許志勇博士-全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理主講：許志勇

博士北京中財(cái)方略管理咨詢二○一一年五月十八日目錄Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵Ⅴ、全面預(yù)算管理案例分析Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理的價(jià)值全面預(yù)算管理的地位Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的含義1、預(yù)算的概念?禮記·中庸?

預(yù)算－－－它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。方案→組織→領(lǐng)導(dǎo)(指揮、協(xié)調(diào))→控制全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力；從最初的方案、協(xié)調(diào)，開展到現(xiàn)在的兼具控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理機(jī)制〔資金方案→費(fèi)用預(yù)算→財(cái)務(wù)預(yù)算→全面預(yù)算〕，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評(píng)于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。預(yù)算，不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段；預(yù)算決不僅僅意味著本錢費(fèi)用方面的限制，預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行方案和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)方面的問題，以及時(shí)采取措施防止或糾正問題。MasterBudgetingManagement-MBM

Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的含義2、全面預(yù)算管理的概念體系完善成熟，易于被企業(yè)員工理解和掌握

20世紀(jì)20年代的美國（通用/杜邦）

→大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序→已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。理論誕生已八十多年了，在中國十多年的應(yīng)用了，理論體系和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都已經(jīng)十分成熟；世界500強(qiáng)均已實(shí)施了全面預(yù)算管理，中國大部分國有大型企業(yè)目前也都建立了全面預(yù)算管理體系，并都取得良好的效果。

--BSC，EVA、VBM等，從理論出來到在企業(yè)的應(yīng)用都不過十幾年的時(shí)間，而且僅有少數(shù)管理水平相對(duì)比較高的企業(yè)才能全面理解和實(shí)施這些新興的管理工具。（例外管理）“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?！骶S·奧利全面預(yù)算≠財(cái)務(wù)預(yù)算＝制度規(guī)則、經(jīng)營目標(biāo)與責(zé)任、控制標(biāo)竿、考核標(biāo)準(zhǔn)Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算管理的含義3、全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)方案管理的區(qū)別一、全面預(yù)算管理的含義4、全面預(yù)算管理的根本框架Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理資本預(yù)算全面預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算對(duì)外投資預(yù)算現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算研發(fā)預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算其他預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷量預(yù)算價(jià)格預(yù)測(cè)成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算投資收益預(yù)算動(dòng)力費(fèi)預(yù)算輔助材料預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備材料預(yù)算工資及福利預(yù)算稅收預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算廢品損失預(yù)算采購預(yù)算Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理的價(jià)值1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間成本費(fèi)用控制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制（現(xiàn)金為王）為核心。

成本費(fèi)用控制全面預(yù)算管理現(xiàn)金流量控制（土地/市場(chǎng)為王？）

本錢費(fèi)用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用1、控制本錢費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間目標(biāo)成本管理定額管理計(jì)量管理費(fèi)用管理撐開利潤(rùn)空間費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理→中心目標(biāo)-利潤(rùn)→目標(biāo)本錢管理〔降低本錢、扭虧增效規(guī)劃和措施〕→全員降本錢﹢科技降本錢→本錢、費(fèi)用指標(biāo)的控制→利潤(rùn)目標(biāo)完成。本錢控制體系自然提升為全面預(yù)算體系1、控制本錢費(fèi)用、撐開利潤(rùn)空間成本控制組織成本控制流程成本控制制度全面預(yù)算管理體系價(jià)值鏈整合撐開利潤(rùn)空間、提升經(jīng)濟(jì)效益資源配置二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理鼓勵(lì)并約束→盡量高的收入增長(zhǎng)＋盡量低的本錢費(fèi)用。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程：關(guān)注收入和本錢這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢(shì)→迫使預(yù)算執(zhí)行主體對(duì)市場(chǎng)變化和本錢節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反響，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時(shí)間、適應(yīng)市場(chǎng)變化、把握市場(chǎng)機(jī)遇。解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動(dòng)管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。責(zé)權(quán)利權(quán)下放解放強(qiáng)化調(diào)動(dòng)2、授權(quán)管理合理、提升運(yùn)營效率企業(yè)運(yùn)行模式3、約束資源配置、提高配置效率企業(yè)運(yùn)動(dòng)的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制AccountableAccountability二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成3、約束資源配置、提高配置效率二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理全面預(yù)算的編制和平衡，對(duì)有限的資源最正確的安排使用，防止資源浪費(fèi)和低效使用4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實(shí)現(xiàn)；細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)→固化與量化→預(yù)算監(jiān)控→調(diào)整戰(zhàn)略→提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力5、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。投入和產(chǎn)出天生具有不確定性二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行比照和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。不確定必然帶來風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn)超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營控制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤模式/方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)/定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時(shí)間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)〔紅色標(biāo)注〕：5、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保運(yùn)行穩(wěn)定。二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理初步揭示下一年度的經(jīng)營情況→使可能的問題提前暴露預(yù)算→發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在

6、法人治理載體，鼓勵(lì)機(jī)制根底投資者與經(jīng)營者的邏輯

二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理6、法人治理載體，鼓勵(lì)機(jī)制根底多層委托代理關(guān)系的實(shí)現(xiàn)委托代理關(guān)系：股東大會(huì)→董事會(huì)→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：經(jīng)營者預(yù)算管理。股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層中層員工二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理預(yù)算與執(zhí)行對(duì)比分析監(jiān)控與考核母子公司與事業(yè)部6、法人治理載體，鼓勵(lì)機(jī)制根底二、全面預(yù)算管理的價(jià)值Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理三、全面預(yù)算管理的地位Ⅰ、初步認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是過程控制核心。Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求加強(qiáng)全面預(yù)算管理是自身需要中國企業(yè)通常存在的預(yù)算問題一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求1、競(jìng)爭(zhēng)加劇和資源稀缺性的矛盾，迫切需要中國企業(yè)由原來的傳統(tǒng)方案管理轉(zhuǎn)為全面預(yù)算管理.以快速提高配置資源的效率和效果。現(xiàn)在擁有的資源傳統(tǒng)計(jì)劃管理資源運(yùn)用的思路如何使用現(xiàn)有資源可以達(dá)成的目標(biāo)計(jì)劃需要達(dá)成的目標(biāo)全面預(yù)算管理資源配置思路行動(dòng)計(jì)劃如何配置資源公司戰(zhàn)略年度計(jì)劃全面預(yù)算博弈Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求２、從財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵和外延變化Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理管理會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)信息流戰(zhàn)略預(yù)算績(jī)效薪酬披露現(xiàn)金非現(xiàn)金控制債權(quán)人出資人債權(quán)人利益相關(guān)者價(jià)值最大化企業(yè)必要資源銷售→生產(chǎn)→采購→研發(fā)交易循環(huán)財(cái)務(wù)→人力資源→……輔助活動(dòng)計(jì)量資源量法定會(huì)計(jì)披露對(duì)外獲?。?、從財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵和外延變化一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求３、法規(guī)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的要求。Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理財(cái)政部：?關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見?-2001年4原國家經(jīng)貿(mào)委：《大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》-2000年9月國資委：《全面預(yù)算管理暫行辦法》-2005年4月一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是外在要求４、資本經(jīng)營預(yù)算勢(shì)在必行。在企業(yè)推行全面預(yù)算管理是對(duì)資本經(jīng)營預(yù)算的延伸和重要支撐。Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理資本經(jīng)營預(yù)算企業(yè)集團(tuán)出資人預(yù)算企業(yè)經(jīng)營者預(yù)算全面預(yù)算管理1、大型企業(yè)的開展戰(zhàn)略，需要借助全面預(yù)算管理這樣的管理工具進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)。戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理是企業(yè)自身需求2、中小型企業(yè)的管理大都比較粗放，急需通過全面預(yù)算來實(shí)施精細(xì)化管理，夯實(shí)管理根底、控制本錢費(fèi)用、加強(qiáng)資金調(diào)控。Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理總結(jié)：內(nèi)外部環(huán)境要求企業(yè)開展全面預(yù)算管理Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理三、與戰(zhàn)略脫節(jié)某些預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍部分預(yù)算管理只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理三、Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理三、目標(biāo)確定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)責(zé)任單位與個(gè)人Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理三、預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動(dòng)性編制方法；預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、本錢費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)企業(yè)不能根據(jù)自身的根底條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理三、Ⅱ、企業(yè)亟需加強(qiáng)全面預(yù)算管理只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。三、預(yù)算考評(píng)和薪酬上的誤區(qū)，使預(yù)算的處境為難。Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作一、全面預(yù)算管理的根本運(yùn)行體系預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析公司戰(zhàn)略年度方案預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與方案系統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)輸出：績(jī)效管理系統(tǒng)一、全面預(yù)算管理的根本運(yùn)行體系預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程☆☆☆預(yù)算確定：企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力〞→生產(chǎn)、營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)→按“以月保季，以季保年〞的原那么→編制季、月滾動(dòng)預(yù)算→建立資金調(diào)度會(huì)、預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度→按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理〔重點(diǎn)圍繞資金管理和本錢管理兩大主題→嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策→適時(shí)實(shí)施必要的制約手段﹢企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中→最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。一、全面預(yù)算管理的根本運(yùn)行體系預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程①機(jī)構(gòu)②流程③制度④程序⑤政策⑥標(biāo)準(zhǔn)①ERP②OA③PDM④CAPP①經(jīng)營計(jì)劃②財(cái)務(wù)預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)公司治理核心能力發(fā)展階段重大活動(dòng)銷售系統(tǒng)①產(chǎn)品②客戶③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手④內(nèi)部組織⑤銷售政策⑥價(jià)格管理生產(chǎn)系統(tǒng)①生產(chǎn)能力②生產(chǎn)方式③生產(chǎn)組織④庫存管理⑤定額管理⑥計(jì)量管理采購系統(tǒng)①主輔材料②外協(xié)件③供應(yīng)商管理④付款政策⑤庫存管理⑥運(yùn)輸管理技術(shù)系統(tǒng)①設(shè)計(jì)②工藝③定額④新產(chǎn)品⑤研發(fā)管理投資活動(dòng)①資本運(yùn)作②投資控制③國際合作④技改技措⑤項(xiàng)目管理⑥收益管理融資活動(dòng)①股市②銀行③票據(jù)④供應(yīng)商⑤其他組織制度激勵(lì)與約束①員工②薪酬③考評(píng)④態(tài)度⑤政策企業(yè)文化①管理理念②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格③團(tuán)隊(duì)④溝通信息化財(cái)務(wù)計(jì)劃成本管理①成本核算②價(jià)格③稅收④保險(xiǎn)⑤盤存財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)①財(cái)務(wù)核算②會(huì)計(jì)信息③會(huì)計(jì)政策④財(cái)務(wù)制度現(xiàn)金管理①資金預(yù)算②運(yùn)營資金管理③資金管理模式企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)營管理財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)管理環(huán)境評(píng)估部門年度預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)預(yù)算目標(biāo)分廠年度預(yù)算初審是否審議修改意見否是編制修改審議下達(dá)調(diào)整考核改進(jìn)分析執(zhí)行預(yù)算書下發(fā)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算匯總分析預(yù)算改進(jìn)預(yù)算改進(jìn)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)審核是匯總分析報(bào)告預(yù)算調(diào)整結(jié)果預(yù)算結(jié)果審計(jì)審批修改意見預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)人力資源部預(yù)算管理辦公室各車間/子公司總部各部門年度計(jì)劃財(cái)務(wù)部分廠預(yù)算分析部門預(yù)算分析年度計(jì)劃年度計(jì)劃年度計(jì)劃企業(yè)預(yù)算編制是復(fù)核否企業(yè)預(yù)算分析審計(jì)部執(zhí)行獎(jiǎng)懲歸檔備案預(yù)算獎(jiǎng)懲計(jì)算審批考核結(jié)果執(zhí)行考核結(jié)果執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算分析會(huì)預(yù)算執(zhí)行控制否是否二、全面預(yù)算管理的總體流程〔例如〕預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程示例NO步驟部門工作內(nèi)容交付品1依據(jù)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)確定公司發(fā)展戰(zhàn)略初步確定年度預(yù)算目標(biāo)和主題公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步預(yù)算主題和目標(biāo)指示2制訂財(cái)務(wù)部下達(dá)預(yù)算主題目標(biāo)最初預(yù)算主題目標(biāo)文件責(zé)任中心編制年度預(yù)算年度預(yù)算草案3初審平衡財(cái)務(wù)部初審各項(xiàng)預(yù)算匯總分析預(yù)算報(bào)告各項(xiàng)財(cái)務(wù)初審意見預(yù)算匯總分析報(bào)告4修改預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算方案修改意見預(yù)算方案修改意見各責(zé)任中心修改年度預(yù)算年度預(yù)算方案5批準(zhǔn)預(yù)算管理委員會(huì)董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算批復(fù)6下達(dá)財(cái)務(wù)部確定分解下達(dá)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件7執(zhí)行各責(zé)任中心組織實(shí)施預(yù)算8分析各責(zé)任中心按(月\季\年)定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算分析報(bào)告（各部門）財(cái)務(wù)部分析預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算分析報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)聽取預(yù)算分析結(jié)果預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程二、全面預(yù)算管理的總體流程〔例如〕示例NO步驟部門工作內(nèi)容交付品9考核財(cái)務(wù)部、經(jīng)理部預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)預(yù)算審計(jì)意見財(cái)務(wù)部計(jì)算考核結(jié)果考核結(jié)果報(bào)告人力資源部考核兌現(xiàn)歸檔備案建立備案記錄10調(diào)整責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部審核預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)專題預(yù)算調(diào)研提出調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告答復(fù)意見預(yù)算專題調(diào)研報(bào)告調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算調(diào)整報(bào)告提出修改意見批復(fù)意見修改意見財(cái)務(wù)部組織預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整方案11執(zhí)行責(zé)任中心執(zhí)行調(diào)整后的預(yù)算預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程二、全面預(yù)算管理的總體流程〔例如〕示例Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作預(yù)算管理組織設(shè)置一、四層預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）預(yù)算管理辦公室投資中心成本中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)一級(jí)：決策機(jī)構(gòu)二級(jí)：專職機(jī)構(gòu)三級(jí)：責(zé)任網(wǎng)絡(luò)四級(jí)：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算管理組織設(shè)置一、四層預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織設(shè)置一、四層預(yù)算機(jī)構(gòu)×××股份經(jīng)理部營銷市場(chǎng)部人力資源部生產(chǎn)經(jīng)營部投資證券部鈑金加工廠物資供給分公司財(cái)務(wù)部數(shù)控機(jī)加廠質(zhì)量保證部技改資產(chǎn)部通用飛機(jī)研究所直升機(jī)分公司飛機(jī)初裝廠飛機(jī)總裝廠外表處理廠長(zhǎng)江通航工裝模具廠沈陽通航洪都科創(chuàng)費(fèi)用中心利潤(rùn)中心本錢中心投資中心技貿(mào)分公司二、責(zé)任中心劃分〔例如〕預(yù)算管理組織設(shè)置示例預(yù)算機(jī)構(gòu)責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)向董事會(huì)建議年度預(yù)算目標(biāo)確定預(yù)算邊界、修訂責(zé)任中心綜合平衡年度預(yù)算（草案）并提交董事會(huì)審議分解落實(shí)年度預(yù)算（方案）預(yù)算調(diào)整和仲裁制定預(yù)算管理制度等預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室擬訂和修訂預(yù)算管理制度擬訂預(yù)算項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃各單位預(yù)算項(xiàng)目推進(jìn)與指導(dǎo)預(yù)算匯總分析預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)等預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)各責(zé)任中心、財(cái)務(wù)部預(yù)算編制及匯總預(yù)算執(zhí)行責(zé)任中心預(yù)算分析預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)部、各責(zé)任中心預(yù)算員預(yù)算信息歸集與傳遞預(yù)算分析預(yù)算考評(píng)兌現(xiàn)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部、企業(yè)營運(yùn)部、人力資源部預(yù)算考核結(jié)果計(jì)算及兌現(xiàn)預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計(jì)三、預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算管理組織設(shè)置Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作預(yù)算目標(biāo)確定一、目標(biāo)確定根本理念二、目標(biāo)確定原那么預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)起點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)確定適用范圍目標(biāo)銷售1.企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤(rùn)，采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)，合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標(biāo)；2.各部門在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制采購、生產(chǎn)、庫存和成本費(fèi)用預(yù)算;3.財(cái)務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制利潤(rùn)預(yù)算，確定企業(yè)預(yù)定期內(nèi)可望獲取的利潤(rùn)。

以銷定產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)（或投資回報(bào)率）1.母公司確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。母公司確定各子公司利潤(rùn)預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤(rùn)率法、基期完成調(diào)整法；2.子公司與母公司就母公司初擬的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商；3.子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算,子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算及其他重要的業(yè)務(wù)預(yù)算，將目標(biāo)利潤(rùn)層層分解，層層落實(shí)，并將預(yù)算情況上報(bào)母公司；4.母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)算。利潤(rùn)中心（分子公司）三、目標(biāo)確定的起點(diǎn)選擇預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)起點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)確定適用范圍生產(chǎn)能力根據(jù)公司技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等確定生產(chǎn)量，在此基礎(chǔ)上編制采購、銷售、成本、費(fèi)用預(yù)算。以產(chǎn)定銷企業(yè)現(xiàn)金流量1.資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式。預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金收入和支出額的金額和時(shí)間，預(yù)算的詳細(xì)程度視管理的需要而定。2．各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實(shí)際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出，逐級(jí)匯總。3．資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量人為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)與各下級(jí)預(yù)算編制單位進(jìn)行協(xié)商。收縮期企業(yè)三、目標(biāo)確定的起點(diǎn)選擇預(yù)算目標(biāo)確定企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)業(yè)務(wù)單元預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)確定四、預(yù)算目標(biāo)的分解縱向分解橫向分解方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實(shí)?；鶖?shù)法基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。四、預(yù)算目標(biāo)的分解〔橫向分解〕預(yù)算目標(biāo)確定方法內(nèi)容因素分析法將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報(bào)自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。四、預(yù)算目標(biāo)的分解〔橫向分解〕預(yù)算目標(biāo)確定權(quán)益利潤(rùn)率資產(chǎn)凈利潤(rùn)率權(quán)益乘數(shù)×銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入成本費(fèi)用÷÷其他利潤(rùn)所得稅流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)-+-生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金及有價(jià)證券應(yīng)收款項(xiàng)存貨待攤費(fèi)用等四、預(yù)算目標(biāo)的分解〔縱向分解〕預(yù)算目標(biāo)確定管理層部門經(jīng)理/子公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解年度預(yù)算目標(biāo)分解評(píng)估目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)分解下發(fā)預(yù)算編制環(huán)境參數(shù)博弈五、預(yù)算目標(biāo)分解流程預(yù)算目標(biāo)確定五、預(yù)算目標(biāo)分解流程預(yù)算目標(biāo)確定Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作一、預(yù)算編制起點(diǎn)編制起點(diǎn)適用范圍銷售預(yù)算以銷定產(chǎn)企業(yè)（銷售是瓶頸）生產(chǎn)預(yù)算以產(chǎn)定銷企業(yè)（生產(chǎn)是瓶頸）采購預(yù)算原材料緊缺生產(chǎn)企業(yè)或商貿(mào)企業(yè)預(yù)算編制部門編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)。銷售部門銷售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷銷售行動(dòng)方案；銷售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（工藝/定額）；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等。技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動(dòng)力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率。采購部門原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等。注：測(cè)算資料作為編制的支持性附件。二、預(yù)算編制準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算編制三、預(yù)算編制框架資本預(yù)算全面預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算對(duì)外投資預(yù)算現(xiàn)金流量表利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算研發(fā)預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算其他預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷量預(yù)算價(jià)格預(yù)測(cè)成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算投資收益預(yù)算動(dòng)力費(fèi)預(yù)算輔助材料預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備材料預(yù)算工資及福利預(yù)算稅收預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算廢品損失預(yù)算采購預(yù)算預(yù)算編制三、預(yù)算編制框架預(yù)算編制三、預(yù)算編制框架各責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算平衡匯總各類匯總預(yù)算經(jīng)營類匯總預(yù)算資本類匯總預(yù)算資金類匯總預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算輸出預(yù)算系統(tǒng)報(bào)表預(yù)算編制三、預(yù)算編制框架預(yù)算編制四、預(yù)算信息傳遞〔以預(yù)算辦公室例如〕信息輸入預(yù)算辦公室信息輸出輸入日期輸入單位信息預(yù)算活動(dòng)輸出日期接收單位信息T-44人力資源與企管部年度綜合計(jì)劃編制通知計(jì)劃編制T-27技術(shù)改造部固定資產(chǎn)購置計(jì)劃T-10人力資源與企管部計(jì)劃修訂意見計(jì)劃修訂T-8人力資源與企管部計(jì)劃修訂T-3預(yù)算管理委員會(huì)年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)分解T各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊(cè)T-3人力資源與企管部年度綜合計(jì)劃

T+3動(dòng)能公司部門通訊費(fèi)預(yù)算部門預(yù)算編制T+5

部門預(yù)算初稿T+3公司辦部門業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算

T+3公司辦部門辦公家具費(fèi)預(yù)算

T+3人力資源與企管部部門培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算

T+5各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算草案預(yù)算初核T+10財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算草案T+15財(cái)務(wù)部公司年度預(yù)算草案預(yù)算復(fù)審T+17預(yù)算管理委員會(huì)公司年度預(yù)算（草案）T+23預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算審批意見預(yù)算修改T+24各責(zé)任中心預(yù)算修訂意見T+27各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算（修訂）T+29財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算（修訂）T+32財(cái)務(wù)部公司年度預(yù)算（修訂）T+34預(yù)算管理委員會(huì)公司年度預(yù)算（修訂）T+37預(yù)算管理委員會(huì)公司年度預(yù)算下發(fā)執(zhí)行T+38各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任書示例預(yù)算編制〔一〕公司對(duì)責(zé)任中心上報(bào)預(yù)算的1、形式的〔1〕是否按照統(tǒng)一要求的格式；〔2〕是否提供了支持性附件；〔3〕相關(guān)人員的簽字是否齊全。

2、目標(biāo)的〔1〕審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)；〔2〕審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否到達(dá)預(yù)算目標(biāo)。確定費(fèi)用和定額是否需要調(diào)整。

3、內(nèi)容的〔1〕資金預(yù)算：主要是考慮公司的還款壓力和籌資能力，審核還款和融資預(yù)算。決定是否調(diào)整重大資金支出預(yù)算?！?〕本錢預(yù)算：根據(jù)定額審核?！?〕費(fèi)用預(yù)算：①根據(jù)歷史數(shù)據(jù)審核金額；②根據(jù)經(jīng)驗(yàn)審核工程?！?〕技改技措預(yù)算：根據(jù)資金狀況平衡安排。〔二〕母公司對(duì)子公司上報(bào)預(yù)算的1、目標(biāo)的審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否到達(dá)預(yù)算目標(biāo)。2、重大活動(dòng)預(yù)算的包括投資、籌資、技改技措立項(xiàng)的合理性，金額的合理性。五、預(yù)算審核預(yù)算編制預(yù)算編制的二次博弈目標(biāo)設(shè)定資源分配二次博弈一次博弈五、預(yù)算審核預(yù)算編制和審核就是一個(gè)上下博弈的過程對(duì)策論正?，F(xiàn)象預(yù)算編制預(yù)算編制固定預(yù)算預(yù)算按業(yè)務(wù)量是否可調(diào)整，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正?？赡軐?shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動(dòng)水平而編制的預(yù)算。其特征一是不考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按照預(yù)算期內(nèi)方案預(yù)定的某一活動(dòng)水平為根底確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)；二是將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)方案預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。例：某公司一季度預(yù)算生產(chǎn)產(chǎn)品1,000件，其變動(dòng)制造費(fèi)用〔局部〕預(yù)算如下表：表1-1變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)算產(chǎn)量1,000預(yù)算變動(dòng)制造費(fèi)用總成本單位成本輔助材料50,00050燃料10,00010動(dòng)力20,00020合計(jì)80,00080〔一〕預(yù)算編制方法彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式：〔1〕公式法預(yù)算總本錢=預(yù)算期收入×變動(dòng)本錢水平+固定本錢〔2〕比率法確定預(yù)算期變動(dòng)本錢率，以此控制邊際利潤(rùn)。邊際利潤(rùn)=銷售收入×〔1－變動(dòng)本錢率〕〔３〕列表法產(chǎn)量800900100011001200變動(dòng)制造費(fèi)用輔助材料40,00045,00050,00055,00060,000燃料800090001000011,00012,000動(dòng)力16,00018,00020,00022,00024,000合計(jì)64,00072,00080,00088,00096,000預(yù)算編制〔一〕預(yù)算編制方法零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為根底，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算本錢費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn)。零基預(yù)算的根本假定是：〔1〕企業(yè)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)不斷開展所必須的?！?〕在未來會(huì)計(jì)年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費(fèi)用水平繼續(xù)存續(xù)?！?〕現(xiàn)有費(fèi)用已得到有效的利用?！?〕增加費(fèi)用預(yù)算是值得的。預(yù)算編制〔一〕預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其根本精神就是預(yù)算期保持12個(gè)月，每過一個(gè)月/季度，都要根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加上1個(gè)月/季度的預(yù)算，從而使預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月的預(yù)算期。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。預(yù)算編制〔一〕預(yù)算編制方法年度動(dòng)態(tài)預(yù)算概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率例：M公司面臨不確定的市場(chǎng)環(huán)境，其銷售收入預(yù)算為：市場(chǎng)狀況銷售額概率期望值最好10000.1100較好8000.5400一般6000.3180較差4000.140合計(jì)1720預(yù)算編制〔一〕預(yù)算編制方法預(yù)算方法比較方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值預(yù)算編制〔一〕預(yù)算編制方法預(yù)算編制銷量預(yù)測(cè)——定性方法主管集體判斷法：是由所有高級(jí)主管包括營銷、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)……等，利用其經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，以集體意見代替銷售預(yù)測(cè)，此法在沒有足夠的數(shù)據(jù)時(shí)，可能是唯一可行的方法。但這種方法的缺點(diǎn)是“從眾思維〞，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)助長(zhǎng)對(duì)不同意見的壓制，并忽略了銷售人員的責(zé)任與重要性。銷售輔助法：由不斷與客戶接觸的銷售人員或地區(qū)銷售經(jīng)理，憑借各自的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)過去資料、未來展望所決定的數(shù)額，再呈報(bào)營銷副總經(jīng)理加以調(diào)整。銷售輔助法趨向開放性組織氣氛，接納各方的意見，可使銷售人員在編制預(yù)算時(shí)扮演較積極的角色，并能夠?qū)⑿畔吹貐^(qū)、產(chǎn)品、顧客或銷售人員進(jìn)行分解。缺點(diǎn)是銷售人員的預(yù)計(jì)可能過于樂觀或悲觀，大量銷售人員無法控制的經(jīng)濟(jì)事件也會(huì)導(dǎo)致他們的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。德爾菲法：又稱專家意見法，是一種分別詢問一組專家對(duì)未來事件看法的團(tuán)隊(duì)方法。專家不會(huì)形成團(tuán)隊(duì)，以降低主要由于個(gè)人因素而造成意見一致的可能性。外部人員將專家的預(yù)測(cè)和相關(guān)主張進(jìn)行總結(jié)，然后將其與更加深入的問題一起返給專家。這種過程不斷持續(xù)下去，直到達(dá)成一致意見。此法以調(diào)查表的方式完成，消除了“從眾思維〞的缺點(diǎn)，在進(jìn)行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)時(shí)比較有效。缺點(diǎn)是返回的意見缺乏一致性，可靠性也比較低。消費(fèi)者調(diào)查：即通過設(shè)計(jì)調(diào)查問卷等方式對(duì)消費(fèi)者調(diào)查來獲取數(shù)據(jù)，調(diào)查通常要用到大量的統(tǒng)計(jì)分析，以檢驗(yàn)關(guān)于消費(fèi)者行為的假設(shè)。包括基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)和聯(lián)合〔因果〕預(yù)測(cè)方法。樸素的方法。此方法只以銷售〔或其他變量〕的歷史觀察值為依據(jù)，不對(duì)變量之間隱含的因果關(guān)系進(jìn)行解釋。樸素模型的優(yōu)點(diǎn)是開發(fā)、存儲(chǔ)數(shù)據(jù)和運(yùn)作本錢低，缺點(diǎn)是沒有考慮預(yù)測(cè)變量可能隱含的因果關(guān)系。移動(dòng)平均法。通過移動(dòng)平均，簡(jiǎn)單地利用最近的觀察值計(jì)算平均數(shù)，作為下一期的預(yù)測(cè)值。此法使用簡(jiǎn)單，容易理解，缺點(diǎn)是要求使用者保存大量的數(shù)據(jù)，而且所有樣本數(shù)據(jù)權(quán)重相同。指數(shù)平滑法。以過去數(shù)據(jù)的加權(quán)平均值作為預(yù)測(cè)的依據(jù)，它給予最近的信息最大的權(quán)重，給予較遠(yuǎn)期的信息較小的權(quán)重。當(dāng)數(shù)據(jù)隨機(jī)波動(dòng)而沒有季節(jié)性波動(dòng)時(shí)，這種方法很有效，但此法沒有包含市場(chǎng)狀況、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)之類的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)因素。簡(jiǎn)單回歸分析。是估計(jì)因變量與自變量之間一般關(guān)系的統(tǒng)計(jì)方法，簡(jiǎn)單回歸分析只有一個(gè)自變量，如需求函數(shù)中的價(jià)格。多運(yùn)用最小二乘法進(jìn)行回歸分析。多元回歸分析。即包含兩個(gè)或兩個(gè)以上自變量的回歸分析，如需求函數(shù)中的價(jià)格和廣告等。其他定量方法。還包括趨勢(shì)分析法、時(shí)間序列分解法、更加復(fù)雜的計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型等。銷量預(yù)測(cè)——定量方法預(yù)算編制銷量預(yù)測(cè)定性方法和定量方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，在缺乏足夠數(shù)據(jù)支持時(shí)，定性方法較好；當(dāng)環(huán)境較少或沒有系統(tǒng)性的變化時(shí)，定量模型效果非常好。如有可能，銷售預(yù)測(cè)可從多方面著手，例如先用趨勢(shì)分析或回歸分析法預(yù)測(cè)，再與主管或銷售人員判斷數(shù)字相互比較，如有重大差異，再進(jìn)一步探討。例：J公司向整個(gè)華北地區(qū)銷售水泥產(chǎn)品，由于水泥屬于無差異性產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。根據(jù)公司的年度預(yù)算目標(biāo)，銷售公司采用定性分析〔銷售輔助法〕和定量分析〔趨勢(shì)分析法〕相結(jié)合的方法，結(jié)合公司的產(chǎn)能，力爭(zhēng)產(chǎn)銷平衡的根底上確定公司2006年度的產(chǎn)品銷量預(yù)算數(shù)：?jiǎn)挝唬喝f噸項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度合計(jì)**8

P3251525302090P42530556040185預(yù)算編制價(jià)格預(yù)測(cè)價(jià)格預(yù)測(cè)的方法可以采用趨勢(shì)分析方法，并考慮以下多方面因素：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位及對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的影響力?？蛻艏卸燃皩?duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感程度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及收款政策。季節(jié)波動(dòng)等。預(yù)算編制回款預(yù)算預(yù)算編制〔2〕貨款回收預(yù)算。貨款回收需要根據(jù)企業(yè)的收款政策來預(yù)測(cè)，通常企業(yè)的收款政策有兩種：現(xiàn)金銷售和賒銷。在現(xiàn)銷，即款到發(fā)貨的情況下，貨款回籠現(xiàn)金根本可以按照預(yù)算含稅收入來測(cè)算確定。對(duì)于賒銷，不同企業(yè)有不同的信用政策〔信用期間、信用標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金折扣政策〕。在存在信用條件的情況下，各期的銷售收入實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)金回款之間通常存在一個(gè)時(shí)間間隔，即當(dāng)期收回局部貨款，余款在以后的期間陸續(xù)收回，連續(xù)滾動(dòng)。所以，預(yù)測(cè)預(yù)算期貨款回收數(shù)不僅需考慮當(dāng)期銷售應(yīng)回款數(shù)，還需考慮前期銷售應(yīng)在本期實(shí)現(xiàn)的回款數(shù)。賒銷情況下的回款預(yù)算可以采用以下兩種方法：①賬齡分析法。通過賬齡分析，逐個(gè)分析現(xiàn)有客戶欠款情況，評(píng)估可收回?cái)?shù)和預(yù)計(jì)收回期間；新發(fā)生數(shù)根據(jù)預(yù)算期銷售情況，結(jié)合現(xiàn)有的收款政策和壞帳概率測(cè)算；匯總兩局部即可得到企業(yè)整體貨款回收預(yù)算。②趨勢(shì)分析法。在客戶眾多且難以評(píng)估的情況下，可以基于歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算確定綜合貨款回收比率，考慮目前信用政策的調(diào)整情況，設(shè)定目標(biāo)綜合回款率，按以下公式計(jì)算確定目標(biāo)回款數(shù)：綜合回款率＝基期貨款回籠/基期銷售收入，其中銀行承兌匯票回款按內(nèi)部設(shè)定利率折算為現(xiàn)金回款計(jì)算。預(yù)算貨款回籠＝預(yù)算銷售收入×預(yù)算綜合回款率承兌匯票回款＝預(yù)算貨款回籠×〔1－現(xiàn)金付款率〕銷售本錢預(yù)算預(yù)算編制銷售本錢預(yù)算與企業(yè)的商品存貨核算方法有關(guān)，采用“先進(jìn)先出法〞、“先進(jìn)后出法〞或是“加權(quán)平均法〞，其商品本錢是不同的，以“加權(quán)平均法〞為例，其銷售本錢確實(shí)認(rèn)方法為：當(dāng)期銷售本錢＝〔期初產(chǎn)成品本錢＋本期生產(chǎn)本錢〕×銷量/〔期初產(chǎn)成品數(shù)量＋本期產(chǎn)量〕例3：根據(jù)確定的預(yù)算銷量和預(yù)算價(jià)格，確定J公司2006年度的預(yù)算銷售本錢如下：?jiǎn)挝唬喝f元項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度合計(jì)水泥

P325

1,800

3,000

3,600

2,400

10,800P425

4,200

7,700

8,400

5,600

25,900合計(jì)

6,000

10,700

12,000

8,000

36,700銷售費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制銷售費(fèi)用屬于期間費(fèi)用，從本錢習(xí)性角度看，雖多屬變動(dòng)費(fèi)用，但除個(gè)別工程外，與銷量之間很難確定直接的線性關(guān)系。由于企業(yè)的營銷活動(dòng)需要隨市場(chǎng)環(huán)境變化而經(jīng)常改變，營銷費(fèi)用預(yù)算，宜采用零基預(yù)算方法，從職能角度進(jìn)行分解測(cè)算。根據(jù)費(fèi)用內(nèi)容屬性，根本可分解為幾大類費(fèi)用：①物流費(fèi)用，主要包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)租賃費(fèi)用、裝卸費(fèi)用等，其中運(yùn)輸費(fèi)用及裝卸費(fèi)用可以根據(jù)按地區(qū)、產(chǎn)品分解的銷量及采用的運(yùn)輸方式和相關(guān)費(fèi)用率進(jìn)行測(cè)算；倉儲(chǔ)租賃費(fèi)用可以根據(jù)預(yù)算倉儲(chǔ)面積和相關(guān)租賃費(fèi)用率進(jìn)行測(cè)算。②廣告和促銷費(fèi)用，通過廣告和促銷活動(dòng)擴(kuò)大銷售是通行的做法，而且占去營銷費(fèi)用的很大局部，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)加控制。理想的做法是銷售經(jīng)理編制廣告和促銷活動(dòng)方案，向高層證明其廣告和促銷預(yù)算的合理性，在此根底上測(cè)算編制廣告和促銷費(fèi)用預(yù)算。③銷售活動(dòng)費(fèi)用，主要包括銷售人員費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)用、銷售傭金等，這些費(fèi)用涉及面廣，存在變數(shù)多，可以考慮按定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算；或者基于變動(dòng)——固定本錢分析，按照銷售收入的一定比例進(jìn)行提取。④售后效勞費(fèi)用，包括維修效勞費(fèi)、三包材料等，由于此費(fèi)用與企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平有密切的關(guān)聯(lián)，可以采用統(tǒng)計(jì)分析的方法進(jìn)行分析測(cè)算。⑤綜合管理費(fèi)用，包括總部管理人員工資及福利、折舊、保險(xiǎn)等，可以依據(jù)人員及資產(chǎn)等的變化，采用零基預(yù)算方法決策測(cè)算。產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算的編制要以預(yù)算銷量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為根底，并按以下公式計(jì)算確定：預(yù)算產(chǎn)量＝預(yù)算銷量＋期末目標(biāo)庫存－期初庫存企業(yè)預(yù)算產(chǎn)量的安排有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中之一確定預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨水平。存貨過多，形成資金積壓；存貨缺乏，可能影響銷售活動(dòng)的正常進(jìn)行，從而給企業(yè)帶來不利。企業(yè)應(yīng)該設(shè)法維持銷售、存貨及生產(chǎn)間的平衡。在決定存貨政策時(shí)，應(yīng)考慮以下重要因素：符合銷售所需的數(shù)量。生產(chǎn)能力及生產(chǎn)準(zhǔn)備期的長(zhǎng)短。設(shè)備大中修。在銷售前一段期間，是否有充裕的資金以支付存貨生產(chǎn)。存貨的儲(chǔ)存本錢，諸如人工、保險(xiǎn)費(fèi)、租金、運(yùn)輸費(fèi)及額外的搬運(yùn)費(fèi)等。原料短缺的防止。價(jià)格上漲的防止。存貨工程的易腐性。存貨風(fēng)險(xiǎn)，包括：價(jià)格下跌、庫存的陳舊、意外損失及失竊等。預(yù)算編制直接材料預(yù)算預(yù)算編制直接材料包括生產(chǎn)產(chǎn)品耗用的各類外協(xié)件、原材料、輔助材料、動(dòng)能等。直接材料預(yù)算需要先確定各產(chǎn)品的材料消耗定額和預(yù)算材料價(jià)格，并根據(jù)以下公式測(cè)算：?jiǎn)挝徊牧媳惧X＝∑材料單價(jià)×消耗定額材料總本錢＝∑預(yù)算產(chǎn)量×單位材料本錢可以看到，直接材料預(yù)算受到產(chǎn)量和材料價(jià)格變動(dòng)的影響，在不同的產(chǎn)量水平下，企業(yè)的直接材料本錢是變化的。另外，考慮到控制材料價(jià)格的責(zé)任通常由采購部門承擔(dān)，預(yù)算材料價(jià)格可以采用方案價(jià)格，價(jià)格差異由采購部門控制。直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算受單位產(chǎn)品工時(shí)數(shù)和當(dāng)?shù)毓べY水平的影響，通過確定單位產(chǎn)品工時(shí)數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工資率，即可按以下公式計(jì)算確定直接人工預(yù)算：?jiǎn)挝划a(chǎn)品直接人工＝單位產(chǎn)品工時(shí)數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)工資率直接人工總額＝∑預(yù)算產(chǎn)量×單位產(chǎn)品直接人工有關(guān)單位產(chǎn)品工時(shí)數(shù)的設(shè)計(jì)，其方法通常有四：時(shí)間與動(dòng)作研究〔TimeandMotionStudy〕。標(biāo)準(zhǔn)本錢。由主管人員直接估計(jì)。由輔助小組作統(tǒng)計(jì)性的估計(jì)。一個(gè)企業(yè)估計(jì)單位產(chǎn)品工時(shí)數(shù)最好同時(shí)采用數(shù)種方法。適用于某一個(gè)生產(chǎn)部門或本錢中心的特殊方法，不一定同樣適用于另一個(gè)部門或本錢中心，必須不斷地努力，以改進(jìn)或修正現(xiàn)有的方法。工資率的設(shè)計(jì)，原那么上多采用平均工資率，依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)?shù)毓べY水平確定。預(yù)算編制制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制按照本錢性態(tài)，可以將制造費(fèi)用分為固定制造費(fèi)用和變動(dòng)制造費(fèi)用兩大局部。其中固定制造費(fèi)用主要包括間接人工工資及福利、折舊和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等；變動(dòng)制造費(fèi)用主要包括差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、勞保用品、修理費(fèi)、材料費(fèi)、備件、低值易耗品、勞務(wù)費(fèi)、工具工裝、水電費(fèi)和其他費(fèi)用。固定制造費(fèi)用預(yù)算可以采用固定預(yù)算方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和資產(chǎn)變化情況測(cè)算確定。變動(dòng)制造費(fèi)用根本屬于混合〔半變動(dòng)〕本錢，可以采用以下方法編制預(yù)算：上下點(diǎn)法和回歸分析：利用數(shù)學(xué)公式進(jìn)行分析，將變動(dòng)制造費(fèi)用分解成變動(dòng)成分和固定成分，結(jié)合預(yù)算產(chǎn)量計(jì)算變動(dòng)局部，加上固定局部構(gòu)成變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算。職能分解法：對(duì)費(fèi)用分類，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)方案和費(fèi)用列支標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算編制。項(xiàng)目單位預(yù)算數(shù)固定制造費(fèi)用萬元

1,600其中：折舊萬元

1,400變動(dòng)制造費(fèi)用萬元

3,500合計(jì)萬元

5,100預(yù)算產(chǎn)量萬噸

275單位制造費(fèi)用元/噸

18.55采購預(yù)算采購本錢包括外購的各類外協(xié)件、原材料、輔助材料、動(dòng)能等。采購本錢預(yù)算需要先確定預(yù)算采購數(shù)量和預(yù)算材料采購價(jià)格，并根據(jù)以下公式測(cè)算：采購本錢預(yù)算＝∑預(yù)算材料單價(jià)×預(yù)算采購數(shù)量預(yù)算采購數(shù)量，需要根據(jù)滿足預(yù)算產(chǎn)量所需耗用的材料數(shù)量、期末庫存數(shù)量來確定：預(yù)算采購數(shù)量＝預(yù)算期生產(chǎn)需要量＋期末目標(biāo)庫存－期初庫存 ＝〔∑預(yù)算產(chǎn)量×材料消耗定額〕＋期末目標(biāo)庫存－期初庫存影響企業(yè)期末存貨的水平的主要因素有本錢因素〔包括訂貨本錢、持有本錢和缺貨本錢〕和訂貨提前期。企業(yè)存貨存量水準(zhǔn)的控制通常有三種方案：第一是零存貨方案，這是指企業(yè)取消存貨，把企業(yè)供、產(chǎn)、銷完全與供給商和客戶供、產(chǎn)、銷過程銜接起來，從而最大限度利用運(yùn)營資金。這是目前企業(yè)追求的，但實(shí)施條件是苛刻的，也是理想化的方案。第二是最大存貨量方案，只要資金許可，最大化的進(jìn)行存貨儲(chǔ)藏，以滿足企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)經(jīng)營要求，這實(shí)際上是一種無控制的存貨管理。第三是最優(yōu)存貨方案。這是指企業(yè)結(jié)合開展戰(zhàn)略，在堅(jiān)持本錢——效益原那么下，用科學(xué)方法分析和核實(shí)存貨量，使其既能夠保生產(chǎn)經(jīng)營需要，又不會(huì)由于過多的存貨儲(chǔ)藏而造成資金浪費(fèi)。存貨數(shù)量的控制方法主要有：定量控制法。定期控制法。經(jīng)濟(jì)訂貨批量法。ABC分類控制法等。預(yù)算編制付款預(yù)算預(yù)算編制與回款預(yù)算類似，付款預(yù)算也可以采用以下兩種方法：①賬齡分析法。通過賬齡分析，逐個(gè)分析現(xiàn)有供給商帳戶余額和供給商提供的信用條件，分析付款數(shù)和預(yù)計(jì)付款期間；新發(fā)生數(shù)根據(jù)預(yù)算期采購本錢預(yù)算，結(jié)合現(xiàn)有的付款政策測(cè)算；匯總兩局部即可得到企業(yè)整體付款預(yù)算。②趨勢(shì)分析法?；跉v史數(shù)據(jù)，計(jì)算確定綜合付款率，并考慮目前付款政策的調(diào)整情況，設(shè)定目標(biāo)綜合付款率，按以下公式計(jì)算確定目標(biāo)付款數(shù)：綜合付款率＝基期付款合計(jì)/基期采購本錢〔含稅〕，其中銀行承兌匯票付款可按內(nèi)部設(shè)定利率折算為現(xiàn)金付款計(jì)算。預(yù)算付款總額＝預(yù)算采購本錢〔含稅〕×預(yù)算綜合付款率承兌匯票付款＝預(yù)算付款總額×〔1－現(xiàn)金付款率〕研發(fā)預(yù)算預(yù)算編制管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用通常根據(jù)費(fèi)用性態(tài)，將其分為兩大類：固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。由于費(fèi)用與主要業(yè)務(wù)量之間不存在明顯的線性關(guān)系，一般采用零基預(yù)算方法，從職能角度進(jìn)行分解測(cè)算。根據(jù)費(fèi)用內(nèi)容屬性，對(duì)費(fèi)用分類，并根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)方案和費(fèi)用列支標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算編制。例：為加強(qiáng)管理和控制管理費(fèi)用，J公司要求各職能部門制定部門重點(diǎn)工作方案，并根據(jù)工作方案編制2006年度管理費(fèi)用預(yù)算，公司2006年度管理費(fèi)用預(yù)算如下：人民幣：萬元項(xiàng)目2005年實(shí)際2006年預(yù)算增/減%固定費(fèi)用

4,200

4,2501.19%變動(dòng)費(fèi)用

2,000

1,800-10.00%合計(jì)6,200

6,050-2.42%預(yù)算編制資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算包括對(duì)外股權(quán)投資預(yù)算、工程投資預(yù)算、設(shè)備投資預(yù)算、重大研發(fā)工程預(yù)算等。評(píng)價(jià)資本支出工程是否可行的方法有：會(huì)計(jì)簡(jiǎn)單收益率法?；厥掌诜ā衄F(xiàn)值法。盈利能力指數(shù)法。內(nèi)部收益率法等。資本支出工程本身帶有不確定性，資本支出預(yù)算需要根據(jù)不同情況〔1〕資本支出工程已經(jīng)論證批準(zhǔn)實(shí)施，包括前期實(shí)施未完成的和本期方案實(shí)施的工程，其支出預(yù)算按照工程方案進(jìn)度測(cè)算確定?！?〕不確定的工程，如A公司擬收購B公司股權(quán)，正處于協(xié)商談判階段，可能成功，也可能不成功，如成功那么需大額資本支出，且不同的持股比例需要不同的資本支出。此類工程預(yù)算，可以采用以下方法測(cè)算：最大可能性法。決策樹。悲觀決策法。樂觀決策法。樂觀系數(shù)法。時(shí)機(jī)均等法。懊悔值法等。預(yù)算編制現(xiàn)金流量規(guī)劃預(yù)算編制現(xiàn)金流量主要包括經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。需要在確定經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的根底上，測(cè)算資金剩余或資金缺口，計(jì)算公式如下：資金剩余或資金缺口＝期初現(xiàn)金余額＋經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量＋投資活動(dòng)現(xiàn)金流量－期末目標(biāo)現(xiàn)金余額根據(jù)資金剩余或資金缺口確定歸還或新增的融資額度，計(jì)算公式如下：資金剩余＝歸還銀行借款＋減少的財(cái)務(wù)費(fèi)用資金缺口＝新增銀行借款－增加的財(cái)務(wù)費(fèi)用影響融資預(yù)算的關(guān)鍵一點(diǎn)是確定期末目標(biāo)現(xiàn)金余額，一般說來，企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)藏必須足以滿足日常的現(xiàn)金支出需要，在這個(gè)最低現(xiàn)金水平上，應(yīng)該增加一個(gè)平安額度，以預(yù)防可能不時(shí)出現(xiàn)的任何無法預(yù)見的需要或時(shí)機(jī)。企業(yè)應(yīng)該計(jì)算出它最近一段時(shí)期〔可能是一年〕的日〔或周〕平均現(xiàn)金支出額，然后，考慮特殊需要的根底上，估算出它的現(xiàn)金儲(chǔ)藏可以支持平均現(xiàn)金流出的天數(shù)。在估算目前的經(jīng)營現(xiàn)金余額需要時(shí)，必須考慮幾個(gè)因素：①在客戶下次付款收到現(xiàn)金前，需要多少現(xiàn)金支付賬款。②支付銀行的利息和其他費(fèi)用。③銀行借款或辦理承兌等形成的任何補(bǔ)償性最低存款要求。④保存多少預(yù)防現(xiàn)金。如果企業(yè)欠款〔尤其是短期欠款〕較少、銀行授信額度較多或存在其他便利的融資渠道或存在可預(yù)見的資金流入，其現(xiàn)金存量可以適當(dāng)降低一些。預(yù)算準(zhǔn)備——應(yīng)對(duì)不確定性預(yù)算準(zhǔn)備根據(jù)準(zhǔn)備資源的不同，可分為兩局部：①預(yù)算準(zhǔn)備——預(yù)算內(nèi)資源。由預(yù)算匯總單位對(duì)各經(jīng)營預(yù)算工程和資本支出預(yù)算工程〔除去預(yù)算外資源列支的局部資本支出工程〕進(jìn)行敏感性分析，綜合確定需提取的預(yù)算準(zhǔn)備——企業(yè)內(nèi)部資源。預(yù)算準(zhǔn)備〔預(yù)算內(nèi)資源〕＝∑各業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)×敏感系數(shù)②預(yù)算準(zhǔn)備——預(yù)算外資源。對(duì)存在不確定因素的重大資本支出工程進(jìn)行概率分析，將實(shí)施概率較低的工程列入預(yù)算準(zhǔn)備——企業(yè)外部資源列支工程，通過未使用的銀行授信額度等資源來安排此類工程的資源支出。預(yù)算準(zhǔn)備——預(yù)算外資源不在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中反映。預(yù)算編制預(yù)算編制Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任中心人力資源董事會(huì)/CEO/CFO預(yù)算管理機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門預(yù)算控制責(zé)任自我控制事前事中控制追加調(diào)整審核追加調(diào)整審批預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制方法預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制的重點(diǎn)根據(jù)企業(yè)預(yù)算主題的不同一般有：資金控制本錢費(fèi)用控制管理控制〔建立一種流程、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任控制體系〕原那么上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算工程管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理,這是目前主要的控制方式；工程管理：對(duì)本錢較大的工程預(yù)算按工程進(jìn)行管理，不同預(yù)算工程之間不得相互充抵；數(shù)量管理：對(duì)單位價(jià)格較高的消耗，除進(jìn)行金額管理外，還要從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理預(yù)算執(zhí)行控制重點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行控制資金控制各預(yù)算單位根據(jù)下月資金所需，在分解后的月度預(yù)算額度內(nèi)，填制月度需用資金方案表，經(jīng)填報(bào)單位和分管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，于每月1日前報(bào)送財(cái)務(wù)部。月度資金方案審批資金支付資金開支分析財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)定期對(duì)各預(yù)算單位的實(shí)際資金開支情況進(jìn)行分析，并報(bào)告企業(yè)總經(jīng)理和各主管領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)及各預(yù)算單位月度分解預(yù)算，審核各單位月度資金方案，超過預(yù)算的，返回修改。財(cái)務(wù)部審核后匯總編制企業(yè)資金方案，并按規(guī)定程序報(bào)批。財(cái)務(wù)部嚴(yán)格按各預(yù)算單位經(jīng)批準(zhǔn)的資金方案支付資金預(yù)算執(zhí)行控制費(fèi)用控制財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)定期對(duì)各預(yù)算單位的實(shí)際費(fèi)用開支情況進(jìn)行分析，并報(bào)告企業(yè)總經(jīng)理和各主管領(lǐng)導(dǎo)。費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用借支費(fèi)用核銷費(fèi)用分析各預(yù)算單位必須在預(yù)算內(nèi)開支費(fèi)用〔包括無需資金支出的費(fèi)用工程，如領(lǐng)用辦公用品等〕，無預(yù)算的不得進(jìn)行費(fèi)用開支，特殊情況須先履行預(yù)算追加程序。各預(yù)算單位費(fèi)用借支納入月度資金方案管理，無方案的不得借支。各預(yù)算單位必須根據(jù)費(fèi)用預(yù)算工程合理使用費(fèi)用，并按企業(yè)規(guī)定費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)核銷。對(duì)歸口管理費(fèi)用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，各預(yù)算單位應(yīng)先報(bào)經(jīng)歸口管理部門審核通過后至財(cái)務(wù)部核銷。財(cái)務(wù)部審核各預(yù)算單位的費(fèi)用工程，對(duì)超預(yù)算的，返回預(yù)算單位，超預(yù)算局部不得核銷。預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算監(jiān)控預(yù)警預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算監(jiān)控預(yù)警預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算監(jiān)控預(yù)警預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算監(jiān)控預(yù)警預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算追加——例外原那么對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的一般性開支工程，由總經(jīng)理直接審批。對(duì)重大的技改技措、合資合作、對(duì)外投資以及資本運(yùn)作工程等，必須按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的審批程序進(jìn)行審批。企業(yè)設(shè)立必要的預(yù)算準(zhǔn)備，用于解決預(yù)算外開支。追加的預(yù)算原那么上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無法彌補(bǔ)的，從企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)備中列支，以保證全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各責(zé)任中心追加的預(yù)算自動(dòng)計(jì)入責(zé)任中心的預(yù)算額度，并納入責(zé)任中心的考核范圍。追加申請(qǐng)審核審批各單位/責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用時(shí)，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)。預(yù)算追加申請(qǐng)應(yīng)先詳細(xì)說明申請(qǐng)追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件。預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算追加申請(qǐng)進(jìn)行初步審核，判斷預(yù)算性質(zhì)〔一般性支出/重大資本性支出〕，評(píng)估預(yù)算追加的必要性，出具書面意見/建議，并按不同審批權(quán)限和程序報(bào)批。列支與考核預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整——目標(biāo)調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況：〔1〕企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)算目標(biāo)的期望。〔2〕企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望根本吻合。〔3〕企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)實(shí)際實(shí)際預(yù)算目標(biāo)偏離與調(diào)整實(shí)際（1）（2）（3）預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整——資源配置調(diào)整企業(yè)預(yù)算資源隨著方案執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預(yù)算。與設(shè)定預(yù)算相比，局部預(yù)算工程、責(zé)任中心資源消耗過多，可能擠占其他工程和責(zé)任中心的預(yù)算。與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。企業(yè)和責(zé)任中心行動(dòng)方案及實(shí)施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。以上情況，局部屬于預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問題，局部屬于預(yù)算額度調(diào)整問題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預(yù)算配置效率，都必須對(duì)預(yù)算資源進(jìn)行調(diào)整或重新配置。具體來說：產(chǎn)銷量波動(dòng)超過預(yù)算20％的；材料平均采購價(jià)格波動(dòng)幅度超過預(yù)算采購價(jià)格10%以上的；因生產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導(dǎo)致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材料本錢和材料采購預(yù)算10%以上的；國家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；其他不可預(yù)見因素導(dǎo)致費(fèi)用增減超過預(yù)算20%以上的。預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整流程對(duì)結(jié)構(gòu)性〔責(zé)任中心內(nèi)、責(zé)任中心之間〕的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算委員會(huì)主任直接審批。對(duì)預(yù)算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預(yù)算委員會(huì)主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，必須由預(yù)算委員會(huì)集體審批。調(diào)整申請(qǐng)審核審批各單位各單位/責(zé)任中心申請(qǐng)調(diào)整的，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)。預(yù)算管理辦公室根據(jù)評(píng)估結(jié)果申請(qǐng)調(diào)整的，應(yīng)向預(yù)算委員會(huì)提出書面申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算修正、調(diào)整〔幅度/結(jié)構(gòu)〕的建議。預(yù)算管理辦公室對(duì)各單位/責(zé)任中心預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行初步審核，評(píng)估預(yù)算調(diào)整的必要性，出具書面意見/建議，并報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批。預(yù)算分析預(yù)算分析責(zé)任體系預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任中心預(yù)算委員會(huì)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門預(yù)算分析責(zé)任自我分析匯總分析專題分析預(yù)算分析會(huì)預(yù)算分析預(yù)算分析的內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度執(zhí)行情況預(yù)算改進(jìn)的主要意見/建議企業(yè)全面預(yù)算管理體系運(yùn)行狀況預(yù)算分析內(nèi)容企業(yè)及責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況企業(yè)預(yù)算運(yùn)行中存在的主要問題企業(yè)預(yù)算運(yùn)行環(huán)境變化情況預(yù)算分析預(yù)算分析形式各分廠、子公司、部門是責(zé)任中心預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析，并在下月5日前向預(yù)算管理辦公室報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。財(cái)務(wù)部是企業(yè)預(yù)算分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月12日前向預(yù)算管理辦公室報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。預(yù)算管理辦公室是企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算匯總分析的責(zé)任單位，每月應(yīng)對(duì)企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，并在下月15日前向預(yù)算委員會(huì)報(bào)送月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。各責(zé)任中心每月應(yīng)先同財(cái)務(wù)部溝通，以財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)為根底，分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出產(chǎn)生差異的原因，假設(shè)差異較大，應(yīng)制定保證年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施。其間發(fā)生不可抗力因素使預(yù)算前提發(fā)生重大變化的，應(yīng)及時(shí)提出，并進(jìn)行預(yù)算追加、調(diào)整。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中存在的各種問題，可以通過預(yù)算專題調(diào)研的方式，抽調(diào)專業(yè)人員組成專題小組，進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。專題小組經(jīng)過調(diào)研，必須提出具體的解決問題的方案，并向預(yù)算管理辦公室和預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行書面匯報(bào)。定期〔月度〕分析專題調(diào)研預(yù)算分析預(yù)算分析方法比較分析法結(jié)構(gòu)分析法趨勢(shì)分析法比率分析法年（月）度變動(dòng)分析定基百分比法絕對(duì)數(shù)趨勢(shì)相對(duì)數(shù)趨勢(shì)比率趨勢(shì)結(jié)構(gòu)百分比財(cái)務(wù)報(bào)表分析法局部結(jié)構(gòu)分析法（餅形圖）單個(gè)比率分析法雷達(dá)圖分析法杜邦分析法因素分析法指標(biāo)分解法差額分析法連環(huán)替代法定基替代法預(yù)算分析預(yù)算分析比較分析法例：多期損益比較分析 單位：萬元200320042005差額%差額%差額%銷售收入285101886662銷售成本15611104728117毛利1299845-215-13期間費(fèi)用30817040-80-13營業(yè)利潤(rùn)9910-86-8-135-13營業(yè)外凈損益-10-135280-50-43稅前利潤(rùn)898-34-3-185-17減：所得稅298-11-3-61-17稅后利潤(rùn)608-23-3-124-17預(yù)算分析結(jié)構(gòu)分析法例：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析預(yù)算分析趨勢(shì)分析法例：產(chǎn)品價(jià)格趨勢(shì)分析預(yù)算分析比率分析法產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3直接材料70%60%50%直接人工10%15%20%固定制造費(fèi)用10%10%20%變動(dòng)制造費(fèi)用10%15%20%例：不同產(chǎn)品本錢比較分析預(yù)算分析因素分析法例：差額分析法設(shè)F=A×B×C預(yù)算數(shù)F0=A0×B0×C0實(shí)際數(shù)F1=A1×B1×C1A因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響：〔A1-A0〕×B0×C0B因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響：A1×〔B1-B0〕×C0C因素變動(dòng)對(duì)F指標(biāo)的影響：A1×B1×〔C1-C0〕例：預(yù)算材料本錢=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×消耗定額1000元=200元×5噸實(shí)際材料本錢=實(shí)際價(jià)格×實(shí)際消耗1440元=240元×6噸總差異=1440-1000=440元價(jià)格對(duì)總差異的影響：價(jià)格差異=〔240-200〕×5=200元消耗對(duì)總差異的影響：消耗量差異=240×〔6-5〕=240元總差異=價(jià)格差異+消耗量差異=200+240=440元預(yù)算分析預(yù)算分析會(huì)議預(yù)算分析報(bào)告預(yù)算分析會(huì)議預(yù)算跟蹤與反響揭示差異剖析原因提出建議預(yù)算委員會(huì)應(yīng)定期/不定期組織召開企業(yè)預(yù)算分析會(huì)議，討論企業(yè)及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)完成情況，提出管理意見和建議。各責(zé)任中心必須一把手親自負(fù)責(zé)匯報(bào)，必要時(shí)與預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行組員或執(zhí)行主任預(yù)先進(jìn)行溝通，確保預(yù)算執(zhí)行分析能全面準(zhǔn)確反映生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。預(yù)算管理辦公室參與預(yù)算分析會(huì)議，負(fù)責(zé)跟蹤預(yù)算分析會(huì)議提出的預(yù)算改進(jìn)措施的落實(shí)情況，并及時(shí)反響預(yù)算委員會(huì)。Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)作用全面預(yù)算管理是全員參與、全面復(fù)蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法：依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核：可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)作用全面預(yù)算是公司實(shí)施績(jī)效管理的根底→員工績(jī)效考核的依據(jù)→全面預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合。預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)組織預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室人力資源部門審計(jì)部門各相關(guān)部門預(yù)算考評(píng)責(zé)任考評(píng)組織執(zhí)考單位考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果兌現(xiàn)預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)原那么公正原那么可控性原那么適度鼓勵(lì)原那么時(shí)效原那么預(yù)算考評(píng)XYZ理論/雙因素理論/權(quán)變理論預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)方法G＝G0×∑KPIi×WiG：預(yù)算績(jī)效考核收入。G0：公司核定的責(zé)任中心績(jī)效收入?？蓮母髫?zé)任中心考核工資中確定一定比例或全部納入預(yù)算考核。KPIi：各指標(biāo)實(shí)際完成值/年度目標(biāo)值〔或年度目標(biāo)值/各指標(biāo)實(shí)際完成值〕。Wi：各指標(biāo)權(quán)重。預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)程序預(yù)算單位人力資源部預(yù)算考評(píng)期間執(zhí)考單位意見預(yù)算責(zé)任人1季度2季度3季度4季度優(yōu)秀/良好/好/差/較差/很差考評(píng)日期●○○○○○○○○○○○績(jī)效評(píng)價(jià)表預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)算審計(jì)考評(píng)計(jì)算考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲分解Ⅲ、詳細(xì)解讀全面預(yù)算管理的全過程全面預(yù)算管理預(yù)算根本運(yùn)行體系和流程預(yù)算管理組織設(shè)置預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算根底工作根底管理內(nèi)容價(jià)格管理基礎(chǔ)管理改進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)定額信息系統(tǒng)計(jì)量控制程序責(zé)、權(quán)、利預(yù)算根底工作Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵全面預(yù)算管理預(yù)算管理的困惑

預(yù)算管理的效果提升

預(yù)算管理的成功關(guān)鍵

1、預(yù)算目標(biāo)多元化造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向?qū)Σ咭?、全面預(yù)算管理的困惑現(xiàn)象希望預(yù)算萬能搭載很多目標(biāo)。選擇核心指標(biāo)，形成明確導(dǎo)向；弱化其他指標(biāo)，確定合理權(quán)數(shù)。Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵2、預(yù)算難以和資源掛鉤逐步建立資源體系；不斷優(yōu)化資源定價(jià)。資源體系不完善；資源定價(jià)難科學(xué)。對(duì)策現(xiàn)象Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵一、全面預(yù)算管理的困惑3、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突“一畝三分地〞文化，必設(shè)置資源配置障礙〔非正式組織/江湖〕；領(lǐng)導(dǎo)文化，預(yù)算容易變成理想，博奕傾斜。堅(jiān)持制度管理；改善預(yù)算環(huán)境。對(duì)策現(xiàn)象Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵一、全面預(yù)算管理的困惑生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要老板思維4、預(yù)算成為控制工具預(yù)算是單純的控制行為，向本錢求利潤(rùn)；預(yù)算推動(dòng)積極性、創(chuàng)造性。區(qū)分增值和非增值支出；制定不同管理方法。對(duì)策現(xiàn)象預(yù)算的控制和約束力

Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵一、全面預(yù)算管理的困惑5、追求預(yù)算準(zhǔn)確性預(yù)算越準(zhǔn)確越好；希望預(yù)算是決算。觀念更新，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)不確定性；動(dòng)態(tài)修正。對(duì)策現(xiàn)象預(yù)算時(shí)沒有考慮到，屬于預(yù)算失誤；市場(chǎng)變化產(chǎn)生的差異，如：原材料漲價(jià)；市場(chǎng)環(huán)境變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、加強(qiáng)等；政策環(huán)境的變化，交通管制等。實(shí)踐中超預(yù)算的情況屢見不鮮Ⅳ、推行全面預(yù)算管理的困惑和成功關(guān)鍵一、全面預(yù)算管理的困惑6、全面預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算。各責(zé)任中心編制預(yù)算；財(cái)務(wù)歸位。對(duì)策現(xiàn)象☆全面預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案〞。各個(gè)預(yù)算應(yīng)該統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以稱之為“全面預(yù)算〞。它不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機(jī)制。企業(yè)全面預(yù)算管理的“剛性〞直接決定預(yù)算管理的有效性。價(jià)值鏈