目標商定可能增加管理成本。有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。關于A公司的目標管理作者:雅琦

2003/3/30

背景：A公司自從2002年7月份開始實行目標管理，當時屬于是試行階段，到現(xiàn)在運行了將近一年的時間了。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……

A公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：

一、目標的制定

1、總目標的確定

前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標。

2、部門目標的制定

每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質(zhì)量與效率，由權重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。

3、目標的分解

各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。

二、目標的實施

目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

三、目標結果的評定與運用

1、目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整。

2、目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

但是，在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

問題：

1、A公司的目標管理總體上存在哪些問題？

2、既然財務、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡？

3、顯然A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？

4、為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭比較分析

近幾年，化學制藥與中成藥行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象越來越普遍。加入WTO之后，一般人普遍認為化學制藥行業(yè)缺乏競爭力，中國制藥工業(yè)的希望應寄托在中成藥工業(yè)上，具有自主知識產(chǎn)權的中醫(yī)藥較之97.4％都是仿制藥品的化學藥，其競爭優(yōu)勢是顯而易見的。。也有人認為，中成藥在產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化之前沒有太多的競爭力。我國中成藥品種高達2000多個，約為西藥品種的２倍，但在醫(yī)藥市場中所占份額則為中成藥的30%，西藥70%，還未能進入主流醫(yī)藥市場；中成藥企業(yè)“多、小、散、亂”的現(xiàn)象相當嚴重，產(chǎn)品工藝技術落后，在1059家中藥生產(chǎn)企業(yè)中，中小企業(yè)達1018家，占96.l％，達到GSP標準的不到10％，通過GMP認證的更是寥寥無幾。同時，我國中藥界的開發(fā)能力嚴重不足，自1985年至今，經(jīng)國家藥政管理部門批準生產(chǎn)的中藥新藥已超過1000個，盡管擁有相當多的自主知識產(chǎn)權，但其中劑型改革獲準的四類新藥最多，真正創(chuàng)新藥物很少；劑型方面“膏、丸、散、丹”神仙難辨的現(xiàn)象仍然突出，對中成藥成份和質(zhì)量的檢測，主要為定性指標，科技含量不高。這些問題使得中藥的國際競爭力難以提高，客觀、全面地認識這兩個行業(yè)各自的競爭優(yōu)勢和劣勢，不僅對正確認識我國制藥行業(yè)未來的發(fā)展前景有意義，對醫(yī)藥企業(yè)確立公司戰(zhàn)略也有幫助。

試應用波特的競爭力量模型對化學制藥與中成藥行業(yè)的競爭力作一比較分析。

阿迪達斯和耐克如果你是一名長跑者,那么在20世紀60-70年代初,只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達斯.它是德國的一家公司,是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū).在1976年的蒙特利爾奧運會上,田徑賽上有82%獲獎者穿的是阿迪達斯運動鞋.

阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗.它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結實、更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋田徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20-70年代支配了這一領域的國際競爭。20-70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不喜歡運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的是健康運動細分市場是慢跑市場。據(jù)估計，到1980年有2500-3000萬美國人加入慢跑運動，還有1000萬人為了休閑而穿運動鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模進入慢跑市場。20-70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲虎、布魯克斯等等。但有一家公司比其他的更加具有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由一位大學的長跑龍?zhí)走\動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年1972年俄勒崗的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底方案”。他的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他的鞋富有彈性。夾夾心餅干鞋底的流行以及旅游鞋市場的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美圓.而在1972年僅為200萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上升.今天,耐克公司的年銷售額超過了35個億美元,并成為行業(yè)的領導者,占據(jù)運動鞋市場的26%的份額.耐克公司的成功源于它強調(diào)兩點:1.R&D.2.風格式樣的多樣化.公司有近100名雇員從事R&D.它的一些研究和開發(fā)活動包括對人體運動高速攝影分析,對300名運動員進行試穿測驗,以及對新的和改進的鞋和材料不斷進行實驗和研究.在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇.它吸引了各種各樣的運動員,并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象.到20-80年代,慢跑運動達到高峰時,阿迪達斯已經(jīng)成為了市場中的落伍者.競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品,更多的品種,并且成功地擴展到了其他的運動市場.例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場,運動鞋已經(jīng)進入了時裝時代.到20-90年代初,阿迪達斯的市場份額降到了4%.1.1。到20-90年代初,阿迪達斯的不良決策指定如何導致了市場份額的極大減少?是不確定性在其中扮演了角色嗎?2.2。耐克公司的管理當局制定了什么決策使它獲得如此的成功?

3.3。你認為阿迪達斯的管理當局應該采取什么措施糾正它以前的錯誤?

案例巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎分析這個醫(yī)院中存在的問題？

實施目標管理要注意的問題科學管理基礎和企業(yè)文化基礎關鍵在于領導對目標的了解善于溝通和協(xié)調(diào)善于授權逐步推行、長期實施階段練習企業(yè)的計劃管理是怎樣進行的？計劃的依據(jù)計劃的范圍計劃的方法效果如何？企業(yè)實施了目標管理模式嗎？目標體系制定的依據(jù)實施辦法效果如何？復習思考題計劃工作的一般步驟？戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別？甘特圖和計劃評審技術？目標管理的提出、含義以及操作步驟？第八講組織設計與組織結構組織的概念組織(organization)-根據(jù)計劃任務要求和按照權利責任關系原則,將所必需的活動進行分解與合成,并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構體系,以便實現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達成預定的共同目標。

組織結構(organizationstructure)--描述組織的框架體系。部門構成、組織層次、聯(lián)系方式

組織設計(organizationdesign)--設立或變革一個組織的結構，它的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果組織設計的原則分工明晰原則統(tǒng)一指揮原則權責對等原則層幅適應原則人職結合原則部門化原則分工明晰原則：人員對自己所承擔工作的責任、權利以及由此帶來的利益的明白了解。高低生產(chǎn)效率低高勞動分工專業(yè)化人員非經(jīng)濟性影響統(tǒng)一指揮原則ABCDEFG責權對等原則責權是指職責和職權.職權(authority)是指管理職位所具有的發(fā)布指令和希望指令得到執(zhí)行的一種權力.職責(responsibility)是對應職權應承擔的相應責任.職權:直線職權

(lineauthority)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的能力.形成了組織的指揮鏈(chainofcommand)。參謀職權

(staffauthority)是指為直線職權服務的顧問性質(zhì)的職權.沒有授權，不能直接發(fā)布指令。職能職權是管理人員將原本屬于自己的某些權力授給有關的參謀部門或參謀人員行使,從而使參謀人員不僅具有參謀職權,還有一定的直線指揮和控制的權力.職責：執(zhí)行職責和最終職責。管理者向下授予執(zhí)行職責，而且還可以繼續(xù)下授。最終的職責是不可下授而是要保留。首席執(zhí)行管財務會計營銷生產(chǎn)R&D人事權力核心職權層次權力指一個人影響決策的能力。職權(authority)權力(power)獲得權力的來源強制權力:依賴于對方懼怕的力量獲得的權力

獎賞權力:人們服從其他人的要求或命令,是因為他可以帶來正面的、有利的結果。合法權力：與職權是統(tǒng)一的概念。代表一個人在正式層級結構中占據(jù)某一職位時所相應得到的權力。專家權力：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權力：它的權力基礎是對一個人所擁有的某種特質(zhì)的一種確認。層幅適當原則管理幅度(spanofcontrol)：一個領導者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量。14166425610244096管理幅度：為4理幅度：為8人管理人員1-6層=1365管理人員1-4層=585對合適的幅度范圍起決定作用的權變因素：下屬工作的相似性工作本身的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進性組織文化的凝聚力管理者能力和管理風格下屬的能力管理環(huán)境格蘭丘納斯：N=n(2n-1+n-1)N：表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)。N：表示下屬人數(shù)。組織層次和管理幅度的關系：在企業(yè)規(guī)模大致不變的情況下，組織層次和管理幅度在數(shù)量是一種反比關系。

垂直式組織結構(tallorganization)

扁平式組織結構(flatorganization)窄管理幅度寬管理幅度優(yōu)點缺點嚴密的監(jiān)控上下級之間聯(lián)絡迅速上極過多參與下級工作多層次引起的高費用最高與最低之間距離過長迫使上級授權、明確的政策謹慎選擇下級人員上級負擔過重上級有失控的現(xiàn)象要求管理人員具備特殊素質(zhì)不同管理幅度的對比：人職結合的原則人：管理者職：管理職位因職設人和因人設職部門化原則職能部門化：根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。產(chǎn)品部門化：根據(jù)組織產(chǎn)品類別不同來設立部門。過程部門化：根據(jù)提供產(chǎn)品或服務的過程來設立部門。區(qū)域部門化：根據(jù)地理因素來設立管理部門。顧客部門化：根據(jù)顧客類別不同來劃分管理部門?？蛻羟熬€人員中層人員最高層客戶前線人員中層人員最高層客戶客戶傳統(tǒng)的組織結構圖客戶導向組織圖以客戶為核心的倒金字塔結構客戶客戶集權與分權相結合集權:就是把經(jīng)營決策權集中在公司或集團的最高領導層，下屬單元組織只擁有一定的業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權限，公司或集團對下屬單位的控制比較嚴，成員企業(yè)基本上按公司的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

分權:就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數(shù)關系全局利益和重大問題的決策權。影響集權和分權程度的因素:企業(yè)的規(guī)模企業(yè)經(jīng)營范圍的大小和產(chǎn)品品種的多少企業(yè)的生產(chǎn)技術特點企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)領導和管理人員的管理水平、控制技術企業(yè)最高層領導的管理哲學企業(yè)適應市場的能力和組建時間的長短企業(yè)成員單位的地理分布狀況組織設計的相關因素戰(zhàn)略因素規(guī)模因素技術因素環(huán)境因素組織設計的基本程序判定許完成的必要工作把個人工作合為一體分配權力整合人員與工作,保證組織目標實現(xiàn)勞動分工部門化層次等級協(xié)調(diào)要求把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務以有效的方式把工作組織起來,以便各項工作可以相互補充,有序進行分派完成工作的責任并授予相應權力以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作典型的組織結構

直線結構、職能結構、直線職能結構、事業(yè)部結構、矩陣結構和網(wǎng)絡組織結構直線結構：優(yōu)點：機構簡單，責任與權責明確，指揮統(tǒng)一，決策迅速、工作效率高。缺點：只適用于小型組織。對領導人的知識、工作能力都有比較高的要求。院長各職能科室主任職能結構優(yōu)點：主要從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性;將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設備的重復配置，;同事之間共同語言。缺點：因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益,各自強調(diào)自己的重要性。不能對未來的高層經(jīng)理提供訓練的機會。總經(jīng)理營銷副總R&D副總生產(chǎn)副總人事副總財務副總直線職能結構--是以工作為中心的組織形式,傾向集權優(yōu)點：具有明確性和高度的穩(wěn)定性。既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點：只關心自己份內(nèi)的事,內(nèi)部溝通困難，缺乏有效的協(xié)作機制;缺乏彈性,使企業(yè)僵化無法適應環(huán)境變化?？偨?jīng)理R&D副總生產(chǎn)副總設備副總供應副總財務副總工廠工廠工廠職能科室職能科室車間主任車間主任事業(yè)部結構—是以成果為中心的組織形式.(斯隆模型或聯(lián)邦分權制)事業(yè)部高層主管職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部優(yōu)點:最高層管理可以擺脫具體的日常管理事務，而集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；組織內(nèi)的責、權、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，有利于提高組織對外反應和競爭能力；有利于培養(yǎng)具有綜合領導才能的高級管理人才。

缺點:機構重疊,管理費用大,局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào).GE，聯(lián)想和海爾德魯克對GE公司的組織結構提出的不足:1.以制造企業(yè)為對對象設計,對大型非制造企業(yè)不怎么適用2.以單一產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為對象設計,對多樣化經(jīng)營公司不怎么適用3.以只有一個國外公司的企業(yè)為對象設計,對多國公司不怎么適用4.主要針對體力生產(chǎn)者和職員的工作設計,對知識工人為主的企業(yè)不怎么適用5.針對尚無大量信息處理的單一產(chǎn)品、單一國家公司設計，對信息量大，多產(chǎn)品多國公司不適用6。輕創(chuàng)業(yè)，重管理，對今天新任務十足的企業(yè)不怎么適用矩陣結構總經(jīng)理職能部門2職能部門1職能部門3項目A項目B項目C優(yōu)點:具有較大的靈活性、適應性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向小組的協(xié)調(diào)、集權與分權有機結合起來，發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于人才培養(yǎng)。缺點:雙重領導容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負責人要求較高，參加者有臨時工作的感覺而導致人心不穩(wěn)。網(wǎng)絡組織結構—虛擬組織(virtualenterprise)舉例：耐克的虛擬生產(chǎn)復習思考題組織結構的基本類型有哪些？各有什么特點？怎樣理解職權分配的含義？部門劃分的方法有哪些？怎樣理解管理幅度和管理層次之間的關系？影響集權和分權的因素有哪些？組織設計的原則有哪些？第九講組織變革管理組織變革是有計劃的過程

庫特?盧因現(xiàn)狀的解凍(unfreezing)-轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)(changing)-重新凍結新的現(xiàn)狀(refreezing)暫時均衡狀態(tài)技術進步知識爆炸產(chǎn)品淘汰速度勞動力性質(zhì)變化生產(chǎn)方式個人:保留習慣、依賴性、擔心情況不明、收入降低、安全感組織：權力結構的威脅組織結構資金限制組織之間的協(xié)議組織變革的推動力量和阻力卡斯特等人的觀點與羅森恣韋克合著的《組織與管理-系統(tǒng)方法與權變方法》，把組織變革分為6個步驟：1.對組織本身、組織取得的成就和缺陷進行回顧、反省和檢查，分析內(nèi)外不環(huán)境，為變革做準備2.總結組織中存在的問題，明確變革的必要性3.拿組織的現(xiàn)狀與所期望的狀態(tài)比較,進一步探明問題,發(fā)現(xiàn)差距,明確的變革的方向4.確定解決問題的方法5.試行變革6.檢查變革的成果,找出今后改進的途徑，進而使變革過程循環(huán).唐納利--《管理學基礎—職能、行為、模型》

改革力量認識改革的需要判斷分析問題找出組織發(fā)展的方法和戰(zhàn)略認識限定條件選擇方法和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價計劃組織改革的關鍵因素組織變革組織文化社會發(fā)展組織戰(zhàn)略組織成長技術創(chuàng)新錢德勒組織必須服從企業(yè)戰(zhàn)略組織的生命周期理論(格雷納的模型)創(chuàng)業(yè)：成長經(jīng)由創(chuàng)造力——領導危機聚合：成長經(jīng)由命令——自主性危機規(guī)范化：成長經(jīng)由授權——控制性危機成熟：成長經(jīng)由協(xié)調(diào)——硬化危機后成熟：成長經(jīng)由合作——危機？規(guī)模年齡

變革阻力覺醒階段:是變革的動員階段.

人的惰性建立足夠的緊迫感,以便克服惰性.建立強有力的指揮組織.展望階段

組織成員的即得利益受損覺醒階段破壞多，建設少,困惑和失望

描繪美麗遠景,充分溝通,取得信任.

重建階段

傳統(tǒng)勢力的重新恢復的可能性當今重大的組織變革舉措組織扁平化使組織變“扁”—層次的減少企業(yè)裁員使組織變“瘦”—大規(guī)模裁員團隊建設使組織變“柔”---應變速度快大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”使企業(yè)變“小”-內(nèi)部市場化組織變革的種類按領導者控制的程度分：主動變革/被動變革按工作的重點分以人為中心以組織為中心以技術為中心以流程為中心以戰(zhàn)略為中心業(yè)務流程再造

(businessprocessreengineering)業(yè)務流程再造(BPR)，是美國管理專家邁克爾哈默于1990年提出的。定義：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。過程選擇標準功能低下—哪些過程遇到了最大的麻煩重要性—哪些過程對顧客影響最大可行性—當前條件最容易成功過程再造的程序明確重大的經(jīng)營問題選擇重要過程組織過程再造團隊培訓團隊畫出現(xiàn)狀圖----關系圖和流程圖找出斷點分析斷點畫出理想圖設立測量標準推薦并實施變革采購部門采購指令副本支付會計采購指令接受部門接受文件供應商發(fā)票支付貨物重組前供應流程采購部門供應商接受部門支付會計支付供應數(shù)據(jù)庫貨物電子數(shù)據(jù)交換EDI重組后供應流程福特汽車采購業(yè)務流程海爾以市場鏈為紐帶的BPR模式負債經(jīng)營觀念職能型結構向流程型結構轉(zhuǎn)變內(nèi)部客戶和外部客戶供貨公司訂單集團市場部事業(yè)部企劃處生產(chǎn)工廠分廠做計劃生產(chǎn)車間訂單生產(chǎn)分廠企劃處事業(yè)部做計劃安排生產(chǎn)

海爾“革了倉庫的命”，把倉庫改造成一個立體配送中心，使一杯靜止的水變成一條流動的河。圖為海爾國際化的物流中心。人民網(wǎng)記者

董盟君

復習思考題組織變革的影響因素有哪些？關于組織變革過程的主要觀點有哪些？當今組織變革的主要趨勢有哪些？闡述業(yè)務流程再造對企業(yè)變革的重要作用？就你對醫(yī)院的了解，提出醫(yī)院中有哪些業(yè)務流程可以進行再造？人力資源的概念：有能力并愿意為社會工作的經(jīng)濟活動人口.美日人力資源管理的對比以人為本的日本人力資源管理以科學管理為核心的美國人力資源管理第十講人力資源管理概述美國日本員工招錄與選用雙向選擇、快速流動的用工制度，采取以詳細職務分工為基礎的制度化管理融入人本主義管理方法，終身雇傭制考核與晉升建立了工作績效評價管理系統(tǒng)。晉升主要以工作績效為依據(jù)，而非工作年限等資力因素成績考核、情誼考核、潛能考核，因職務不同。晉升采用年功晉升制員工培訓注重短期培訓，重視目標管理采取群體方式進行，注重長期培訓，有計劃訓練各部門的員工。特別重視對新員工的進廠培訓工資與獎勵采用強烈物質(zhì)刺激為基礎的工資制度，工資剛性。主要采用以職務評價為基礎的職務工資制，主要以個人為激勵對象采用年工序列工資制。企業(yè)中的激勵主要是精神上的表揚和鼓勵。如開表彰會。人力資源管理過程(humanresourcemanagementprocess)人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工定向培訓適應性強切能干的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的關系長期保持高績效能干的員工解聘人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)

評價現(xiàn)有的人力資源調(diào)查表/職務分析:職務說明書和職務規(guī)范書

預估將來需要的人力資源:需求預測/供給預測/凈需求制定滿足未來人力資源需要的行動方案一、職務類別職位：檔案/郵件專管員部門：政策服務部生效日期：1999年3月1日二、教育程度高中畢業(yè)以上或同等學歷三、以往講演必須有6個月以上的檔案工作經(jīng)驗，包括收發(fā)、監(jiān)察和維護檔案系統(tǒng)。四、技能：掌握打字技能（操作打字機、能獨立工作）五、特殊要求1.對組織要求加班加點及工作量的改變能靈活對待2.必須能遵守以前建立的程序3.必須能從事一些細節(jié)工作(如存檔和調(diào)檔等)4.必須能應用系統(tǒng)知識(如預測系統(tǒng)變化等)六、行為特征1.發(fā)現(xiàn)問題后,必須有高度的主動性,能解決問題并報告上級.2.必須具有一定的人際關系技能,與他人協(xié)作,同其他部門搞好合作.內(nèi)部招聘優(yōu)點能健全完善內(nèi)部的競爭機制/能調(diào)動企業(yè)員工的積極性/申請人熟悉情況,能盡快進入角色/能節(jié)省評價費用/保持企業(yè)政策的連續(xù)性缺點難以擺脫原有各種關系的制約不能接受外界的經(jīng)營思想,缺乏創(chuàng)新意識容易出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象招聘與解聘

招聘(recruitment)外部招聘優(yōu)點:能夠接受外部新的思想,調(diào)整企業(yè)的知識結構,增強創(chuàng)新/節(jié)省培訓費用/外部招聘政策能給內(nèi)部造成競爭壓力.缺點:招聘費用偏高/缺乏對企業(yè)的忠誠/進入角色時間比較長.解聘(decruitment)甄選(selection)是一種預測行為.方法:面試\心理測驗\評價中心(assessmentcenters)等效度和信度效度(validity):方法與工作標準之間必須存在相關關系的程度.信度(reliability):對同一事物作出持續(xù)一致的測量程度.定向(orientation)(上崗教育)目的:減少新員工剛開始工作時感到的焦慮,盡快進入狀態(tài),促進外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換.方式:正式的定向方案和非正式的定向方案員工培訓(training)崗前培訓在職培訓on-the-jobtraining職務輪換和預備實習脫產(chǎn)培訓職業(yè)發(fā)展職業(yè)階段績效水平低高探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)后期衰退期25355070年齡管理生涯成功的要點謹慎選擇第一項職務做好工作了解權力結構獲得對組織資源的控制保持可見度不要在最初的職務上停留太久找個導師(mentor)支持上司保持流動性考慮橫向發(fā)展

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當前困擾企業(yè)的最大問題。復習思考題人力資源管理的過程包含哪些步驟？美國和日本人力資源管理模式有什么不同？對我國人力資源管理模式有什么啟示？職務分析的重要意義？內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點分析？第十一講激勵職能激勵過程(需求、動機和行為之間的關系）需求：指客觀刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。動機和優(yōu)勢動機刺激需求欲望動機行為需求滿足狀態(tài)產(chǎn)生形成上升導致馬斯洛的需求層次論(hierarchyofneedstheory)自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求1.人有多種需求,且以層次的形式出現(xiàn)2.五種需求是由低級的需求開始逐漸向上發(fā)展到高級的需求3.可能有例外現(xiàn)象,比如需求層次的跳躍4.五種需求分為高、低兩級，低級需求使人從外部得到滿足，高級需求使人從內(nèi)部得到滿足赫茲伯格的雙因素理論(twofactortheory)自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工作本身認可、賞識進步成長的可能性企業(yè)管理政策人際關系工作環(huán)境和條件工作安全感金錢、地位激勵因素保健因素外部因素與自身有關舉例—工作豐富化