管理學基礎(chǔ)課件

激勵第一節(jié)激勵概述

1第二節(jié)

激勵的基本理論2第三節(jié)激勵管理3第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念激勵就是激發(fā)和鼓勵的意思，是通過滿足人的需要，激發(fā)其內(nèi)在動機而鼓勵人們朝著組織期望的目標采取行為的過程。第一節(jié)激勵概述二、激勵的過程產(chǎn)生新的需要達到引導(dǎo)產(chǎn)生需要動機行為目標第一節(jié)激勵概述三、激勵的對象激勵的對象主要是人，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。在不同的歷史時期，社會學家和管理學家曾經(jīng)有過各種不同的關(guān)于“人性”的假設(shè)。美國心理學家和行為科學家謝恩對人性歸納分類為4種假設(shè)，即經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人的假設(shè)。第一節(jié)激勵概述三、激勵的對象1．“經(jīng)濟人”假設(shè)觀點：認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。管理策略：（1）重視完成任務(wù)，而不考慮人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素。（2）管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。（3）在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施。第一節(jié)激勵概述三、激勵的對象2．“社會人”假設(shè)觀點：人除了物質(zhì)外，還有社會需要，人們要從社會關(guān)系中尋找樂趣。管理策略：（1）管理人員應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人和滿足人的需要上。（2）管理人員應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。（3）在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。（4）一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映。（5）讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。第一節(jié)激勵概述三、激勵的對象3．“自我實現(xiàn)人”假設(shè)觀點：人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。管理策略：（1）管理重點的改變。（2）管理人員職能的改變。（3）獎勵方式的改變。（4）管理制度的改變。第一節(jié)激勵概述三、激勵的對象4．“復(fù)雜人”假設(shè)觀點：人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，人的需求隨各種條件變化而變化，人與人之間的關(guān)系也會改變。管理策略：（1）設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任；（2）先應(yīng)從對工作任務(wù)的確認和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排；（3）合理確定訓(xùn)練計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員；（4）各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、員工對象而定。第一節(jié)激勵概述四、激勵的作用1．激勵有助于提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性2．激勵有助于開發(fā)員工的潛能，促進員工充分地發(fā)揮其才能和智慧3．激勵有助于增強組織的凝聚力，提高企業(yè)競爭力第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次論1．需要層次理論的基本內(nèi)容馬斯洛認為每個人都有許多復(fù)雜的需要，這些需要從低級到高級可以劃分為五個層次。第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次論2．需要層次論對管理實踐的啟示（1）正確認識被管理者需要的多層次性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。（2）要努力將組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要。（3）在科學分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進行激勵。第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（二）赫茨伯格的“雙因素”理論1.“雙因素”理論的基本內(nèi)容赫茨伯格提出了關(guān)于員工工作態(tài)度的“雙因素”理論，即影響激勵的因素的兩類因素：保健因素和激勵因素。第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（二）赫茨伯格的“雙因素”理論2．“雙因素”理論對管理實踐的啟示（1）注重對員工的內(nèi)在激勵。不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。（2）正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分注重改善保健因素。要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（三）麥克里蘭的成就需要理論1.成就需要理論的基本內(nèi)容成就需要理論是美國哈佛大學的心理學家麥克里蘭于1950年在一系列文章中提出的。他把人的高層次需要劃分為權(quán)力需要、親和需要以及成就需要。第二節(jié)激勵的基本原理一、內(nèi)容型激勵理論（三）麥克里蘭的成就需要理論2．成就需要理論對管理實踐的啟示（1）在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位。（2）由于具有不同需求的人需求不同的激勵方式，了解員工的需求與動機建立合理的激勵機制。（3）動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。第二節(jié)激勵的基本原理二、過程型激勵理論（一）公平理論1.公平理論的基本內(nèi)容公平理論認為人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響員工的工作動機和行為。第二節(jié)激勵的基本原理二、過程型激勵理論（一）公平理論2．公平理論對管理實踐的啟示（1）管理者要引導(dǎo)職工形成正確的公平感。（2）職工的公平感將影響整個組織的積極性。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為必須遵循公正原則。（4）報酬的分配要有利于建立科學的激勵機制。第二節(jié)激勵的基本原理二、過程型激勵理論（二）期望理論1.期望理論的基本內(nèi)容弗魯姆在20世紀60年代提出來的。期望理論的基本觀點是人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。第二節(jié)激勵的基本原理二、過程型激勵理論（二）期望理論2．期望理論對管理實踐的啟示（1）一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。（2）凡是起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（一）強化理論1.強化理論的基本內(nèi)容斯金納認為，無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可被分為正強化、負強化、懲罰和自然消退4種基本類型。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（一）強化理論2．強化理論對管理實踐的啟示（1）獎勵與懲罰相結(jié)合。（2）以獎為主，以罰為輔。（3）及時正確強化，即做到及時獎懲且獎懲分明。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（二）挫折理論1.挫折理論的基本內(nèi)容亞當斯提出的挫折理論認為采用改變環(huán)境、分清是非、心理咨詢等多種方法引導(dǎo)人們在挫折面前避免消極的，甚至是對抗的態(tài)度，而采用積極的態(tài)度，以改變?nèi)藗兊男袨槌e極方向發(fā)展。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（二）挫折理論2．挫折理論對管理實踐的啟示（1）目標達成了，要加以積極引導(dǎo)而保持激勵的效果。（2）遭受挫折了，同樣要積極引導(dǎo)，保護積極性，使之不產(chǎn)生消極的對抗性行為。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（三）歸因理論1.歸因理論的基本內(nèi)容韋納認為：人們對自己的成功和失敗主要歸結(jié)于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。韋納的研究進一步指出，人們對成功與失敗的歸因，對以后的工作積極性有很大影響。第二節(jié)激勵的基本原理三、行為改造型激勵理論（三）歸因理論2．歸因理論對管理實踐的啟示歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，從而更好地激發(fā)人的工作動機，調(diào)動人的工作積極性。第三節(jié)

激勵管理

一、激勵機制激勵機制是激勵活動的各項要素在運行過程中的相互聯(lián)系、相互作用、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機能。能否正確運用激勵機制，對激勵的成敗有著決定性的影響。激勵機制主要包括激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向。第三節(jié)

激勵管理

一、激勵機制1．激勵時機激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。激勵時機是非常重要的，選擇得當才能有效地發(fā)揮激勵的作用。第三節(jié)

激勵管理

一、激勵機制2．激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。第三節(jié)

激勵管理

一、激勵機制3．激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。第三節(jié)

激勵管理

一、激勵機制4．激勵方向所謂激勵方向是指激動的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。第三節(jié)

激勵管理

二、激勵原則1．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、以精神激勵為主的原則第三節(jié)

激勵管理

二、激勵原則2．正激勵與負激勵相結(jié)合、以正激勵為主的原則第三節(jié)

激勵管理

二、激勵原則3．內(nèi)激勵與外激勵相結(jié)合、以內(nèi)激勵為主的原則第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法1．目標激勵法通過設(shè)置一定的目標作為誘因，刺激人們未滿足的需要，激發(fā)起人們實現(xiàn)目標的欲望，這是激勵的基本過程。（1）正確選擇目標方向（2）目標的價值（3）目標的難度要適中，成功概率要大目標激勵法特別適用于那些需要層次較高，工作獨立性較強而工作規(guī)范性較弱的人員第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法2．參與激勵法讓職工適當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的意見。員工參與決策可通過工會、顧問團體等形式進行。第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法3．強化激勵法強化激勵又稱獎懲激勵，是人們最熟悉、最常用的激勵方法。（1）正強化激勵

（2）負強化激勵（懲罰）。第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法4．改善工作要素法

這是通過給下屬以挑戰(zhàn)性的工作，讓員工看到并分享自己的努力和勞動成果，以滿足其個人成長需要和成就感，從而達到激勵的目的。改善工作要素法有三種主要形式：（1）工作輪換（2）工作擴大化（3）工作豐富化第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法5．情感激勵法領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法6．支持激勵法支持員工的工作，支持員工的創(chuàng)新，支持員工的提案等對員工是很大的激勵?！拔抑С帜氵@樣做”“你放心去實施，我保障條件”第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法7．信任激勵法要建立起和諧積極的上下級關(guān)系，信任是一個基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團隊精神和凝聚力的形成。管理者可以適當向下屬授予相應(yīng)權(quán)力，以增強下屬的責任意識和自主性，也有助于下屬實現(xiàn)自身價值。第三節(jié)

激勵管理

三、常用的激勵方法8．榜樣激勵法

榜樣激勵法是通過組織樹立的榜樣使組織的目標形象化，實際上是通過號召組織內(nèi)成員向榜樣學習，達到提高績效的目的。選擇榜樣時要注意，樹立的榜樣應(yīng)確實是組織中的佼佼者，這樣才能使人信服。還要注意榜樣的群眾關(guān)系要好，否則難以有號召力。第三節(jié)

激勵管理

四、當代激勵方法1、績效工資企業(yè)突出績效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻而得到獎勵的，因此這種工資一般又稱為獎勵工資。它實際上是激勵的期望理論和強化理論的邏輯結(jié)果，因為增加工資是和工作行為掛鉤的。第三節(jié)

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四、當代激勵方法2、分紅分紅是員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預(yù)先確定的績效目標時，給予獎金的一項激勵計劃。和績效工資不同的是，分紅鼓勵協(xié)調(diào)和團隊工作，因為全體員工都對經(jīng)營單位的利益在做貢獻。采用分紅方式的絕大多數(shù)公司都采用了某種精確的指定績效目標和獎金的核算方法。第三節(jié)

激勵管理

四、當代激勵方法3、員工持股計劃員工持股計劃是給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率水平。第三節(jié)

激勵管理

四、當代激勵方法4、靈活的工作日程靈活的工作日程主要指取消對員工固定的每周上班五天，每天工作八小時工作制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。第三節(jié)

激勵管理

五、激勵在實際運用中

應(yīng)該注意的問題1．要動員全體職工參與激勵，形成他勵、自勵、互勵的統(tǒng)一的格局第三節(jié)

激勵管理

五、激勵在實際運用中

應(yīng)該注意的問題2．要深入了解員工的各種需要，恰當滿足他們的正當需要，讓激勵貫穿于計劃評價的始終第三節(jié)

激勵管理

五、激勵在實際運用中

應(yīng)該注意的問題3．要考慮到激勵方式的綜合性，各種激勵方式相結(jié)合管理理論的形成與發(fā)展第一節(jié)西方管理思想的形成與發(fā)展

1第二節(jié)中國管理思想的形成與發(fā)展2第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢3第一節(jié)西方管理思想的

形成與發(fā)展

一、西方早期管理思想的產(chǎn)生（一）亞當·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點英國經(jīng)濟學家亞當·斯密在1776年出版了《國民財富的性質(zhì)和原因研究》一書，系統(tǒng)地闡述了勞動價值論及勞動分工理論。斯密在研究經(jīng)濟現(xiàn)象時，他認為，經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動所產(chǎn)生的。第一節(jié)西方管理思想的

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一、西方早期管理思想的產(chǎn)生（二）查爾斯·巴貝奇的作業(yè)研究與報酬制度英國人查爾斯·巴貝奇是英國著名的數(shù)學家和機械學家，發(fā)展了斯密的論點，提出了許多關(guān)于生產(chǎn)組織機構(gòu)和經(jīng)濟學方面的帶有啟發(fā)性的問題。1832年，他在《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》一書中，贊同斯密的勞動分工能提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處。他認為工人同工廠主之間存在利益共同點，并竭力提倡所謂利潤分配制度，認為工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即固定工資、利潤、獎勵。第一節(jié)西方管理思想的

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二、古典管理理論（一）泰羅的科學管理理論泰羅做了“搬運鐵塊實驗”、“鐵鍬實驗”、“金屬切削實驗”三個著名的實驗。他認為單憑經(jīng)驗進行管理的方法是不科學的，必須加以改變。1903年，泰羅開始把自己的實踐經(jīng)驗和研究成果上升到理論高度，代表作是1911年出版的《科學管理原理》。泰羅被譽為“科學管理之父”。第一節(jié)西方管理思想的

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二、古典管理理論（二）法約爾的一般管理理論代表作是1925年出版的《一般管理與工業(yè)管理》。1．企業(yè)的基本活動和管理的5種職能2．管理的14條原則法約爾的貢獻是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。第一節(jié)西方管理思想的

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二、古典管理理論（三）韋伯的行政管理理論德國社會學家馬克斯·韋伯的研究主要集中在組織理論方面，被后人稱為“組織理論之父”。他的代表作是1921年出版的《社會組織和經(jīng)濟組織》。他的主要貢獻是提出了所謂理想的行政組織體系理論（也稱官僚行政組織理論），這一理論的核心是：組織活動要通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。韋伯認為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。任何一種組織都是以某種形式的權(quán)威為基礎(chǔ)的。

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三、行為科學理論（一）人際關(guān)系學說（霍桑試驗）人際關(guān)系學說的代表人物是埃爾頓·梅奧，曾參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，即引起管理學界重視的“霍桑試驗”。目的是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。第一階段：工作場所照明試驗(1924-1927年)第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年-1928年)第三階段:大規(guī)模訪談(1928-1931年)第四階段:大規(guī)模訪談與接線板接線工作室試驗(1931-1932)第一節(jié)西方管理思想的

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三、行為科學理論（一）人際關(guān)系學說（霍桑試驗）梅奧等人就試驗及訪問交談結(jié)果進行了總結(jié)，得出的主要結(jié)果是：生產(chǎn)效率不僅受物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。這一點是與科學管理的觀點截然不同的。以霍桑實驗為基礎(chǔ)所提出的人際關(guān)系學說的觀點主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．企業(yè)的職工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”2．生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他與周圍人的關(guān)系3．企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”4．企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法第一節(jié)西方管理思想的

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三、行為科學理論（二）“行為科學”學派的主要理論1．需要層次理論第一節(jié)西方管理思想的

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三、行為科學理論（二）“行為科學”學派的主要理論2．雙因素理論第一節(jié)西方管理思想的

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三、行為科學理論（二）“行為科學”學派的主要理論3．X—Y理論第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（一）管理過程學派主要觀點是：管理是一個過程，即讓別人或同別人一起實現(xiàn)既定目標的過程。管理是由一些基本步驟（如：計劃、組織、控制等職能）所組成的獨特過程。該學派注重把管理理論和管理者的職能和工作過程聯(lián)系起來，目的在于分析過程，從理論上加以概括，確定出一些管理的基本原理、原則和職能。由于過程是相同的，從而使實現(xiàn)這一過程的原理與原則，具有普遍適用性。代表人：哈羅德·孔茨第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（二）人類行為學派代表人：勞倫斯·阿普萊主要觀點是：既然管理是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。該學派注重心理學，注重個人和人的動因，把人的動因視作一種社會心理現(xiàn)象。這一學派把管理看作是對組織行為的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，堅持認為抓好對人的管理是是企業(yè)成功的關(guān)鍵。第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（三）經(jīng)驗主義學派該學派主張通過分析管理者的實際管理經(jīng)驗或案例來研究管理學問題。他們認為，成功的組織管理者的經(jīng)驗和一些成功的大企業(yè)的做法是最值得借鑒的。因此，他們重點分析許多組織管理人員的經(jīng)驗，然后加以概括和總結(jié)，找出他們成功經(jīng)驗中具有共性的東西，然后使其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此為管理人員提供在類似情況下采取有效的管理策略和技能，以達到組織的目標。代表人：彼得·德魯克代表作：《有效的管理者》

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（四）社會系統(tǒng)學派該學派的主要觀點是：1.組織的實質(zhì)──組織是一個系統(tǒng)2.組織要素：協(xié)作的意愿、共同的目標、成員間的信息溝通3.權(quán)限接受論4.組織平衡論代表人：切斯特·巴納德“現(xiàn)代管理理論之父”代表作：《經(jīng)理的職能》第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（五）系統(tǒng)管理學派代表人物是美國的卡斯特和羅森茨韋克。強調(diào)應(yīng)用系統(tǒng)的觀點，全面考察與分析研究企業(yè)和其他組織的管理活動、管理過程等，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。他們認為，組織是由人們建立起來的相互聯(lián)系并且共同工作著的要素所構(gòu)成的系統(tǒng)。其中，這些要素可稱為子系統(tǒng)。系統(tǒng)的運行效果是通過各個子系統(tǒng)相互作用的效果決定的。組織這個系統(tǒng)中的任何子系統(tǒng)的變化都會影響其他子系統(tǒng)的變化。為了更好地把握組織的運行過程，就要研究這些子系統(tǒng)及它們之間的相互關(guān)系，以及它們怎樣構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng)。第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（六）決策理論學派主要觀點是：管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；把決策分為程序化決策和非程序化決策，二者的解決方法一般不同；信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的，現(xiàn)實中的人或組織都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；決策一般基于“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”；組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種制定決策的“人一機系統(tǒng)”。這一學派重點研究決策理論。片面地強調(diào)決策的重要性，但決策不是管理的全部。代表人：赫伯特·西蒙第一節(jié)西方管理思想的

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四、現(xiàn)代管理理論主要學派（七）管理科學學派代表人物是布萊克特和伯法等人。該學派將管理作為數(shù)學模式或過程加以處理。他們認為，由于管理全過程（計劃、組織、控制）的工作是一個合乎邏輯的過程。把管理看成是一個類似于工程技術(shù)、可以以精確計劃和嚴格控制的過程，因此也被稱為技術(shù)學派。其局限性：適用范圍有限，不是所有管理問題都能定量。實際解決問題中存在許多困難。管理人員與管理科學專家之間容易產(chǎn)生隔閡。此外，采用此種方法大都需要相當數(shù)量的費用和時間，往往只用于大規(guī)模復(fù)雜項目。第一節(jié)西方管理思想的

形成與發(fā)展

四、現(xiàn)代管理理論主要學派（八）權(quán)變理論學派代表人物有勞倫斯和洛爾希。把管理看成一個根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境選擇和實施不同管理策略的過程，強調(diào)權(quán)宜應(yīng)變。主要觀點：權(quán)變主要體現(xiàn)在計劃、組織與領(lǐng)導(dǎo)方式等方面：即計劃要有彈性；組織結(jié)構(gòu)要有彈性；領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)權(quán)宜應(yīng)變。權(quán)變管理理論強調(diào)隨機應(yīng)變，主張靈活應(yīng)用各學派的觀點，但是，過于強調(diào)管理的特殊性，忽視管理的普遍原則與規(guī)律。按權(quán)變的觀點，管理者可以針對一條裝配線的具體情況來確定一種適應(yīng)于它的高度規(guī)范化的組織形式，并考慮二者之間的相互作用。第一節(jié)西方管理思想的

形成與發(fā)展

四、現(xiàn)代管理理論主要學派（九）人際關(guān)系學派這一學派是從60年代的人類行為學派演變來的。這個學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么，對管理學的研究就必須圍繞人際關(guān)系這個核心來進行。這個學派注重管理中“人”的因素，認為在人們?yōu)閷崿F(xiàn)其目標而結(jié)成團體一起工作時，他們應(yīng)該互相了解。代表人：B.F.斯金納第一節(jié)西方管理思想的

形成與發(fā)展

四、現(xiàn)代管理理論主要學派（十）群體行為學派這一學派是從人類行為學派中分化出來的，因此同人際關(guān)系學派關(guān)系密切，甚至易于混同。但它關(guān)心的主要是群體中人的行為，而不是人際關(guān)系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎(chǔ)，而不以個人心理學為基礎(chǔ)。它著重研究各種群體行為方式。從小群體的文化和行為方式，到大群體的行為特點，都在它研究之列。它也常被叫做“組織行為學”。第一節(jié)西方管理思想的

形成與發(fā)展

四、現(xiàn)代管理理論主要學派（十一）經(jīng)理角色學派這個學派主要通過觀察經(jīng)理的實際活動來明確經(jīng)理角色的內(nèi)容。明茨伯格系統(tǒng)地研究了不同組織中5位總經(jīng)理的活動，得出緒論說，總經(jīng)理們并不按人們通常認為的那種職能分工行事，即只從事計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制工作，而是還進行許多別的工作。代表人：亨利·明茨伯格第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

一、中國古代傳統(tǒng)管理思想儒家管理思想的基本精神是以“人”為本，講“為政以德”、“正己正人”，把人以及人際關(guān)系作為管理理論的出發(fā)點。儒家認為管理的本質(zhì)是“治人”，管理的前提是“人性”，管理的方式是“人治”，管理的關(guān)鍵是“擇人”。1．以人為本的管理思想第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

一、中國古代傳統(tǒng)管理思想周公為周朝制定了一套官僚組織和制度，之后的歷代封建王朝:封官定職，加官進爵，編制詳細的官職表，層次分明，職責清楚，權(quán)責明確，很好的體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理思想。春秋時代孫武所著的《孫子兵法》;軍、旅、卒、伍的軍隊編制，層次關(guān)系明晰，編制比較完備。《三國演義》:一部包含大量軍事、政治謀略的古典小說，其中包含了一系列的科學決策思想，在現(xiàn)代社會為很多的中外企業(yè)家引用借鑒。2．組織方面的管理思想第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

一、中國古代傳統(tǒng)管理思想春秋時期的范蠡:經(jīng)商最負盛名，并系統(tǒng)總結(jié)精辟的經(jīng)營之道。他的兩條著名的經(jīng)營之道：一是待乏原則，他執(zhí)行的“水則資車、旱則資舟、夏則資裘、冬則資稀”，依據(jù)季度預(yù)測行情需要，預(yù)先存儲以待時機，方可有利可圖；二是積蓄之理。主要是獲取利潤的方式，他強調(diào)貨幣的流動性，通過商品數(shù)量預(yù)測價格的貴賤，獲取好的收益，這些思想在現(xiàn)今的社會都已是普遍采用的財務(wù)管理方式。3．經(jīng)營方面的管理思想第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

一、中國古代傳統(tǒng)管理思想“民以食為天”“國以食為政”，中國歷代王朝都非常重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理。形成了比較集中的管理思想：注重農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理，以糧為主、多行業(yè)發(fā)展；根據(jù)氣候和地理條件進行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，還重視農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和耕作工具的作用。在系統(tǒng)運作上，古時候的人提出運籌謀略，造就大量傳世佳作，在領(lǐng)導(dǎo)方式上，儒家提出的“仁政德治”、法家提出的“法制行治”、道家提出的“無為而治”，都是基于傳統(tǒng)文化上沉淀的高境界的管理思想。4．生產(chǎn)勞動及其他管理思想第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

二、中國近代管理思想近代時期，民族企業(yè)發(fā)展勢頭良好，應(yīng)運而生了很多紡織廠、手表廠、礦廠等等多種加工企業(yè)、小型制造企業(yè)，民族商業(yè)也蓬勃發(fā)展，這些企業(yè)有固定營業(yè)時間，有上下班和休假制度，有工資福利制度和財務(wù)制度、還有行規(guī)鋪規(guī)，甚至還設(shè)經(jīng)理在董事局領(lǐng)導(dǎo)下具體管理企業(yè)。通過開辟多種購銷渠道，搞活經(jīng)營，同時實行機械化、半機械化提高生產(chǎn)效率；企業(yè)內(nèi)部實行嚴格的規(guī)章制度，在財務(wù)上重視資金的積累，靈活有效的運用資金。通過一系列的現(xiàn)代管理手段，提高企業(yè)生存和發(fā)展的能力。1．興辦企業(yè)，采用科學管理第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

二、中國近代管理思想民族資本企業(yè)在管理中注重貫徹這一傳統(tǒng)管理思想，有針對性的學習和引用外來的管理理念。企業(yè)重視對人才的培養(yǎng)，合理使用人才。榮氏集團早在1928年就開辦了職員養(yǎng)成所，通過半日上課，半日實習的方式培養(yǎng)紡織專業(yè)人才。一些企業(yè)實行以“福利”為特色的薪酬制度，以體現(xiàn)以人為本的管理思想，比如員工除工資外，還設(shè)置有花紅、饋送、伙食、醫(yī)藥、婚喪、日常福利等類別，體現(xiàn)企業(yè)與員工緊密聯(lián)系。2．堅持以人為本的管理傳統(tǒng)第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

二、中國近代管理思想民族資本企業(yè)依然帶有濃厚的本地色彩，也接受西方資本市場的競爭的思想，“沒有競爭就沒有發(fā)展”，在相互競爭和與國外資本競爭的過程中尋求有價值的管理實踐和經(jīng)營思想，并將我國傳統(tǒng)的形式和現(xiàn)代競爭相融合。如在對產(chǎn)品的宣傳上多以中國傳統(tǒng)易見易懂的詩詞對聯(lián)，以一些喜聞樂見的民風民俗為表達方式進行促銷。針對洋產(chǎn)品的傾銷，亦以推廣國貨，宣揚愛國之心的銷售策略來保衛(wèi)民族資本企業(yè)的成果。3．將民族特色與西洋市場競爭結(jié)合起來第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

二、中國近代管理思想革命根據(jù)地公營企業(yè)產(chǎn)生于第二次國內(nèi)革命戰(zhàn)爭時期，是為了保障戰(zhàn)爭和根據(jù)地生活的需要，而在根據(jù)地開辦的一些小型工業(yè)工廠。這類企業(yè)受戰(zhàn)爭和政治影響，管理制度多采用集權(quán)制，企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)不強，所需的人才物多以上級主管調(diào)撥分配為主要來源，產(chǎn)品和利潤亦全部上繳。多采用的是小生產(chǎn)的管理方法和自給自足的“小而全”的經(jīng)營方式，辦企業(yè)的指導(dǎo)思想非常明確，以政治導(dǎo)向和精神鼓勵人心，發(fā)展生產(chǎn)，保障打仗供給。這些管理方法，對新中國成立以后社會主義的企業(yè)管理思想、制度和方法都有重大影響。4．革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

三、中國當代管理思想這個時期是社會主義計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)上的集權(quán)型、政治性管理思想的集中代表，一切的管理活動都以實現(xiàn)政治目標為最高要求，計劃是最重要的管理形式和手段，并相應(yīng)采取高度集權(quán)的管理方式。這一階段，上層建筑決定物質(zhì)基礎(chǔ)，政治斗爭超越生產(chǎn)發(fā)展，特別是在文革時期，無政府主義、無組織、無紀律現(xiàn)象到處泛濫，許多企業(yè)甚至撤消了管理機構(gòu)，廢除了管理制度，國內(nèi)企業(yè)管理遭受了一場空前的大災(zāi)難，經(jīng)濟上造成了嚴重的混亂、破壞甚至倒退狀態(tài)。直至十一屆三中全會后的政策轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟建設(shè)為中心這個主題上來，我國的企業(yè)管理也舊貌換新顏，進入一個新時期。1．建國后的初創(chuàng)與發(fā)展第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

三、中國當代管理思想改革開放是我國與世界接軌的創(chuàng)造性舉措，經(jīng)濟建設(shè)為政府的工作重心，在管理上也由政治性管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟性管理，到進一步轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟與社會并重性管理。進一步理順國家和企業(yè)的關(guān)系，探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還以立法的形式規(guī)范下來，使我國的企業(yè)管理逐步走上法制化的軌道。我國的企業(yè)管理改革也如火如荼，從改革初期對西方管理理論的大量引進，兼收并蓄，到結(jié)合我國國情，消化吸收西方的管理理論，又從我國古代管理思想中吸取精華，大膽創(chuàng)新，探索建立既具有中國特色又與國際接軌的管理理論。2．改革開放后的探索與創(chuàng)新第二節(jié)中國管理思想的

形成與發(fā)展

20世紀80年代以后，世界經(jīng)濟政治格局發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，正逐步被以資源外包、規(guī)模小型化、定制化、利潤中心、網(wǎng)絡(luò)型組織、以知識為依據(jù)的分工等為特征的全新經(jīng)營管理方式所取代。第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢一、戰(zhàn)略化趨勢隨著社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，社會生產(chǎn)日趨復(fù)雜，社會環(huán)境變幻莫測，組織與環(huán)境聯(lián)系的日益緊密，管理所涉及到的因素日益增多、日趨復(fù)雜，組織（尤其是企業(yè)）間競爭的日趨激烈，組織能否制定和實現(xiàn)正確的戰(zhàn)略構(gòu)想，關(guān)系到組織的興亡。企業(yè)要適應(yīng)全球市場的激烈競爭，必須對自己的發(fā)展有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，要在徹底了解和準確把握企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化的同時，結(jié)合本企業(yè)的特點，制訂出最佳的企業(yè)戰(zhàn)略。第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢二、信息化趨勢組織對信息管理的能力，將集中表現(xiàn)在不僅需要有強大的信息網(wǎng)絡(luò)和信息收集能力，更為重要的是要有出色的信息分析、傳遞和利用的能力。對信息的管理就成了現(xiàn)代管理的一個突出特點。隨著信息技術(shù)的推廣應(yīng)用和信息資源的不斷開發(fā)利用，管理信息化正在往廣度和深度發(fā)展，這導(dǎo)致信息管理在整個管理中地位的提升。信息管理滲透于和體現(xiàn)在各種管理，無論是政府管理還是企業(yè)管理的一切方面和全部過程?？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)和組織若無信息管理，也就談不上任何管理了。第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢三、人性化趨勢管理都要以人為中心，把提高人的素質(zhì)、處理人際關(guān)系、滿足人的需求、調(diào)動人的主動性、積極作和創(chuàng)造性的工作放在首位。在管理方式上，現(xiàn)代管理更強調(diào)用柔的方法，尊重個人的價值和能力，通過激勵、鼓勵人，以感情調(diào)動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，最充分地調(diào)動所有員工的工作積極性，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化及合理配置。第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢四、彈性化趨勢由于社會環(huán)境的不斷變化，要求組織機構(gòu)應(yīng)該趨于靈活而富有彈性，以求信息暢通并行動敏捷，能夠具有很強的對環(huán)境的適應(yīng)能力。社會正在發(fā)展的這種柔性組織是組織機構(gòu)的一種發(fā)展趨勢。虛擬公司就是其中的一種。這種正在發(fā)展中的新型公司由許多獨立的公司、供給者、主顧、甚至是從前的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)系起來的臨時性網(wǎng)絡(luò)。他們分享技術(shù)、分攤成本，互相進入共同的市場。它既沒有組織機構(gòu)，也沒有領(lǐng)導(dǎo)層級，而是一種為利用某種特定的機遇而迅速聯(lián)合起來的協(xié)作集團。一旦機遇來臨，就采取行動；而一旦機遇不存在了，就解體。在一個虛擬公司內(nèi)，取眾家之長，各公司分攤費用、分享技術(shù)，共同來占領(lǐng)全球市場。第三節(jié)現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢

溝通第一節(jié)溝通概述

1第二節(jié)

溝通的障礙及克服2第三節(jié)沖突與談判管理3第一節(jié)溝通概述一、溝通的概念溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。在溝通過程中，由發(fā)送者發(fā)出信息，接收者收到信息并能了解發(fā)送者的意圖，才是成功的信息溝通。如果接收者收不到信息，或者雖收到信息但并不了解信息的含義，不能算是成功的信息溝通。溝通有以下三個方面的含義：1．溝通是雙方行為。2．溝通是一個傳遞和理解的過程。3．要有信息內(nèi)容。第一節(jié)溝通概述二、溝通的作用1．溝通是實現(xiàn)組織目標的重要手段2．溝通使管理決策更加合理有效3．溝通成為企業(yè)中各部門、各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑4．溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途5．溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁第一節(jié)溝通概述三、溝通的過程發(fā)送者編碼渠道譯碼接收者噪聲譯碼反饋編碼第一節(jié)溝通概述四、溝通的要求1．力求表達清楚2．傳遞力求準確3．避免過早評價4．增強下級對領(lǐng)導(dǎo)者的信任度5．選擇有利的時機6．拓寬有效溝通渠第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．正式溝通正式溝通是指通過正式組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．正式溝通正式溝通有五種基本的信息溝通網(wǎng)絡(luò)形式：（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．正式溝通優(yōu)點：溝通效果好，具有嚴肅性，約束力較強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息、文件的傳達、組織的決策等，一般都采用這種方式。缺點：依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，溝通速度較慢，而且顯得刻板。（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．非正式溝通非正式溝通是指在正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．非正式溝通非正式溝通有四種基本的信息溝通網(wǎng)絡(luò)形式：（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分DCBACHEA單線式DFBDCBAEFEGDCBAEGFH流言式偶發(fā)式集束式第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．非正式溝通優(yōu)點：溝通方式約束小，比較容易把真實的思想、情感、動機表露出來，且不拘形式，直接明了，速度快捷，溝通方便。缺點：難以控制，傳遞信息難以保證其準確性，易于失真、被曲解，而且可能導(dǎo)致傳播流言蜚語而混淆視聽，影響組織的人心穩(wěn)定和組織的凝聚力。（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．上行溝通上行溝通是指下級向上級進行的信息溝通，如下級向上級匯報工作、反映意見、提出意見或建議等.不足之處:在溝通過程中，下屬因級別不同造成心理距離，形成一些心理障礙不愿如實反映情況，從而導(dǎo)致溝通的效果和效率不佳。有時，經(jīng)過層層過濾，導(dǎo)致信息曲解，出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。（二）按溝通中信息流動的方向劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．下行溝通下行溝通是指上級管理者通過一定的方式傳送信息到下級的溝通方式。（二）按溝通中信息流動的方向劃分優(yōu)點：及時了解組織的目標和領(lǐng)導(dǎo)意圖，增加員工的向心力與歸屬感。也可以協(xié)調(diào)組織各層次的活動，加強上下級的聯(lián)系。缺點：在下屬中造成高高在上、獨斷專橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團體的士氣。有可能出現(xiàn)事后信息曲解、失真的情況。第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型3．平行溝通平行溝通是指在組織內(nèi)部平行部門或同一層級人員之間所進行的信息傳遞與交流。優(yōu)點：減少了溝通環(huán)節(jié)，提高工作效率；增進了組織各部門之間的相互了解和聯(lián)系，減少部門之間的矛盾和沖突；增加員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工之間的友誼，滿足員工的社會需要。缺點：頭緒過多，信息量大，容易造成混亂，對團隊士氣造成消極影響。（二）按溝通中信息流動的方向劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型4．斜向溝通斜向溝通指的是發(fā)生在組織內(nèi)部既不屬于同一隸屬關(guān)系的，又不屬于同一層級之間的信息溝通。例如營銷經(jīng)理與生產(chǎn)車間主任之間的往來。這種溝通方式有利于加速信息的流動，促進理解，謀求相互之間必要的通報、合作和支持。這種溝通往往帶有協(xié)商性和主動性。（二）按溝通中信息流動的方向劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．口頭溝通口頭溝通是指溝通雙方以口頭語言進行的直接溝通方式。優(yōu)點：溝通過程中，信息發(fā)送者與信息接受者當面接觸，有親切感，并且可以運用一定的體語、手勢、表情和語氣等增強溝通的效果，使信息接受者能更好的理解、接受所溝通的信息。不足：溝通范圍有限；溝通過程受時間和空間的限制；溝通完成后缺乏反復(fù)性；同時對信息傳遞者的口頭表達能力要求比較高。（三）按溝通所使用語言的方式劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．書面溝通書面溝通是指溝通雙方以文字、圖畫、圖表等書面形式為媒介而進行的溝通方式。優(yōu)點：嚴肅、準確、具有權(quán)威性、不易被歪曲；信息接受者可以反復(fù)閱讀以增強理解，信息傳遞者對要傳遞的信息所采用的語言可以認真推敲，以便用最好的方式表達出來。不足：應(yīng)變性較差，只能適應(yīng)單向溝通。（三）按溝通所使用語言的方式劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型3．非語言溝通非語言溝通是相對于語言溝通而言的，是指通過身體動作、體態(tài)、語氣語調(diào)、空間距離等方式交流信息、進行溝通的過程。非語言溝通常被錯誤地認為是輔助性或支持性角色。事實上非語言溝通在有效溝通中占有非常重要的地位，其并非是輔助性或支持性角色。相反的，同樣的幾句話,讓不同的人說出來就有不同的效果,這就是非語言溝通的魅力。（三）按溝通所使用語言的方式劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型4．電子媒介溝通當今時代我們依賴于各種各樣復(fù)雜的電子媒介傳遞信息，除了電話以外，我們還有閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、傳真機等一系列電子設(shè)備，將這些設(shè)備與語言和紙張結(jié)合起來就產(chǎn)生了更有效的溝通方法。優(yōu)點：迅速而廉價，并可同時將一份信息傳遞給多人。缺點：缺少反饋。（三）按溝通所使用語言的方式劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型1．單向溝通這是指信息的發(fā)送者與接受者的地位不改變的溝通，在這種溝通中，不存在信息反饋，如廣播電視信息、報告、發(fā)布指示等。優(yōu)點：溝通比較有秩序，速度較快。不足:接受者不能進行信息反饋，容易降低溝通效果。（四）按溝通過程中信息發(fā)送者與信息接受者的地位是否改變劃分第一節(jié)溝通概述五、溝通的類型2．雙向溝通這是指在溝通過程中信息的發(fā)送者與接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復(fù)流動，直到雙方對信息有了共同理解為止，如討論、協(xié)商、談判等。優(yōu)點:信息準確性高，有反饋意見的機會，有助于雙方建立良好的人際關(guān)系。缺點:影響信息傳遞速度，由于要時常面對接受者的提問，發(fā)送者會感受到心理壓力。（四）按溝通過程中信息發(fā)送者與信息接受者的地位是否改變劃分第二節(jié)

溝通的障礙及克服

所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。第二節(jié)

溝通的障礙及克服

一、造成溝通障礙的主要因素1．個人因素2．人際因素3．結(jié)構(gòu)因素4．技術(shù)因素第二節(jié)

溝通的障礙及克服

二、溝通障礙的產(chǎn)生原因1．發(fā)送者的障礙（1）表達能力不佳（2）信息傳送不全（3）信息傳遞不及時或不適時（4）知識、經(jīng)驗的局限（5）對信息的過濾第二節(jié)

溝通的障礙及克服

二、溝通障礙的產(chǎn)生原因2．接收者的障礙（1)信息譯碼不準確（2)對信息的篩選（3)對信息的承受力（4)心理上的障礙（5)過早地評價（6)情緒第二節(jié)

溝通的障礙及克服

二、溝通障礙的產(chǎn)生原因3．溝通渠道的障礙（1)選擇溝通媒介不當（2)幾種媒介相互沖突（3)溝通渠道過長（4)外部干擾第二節(jié)

溝通的障礙及克服

三、溝通障礙在日常管理中的表現(xiàn)(1)距離(2)曲解(3)語義(4)缺乏信任(5)不可接近性(6)職責不明確(7)個性不相容(8)拒絕傾聽(9)沒有利用恰當?shù)拿浇?10)溝通缺口(11)方向迷失(12)負載過重第二節(jié)

溝通的障礙及克服

四、溝通的障礙的克服1．信息發(fā)送者(1)要有認真的準備和明確的目的性(2)正確選擇信息傳遞的方式(3)溝通的內(nèi)容要準確和完整(4)溝通者要努力縮短與信息接收者之間的心理距離(5)溝通者要注意運用溝通的技巧第二節(jié)

溝通的障礙及克服

四、溝通的障礙的克服2．信息接收者(1)信息的接收者要以正確的態(tài)度去接收信息(2)接收者要學會“聽”的藝術(shù)第二節(jié)

溝通的障礙及克服

四、溝通的障礙的克服3．信息渠道(1)盡量減少溝通的中間環(huán)節(jié)，縮小信息的傳遞鏈(2)要充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高溝通的速度、廣度和宣傳效果(3)避免信息傳遞過程中噪聲的干擾第三節(jié)

沖突與談判管理一、沖突的內(nèi)涵沖突是人們對重要問題意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程，即由于目標和價值理念的不同而產(chǎn)生對立或爭議的過程。（1）沖突的傳統(tǒng)觀點（2）沖突的人際關(guān)系觀點（3）沖突的相互作用觀點第三節(jié)

沖突與談判管理二、沖突的特性1．沖突的客觀存在性2．沖突的主觀知覺性3．沖突作用的兩重性第三節(jié)

沖突與談判管理三、沖突的作用1．沖突的積極作用（1）充分暴露出往常被人們忽視的問題和矛盾。（2）降低各方由于長期壓抑和怨氣積蓄而釀成極端反應(yīng)狀態(tài)的概率。（3）促使組織機制不斷完善。（4）促進競爭，促進人們的新思想、新視野、新建議的產(chǎn)生，從而給組織帶來生機和動力，促進組織變革。（5）組織間的沖突，能夠降低組織內(nèi)部矛盾的重要性，增加組織內(nèi)部凝聚力，促使組織成員齊心協(xié)力，一致對外。（6）沖突可以促進聯(lián)合，共求生存。（7）減少沖突或沖突的升級，并求得沖突和沖突各方的長期相對的穩(wěn)定。第三節(jié)

沖突與談判管理三、沖突的作用2．沖突的消極作用（1）沖突會在人們情緒和心理上產(chǎn)生巨大的壓力，阻礙或扭曲處于沖突中的個人對于事物、矛盾的認知和判斷，導(dǎo)致個人行為的失常和不穩(wěn)定，進而降低組織效率，危害個人的身心健康。（2）沖突(主要高水平?jīng)_突、失控的沖突、處理不當?shù)臎_突等)會沖擊組織制度和規(guī)范，離間人際關(guān)系和組織關(guān)系，紊亂組織秩序，嚴重影響人們的工作責任感和組織忠誠度，降低人們的工作滿意度，從而導(dǎo)致組織整體績效下滑。（3）持續(xù)的沖突(主要是功能失調(diào)破壞性沖突)和難以很好解決的沖突，不僅對組織的資源浪費極大而且會極大地“殺傷”組織績效，損害組織整體實力。第三節(jié)

沖突與談判管理四、沖突管理廣義的沖突管理應(yīng)當包括沖突主體對于沖突問題的發(fā)現(xiàn)、認識、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作，也就是對于潛在沖突——知覺沖突——意向沖突——行為沖突——結(jié)果沖突的全過程進行研究管理；狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向和沖突中的實際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的內(nèi)在規(guī)律，應(yīng)對策略和方法技巧，以便有效地管理好實際沖突。第三節(jié)

沖突與談判管理四、沖突管理1．沖突的原因（1）溝通差異（2）結(jié)構(gòu)差異（3）個體差異第三節(jié)

沖突與談判管理四、沖突管理2．沖突管理的基本策略（1）回避策略（2）強制策略（3）克制策略（4）合作策略（5）妥協(xié)策略第三節(jié)

沖突與談判管理四、沖突管理3．沖突管理處理方法（1）謹慎地選擇想要處理的沖突（2）仔細研究沖突雙方的代表人物（3）深入了解沖突的根源（4）妥善的選擇處理策略第三節(jié)

沖突與談判管理五、談判的管理談判作為一種實現(xiàn)目標的手段，必然是沖突管理的重要內(nèi)容。1．談判的基本方法零和談判雙贏談判第三節(jié)

沖突與談判管理五、談判的管理談判作為一種實現(xiàn)目標的手段，必然是沖突管理的重要內(nèi)容。1．談判的基本方法零和談判雙贏談判第三節(jié)

沖突與談判管理五、談判的管理2．談判的原則（1）理性分析談判的事件（2）理解你的談判對手（3）抱著誠意開始談判（4）堅定與靈活相結(jié)合

控制第一節(jié)控制概述1第二節(jié)控制過程2第三節(jié)控制方法3第一節(jié)控制概述

一、控制的含義所謂控制，就是指為了既定的組織目標，以計劃為依據(jù)制定控制標準，由管理者對被管理者的實際執(zhí)行活動進行檢查、監(jiān)督，衡量實際工作績效找出偏差，并根據(jù)偏差或調(diào)整實際工作活動或調(diào)整既定標準，使兩者相吻合的全過程。第一，控制有很強的目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進行；第二，控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；第三，控制是一個過程。第一節(jié)控制概述

二、控制的原則1．實事求是原則2．預(yù)見性原則3．有效性原則4．例外原則5．彈性原則6．戰(zhàn)略性原則7．組織性原則8．經(jīng)濟性原則第一節(jié)控制概述

三、控制的必要性1．環(huán)境的變化2．管理權(quán)力的分散3．工作能力的差異第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。1．前饋控制在活動開展之前就認真分析研究進行預(yù)測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋式控制，又稱預(yù)先控制或事前控制，它是最理想的控制類型。（1）前饋控制的優(yōu)點1)防患于未然。2)適用于一切領(lǐng)域所有工作；3)針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施，不易與員工發(fā)生沖突。（2）前饋控制的缺點由于未來許多不確定因素很難預(yù)測，前饋控制可以針對人力資源、原材料、資金等的控制。前饋控制的方案應(yīng)當是一個動態(tài)的方案。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。2．同步控制同步控制又稱現(xiàn)場控制或現(xiàn)時控制，是指計劃實施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，即時提供改進措施以糾正偏差的一種方式，它主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。同步控制的主要發(fā)揮兩大作用：一是監(jiān)督作用，二是指導(dǎo)作用（1）同步控制的優(yōu)點同步控制具有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)的職能，可以防微杜漸，有助于提高員工的工作能力和自我控制能力。（2）同步控制的缺點1)運用同步控制受管理者的時間、精力和業(yè)務(wù)水平的限制。2)同步控制的應(yīng)用范圍較窄。3)同步式控制容易在控制者與被控制者之間形成對立情緒，在控制管理的過程中使控制者或被控制者受到傷害。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（一）按照控制時間的不同:分為前饋控制、同步控制、反饋控制。3．反饋控制反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制，故常稱作事后控制。（1）反饋控制的優(yōu)點1)在周期性重復(fù)活動中，反饋控制可避免下一次活動發(fā)生類似的問題；2)反饋控制可以消除偏差對后續(xù)活動過程的影響，3)反饋控制可以通過信息反饋及糾偏行動來保證組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性,為組織員工的獎懲提供依據(jù)。（2）反饋控制的弊端反饋控制的缺點是，當管理者獲得有關(guān)信息時，損失已經(jīng)造成了，這就好比“亡羊補牢”一樣，只能在以后的工作中加以改進，所以反饋控制是控制工作中被動選擇的一種控制方式。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（二）按照控制手段不同分為間接控制和直接控制。1．直接控制是指通過提高管理人員素質(zhì)，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果的一種控制方式。直接控制的優(yōu)點有：管理人員的質(zhì)量可以得到提升，避免用人不當，從而使出現(xiàn)偏差的機會得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了管理人員的素質(zhì)，減少了偏差的發(fā)生，也就有利于減輕間接控制的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，管理人員的質(zhì)量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個組織目標的順利實現(xiàn)。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（二）按照控制手段不同分為間接控制和直接控制。2．間接控制間接控制是指根據(jù)計劃和標準考核工作的實際結(jié)果，分析出現(xiàn)偏差的原因,并追究責任者的個人責任以使其改進未來工作的一種控制方法.運用這種控制方式需要明確幾個前提條件：①工作成效可以相互比較，并且也可以計量；②員工對工作任務(wù)負有明確的、可以分割的責任，這種責任和員工之間的盡責程度可以相互比較；③分析偏差和追究責任所需的時間、費用等是有充分保證的；④出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；⑤有關(guān)責任單位和責任人對出現(xiàn)的偏差會采取糾正措施。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。1．集中控制集中控制是指全系統(tǒng)的控制活動由一個集中的控制機構(gòu)來完成，這種形式的特點是：所有信息（包括內(nèi)部、外部）都流入控制中心，由控制中心集中加工處理，并且所有的控制指令也全部由控制中心統(tǒng)一下達。集中控制是一種較低的控制，只適合于結(jié)構(gòu)簡單的系統(tǒng)，例如，小型企業(yè)、家庭作坊。優(yōu)點：信息完整、集中；控制目標易協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。缺點：信息傳輸效率低；控制滯后性強；系統(tǒng)適應(yīng)性差。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。2、分散控制分散控制是指系統(tǒng)中的控制部分表現(xiàn)為若干個分散的、有一定相對獨立性的子控制機構(gòu)，這些機構(gòu)在各自的職責范圍內(nèi)各司其職，各負其責，互不干涉，各自完成自己的目標。當然，這些目標是整個目標體系中的分目標。分散控制適應(yīng)于結(jié)構(gòu)較松散的組織系統(tǒng)，如城市各交叉路口的交通管理，企業(yè)集團公司對其下屬企業(yè)的管理等。優(yōu)點：針對性強，信息傳遞效率高，控制效率高；操作簡單，系統(tǒng)適應(yīng)性強。缺點：信息不完整，整體協(xié)調(diào)性較差。第一節(jié)控制概述

四、控制的類型（三）按控制組織結(jié)構(gòu)的不同分為集中控制、分散控制和分級控制。3．分級控制分級控制又稱等級控制，是指系統(tǒng)的控制中心分解成多層次、分等級的控制體系，一般呈寶塔型，同系統(tǒng)的管理層次相呼應(yīng)。分級控制的特點是：綜合了集中控制和分散控制的優(yōu)點，其控制指令由上往下傳，越往下越詳細，反饋信息由下往上傳，越往上越精練，各層次的監(jiān)控機構(gòu)有隸屬關(guān)系，分級控制的職責分明，分工明確；分級控制中心傳遞的信息有詳有略，使各級部門能快速了解情況，迅速做出反應(yīng)；整體目標易協(xié)調(diào)；系統(tǒng)組織適應(yīng)性強。第二節(jié)控制的過程

管理控制過程一般包括三個基本步驟：一、確定標準二、衡量績效三、糾正偏差第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（一）標準及其種類1．實物標準2．費用標準3．資本標準4．收入標準5．定性標準第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（二）關(guān)鍵控制點的選擇（1）關(guān)鍵點的建立是為了使主要的工作得到正確的管理。（2）選擇的關(guān)鍵點應(yīng)能及時反映并發(fā)現(xiàn)問題。（3）關(guān)鍵控制點應(yīng)能全面反映并說明績效水平。（4）選擇關(guān)鍵控制點應(yīng)考慮經(jīng)濟原因。（5）關(guān)鍵控制點的選擇要注意平衡。第二節(jié)控制的過程

一、確定標準（三）確定控制標準原則：1．簡明適用2．協(xié)調(diào)3．可行且易操作4．相對穩(wěn)定5．前瞻性方法：

1．統(tǒng)計分析法2．經(jīng)驗估計法3．工程標準法第二節(jié)控制的過程

二、衡量績效（一）測定或預(yù)測實際工作成績1．口頭與書面報告2．個人觀察3．抽樣調(diào)查（二）將實際工作與標準比較，界定偏差及其原因一般造成偏差的原因有三類：一是組織外部環(huán)境發(fā)生重大變化，其次要分析偏差的類型。第一，建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)。第二，控制適宜的衡量頻度。

第二節(jié)控制的過程

二、衡量績效管理者在衡量工作績效的過程中，應(yīng)注意以下問題：第一，建立有效的信息反饋網(wǎng)絡(luò)。第二，控制適宜的衡量頻度。第二節(jié)控制的過程

三、糾正偏差糾正偏差的思路：一是在確認原有計劃和控制標準是科學合理的前提下，繼續(xù)保持其穩(wěn)定不變，千方百計改進工作態(tài)度、方法和手段，以減少或消除已有偏差；二是當發(fā)現(xiàn)原有計劃和控制標準已不適應(yīng)環(huán)境變化，脫離實際而導(dǎo)致正負偏差的時候，則應(yīng)對其進行適當調(diào)整和修訂。具體糾偏措施：一種是立即執(zhí)行的應(yīng)急措施；另一種是永久性的根治措施。第二節(jié)控制的過程

三、糾正偏差糾偏措施選擇和實施過程中還應(yīng)注意以下問題：1．使糾偏方案雙重優(yōu)化2．充分考慮原先計劃實施的影響3．注意消除人們對糾偏措施的疑慮第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（一）預(yù)算與預(yù)算控制預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述組織未來的活動計劃，它預(yù)測了組織在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出的額度。預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的活動，以保證各種活動或各個部門在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（二）預(yù)算的種類1．收支預(yù)算2．資本支出預(yù)算3．現(xiàn)金預(yù)算4．資產(chǎn)負債預(yù)算5．總預(yù)算第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算其基本原理是：對任何一個預(yù)算期，任何一種項目費用的開支都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項目基期的費用開支情況，而是一切都以零為基礎(chǔ)，從零開始重新考慮各項費用開支的必要性及預(yù)算的規(guī)模，以目前的需要和發(fā)展趨勢作為預(yù)算基準。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算零基預(yù)算的主要做法是：（1）把每一項支援性活動描述為一個決策的組件，每個組件都包含目標、行動及所需資源。（2）對每一個組件或活動用成本——效益分析的方法進行評價和安排順序。（3）在上一步的基礎(chǔ)上，對擁有的資源按照每種職能對于實現(xiàn)組織目標所作的貢獻大小來進行分配。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算零基預(yù)算法的優(yōu)點：1）零基預(yù)算避免了預(yù)算控制中只注重前段時期變化的普遍傾向，重新安排每個項目計劃。2）準確全面地計算出各種數(shù)據(jù)，為計劃的決策和控制標準的確定提供精確的資料，減少了盲目性；3）它使計劃和控制富有彈性，增強了組織的應(yīng)變能力；4）當管理決策出現(xiàn)失誤時，便于及時糾正。5）零基預(yù)算還能充分調(diào)動和發(fā)揮各層管理者的積極性和創(chuàng)造性。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（三）現(xiàn)代預(yù)算方法——零基預(yù)算在實施零基預(yù)算法時應(yīng)注意以下幾個方面的問題：1）負責最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自參加對活動和項目的評價過程，使他真正清楚地了解該項預(yù)算的由來以及判斷它是否合理；2）在對各項管理活動和具體項目進行評價和編制預(yù)算的過程中，要求所涉及的重要管理人員必須對組織有透徹地了解和理解。3）在編制預(yù)算時，資金按重新排出的優(yōu)先次序進行分配，應(yīng)盡可能地滿足排在前面的活動的需要，如果資金有限，分配到最后時，對于那些可進行但不是必須進行的活動和項目，可暫時放棄。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（四）預(yù)算的制定步驟（1）各基層部門先根據(jù)自己的計劃任務(wù)，做出本部門的預(yù)算方案，然后交上級預(yù)算委員會(一般由高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門的權(quán)威人員組成)。（2）預(yù)計委員會根據(jù)各部門的預(yù)算方案，再綜合考慮整個組織的總體資源，并與有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)人和一些權(quán)威人士協(xié)商分析，在綜合平衡的基礎(chǔ)上做出總預(yù)算方案。（3）將預(yù)算方案交董事會或總經(jīng)理審批，審批后再逐級分發(fā)下去。第三節(jié)

控制方法

一、預(yù)算控制（五）預(yù)算的注意事項1．預(yù)算目標取代組織目標2．過于詳細的預(yù)算3．預(yù)算導(dǎo)致效率低下4．預(yù)算缺乏靈活性第三節(jié)

控制方法

二、非預(yù)算控制1．傳統(tǒng)控制方法（1）視察（2）報告（4）盈虧分析（3）比率分析第三節(jié)

控制方法

二、非預(yù)算控制2．程序控制程序是以操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃和規(guī)定。3．計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)就是把工程項目當作一種系統(tǒng)，找出關(guān)鍵路線，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密的控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標的一種計劃與控制方法。4．管理工作績效的綜合控制綜合控制主要是財務(wù)方面的控制，也就是說從財務(wù)的角度控制那些直接影響經(jīng)濟指標大小的因素。（1）損益控制法（2）投資報酬率控制法（3）管理審核與經(jīng)營審核決策第一節(jié)決策概述1第二節(jié)決策的分類與程序2第三節(jié)決策的方法3第一節(jié)

決策概述

一、決策的概念所謂決策，就是指為了達到預(yù)定的目標從兩個或兩個以上的備選方案中通過比較分析，選擇一個最優(yōu)的行動方案的過程。正確理解上述概念，應(yīng)把握以下幾層意思：（1）決策要有明確的目標（2）決策要有兩個以上備選方案（3）選擇后的行動方案必須付諸于實施第一節(jié)

決策概述

二、決策的特點1．可行性2．目標性3．滿意性5．動態(tài)性4．過程性第一節(jié)

決策概述

三、決策的影響因素1.環(huán)境第一節(jié)

決策概述

三、決策的影響因素2.過去決策第一節(jié)

決策概述

三、決策的影響因素3.決策者對風險的態(tài)度第一節(jié)

決策概述

三、決策的影響因素4.組織文化第一節(jié)

決策概述

三、決策的影響因素5.時間第一節(jié)

決策概述

四、決策的原則1.經(jīng)濟效益與社會效益相結(jié)合2.可能性和現(xiàn)實性相結(jié)合3.定量分析與定性分析相結(jié)合4.領(lǐng)導(dǎo)者與專家相結(jié)合5.局部和全局相結(jié)合6.近期利益和遠期利益相結(jié)合7.規(guī)范性和靈活性相結(jié)合第一節(jié)

決策概述

五、決策的意義和作用1．決策的正確與否關(guān)系著組織的興衰和存亡2．決策是充分發(fā)揮管理職能的重要前提條件，是管理的核心3．科學決策是市場經(jīng)濟的客觀要求，是完成現(xiàn)代化建設(shè)任務(wù)的根本保證第二節(jié)

決策的分類與程序一、決策的分類（一）按決策層次劃分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策（二）按決策事件發(fā)生的頻率劃分：程序化決策、非程序化決策（三）按決策的時間跨度的長短劃分：長期決策、短期決策（生產(chǎn)決策、定價決策、和存貨決）（四）按決策的確定性程度劃分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策（五）按決策的時態(tài)劃分：靜態(tài)決策、動態(tài)決策（六）按決策者的不同劃分：個人決策、專家集體決策、群體決策第二節(jié)

決策的分類與程序二、決策的程序（一）界定問題（二）確定決策目標（三）擬定備選方案（四）評估決策方案（五）選擇最佳方案（六）方案的實施與反饋第三節(jié)

決策的方法

一、定性決策方法1．頭腦風暴法第三節(jié)

決策的方法

一、定性決策方法2．德爾菲法第三節(jié)

決策的方法

一、定性決策方法3．哥頓法第三節(jié)

決策的方法

一、定性決策方法4．電子會議第三節(jié)

決策的方法

二、定量決策方法1．確定型決策方法——線性規(guī)劃法和盈虧平衡分析法（1）線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。1）確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)；2）找出實現(xiàn)目標的約束條件；3）找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例7-1用時間（小時）桌子椅子工序可利用時間在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）86

例7-1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表7-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?例7-1第一步，確定影響目標大小的變量。列出目標函數(shù)方程：Z＝8T+6C。第二步，找出約束條件。制造工序：2T+4C≤48；裝配工序：4T+2C≤60；除此之外，：T≥O，C≥O。從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使Z在上述四個約束條件下達到最大。第三步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法求出上述線性規(guī)劃問題的解為T=12和C=6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。第三節(jié)

決策的方法

二、定量決策方法1．確定型決策方法——線性規(guī)劃法和盈虧平衡分析法（2）盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱保本分析法或量本利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量(產(chǎn)量或銷量)、成本、利潤之間的相互關(guān)系的綜合分析，用來預(yù)測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學分析方法。盈虧平衡點產(chǎn)量的計算公式為：當獲得一定目標利潤時其公式為：例7-2例7-2某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其固定成本為100000元，單位產(chǎn)品變動成本為5元，產(chǎn)品售價為10元。求：（1）該廠盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少？（2）如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？第三節(jié)

決策的方法

二、定量決策方法2．風險型決策方法風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每個方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風險”，決策樹法是一種應(yīng)用廣泛、效果最為顯著的風險型決策方法。決策樹法是指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。第三節(jié)

決策的方法

二、定量決策方法2．風險型決策方法（1）決策樹的構(gòu)成1）決策結(jié)點。它是以“口”表示，用來表示決策的結(jié)果。2）狀態(tài)節(jié)