IBM-謀定后動強化共識聚焦主數(shù)據(jù)全面提升數(shù)據(jù)治理能力

IBM商業(yè)價值研究院

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專家洞察謀定后動，強化共識聚焦主數(shù)據(jù)，全面提升數(shù)據(jù)治理能力主題專家張玉明張玉明先生是IBM

副合伙人，IBM

Consulting

金融核心銳變團隊數(shù)據(jù)轉型與創(chuàng)新負責人，主要關注于金IBM副合伙人，融行業(yè)數(shù)據(jù)中臺、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與分析咨詢、數(shù)字化戰(zhàn)略轉型、企業(yè)級數(shù)據(jù)治理及數(shù)據(jù)資產管理解決方案IBMConsulting金融核心銳變團隊數(shù)據(jù)轉型與創(chuàng)新負責人zhangyum@等方面。張玉明先生擁有超過

15

年的數(shù)據(jù)咨詢與實施項目經驗，領導過多個金融企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析與人工智能技術應用、大數(shù)據(jù)應用架構、數(shù)據(jù)運營體系、業(yè)務咨詢乃至系統(tǒng)實施項目。殷峻殷峻先生是IBM

Consulting

金融核心銳變團隊的資深咨詢顧問。他有著超過

20

年的

IT

咨詢與服務的IBMConsulting金融核心銳變團隊數(shù)據(jù)轉型與創(chuàng)新工作經歷，專注于為大型金融機構提供企業(yè)數(shù)據(jù)管理以及風險管理的解決方案。他在數(shù)據(jù)管理、風險管理資深咨詢顧問和數(shù)據(jù)架構方面有著廣泛的知識和技能，曾擔任多個JunYin@數(shù)據(jù)管理、風險管理項目的關鍵角色，在金融行業(yè)的信息系統(tǒng)建設方面有著豐富的經驗。程傾程傾是IBM

Consulting

金融核心銳變團隊的高級咨詢顧問，她具備5年以上的金融行業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)標準等領域的咨詢經驗，為大型銀行等金額機構提供數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)分析等方案及數(shù)字化轉型服務。IBMConsulting金融核心銳變團隊數(shù)據(jù)轉型與創(chuàng)新高級咨詢顧問Qing.Cheng@王莉王莉女士是IBM

商業(yè)價值研究院的高級咨詢經理，擔任

IBM

全球高管調研項目和對標分析項目的大中華IBM商業(yè)價值研究院區(qū)項目負責人。她擁有

15

年以上的管理咨詢和管理高級咨詢經理研究經驗。王莉女士目前所關注的研究領域包括數(shù)字gbswangl@化轉型、無邊界企業(yè)、人工智能等，旨在幫助各行業(yè)客戶創(chuàng)造新的商業(yè)機會、發(fā)現(xiàn)和傳遞價值。2摘要謀定后動，強化共識。聚焦數(shù)據(jù)治理工作的關鍵在于提升邊際主數(shù)據(jù)，全面提升數(shù)據(jù)治收益理能力不是所有的數(shù)據(jù)都具有相同的價值和重要性，通過集中精力處理關鍵數(shù)據(jù)，有助于解決重

點和難點問題，同時優(yōu)化資源分配，實現(xiàn)更大的治理效果和業(yè)務回報。聚焦價值主線，實現(xiàn)數(shù)據(jù)治理“破繭化蝶”主數(shù)據(jù)是企業(yè)最為關鍵的數(shù)據(jù)，應該圍

繞主數(shù)據(jù)開展數(shù)據(jù)認責

，建立和完善主數(shù)據(jù)標準，同時梳理和修復管理流程1的斷點，從而為數(shù)據(jù)治理帶來事半功倍的效果。行動指南深度優(yōu)先、以點帶面、協(xié)

同推進。1AI

時代的達摩克

利斯之劍企業(yè)需要在數(shù)據(jù)問題的優(yōu)ChatGPT

是人工智能研究和發(fā)展的一個非凡的里程碑，面對生成式

AI

的卓越表先級、重要性、影響性等多現(xiàn)

，CaixaBank

首席

執(zhí)行官

Gonzalo

Gortázar

感嘆“生成式人工智能模型在同一方面進行權衡，力爭實現(xiàn)時間給我們帶來了驚喜

、驚嘆和驚嚇”

。與此同時，企業(yè)也面臨加速采用生成式2一舉多得的工作成效。AI

的巨大壓力。根據(jù)

IBM

最新的調研結果，75%的受訪

CEO

認為企業(yè)的競爭2優(yōu)勢將取決于是否擁有最先進的生成式

AI。CEO

們看到了生成式

AI

的巨大潛力，但只有

29%

的高管認為組織內部已經做好了充分的準備。企業(yè)中缺乏明確的數(shù)據(jù)計算和報告流程、數(shù)據(jù)集之間的標準/格式/頻率不統(tǒng)一、對數(shù)據(jù)源可見性較差等縈繞在管理層心頭多年的數(shù)據(jù)問題，依舊是阻礙企業(yè)擁抱和開發(fā)自有生成式

AI

應用的極大障礙。實際上，在生成式

AI

出現(xiàn)之前，各類組織圍

繞數(shù)據(jù)問題已經開展了持續(xù)多年的治理。隨著國際數(shù)據(jù)管理協(xié)會在

2015

年發(fā)布數(shù)據(jù)管理知識體系指南(DAMA-DMBOK)3，數(shù)據(jù)治理工作越來越多地得到企業(yè)的關注，并借鑒數(shù)據(jù)治理體系框架來提升數(shù)據(jù)處理能力和數(shù)據(jù)質量，進而推動企業(yè)的數(shù)字化轉型工作。一方面，企業(yè)在數(shù)據(jù)治理的框架下，從數(shù)據(jù)架構、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)質量管理等多個方面，投入了大量的人力和資源來提升業(yè)務數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)質量。根據(jù)

McKinsey

的估計

，一個中等規(guī)模的金融機構每年在數(shù)據(jù)治理上的投4入大約在

2000

萬到

5000

萬美元之間。另一方面，在作出了諸多努力和嘗試后，企業(yè)面臨的數(shù)據(jù)問題和挑戰(zhàn)似乎并沒有減少，治理效果與預期之間似乎總是存在差距。據(jù)

Gartner

的估算，企業(yè)每年因為數(shù)據(jù)質量問題而需要付出平均約為51290

萬美元的額外成本。數(shù)據(jù)問題就像懸掛在數(shù)據(jù)管理者頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，在坐享數(shù)據(jù)帶來的各種分析能力和深入的業(yè)務洞察的同時，還

要時刻感受各類數(shù)據(jù)問題所帶來的恐懼和困擾。而解決各類數(shù)據(jù)問題的成本和收益更是數(shù)據(jù)管理者不得不考慮和平衡的關鍵因素，畢竟企業(yè)的資源和投入都是有限的，需要在數(shù)據(jù)問題的優(yōu)先級、重要性、影響性等多方面進行權衡，力爭實現(xiàn)一舉多得的工作成效。2謀定而后動，事半而功倍在理想的情

況下，數(shù)據(jù)治理的收益模型應該是：在治理產生這樣的現(xiàn)象有多方面原因。眾所周知，數(shù)據(jù)治理是的最初階段需要一定投入，雖然取得的效果或收益較一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、組織架構、流小，但是隨著全面治理的持續(xù)推進，每年只需要保持一程優(yōu)化等方方面面的調整和配合，而缺乏高層支持、權定的投入，也許不需要增長太多，就能夠在某一個時間責不清、數(shù)據(jù)定義不一致等都是影響數(shù)據(jù)治理成效的重點之后，治理產生的邊際收益逐漸大于邊際成本，從而要因素

。如何才能在紛繁蕪雜的數(shù)據(jù)問題中，識別關鍵6帶來巨大的數(shù)據(jù)治理收益（見圖

1

左圖）。的問題突破口，從而走出“事倍功半”的困境？然而，我們多年來在和諸多企業(yè)的交流過程中發(fā)現(xiàn)，實結合數(shù)據(jù)治理能力的關鍵要素以及既往的實踐經驗，我際的情

況經常是截然相反的，那就是：在經歷多年的數(shù)們認為，在開展數(shù)據(jù)治理的具體工作之前，第一要務是據(jù)治理之后，相應的數(shù)據(jù)治理投入逐年增加，但是取得識別和設定工作的切入點和突破口，將有限的資源、精的治理效果或收益卻不盡如人意（見圖

1

右圖）。力集中在最能提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的領域。圖

1理想（左圖）與實際（右圖）的數(shù)據(jù)治理收益模型數(shù)據(jù)治理的投入數(shù)據(jù)治理產生的收益理想的數(shù)據(jù)治理收益模型實際的數(shù)據(jù)治理收益模型數(shù)據(jù)治理的投入數(shù)據(jù)治理產生的收益第一年

第二年第三年第四年第五年第六年第七年

第八年第九年第十年第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

第七年

第八年

第九年

第十年3主數(shù)據(jù)管理能力決定數(shù)據(jù)治理的邊際效益作為在企業(yè)中被廣泛使用且被多個部門或系統(tǒng)共享的核心數(shù)據(jù)，主數(shù)據(jù)問題通常表現(xiàn)出三“多”的特征，即問題涉及數(shù)據(jù)全生命周期多個階段，問題的解決牽涉到多個部門、多個系統(tǒng)（見圖

2）。主數(shù)據(jù)是組織中需要跨系統(tǒng)、跨部門進行共享的核心業(yè)務實體數(shù)據(jù)

，也

是非常重要的數(shù)據(jù)資產。以銀行為例，以客戶數(shù)據(jù)為例，通常會由零售業(yè)務部門、公司業(yè)務部7通常將客戶、產品、機構、員工等信息中涉及到多部門共門、信用卡部門、金融市場部門、普惠金融部門、運營管享共用的關鍵數(shù)據(jù)項納入主數(shù)據(jù)的管理范疇。這些關鍵理部門等多個業(yè)務條線分別進行數(shù)據(jù)采集、維護和使數(shù)據(jù)對企業(yè)的決策和業(yè)務績效會產生重要影響，其數(shù)據(jù)用，不同渠道和部門采集的同一客戶數(shù)據(jù)往往存在著數(shù)質量直接影響著商業(yè)決策的正確性和有效性，是企業(yè)各據(jù)內容不一致，甚至是數(shù)據(jù)沖突。因此有必要圍繞客戶個層級、各個部門都關注、也必須面對的核心數(shù)據(jù)，具主數(shù)據(jù)，明確這些部門在數(shù)據(jù)需求、設計、采集、加工、有“牽一發(fā)而動全身”的影響力。而主數(shù)據(jù)能夠得到良使用等各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)職責以及數(shù)據(jù)處理規(guī)范，否則當好管理，通常意味著企業(yè)在關鍵數(shù)據(jù)的管理職責上是清新的用數(shù)需求出現(xiàn)時，或是在存量數(shù)據(jù)問題的解決過程晰的，相應的數(shù)據(jù)標準是明確的，總體的管理流程是完中，容易陷入推諉、爭吵、一事一議的漩渦。備的。主數(shù)據(jù)管理的好壞對總體的數(shù)據(jù)治理效果會產生決定性的影響。因此以主數(shù)據(jù)為主線，建立清晰的數(shù)據(jù)治理策略和框架，同時加強各部門之間的溝通和協(xié)作，是提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的有效方法和手段。圖

2主數(shù)據(jù)問題的三“多”特征示例需求采集共享改造需求應由哪個部門提出？誰來牽頭和協(xié)調？相應的渠道和應用系統(tǒng)一旦地址改變需要同步錄入的時候是否需要對到哪些下游系統(tǒng)？是否需要哪些部門配合？采集的信息進行驗證？存在一些場景使得最新驗證過程需要提供哪些的數(shù)據(jù)無法進行同步？證據(jù)？設計存儲對賬單地址和聯(lián)系地址的改造涉及哪些系統(tǒng)？數(shù)據(jù)分布以及數(shù)據(jù)流轉客戶對賬單寄送地址和客戶聯(lián)系地址是不是作為同一數(shù)據(jù)項進行處理？情況如何？是否需要進行標準化？4以主數(shù)據(jù)為突破口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的職責從數(shù)據(jù)管理部門，延展到業(yè)務主管部門以及技“破繭化蝶”術管理部門，進而推動關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)全生命周期的協(xié)同管理。之所以圍

繞主數(shù)據(jù)管理開展數(shù)據(jù)治理，是因為主數(shù)據(jù)所–焦點選擇：“帕累托定律”指出，應該把精力和資源投入在重要的事情

上，而主數(shù)據(jù)管理的重要特征之一是具備的重要性和共享性的特征，容易凝聚企業(yè)各個層級聚焦，通過對客戶、產品、機構等領域的主數(shù)據(jù)項（通的治理共識。以產品主數(shù)據(jù)管理為例，產品的研發(fā)、管常每個領域不超過

100

項）進行梳理、分析和治理，理、銷售和服務是各個業(yè)務部門開展工作的重要內容，使得企業(yè)能夠在有限的資源和投入下，確保對關鍵業(yè)一個立體的、一致的、全面的、集中管理維護的產品數(shù)務數(shù)據(jù)的有效管理。據(jù)載體是業(yè)務部門對內管理的迫切需要。從外部服務的視角來看，也

是前臺部門對客戶開展各類營銷、推廣、展機制復用：一旦圍

繞企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)能夠形成體系–示的關鍵載體。對于管理層來說，是了解經營現(xiàn)狀和發(fā)化、可落地的數(shù)據(jù)管理制度、流程和規(guī)范，那么這些展趨勢的重要抓手。通過實踐磨合、積累、沉淀下來的工作機制和成果，就能夠作為企業(yè)數(shù)據(jù)治理的重要手段和能力被有效通過加強主數(shù)據(jù)管理能力來提升數(shù)據(jù)治理邊際效益的拓展和應用到其他數(shù)據(jù)領域，從而形成“舉一反三”關鍵，可以歸納為以下三個方面：的作用和效果，進而帶動整體數(shù)據(jù)治理水平的持續(xù)提升。–

多方協(xié)同：在現(xiàn)實場景中，經常會看到數(shù)據(jù)管理部門單獨推動數(shù)據(jù)治理議程的現(xiàn)象。而主數(shù)據(jù)管理的關鍵在于通過對核心業(yè)務數(shù)據(jù)開展認責，將數(shù)據(jù)治理5科學定位，精準施策在確定了以主數(shù)據(jù)管理為突破口的策略之后，首先要明針對前述問題，建議圍

繞四類主數(shù)據(jù)管控的典型模式，確管理定位問題。以產品主數(shù)據(jù)管理為例，管理層通常構建產品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型（見圖

3），并

據(jù)此會關注以下四方面問題：明確產品目錄管理、產品參數(shù)管理以及產品工廠等關鍵概念的區(qū)別和聯(lián)系，同時結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀，梳理各–

管理成熟度：從主數(shù)據(jù)管理的視角，管理能力的成熟個成熟度等級之間的演進策略和相應的能力要求。度分別有哪幾個等級，分別具有何種特征？當前以企業(yè)級產品目錄為依托的產品主數(shù)據(jù)管理能力和水平處在建立產品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型之后，如何進行于哪個階段？科學定位還應該與主數(shù)據(jù)管理的關鍵能力領域相結合。在產品主數(shù)據(jù)管理方面，四方面關鍵能力領域包括：–

改進方向：結合企業(yè)的實際情

況，當前的產品目錄管理需要從哪些方面進行改進和加強？分別需要哪些部–

產品主數(shù)據(jù)管理組織：主數(shù)據(jù)管理的關鍵是相關各方門的配合和支持？的協(xié)同，需要通過制度和辦法的形式將產品管理統(tǒng)籌–

協(xié)同機制：如何建立穩(wěn)定、高效的協(xié)同工作機制，在方、各類產品的主管方、產品系統(tǒng)所屬的業(yè)務方等各有限的人力和資源投入的情

況下，促進各部門相關人方的職責和管理邊界明確下來，同時制訂協(xié)同管理的員的協(xié)同？工作機制，通過產品主數(shù)據(jù)管理各方的交流和協(xié)同，持續(xù)提升企業(yè)級產品目錄的管理效率和作用。–

實際效果：后續(xù)開展的一系列工作和投入，是否能夠解決當前在產品規(guī)模、損益等數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析上面臨的痛點和問題？對于產品參數(shù)管理或者產品工廠建設是否有實質性幫助？圖

3產品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度初始級：產品數(shù)據(jù)集成受管理級：產品目錄管理研發(fā)級：產品參數(shù)管理敏捷級：產品工廠創(chuàng)建/更新創(chuàng)建/更新創(chuàng)建/更新查詢管理查詢管理MDM查詢管理MDM創(chuàng)建/更新查詢MDMMDM更新主索引訪問主數(shù)據(jù)視圖業(yè)務系統(tǒng)下游應用業(yè)務系統(tǒng)下游應用業(yè)務系統(tǒng)下游應用下游應用“面向分析系統(tǒng)的單流向主數(shù)據(jù)整合”“為查詢應用構建主數(shù)據(jù)視圖”“主數(shù)據(jù)在

MDM

和業(yè)務系統(tǒng)共存”“統(tǒng)一在

MDM

維護主數(shù)據(jù)”6案例強化主數(shù)據(jù)管理能力，助力某大型商業(yè)銀行提升數(shù)據(jù)治理水平–

產品主數(shù)據(jù)標準：企業(yè)級產品目錄是產品主數(shù)據(jù)標準為了進一步提升數(shù)據(jù)治理能力，加強主數(shù)據(jù)管理水平，某制定的重要工作內容。通過企業(yè)級產品目錄的制訂和股份制商業(yè)銀行圍

繞主數(shù)據(jù)管理框架，制定了具體的主完善工作，強化產品主數(shù)據(jù)管理各方的協(xié)同意識，并數(shù)據(jù)管理分步實施方案，有效支持了該銀行主數(shù)據(jù)管理通過企業(yè)級產品目錄的制訂實踐工作，固化協(xié)同工作能力的提升。流程，提升協(xié)同工作能力，保持企業(yè)級產品目錄的一在客戶主數(shù)據(jù)領域，基于對數(shù)據(jù)更新/同步判定的關鍵因致性和權威性。素的分析，明確具體的同步判定策略和方法，使得關鍵客–

產品主數(shù)據(jù)管理流程：產品主數(shù)據(jù)的內容通常由多個戶信息的更新和同步能夠逐步從事前靜態(tài)、一事一議的業(yè)務部門各自維護，不僅對外容易導致客戶服務的不管理模式，走向更有普適性的、事中多因素動態(tài)判定的管一致，對內也會產生各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計問題。數(shù)據(jù)研發(fā)階理模式。段涉及的需求和設計工作是落地產品主數(shù)據(jù)管理的重要環(huán)節(jié)，過往容易被忽視，有必要在產品目錄管理流在機構主數(shù)據(jù)領域，實行統(tǒng)一機構節(jié)點池的管理方案，程的源頭盡早規(guī)范和統(tǒng)一產品主數(shù)據(jù)的管理要求。同時針對機構管理流程中的斷點，明確相應的優(yōu)化環(huán)節(jié)和各方任務。–

產品主數(shù)據(jù)管理技術：主數(shù)據(jù)管理技術不是簡單的工具堆砌，需要圍繞企業(yè)當前的數(shù)據(jù)分布和數(shù)據(jù)流轉情在產品主數(shù)據(jù)領域，基于產品主數(shù)據(jù)管理成熟度，明確況，結合數(shù)據(jù)治理需要采用合適的管控模式。同時要該銀行在產品主數(shù)據(jù)管理方面的定位以及需要改善的能綜合考慮產品主數(shù)據(jù)生產者和消費者之間的關系，明力項，為進一步走向更為成熟的產品工廠模式奠定數(shù)據(jù)確產品主數(shù)據(jù)系統(tǒng)在應用架構中的位置，并結合其與基礎。上下游系統(tǒng)之間的關系，有針對性的優(yōu)化和完善主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能。在員工主數(shù)據(jù)領域，依據(jù)人、事分離的原則，梳理員工主數(shù)據(jù)管理與人事崗位管理的關系和邊界，為柜員范圍認從組織、標準、流程、技術四個維度對企業(yè)的產品主數(shù)據(jù)定等具體問題提供決策依據(jù)。管理能力成熟度進行評估（見表

1），不僅能夠識別企業(yè)當前產品主數(shù)據(jù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，還能夠為后續(xù)改進工作指明方向。7眾擎易舉，共建共享在主數(shù)據(jù)管理過程中，無論是應對新增的數(shù)據(jù)需求，還–

差異化的業(yè)務需求：不同業(yè)務部門和業(yè)務線對產品目是解決存量的數(shù)據(jù)問題，形成一套角色和責任明確的多錄的管理目標存在天然差異。每個業(yè)務部門有其獨特部門協(xié)同的工作機制是非常關鍵的。以產品主數(shù)據(jù)管理的產品分類和命名規(guī)則。在制定企業(yè)級產品目錄時，為例，產品目錄的制定是其中的重

點也是難點，究其原需要平衡不同業(yè)務需求，確保目錄能夠滿足整個企業(yè)因主要有以下三個方面：的需求，同時保持一致性和可比性。–

產品的變更和創(chuàng)新：企業(yè)面臨的市場態(tài)勢在不斷變化–

多元化的產品范圍：企業(yè)級產品目錄的制定涉及不同和創(chuàng)新，新產品的推出和舊產品的變更是常態(tài)。在制的業(yè)務領域和產品類型。在制定企業(yè)級產品目錄時，定企業(yè)級產品目錄時，需要考慮到產品的變更和創(chuàng)需要考慮到不同業(yè)務線、面向不同客戶的產品，這

種新，及時更新目錄以適應新產品研發(fā)上市的需求。多元化的產品范圍

增加了目錄制定的復雜性。表

1產品目錄管理能力評估示例成熟度能力領域能力建設說明產品管理認責?

認定產品的主管部門產品統(tǒng)籌管理認責?

認定產品管理的統(tǒng)籌部門組織產品設計流程認責產品全生命周期認責產品主數(shù)據(jù)管理流程?

產品的上、下架管理新產品設計流程流程受管理級：新產品審批流程產品目錄新產品發(fā)布流程管理產品分類標準?

建立完整的產品數(shù)據(jù)分類體系源系統(tǒng)產品清單標準全行產品目錄?

建立全行產品目錄統(tǒng)一產品參數(shù)模型產品數(shù)據(jù)分析能力?

能夠基于統(tǒng)一的產品編碼進行統(tǒng)計和分析產品數(shù)據(jù)管理能力?

通常會建設一個用于產品查詢的獨立系統(tǒng)系統(tǒng)產品設計研發(fā)能力新產品快速部署能力8根據(jù)既往的實踐經驗，為有效應對上述三方面的問題，–

數(shù)據(jù)管理部門的職責：數(shù)據(jù)管理部門需要統(tǒng)籌全行主有必要構建業(yè)（務）-技（

術）-數(shù)（據(jù)）三位一體的協(xié)同工數(shù)據(jù)的管理，推動和協(xié)助建立主數(shù)據(jù)相關的管理制作機制（見圖

4）。度、流程和規(guī)范，同時確保主數(shù)據(jù)管理的策略和措施得到充分傳達和有效實施。構建協(xié)同機制的重要前提是明確各方的職責，需要通過依然以產品目錄建設為例，需要明確技術部門和數(shù)據(jù)管制度和管理辦法的形式將各方的職責和管理邊界明確下理部門在系統(tǒng)層次產品梳理環(huán)節(jié)的作用和職責，同時在來，持續(xù)磨合和驗證主數(shù)據(jù)管理各方的交流和協(xié)同能產品映射環(huán)節(jié)，闡

明對各類產品主管部門的職責和要力，達到不斷提升主數(shù)據(jù)管理效率的目的。求，進而在產品差異分析和問題解決環(huán)節(jié)，建立產品主–

業(yè)務部門的職責：業(yè)務部門通常承擔數(shù)據(jù)的業(yè)務定義數(shù)據(jù)管理各方的工作工序及時效性衡量標準。正所謂以及業(yè)務需求管理的職責，除了負責所轄領域的數(shù)據(jù)“眾擎易舉，獨木難支”，協(xié)同工作的方式不僅在治理效標準制定、數(shù)據(jù)質量規(guī)則建立等工作之外，還需要在果上比單部門推動要好，而且更容易形成共建共享、互業(yè)務流程或規(guī)范中主動落實對所轄數(shù)據(jù)的相關要求，相支持的數(shù)據(jù)治理文化。同時參與所轄數(shù)據(jù)相關的業(yè)務流程設計，管理并持續(xù)提升所轄領域的數(shù)據(jù)質量。–

技術部門的職責：技術部門的職責通常包括根據(jù)數(shù)據(jù)的業(yè)務定義，設計相關數(shù)據(jù)模型，遵循數(shù)據(jù)標準規(guī)范并明確技術口徑，定義數(shù)據(jù)質量控制的技術實施規(guī)則等方面。圖

4三位一體的協(xié)同工作機制業(yè)務部門技術部門

業(yè)務定義

技術定義和規(guī)劃業(yè)務需求管理數(shù)據(jù)錄入和審核數(shù)據(jù)使用和分析應用系統(tǒng)開發(fā)技術支持和維護數(shù)據(jù)管理部門

數(shù)據(jù)治理流程和工具數(shù)據(jù)質量管理和監(jiān)控數(shù)據(jù)安全和隱私保護數(shù)據(jù)治理培訓和溝通9聚焦數(shù)據(jù)主線，貫通治理全局主數(shù)據(jù)管理實施的要點是將有限的資源和投入聚焦在設立，不僅會改變業(yè)務管理的上、下級層級關系，影響到最為關鍵的數(shù)據(jù)上，從數(shù)據(jù)認責入手，沿著數(shù)據(jù)分布和業(yè)務管理的人員、崗位和權限的設置，同時也會對

IT

系數(shù)據(jù)流轉的脈絡，對數(shù)據(jù)架構的合理性、數(shù)據(jù)標準的落統(tǒng)的改造產生直接影響。實程度、數(shù)據(jù)采集的可信度、數(shù)據(jù)維護流程的完備度等一方面，新機構涉及的各類機構樹需要同步變更和維各個方面進行審視和改進。這種貫通治理全局的做法，護，這影響到更為廣泛的業(yè)務部門，同時對各類機構樹有助于發(fā)現(xiàn)和揭示當前數(shù)據(jù)治理領域的薄弱環(huán)節(jié)和潛在相關的

IT

系統(tǒng)也會產生影響。另一方面，由于機構設置風險，為企業(yè)有針對性的提升數(shù)據(jù)治理領域的相關能力明確了方向。和層級關系的變化，對相關歷史數(shù)據(jù)狀態(tài)也需要謹慎處理。因此，主數(shù)據(jù)管理的實施，決不能采用各部門“各掃在主數(shù)據(jù)管理的實施過程中，主數(shù)據(jù)管理流程中的斷點門前雪”、分而治之的方式，需要圍繞業(yè)務營銷、業(yè)績核往往易被忽視。主數(shù)據(jù)的重要特征之一是多部門、跨流算、運營管理、統(tǒng)計報送、風險審批等各個方面，建立業(yè)程共同維護同一份數(shù)據(jù)。由于主數(shù)據(jù)的采集渠道眾多，務管理、數(shù)據(jù)管理、技術管理的一體化流程。采集流程較長，涉及到的維護方式多樣，關聯(lián)部門復雜，因此，要依據(jù)各方的管理職責，通過多部門的協(xié)同對問因而關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)管理的斷點通常出現(xiàn)在不同職能部門題相關的管理流程進行梳理和檢視。通過實施“聚的管理邊界上。焦

”-“貫通”的主數(shù)據(jù)管理方法（見圖

5），能夠以較低以銀行內部的機構設置為例，業(yè)務部門在設立、變更、審的數(shù)據(jù)治理成本，圍

繞關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)治理各批新的機構時，著重考慮的是機構設置的業(yè)務必要性，個領域的管理能力，從而為商業(yè)決策提供有力支持，賦而不太關注機構變更、設立之后對后續(xù)數(shù)據(jù)管理、技術能企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。管理以及

IT

系統(tǒng)帶來的影響。在實踐中，機構的變更和案例主數(shù)據(jù)管理典型場景：產品目錄建設某股份制銀行利用產品主數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模品主數(shù)據(jù)管理能力進行準確定位，為后續(xù)產品主數(shù)據(jù)管型，評估和定位其在產品主數(shù)據(jù)管理能力上所處的位置理能力提升明確方向。和階段，進而有針對性的制定提升方案。同時，在產品目錄優(yōu)化過程中，該銀行對包含存、貸款、評估模型總體分為初始級、受管理級、研發(fā)級和敏捷級金融市場業(yè)務、中間業(yè)務等五大類總計

2000

余項可售產四個層級，分別對應產品清單管理、產品目錄管理、產品品進行了梳理和整合，同時基于整合過程中典型的工作參數(shù)管理和產品工廠管理等不同的管理成熟度。該評估場景，結合

PPV（組織、流程、可視化）的流程管理方法模型從認責管理、流程管理、內容管理及系統(tǒng)管理四個論，構建了四方面協(xié)同工作流程以及七種典型問題場景方面構建管理能力評估矩陣，從而能夠對金融機構的產的解決方案，有效改善了產品主數(shù)據(jù)管理水平。10主數(shù)據(jù)管理行動指南通過加強主數(shù)據(jù)管理，能夠有效提升數(shù)據(jù)治理的邊際收2.以點帶面益，由于涉及到企業(yè)共享共用的關鍵數(shù)據(jù)，有必要采取恰當?shù)男袆硬呗詠肀Ｕ峡傮w的實施效果。其次，要圍繞重要的主數(shù)據(jù)內容（例如：產品目錄

），從數(shù)據(jù)認責、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)全生命周期管理流程等多個1.

深度優(yōu)先關鍵能力域同步開展工作，在形成各方共識后，逐步推廣應用到其他數(shù)據(jù)領域和關鍵業(yè)務系統(tǒng)。這樣可以有效首先，建議采用“深度優(yōu)先”的策略。所謂“深度優(yōu)先”，地降低實施難度，提高主數(shù)據(jù)管理的實施成功率。就是在選取主數(shù)據(jù)管理的切入點時，盡量避免貪大求全?？梢詮漠斍捌髽I(yè)數(shù)據(jù)質量亟待改善、牽涉面最為廣3.協(xié)同推進泛的數(shù)據(jù)領域（例如：機構主數(shù)據(jù)）入手進行深度治理，力求能夠定位數(shù)據(jù)問題的根因，并依據(jù)明確的協(xié)同工作最后，要加強主數(shù)據(jù)管理各方之間的協(xié)同配合和溝通。機制，制定從根本上解決問題的具體舉措，落實到數(shù)據(jù)企業(yè)可以建立跨部門的工作小組和項目組，采取跨部門問題的相關責任主體。這樣不僅能夠從源頭解決具體問的協(xié)同合作方式，能夠有效形成企業(yè)內部的數(shù)據(jù)治理共題，同時能夠避免因為治理范圍

過大，在資源投入、協(xié)識，打通數(shù)據(jù)孤島，修復關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)管理流程中的斷同效率等方面可能產生的負面影響。點，從而提升整體數(shù)據(jù)治理效果。同時，企業(yè)還可以通過培訓和知識共享等方式，提高和對齊各方對主數(shù)據(jù)管理的認識和理解，增強各方的參與意識和責任意識。圖

5“聚焦”-“貫通”的主數(shù)據(jù)管理實施方法主數(shù)據(jù)管理模式7654主數(shù)據(jù)安全管控主數(shù)據(jù)決策機制業(yè)務調研數(shù)據(jù)調研1.11.2主數(shù)據(jù)標準聚焦貫通主數(shù)據(jù)架構主數(shù)據(jù)項識別2主數(shù)據(jù)管理流程主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)主數(shù)據(jù)認責數(shù)據(jù)分布數(shù)據(jù)流轉3.13.211結語IBM商業(yè)價值研究院IBM

商業(yè)價值研究院

(IBV)

成立于

2002

年。在當前以高質量數(shù)據(jù)為基石的人工智能時代，數(shù)據(jù)治理憑借我們在商業(yè)、技術和社會交叉領域的獨特地位，IBV的重要性益發(fā)凸顯，而在有限的資源和投入約束下，主每年都會針對成千上萬高管、消費者和專家展開調研、訪數(shù)據(jù)管理是提升數(shù)據(jù)治理邊際收益的有效手段。雖然關談和互動，將他們的觀點綜合成可信賴的、振奮人心和切鍵業(yè)務數(shù)據(jù)的治理涉及到企業(yè)的方方面面，但行百里者實可行的洞察。半九十，越

是在緊要關鍵的地方，越需要一鼓作氣、攻城需要IBV

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上聯(lián)系數(shù)據(jù)治理真正融入企業(yè)管理和文化，成為驅動業(yè)務高效我們。運轉的關鍵動力源泉。訪問IBM商業(yè)價值研究院中國官網(wǎng)，免費下載研究報告：/ibv/cn選對合作伙伴，駕馭多變的世界在

IBM，我們積極與客戶協(xié)作，運用業(yè)務洞察和先進的研究方法與技術，幫助他們在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中保持獨特的競爭優(yōu)勢。12備注和參考資料?

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IBM

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2023國際商業(yè)機器（中國）有限公司1“關于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉型的指導意見

”，2022年1月，北京市朝陽區(qū)金和東路

20

號院

3

號樓銀保監(jiān)辦發(fā)〔2022〕2

號，/正大中心南塔

12

層郵編：100020zhengce/zhengceku/2022-01/27/content_5670680.htm美國出品|

2023

年

10

月234“AI

時代的

CEO

決策力”