對績效的認(rèn)識(shí)

對績效的認(rèn)識(shí)

績效一詞的原意是指表現(xiàn)和成績，是performance的中文意思。

“績效〞是人力資源管理學(xué)中的一種標(biāo)準(zhǔn)，或者說，是一種管理方法。而人力資源管理最終又是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中不可或缺的一環(huán)，同時(shí)，又涉及到社會(huì)、歷史、種族、道德、法律、心理等方方面面，因此，人力資源管理學(xué)是一門綜合的社會(huì)性學(xué)科。作為這門綜合學(xué)科開展到現(xiàn)代而產(chǎn)生的優(yōu)良成果——績效，也勢必要隨著社會(huì)的開展而不斷開展，根據(jù)具體的情況進(jìn)行相對應(yīng)的調(diào)試與補(bǔ)充。于是，在人與人的管理和被管理之上，首先要對“績效〞本身進(jìn)行系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐研究，進(jìn)而做出科學(xué)與專業(yè)的管理與評價(jià)，這就涉及到更深層次的管理，即，績效管理?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)的成功是至關(guān)重要的。一個(gè)行之有效的績效管理系統(tǒng)是有利于企業(yè)積極開展的。反之，那么對企業(yè)的開展產(chǎn)生了重大不良因素。往輕講，它是沒有對員工進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)；而往重講，無效的績效管理對企業(yè)目標(biāo)達(dá)成起到了阻礙作用，它會(huì)將員工的行為引導(dǎo)到一個(gè)錯(cuò)誤的方向上。

最常見的一般呈現(xiàn)為企業(yè)的績效制度以及個(gè)人的績效工資，其鐵一般的紀(jì)律嚴(yán)明性和不容辯駁的報(bào)酬實(shí)現(xiàn)，明確排除了人力資源管理中假設(shè)干被客觀性所累的繁雜事務(wù)，而且解決問題的效果往往立竿見影。然而，現(xiàn)代人類社會(huì)的生產(chǎn)方式已從社會(huì)化大生產(chǎn)不斷向科技化、復(fù)雜化和人性化邁進(jìn)，同時(shí)也伴隨著開展速度過快，陳舊模式向科學(xué)模式轉(zhuǎn)變的過程呈不穩(wěn)定跳躍式曲線，經(jīng)濟(jì)的飛速增長往往缺乏知識(shí)化、專業(yè)化管理底盤作載體。所以，我們常常會(huì)在一些快速開展與問題并存的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：管理者往往因?yàn)閾涿娑鴣淼目冃ЫY(jié)果論從而急功近利，勞動(dòng)者卻在日漸沉重的績效的壓力之下產(chǎn)生逆反與消極。最后，我們會(huì)聽到各種聲音——領(lǐng)導(dǎo)們在抱怨：“人心散啦，隊(duì)伍不好帶。〞員工們卻常常開的玩笑：“從前，領(lǐng)導(dǎo)指哪兒打哪兒；現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)打哪兒指哪兒。〞自第一次工業(yè)革命產(chǎn)生和開展以來，人類社會(huì)生產(chǎn)的主要模式由散點(diǎn)式的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型的工業(yè)化大生產(chǎn)。生產(chǎn)力的快速進(jìn)步促進(jìn)了世界各國的交流與聯(lián)系，這種交流與聯(lián)系實(shí)際上是全球資本主義原始積累的過程。具體表現(xiàn)為：先進(jìn)生產(chǎn)力代表用暴力對落后生產(chǎn)力主體進(jìn)行著血腥的暴利掠奪。

第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束，各國列強(qiáng)勢力幅員劃分不均，資本主義的快速開展擴(kuò)充了資本家遇強(qiáng)那么強(qiáng)的野心，第二次世界大戰(zhàn)應(yīng)運(yùn)而來，同時(shí)，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)在戰(zhàn)爭中迅速取代了野蠻暴力一度占據(jù)的主導(dǎo)地位。戰(zhàn)爭的結(jié)果和戰(zhàn)后各國經(jīng)濟(jì)的迅速恢復(fù)令政治學(xué)家們和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們開始對生產(chǎn)效率化和人才應(yīng)用倍加矚目。在這個(gè)開展過程中，人們不約而同地意識(shí)到，在集體中倍加重視衡量個(gè)人奉獻(xiàn)是一件多么重要的事。這也是績效最初的形成，在后來日新月異的社會(huì)開展過程中，績效一詞以及它的作用，越來越被更多的人接受。在現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)上，學(xué)者們在各種層面上對人力資源管理中“績效〞一詞做過各種論述。伯納丁〔Bernardin，1984〕把績效定義為“對在特定時(shí)間段和特定工作或活動(dòng)中產(chǎn)生的結(jié)果的記錄〞；而肯柏和墨菲〔Campbell，1993，Murphy，1990〕那么認(rèn)為：“績效是與某個(gè)組織中的某種工作和組織目標(biāo)有關(guān)的一組行為〞。自資本主義產(chǎn)生以來，其運(yùn)作的過程，實(shí)際上就是人類參與社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)通過不斷批評與自我批評不斷進(jìn)步，進(jìn)而推動(dòng)生產(chǎn)力開展的人本主義過程。這就說明：無論何種論述、何種前提，都無法逃避這樣一個(gè)事實(shí)，那就是：用績效來做企業(yè)管理的是人，而被績效管理著的，也是人。這其實(shí)和中國傳統(tǒng)思想中的“人本位、效領(lǐng)先〞，表述的是一個(gè)概念。自我國第一個(gè)奴隸王朝——西周建立伊始，九五之尊們的成就往往伴隨著杰出臣子的英雄主義傳說。姜子牙與《封神榜》、周公旦與禮樂、《尚書》，以及后來歷代王朝的改朝換代，都伴隨著一個(gè)個(gè)英雄將相。用一句現(xiàn)在的話來說那就是：每一個(gè)皇帝的身后都有無數(shù)的文武人才。還有一句話，一將功成萬骨枯，說的也是這個(gè)意思。在中國的封建社會(huì)時(shí)期，人才的選拔與評定成為一個(gè)皇室、一個(gè)王朝甚至一個(gè)國家民族的頭等大事。漢朝興科舉，寒門學(xué)子一朝躍龍門，這是為人臣子出入朝堂的第一次評測，相當(dāng)于今天的高考及工作面試；而領(lǐng)了皇糧并不能從此高枕無憂，官老爺們也免不了職業(yè)、專業(yè)甚至是德行上的官方測評，與監(jiān)察、獎(jiǎng)勵(lì)、退休制度相結(jié)合，形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的用人機(jī)制。不過，這種績效評估的結(jié)果往往是極端化和嚴(yán)苛化的，如果上升到法律層面，甚至?xí)蛲婧雎毷囟伦铩Ｋ?，人本位之于政壇的績效評估，往往決定了命運(yùn)的走向，這也是我們中國傳統(tǒng)德行操守所要求的必然結(jié)果。

從而，我們可以看出：績效一詞雖然源于西方，然而從實(shí)際角度出發(fā)，我們更應(yīng)立足本國國情，立足本企業(yè)的具體情況，洋為中用的同時(shí)不能盲目媚外，也不能固步自封，而應(yīng)該理論聯(lián)系實(shí)際，走出有中國特色的人力資源績效管理之路。績效界定有幾個(gè)觀點(diǎn)：

把績效看作為一種結(jié)果〔組織績效〕：

在特定的時(shí)間里，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。

把績效看作個(gè)體的行為〔個(gè)人績效〕：

績效是員工自己能夠控制的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。

把績效看作勝任特征或稱勝任力〔competency〕：

企業(yè)評斷專業(yè)技術(shù)人員的一個(gè)參考數(shù)據(jù)。二、績效的本質(zhì)認(rèn)識(shí)

〔一〕績效的本質(zhì)

績效，從字面上理解，就是成績與效率。簡單來說，就是完成了的工作任務(wù)。

它既是一個(gè)企業(yè)在開展生產(chǎn)力時(shí)投入人力物力與各方面資源最終表現(xiàn)的產(chǎn)出和結(jié)果，又是生產(chǎn)勞動(dòng)者個(gè)體在企業(yè)中付出勞動(dòng)力、獲得相應(yīng)報(bào)酬的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

從宏觀來看，一個(gè)社會(huì)行業(yè)中，如果整體績效到達(dá)根本滿意的程度，那就說明行業(yè)內(nèi)單位時(shí)間之中，勞動(dòng)力換取的價(jià)值要更大。而一個(gè)企業(yè)里，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)績效到達(dá)預(yù)期效果，那就說明管理者與員工之間的合作性與協(xié)調(diào)性更為適合，企業(yè)有希望在此后形成更大的開展態(tài)勢。

從微觀來看，如果個(gè)人在集體中被測評考量之后到達(dá)績效合格標(biāo)準(zhǔn)，那么他在集體內(nèi)部就更有價(jià)值感，同時(shí)也在付出與收獲間到達(dá)或超過了個(gè)人預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

有一家主要從事海外貿(mào)易的外資公司，由于受到國際競爭形勢的影響，公司管理層為了提高員工的工作效率以及公司效益，決定引入國際上先進(jìn)科學(xué)的績效管理系統(tǒng)來暫時(shí)代替單純職級工資制度并很快實(shí)施。當(dāng)月公司的整體效益就攀升了一大節(jié)，全體員工無不歡欣鼓舞。于是，公司授權(quán)人力資源部門，取消原來的單純職級工資制度，改而進(jìn)行績效管理制度。

原來的單純職級工資制度，是指按照在公司的職務(wù)以及階層決定薪水，基層員工處于公司中比擬低的層級自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但假設(shè)是實(shí)行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。

新制度規(guī)定為了對員工進(jìn)行有效鼓勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估。考評成績與獎(jiǎng)金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。

可是過了一段時(shí)間，公司銷售隊(duì)伍不斷有人以離職抵抗公司的新制度，管理層也開始有了不滿情緒，事情竟然演變成一場沒有硝煙的大戰(zhàn)，最后董事長緊急叫停，用大手筆修改和完善新制度，才使得公司漸漸回到了正常的軌道上來。從這個(gè)案例可以看出，公司管理層的出發(fā)點(diǎn)是好的。然而，在復(fù)雜的人事管理過程中，因?yàn)闀r(shí)間固定，條件不固定，因此諸多因素會(huì)客觀影響到主觀層面的績效評估。公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果，從理論上分析是由于運(yùn)用了錯(cuò)誤的理念；從操作層面分析是由于運(yùn)用錯(cuò)誤理念來指導(dǎo)行動(dòng)；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。人力資源管理敗筆的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分。尤其是在導(dǎo)入績效管理時(shí)一定要對本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進(jìn)行全面摸底調(diào)查，否那么就有可能會(huì)陷入到績效考評的泥潭中去?！捕巢煌慕嵌瓤纯冃?/p>

“績效〞這個(gè)舶來詞并不僅僅單純被視作投入產(chǎn)出比的標(biāo)準(zhǔn)績效是管理的永恒的熱門話題，但是對績效的理解，那么隨觀察和測量的角度不同，得出的結(jié)果也不一樣。因此，我們可以從不同角度來理解分析“績效〞這一復(fù)雜的概念。

1.“績效〞是時(shí)間性和空間性的統(tǒng)一體

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家將績效解釋為——“對在特定時(shí)間段和特定工作或活動(dòng)中產(chǎn)生的結(jié)果的記錄〞，績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度以及與投資的關(guān)系最為密切?？冃桥c一個(gè)人在其中工作組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?？偠灾冃菚r(shí)間性和空間性的統(tǒng)一體，這是從績效的機(jī)械性和有效性進(jìn)行的總結(jié)和概括?！?〕績效的機(jī)械性

績效這一概念的產(chǎn)生最早可追溯到第一次工業(yè)革命時(shí)期，大量的機(jī)械和機(jī)器被創(chuàng)造出來，并投入到生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中。不僅加快了生產(chǎn)的速度和效率，也將整個(gè)社會(huì)的勞動(dòng)力水平帶動(dòng)起來，同時(shí)更增強(qiáng)了人們的效率意識(shí)。這一切集中表現(xiàn)在大工業(yè)諸如礦產(chǎn)、加工、制造等行業(yè)內(nèi)的計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資原那么。用勞動(dòng)者生產(chǎn)和制造單位產(chǎn)品所付出的勞動(dòng)力或者單位時(shí)間付出勞動(dòng)力的標(biāo)準(zhǔn)來衡量所得，從規(guī)章制度的角度上廢除了身份、地位、種族的各種不平等，同時(shí)又嚴(yán)格地將消極怠工、投機(jī)取巧等勞動(dòng)方式迅速摒棄。于是，整個(gè)社會(huì)出現(xiàn)了這樣一種態(tài)勢——機(jī)械化生產(chǎn)導(dǎo)致千人一面，雇工拿著無法超越人類勞動(dòng)能力的固定的工資，而資本家卻在投機(jī)和貿(mào)易中獲取暴利。如上所述，雖然績效評估令勞動(dòng)者逃離了等級制度的魔咒，卻在某種程度上造成了另外一類不平等。

無法意識(shí)到這種不平等或者對這種不平等無力對抗的群體，會(huì)繼續(xù)在勞動(dòng)生產(chǎn)線上重復(fù)勞作，隨著這個(gè)群體人數(shù)的不斷增多，產(chǎn)品數(shù)量也日益增加，社會(huì)財(cái)富水平提高。

而出現(xiàn)不平等意識(shí)并有希望為之做出努力的群體，會(huì)在意識(shí)初期想方設(shè)法提高個(gè)人勞動(dòng)能力以期獲得超出平均水平的報(bào)酬，這個(gè)群體帶動(dòng)了體力勞動(dòng)生產(chǎn)線的總體效率。

又有一局部人在不滿足現(xiàn)狀的情況下不斷充實(shí)自己、并尋找時(shí)機(jī)，而后，他們在科技創(chuàng)造、資本運(yùn)作、政治籌劃等各方面出現(xiàn)了長足的進(jìn)步。于是這群更加不滿的人沖破了流水線標(biāo)配品的魔咒，在各行各業(yè)創(chuàng)造了卓越的成就。在這些人的帶動(dòng)下，社會(huì)生產(chǎn)水平不斷提高，也逐漸多元化、復(fù)雜化?！?〕績效的有效性

歷史唯物主義告訴我們，但凡能夠促進(jìn)生產(chǎn)力開展，提高社會(huì)生產(chǎn)力水平并滿足人民對物質(zhì)和精神文化需求的生產(chǎn)方式，都是積極的，都是進(jìn)步的。綜上所述，在時(shí)間和空間統(tǒng)一的條件下，績效的機(jī)械性令整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)方式向著穩(wěn)定有序的方向開展，而績效的有效性又令勞動(dòng)者個(gè)人在社會(huì)勞動(dòng)中不斷發(fā)揮著積極而巨大的作用。因此，脫胎于進(jìn)步生產(chǎn)力代表并隨著社會(huì)開展不斷前進(jìn)的績效評估體系是值得充分肯定的。

對組織而言，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個(gè)人而言，績效是上級和同事對自己工作狀態(tài)的評價(jià)，是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度員工績效的上下直接影響組織的整體效率和效益。2.績效是目標(biāo)期望與勞動(dòng)實(shí)踐的統(tǒng)一體

不同的主體對績效有不同的理解，從不同的角度看績效其結(jié)果也不一樣。從組織管理的角度看，績效是組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而期望展現(xiàn)在組織各個(gè)層面上的有效的活動(dòng)表現(xiàn)，組織績效建立在個(gè)人績效根底之上；從經(jīng)濟(jì)角度看，績效是員工對組織所支付薪酬的承諾；

從組織與員工以及員工之間的關(guān)系上看，績效是最組織其他成員的一種義務(wù)，是員工之間協(xié)作的結(jié)果。

在集體和組織對于勞動(dòng)者個(gè)人提出了與工作相關(guān)內(nèi)容的要求和目標(biāo)，并相互結(jié)合在實(shí)際工作中力圖到達(dá)這一目標(biāo)，因此，績效是目標(biāo)期望與勞動(dòng)實(shí)踐的統(tǒng)一體，它具有方案性和實(shí)踐性。3.績效的方案性

在社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)中，任何一種行為的短期目標(biāo)都是贏利，都是獲取更大的價(jià)值，而這種行為有機(jī)地持續(xù)下去，就會(huì)完成整個(gè)社會(huì)的長期目標(biāo)，那就是開展社會(huì)生產(chǎn)力、滿足人類的物質(zhì)文化需要。所以，勞動(dòng)不是無的放矢，而是直奔主題。

而是否能到達(dá)滿意的勞動(dòng)成果，首要條件那么是是否在前期方案中確定了這次為了到達(dá)某種成績和成果的行為具有準(zhǔn)確性和效率性，鑒于現(xiàn)代社會(huì)流水線式作業(yè)和單純增加勞動(dòng)力降低單位產(chǎn)品價(jià)格帶來的消極成果，于是，績效的標(biāo)尺作用在此表達(dá)出來。

例如：某生產(chǎn)企業(yè)要在一年內(nèi)到達(dá)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加30%的目標(biāo)，那么，為了提高產(chǎn)量，企業(yè)管理者要對此作出一系列的方案。按照舊式粗放型經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，管理者需要加大投入進(jìn)行廠房擴(kuò)建和人員雇傭。然而，現(xiàn)代社會(huì)物資流通速度和社會(huì)總體開展頻率增快，這就要求管理者要放棄之前的大而全，轉(zhuǎn)向以先進(jìn)的管理方式降低投入、增加產(chǎn)出，于是，他們將這份重任交到勞動(dòng)者手上，同時(shí)又要科學(xué)合理地安排勞動(dòng)者生產(chǎn)時(shí)間以及提高勞動(dòng)者單位時(shí)間的生產(chǎn)效率，這就要在制定績效評估體系時(shí)松緊適度，既要嚴(yán)把效率關(guān)，又要照顧到各種客觀因素。【案例】

某制造公司總經(jīng)理下達(dá)了生產(chǎn)10萬輛農(nóng)用三輪車的任務(wù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門的管理人員覺得壓力比擬大，在有限的時(shí)間里擔(dān)憂原材料不能及時(shí)到位會(huì)影響到生產(chǎn)任務(wù)的完成，于是就和采購部門的經(jīng)理產(chǎn)生了矛盾。

生產(chǎn)部門經(jīng)理的焦灼來自于因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)之中，各個(gè)部門的地位相同，在配合和協(xié)調(diào)的時(shí)候，常常出現(xiàn)扯皮、推諉甚至成心設(shè)置障礙等影響績效的事情。

如果該公司組織最近強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)，那么管理層應(yīng)該明確告知全體員工，這一階段以生產(chǎn)部門為主，其他部門那么處于配合協(xié)調(diào)的地位，這樣的話，既防止了部門之間的矛盾，也會(huì)按時(shí)完成生產(chǎn)方案。

所以，績效評估體系的制定往往是一套立足當(dāng)下又展望未來的方案半成品，將績效評估轉(zhuǎn)化為科學(xué)性和整體性的，往往是勞動(dòng)實(shí)踐帶來的最終結(jié)果。4.績效的實(shí)踐性

績效評估體系針對的對象永遠(yuǎn)是勞動(dòng)者的產(chǎn)出，所以，這一體系的制定必須遵循具體化而實(shí)踐化的原那么，并在實(shí)際工作中時(shí)時(shí)處處提醒勞動(dòng)者意識(shí)到自己的勞動(dòng)是否到達(dá)管理者的方案和標(biāo)準(zhǔn)。

例如：某文化企業(yè)為員工的報(bào)酬給付方式為績效工資，實(shí)際上，這是非常適合本行業(yè)實(shí)際情況的。因?yàn)槲幕a(chǎn)業(yè)從業(yè)者的產(chǎn)出方式為腦力創(chuàng)意，因此工作時(shí)間上和集體組織上具有不同于其他行業(yè)的非固定性。

這一實(shí)際情況往往會(huì)導(dǎo)致無組織無紀(jì)律下的散漫與人才流失，而績效工資成了最適合這一群體的工作標(biāo)準(zhǔn)——只要能完成管理者布置的任務(wù)，員工可以隨意安排時(shí)間，否那么，就面臨減薪、降職甚至失業(yè)的危險(xiǎn)。由此，我們可以看出，績效評估體系針對實(shí)踐，確實(shí)起到了提高勞動(dòng)者積極性，并在一定程度上降低了企業(yè)的管理本錢，增加了企業(yè)的效益和員工的勞動(dòng)報(bào)酬，在勞動(dòng)力買賣雙方之間到達(dá)了有機(jī)的平衡。因此，作為一種工作目標(biāo)和方案，績效評估體系必須以勞動(dòng)實(shí)踐的具體情況作為制定原那么，兩者有機(jī)統(tǒng)一，不可分割。綜上所述，績效評估體系在社會(huì)生產(chǎn)勞動(dòng)中起著推動(dòng)和促進(jìn)的積極作用，特別相對于生產(chǎn)力和科技水平高速開展的今天，績效評估體系作為企業(yè)的人力資源管理的科學(xué)評測標(biāo)準(zhǔn)之一，為社會(huì)、企業(yè)和個(gè)人翻開了嶄新的視角，在平衡三者之間的矛盾關(guān)系中有著非常重要而深遠(yuǎn)的意義。三、績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

雖然績效評估體系在現(xiàn)代化、全球化的社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)中起著推動(dòng)作用并具有重要的意義，但是，我們依然要看到這樣一個(gè)事實(shí)，那就是：績效不是圣旨，更不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，它永遠(yuǎn)不能脫離人的主觀行為而單獨(dú)存在。

人類具有社會(huì)性，一切的不滿和不平來源于是否符合社會(huì)所制定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和法那么，從心理層面來講，往往是人類最終意識(shí)到自己的行為所帶來的結(jié)果，簡單來說，是要看自己與他人相比誰好誰差。在比擬的過程中，再科學(xué)再先進(jìn)的衡量標(biāo)尺也無法滿足人性本質(zhì)帶來的“更高、更遠(yuǎn)、更強(qiáng)〞的欲望。

所以，我們不得不面對一個(gè)問題，那就是如何在人性與規(guī)那么中找到一個(gè)恰如其分的平衡點(diǎn)——即，一個(gè)群體中，誰應(yīng)該怎么做，如何讓他這樣做？書面化的說法就是，一個(gè)企業(yè)的績效評估系統(tǒng)中，管理層應(yīng)該擔(dān)負(fù)何種責(zé)任？員工層需要擔(dān)負(fù)何種責(zé)任？他們各自應(yīng)該怎樣做？

【案例】

日本索尼和美國通用都是老牌的大企業(yè)，他們資本雄厚、科技領(lǐng)先、品牌影響力大，在行業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)首屈一指。但是這幾年來，這兩個(gè)老牌大企業(yè)一個(gè)半死不活，一個(gè)完全在市場競爭中死掉。那些被迫失業(yè)的老員工道出了其中的玄機(jī)，那就是日本索尼的管理者“獨(dú)斷而偏激地應(yīng)用績效法那么來處理一切事務(wù)〞，而美國通用的管理者“雇傭了一群葛朗臺(tái)式的財(cái)務(wù)人員，蠅營狗茍地精打細(xì)算著每一筆細(xì)賬〞。這是一個(gè)令我們有些驚訝的商業(yè)文化現(xiàn)象，歷來，都是日本人謹(jǐn)慎，美國人專斷，可到了真槍實(shí)干上，他們的性格完全對調(diào)，而且直接導(dǎo)向了一個(gè)令人沮喪的結(jié)果。

這兩個(gè)企業(yè)有個(gè)共同的現(xiàn)象值得我們關(guān)注：就是這兩個(gè)企業(yè)的管理者執(zhí)著于績效，換而言之，就是更注重產(chǎn)品價(jià)值贏利。

拋開日本人和美國人性格上的失敗，我們應(yīng)該從中發(fā)現(xiàn)管理者之于績效評估體系必須躲避的幾項(xiàng)雷區(qū)，作為企業(yè)管理者在績效評估體系上必須承當(dāng)?shù)娜缦仑?zé)任：〔一〕績效管理需有度，過猶不及

過分執(zhí)著于規(guī)那么往往是領(lǐng)導(dǎo)者容易犯的錯(cuò)誤，由于制定方案者往往歸類于我國古代政治上的“肉食者〞，于是，管理層的心理優(yōu)勢往往導(dǎo)致了一種心理慣性，那就是“我說的就是對的，你們必須照做、執(zhí)行〞。在這種慣性下，管理層往往容易一葉障目不見泰山，一條道走到黑。所以，在績效評估體系的管理上，領(lǐng)導(dǎo)層首先要學(xué)會(huì)管理自己，在心態(tài)上做到張弛有度，在方案上做到瞻前顧后，在行動(dòng)上做到點(diǎn)到為止?！捕弛A利很重要，但不能將重任強(qiáng)加給員工。

在企業(yè)單位結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)人員往往是那個(gè)最讓人愛也最讓人怕的群體：工資、福利以及各項(xiàng)報(bào)銷需要他們精打細(xì)算后呈報(bào)上級批準(zhǔn)，如果過了這道“鐵門坎〞，勞動(dòng)者便會(huì)欣慰地看到自己的勞動(dòng)所得；萬一出了什么過失，不僅得不到報(bào)酬，反而會(huì)在財(cái)務(wù)問題上犯錯(cuò)誤，進(jìn)而影響工作名譽(yù)和整個(gè)工作生涯。所以，財(cái)務(wù)人員作為員工卻在物質(zhì)和心理地位上占據(jù)更大的優(yōu)勢，他們甚至可以直接指出管理者的謬誤，或者記錄管理者的不良財(cái)務(wù)記錄。

管理者對于這群人也是“愛恨交加〞，然而更重要的是，他們可以從財(cái)務(wù)的報(bào)表中看到固定時(shí)間內(nèi)利益獲取過程的發(fā)生與開展，在“數(shù)字說話〞的辦公系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)報(bào)表往往成為績效評估體系的重要參考資料。于是，令人沮喪的結(jié)果出現(xiàn)了：管理者為了企業(yè)生產(chǎn)力的更大開展，拿著財(cái)務(wù)報(bào)表對那些進(jìn)行勞動(dòng)實(shí)踐的員工們表示過度的不滿，憶往昔、看今朝、展望未來，最終將重大責(zé)任完全推卸給員工。這種行為不但令員工的工作積極性受到嚴(yán)重過挫傷，同時(shí)也將管理者本來需要自行擔(dān)負(fù)的責(zé)任強(qiáng)加給員工，而需要為這種謬誤負(fù)責(zé)的往往是揭開真相的財(cái)務(wù)人員。最終，企業(yè)死于分裂和互相推諉。

因此，面對那些不好看的數(shù)字，面對不樂觀的績效評估結(jié)果，管理者在贏利之外完全可以高瞻遠(yuǎn)矚，更重要的是提出切實(shí)可行的方案與建議，增強(qiáng)勞動(dòng)者自信心，引導(dǎo)勞動(dòng)者為創(chuàng)造更多的價(jià)值而付出努力。我們也可以稱之為，曲線救國。〔三〕重視人本主義，率先以身作那么。

在之前的論述中，我們已經(jīng)提到，用績效來做企業(yè)管理的是人，而被績效管理著的，也是人。績效運(yùn)作的過程，實(shí)際上就是人類參與社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)通過不斷批評與自我批評不斷進(jìn)步，進(jìn)而推動(dòng)生產(chǎn)力開展的人本主義過程。那么，管理者在集體中倍加重視衡量個(gè)人奉獻(xiàn)究竟有多么重要呢？

其實(shí)，管理者本身也是單位性質(zhì)的獨(dú)立個(gè)人，和員工一樣，他們也有自己的物質(zhì)文化要求，也要滿足個(gè)人價(jià)值。然而，在規(guī)章制度和先進(jìn)科技理念的裝點(diǎn)下，管理者有時(shí)不得不將自己捧上神壇、建立權(quán)威。如果管理得法，企業(yè)朝著樂觀的方向運(yùn)行，管理者往往是職責(zé)所在，萬一不慎，那么造成的是一個(gè)群體的衰亡。所以，管理者首先要意識(shí)到自己的素質(zhì)、容量以及接受新事物的能力。

我們常?？吹竭@樣一種有趣的現(xiàn)象，那些通過投機(jī)獲取暴利的商家往往更樂于標(biāo)榜所謂的企業(yè)文化。他們積極地學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)理念，然而由于本身理論應(yīng)用能力的匱乏和不納建議的獨(dú)斷專行，一個(gè)好好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)被他們弄得中不中、西不西。所以，管理者想用績效評估系統(tǒng)去衡量別人，首先要搞清楚績效評估系統(tǒng)的真實(shí)含義，以及，自己有沒有能力把控，究竟把控這種規(guī)那么到什么程度，是否可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改變與革新，而設(shè)身處地地將自己放在勞動(dòng)者中央，對于這種與利益掛鉤的規(guī)那么是否能夠接受其內(nèi)容及客觀性？

管理者只有首先擁有人人平等的思想，時(shí)刻關(guān)注實(shí)際情況，以及對自我的客觀評價(jià)，才能訂立科學(xué)而有效的績效評估系統(tǒng)，才有資格去評估其他人。

至于處在被管理者地位上的員工層，面對績效評估系統(tǒng)，不僅要深刻理解與學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中作為警醒自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是轉(zhuǎn)變思維方式?！景咐?/p>

小米科技公司作為數(shù)碼行業(yè)的新興力量在近幾年創(chuàng)造了生產(chǎn)力水平和科技領(lǐng)先的神話，當(dāng)問及公司是否有什么先進(jìn)的“績效評估系統(tǒng)〞時(shí)，董事長雷軍簡單地答復(fù)：“沒有，我們憑的是年輕人的熱情。〞而高層員工林斌的答復(fù)是：“有。〞

小米是我國數(shù)碼行業(yè)突起的黑馬，從上面的案例中我們不難看出，績效評估系統(tǒng)在一個(gè)先進(jìn)企業(yè)里實(shí)際上是以潛移默化的方式影響著員工的集體情緒，并提高了勞動(dòng)者的積極性。在員工那里，績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不是什么規(guī)章制度了，而是一種企業(yè)文化。就像我們一開始說過的，人的本性是要更高、更快、更強(qiáng)，而先進(jìn)企業(yè)的高素質(zhì)員工會(huì)意識(shí)到，有效的績效評估系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是令自己在愉快而向上的工作氣氛中不斷進(jìn)步的。所以，對于看似冰冷的“績效〞制度，員工層首先要轉(zhuǎn)變思想，不能僅僅將之看作一種勞動(dòng)力的監(jiān)視器。在全社會(huì)向著積極陽光方向邁進(jìn)的今天，創(chuàng)造出勞動(dòng)成果的我們更應(yīng)該重視自己的努力的結(jié)果，并不斷提高個(gè)人的學(xué)識(shí)與素質(zhì)。如果能做到這一點(diǎn)，擁有長久歷史并長期被爭議不斷的績效評估系統(tǒng)才真正發(fā)揮了促進(jìn)的作用，起到了深遠(yuǎn)的意義。因此，我國政府為績效工資制定了法律法規(guī)，令績效制度擁有更強(qiáng)有力的支撐。早在2023年9月，國務(wù)院就決定，分三步在事業(yè)單位實(shí)施績效工資。分別在義務(wù)教育學(xué)校、醫(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)和其他事業(yè)單位上應(yīng)用績效工資原那么。國務(wù)院也明確了事業(yè)單位實(shí)施績效工資的根本原那么。由此看來，績效評估已經(jīng)不單純是一套舶來的經(jīng)濟(jì)管理拌飯，它得到了政府和法律的充分肯定，必將為我國社會(huì)主義建設(shè)各行各業(yè)起到長期而穩(wěn)定的作用。第二節(jié)績效管理體系

談到績效管理體系，我們先明確一個(gè)概念，什么是“績效管理〞？《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》中給了我們這樣的釋義：“performance——執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績〞。而績效管理那么是把這些都融入到各個(gè)領(lǐng)域里，從而建立的一套績效管理體系。但它是一個(gè)立體、多維的建構(gòu)，我們要從不同的角度來看待。從管理的層面出發(fā)，它更注重的是看組織為實(shí)現(xiàn)其開展目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不同層面上的有效輸出；從行為的角度出發(fā)，它更注重區(qū)別人與人之間的能力上下；從經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)的角度出發(fā)，它是管理者與被管理者之間的交換關(guān)系，組織者給出薪酬，勞動(dòng)者給出績效。如此說來，績效真是一門高深的學(xué)問，要想運(yùn)用得好，除了表達(dá)其科學(xué)性，還要講究藝術(shù)性。績效考核是一個(gè)大家都非常熟悉的概念，那么績效考核就是績效管理體系嗎？其實(shí)不然，績效考核并不等同于績效管理，它只是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系包括績效方案、管理績效、績效考核和績效反應(yīng)四個(gè)環(huán)節(jié)。

績效考核是企業(yè)人事管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它是企業(yè)管理最有力的手段之一。那么如何理解績效考核這個(gè)概念呢？通常意義上我們把對職工業(yè)績的考評稱為績效考核?？冃Э己酥饕轻槍ζ髽I(yè)中每個(gè)員工所承當(dāng)?shù)呢?zé)任和工作，運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，科學(xué)性、客觀性、公正性地對員工在企業(yè)中的工作行為及工作效果以及自身取得的成績和對企業(yè)做出的奉獻(xiàn)進(jìn)行考核和評價(jià)。績效考核的目的就是通過考評提高每個(gè)職工的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

績效管理體系是一個(gè)有機(jī)整合的流程，是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。閉環(huán)系統(tǒng)也叫反應(yīng)控制系統(tǒng)，通過反應(yīng)控制系統(tǒng)，可以將期望值和測量值做以比擬，由此會(huì)產(chǎn)生一個(gè)偏差信號(hào)，對此偏差進(jìn)行控制調(diào)節(jié)，使之接近理想中的狀態(tài)?？冃Ч芾眢w系注重?cái)?shù)據(jù)的收集，通過監(jiān)控和反應(yīng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以期幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

績效管理體系可以有效監(jiān)管、指導(dǎo)、衡量企業(yè)各類各層人員，并通過績效指標(biāo)設(shè)定和工作目標(biāo)設(shè)定管理各級各類人員。從績效管理的開展歷史來看，可以劃分為五個(gè)開展階段：

經(jīng)驗(yàn)管理階段：績效的上下主要由統(tǒng)治者或管理者的主觀判斷為標(biāo)準(zhǔn)；

科學(xué)管理階段：高績效來源于科學(xué)管理、嚴(yán)格監(jiān)督于制裁；

行為科學(xué)階段：注重鼓勵(lì)、溝通與合作，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變〔由專制到民主〕，

系統(tǒng)管理階段：強(qiáng)調(diào)績效是員工、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境、任務(wù)的函數(shù)，管理者必須以權(quán)變的觀點(diǎn)處理各種與組織績效相關(guān)的活動(dòng)。

全球化、信息化階段：組織高績效再次聚焦到組織中的“人〞上來，強(qiáng)調(diào)通過加強(qiáng)組織的核心競爭力來提升組織績效。一、績效管理體系的目標(biāo)、效果

〔一〕目標(biāo)

績效管理體系的目標(biāo)是企業(yè)管理全面任務(wù)的的階段化所形成的體系、要求、方向等。通常會(huì)具化為一組可定性或可定量的工作任務(wù)。這些目標(biāo)要方向明確，考核起來可衡量，有一定的考核期限。

績效管理體系是根據(jù)個(gè)人和企業(yè)開展的需要應(yīng)運(yùn)而生的，績效管理體系的最終目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展方案和開展戰(zhàn)略。而企業(yè)的開展是通過每一個(gè)員工的開展來實(shí)現(xiàn)的，因此，績效管理體系的目標(biāo)也是提升個(gè)人、部門及組織的績效，最終到達(dá)企業(yè)或公司的組織目標(biāo)。在這個(gè)過程中通過提高員工的績效，幫助員工達(dá)成既定的目標(biāo)。同時(shí)通過數(shù)據(jù)的反應(yīng)系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正每個(gè)員工的不正確行為，并給予幫助，提高技術(shù)和精神層面的支持，對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，提高員工的整體素質(zhì)，從而到達(dá)改善整個(gè)企業(yè)績效的目的。那么什么是“目標(biāo)管理〞呢？就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。“目標(biāo)管理〞這個(gè)概念是管理專家彼得.德魯克提出來的。他認(rèn)為，先有目標(biāo)，才有工作，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。“目標(biāo)管理〞的理論提出以后，很快在美國、日本、西歐等國家的企業(yè)流傳，并取得了良好的效果。

目標(biāo)管理的具體形式呈現(xiàn)著多樣性，但根本內(nèi)容大同小異。它都是通過將整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為每個(gè)組織單位、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些目標(biāo)具有相同的方向性，并且一環(huán)套一環(huán)，只有相互協(xié)調(diào)，相互協(xié)作，相互配合，才能共同完成統(tǒng)一的目標(biāo)體系?？冃Ч芾眢w系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)目標(biāo)的一個(gè)重要過程。這個(gè)管理體系需要全員參與，在平等、尊重、民主的根底上，進(jìn)行績效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人開展的戰(zhàn)略?？冃Ч芾眢w系是個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)開展目標(biāo)相連接的橋梁。企業(yè)可以將目標(biāo)分解成每個(gè)組織單位的目標(biāo)，再分解成每個(gè)組織單位下每個(gè)員工的具體目標(biāo)。如果員工在工作中到達(dá)了預(yù)設(shè)的工作目標(biāo)，就可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工會(huì)有新的、更高的工作目標(biāo)，在工作中他們會(huì)保持積極、樂觀、向上的心態(tài)，在工作中各盡其能，想方設(shè)法到達(dá)新的預(yù)定目標(biāo)。當(dāng)然，除了獎(jiǎng)勵(lì)還要有懲罰和壓力。在績效管理中，壓力對員工會(huì)有促進(jìn)作用，也會(huì)讓員工產(chǎn)生緊迫感，對自己不良的業(yè)績進(jìn)行整改，制定出切實(shí)可行的改良方案和措施，在績效管理系統(tǒng)的監(jiān)管下，逐步走向成功。〔二〕制定目標(biāo)的依據(jù)

那么績效管理體系的目標(biāo)又是如何制定的呢？首先我們明確一個(gè)概念，什么是績效目標(biāo)？它通常是指為評估者和被評估者提供所需要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。一般分為以下幾個(gè)目標(biāo)：公司開展短期目標(biāo)、長期目標(biāo)、組織目標(biāo)、個(gè)人開展目標(biāo)。

績效管理體系的目標(biāo)最終是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此可以將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)的工作人員，這就是目標(biāo)績效管理的來源。通過目標(biāo)的分解，會(huì)得出一系列的相對于你職位職責(zé)的考核指標(biāo)，這是每個(gè)在崗的工作人員所必須完成的工作任務(wù)。目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理最重要的階段，通過績效考核管理體系就是要有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。這個(gè)過程中，除了有一系列的達(dá)成指標(biāo)和測量數(shù)據(jù)，更多地也在強(qiáng)調(diào)員工的自主和自覺性?？冃Ч芾眢w系只是一個(gè)手段，通過這個(gè)管理手段，我們要幫助每個(gè)員工和管理人員提高自己的工作能力，提高自己的工作效率，為自己謀取開展的時(shí)機(jī)，使每個(gè)人能各盡其才，各盡其能，各顯神通，使自己完全能勝任自己的本職工作，從而建立起適合企業(yè)和公司開展的優(yōu)秀的人力資源隊(duì)伍。

同時(shí)，在績效管理體系的目標(biāo)管理中，我們要改造員工的價(jià)值觀，使得員工能把自己利益和企業(yè)開展的利益緊密聯(lián)系在一起，使自己的工作行為和價(jià)值取向和企業(yè)整體開展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，這樣才能使企業(yè)或工司在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。

績效管理體系處處表達(dá)著對員工的約束與行為標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)那么的建立可以使員工自覺養(yǎng)成自律的習(xí)慣。在自律的根底上，員工會(huì)對自我進(jìn)行鼓勵(lì)，從而更加出色地完成個(gè)人目標(biāo)。

績效管理體系的目標(biāo)還表達(dá)在有效管理上。在企業(yè)或公司里，落實(shí)和做好行政管理與內(nèi)部控制非常重要，而績效管理體系將成為管理者有效的管理和控制手段。通過績效管理體系的建立，管理者對被管理者的管理是有據(jù)可依，不會(huì)存在太多的人情操作，容易使被管理者對測評的數(shù)據(jù)信服，從而減小或削弱管理者與被管理者之間的矛盾。同時(shí)通過有效的管理，也可以提高公司的運(yùn)行效率，從而保證公司的可持續(xù)開展。在管理過程中反應(yīng)出的各種信息和數(shù)據(jù)，可以成為績效工資的依據(jù)，能夠保證薪酬管理體系的動(dòng)態(tài)開展，這也會(huì)成為鼓勵(lì)員工積極工作的有效方式之一。〔三〕效果

績效管理體系為企業(yè)管理帶來的好處是顯而易見的。它有效地改良了結(jié)構(gòu)組織的中的職責(zé)分工，調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性、主動(dòng)性，同時(shí)也提高了員工的自我調(diào)控能力。當(dāng)然，實(shí)施過程中也會(huì)出現(xiàn)許多問題，出現(xiàn)了效果不良的一面。如目標(biāo)難以有效制定。因?yàn)樵S多目標(biāo)難以定量。尤其在一些專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域里，環(huán)境的可變因素較多，組織活動(dòng)的不確定性也大，這樣使得目標(biāo)的定量化就很難。另外，局部員工會(huì)只注重績效管理考核中考核指標(biāo)明確規(guī)定的工程，其余沒有列入在內(nèi)的就馬馬虎虎對待。再次，在目標(biāo)制定的重點(diǎn)上，肯定會(huì)側(cè)重什么，忽略什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的賦分權(quán)重不一樣等，這樣就會(huì)使得考核的結(jié)果未必能夠完全真實(shí)有效地反映出員工的工作總量。因此在獎(jiǎng)懲和目標(biāo)相結(jié)合的情況下，就很難保證其公平性，從而減弱了目標(biāo)管理效果。

當(dāng)前我國很多企業(yè)的績效管理還停留在外表，平時(shí)只是檢查一些看得見、摸得著的外表工作，只重視打分，并不重視實(shí)際工作任務(wù)、目標(biāo)的管理。而一個(gè)有效的績效管理體系不僅重視考核的指標(biāo)，更注重管理的時(shí)效性。我們也常?？吹胶吐牭竭@樣的例子，員工只保質(zhì)保量地做和考核密切掛鉤的工作，其他工作馬馬虎虎，敷衍了事。要建立科學(xué)的績效管理體系，通過數(shù)據(jù)的建立、收集，詳細(xì)記錄員工工作的各個(gè)層面，為公司或企業(yè)了解員工工作積累第一手材料。再通過對數(shù)據(jù)的分析，使我們對員工的工作做出真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確的判斷。從而在處理這些信息時(shí)，管理者可以從獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩方面出發(fā)。通過績效考核管理體系詳細(xì)記錄的員工完成業(yè)績情況，可以讓企業(yè)做出更客觀的獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)以詳細(xì)的數(shù)字為依據(jù)，獎(jiǎng)懲清楚。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工可以調(diào)動(dòng)其他員工的積極性，懲罰工作中沒有完成任務(wù)目標(biāo)的職工，可以殺一儆百。從而通過績效管理體系的作用提高整個(gè)公司或企業(yè)的績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司或企業(yè)的整體目標(biāo)。

在推行績效管理體系中的目標(biāo)管理時(shí)，既要掌握具體的方法，還要注重抓住工作的實(shí)質(zhì)，具體工作具體分析，無論是定量還是定性，都要以科學(xué)為依據(jù)，切實(shí)在提高員工的根本道德素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)水平上下功夫。注意營造團(tuán)體合作的精神和氣氛，使員工具有凝聚力和向心力。再通過健全和建立各種考核制度，分解目標(biāo)，逐步完善和完成總體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長久開展。二、管理的組織結(jié)構(gòu)

〔一〕組織結(jié)構(gòu)

績效系統(tǒng)管理體系一旦建立，就要有相應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)和組織。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)根底，組織結(jié)構(gòu)也和績效管理的流程密切相關(guān)聯(lián)。不管是哪個(gè)公司或企業(yè)，一旦確定了管理的結(jié)構(gòu)、組織，就明確了部門的設(shè)置和崗位的設(shè)置。在此根底上，績效管理體系的實(shí)施、檢查、評估、反應(yīng)及完善工作才能完成。

通過績效管理的組織結(jié)構(gòu)的建立，我們可以檢驗(yàn)在崗人員是否能勝任本職工作，由此調(diào)整人才的使用情況，鼓勵(lì)那些有潛質(zhì)的人繼續(xù)提升自己，獲得更多的報(bào)酬。在績效管理中，建立組織結(jié)構(gòu)十分必要。組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)如何分工、分組和協(xié)調(diào)合作有著重要的意義。組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，是構(gòu)成組織的最根本形態(tài)。它包括兩個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)總體結(jié)構(gòu)，另一個(gè)是職務(wù)工作結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涵蓋了如下三個(gè)方面的內(nèi)容：

1.各個(gè)部門和崗位的設(shè)置。

它相當(dāng)于人體的各個(gè)零件，要想完成某個(gè)動(dòng)作，得需要各個(gè)零件間的相互配合。

2.分級確定職責(zé)和權(quán)力。

不同的崗位有不同的職責(zé)和權(quán)力范圍，界定好每一處的職責(zé)可以更高效地完成工作。

【案例】

一位大學(xué)教授要參加一個(gè)重要的演講，買了一套貴重的衣服，但回家試穿后覺得褲子長了兩寸，教授脫下褲子后就回房間休息了。其母想到明天演講的重要性就睡不著了，于是半夜起來為兒子改褲子，直至改好才去睡。第二天，妻子早早起來，看時(shí)間還來得及就拿起剪刀為老公改褲子，改好后馬上又去準(zhǔn)備早餐。這時(shí)教授的女兒也起來了，看奶奶還沒起床，媽媽正在忙做早飯，就想著何不利用現(xiàn)在的時(shí)間為父親改褲子呢?于是她又拿起了剪刀……等教授起床穿上褲子后，全家傻眼了，長褲變成了短褲，還能穿著參加演講嗎？

這就是沒有明確分工、崗位職責(zé)不清晰導(dǎo)致的后果。誰都可以插一手，而誰都可以不負(fù)責(zé)任。3.就是各部門之間要相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)揮作用。

完善的管理組織結(jié)構(gòu)可以充分地到達(dá)管理的目標(biāo)，提高企業(yè)和員工的績效。企業(yè)的生存與開展很大程度上取決于管理的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，有了明確的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的各項(xiàng)管理職能才能積極有效地發(fā)揮出其作用?！捕辰M織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)的類型很多，有直線制、職能制、直線職能制、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

在績效管理體系中，直線制組織結(jié)構(gòu)類型一般不予采納。因?yàn)樗贿m用于有一定規(guī)模的公司或企業(yè)，同時(shí)它對專業(yè)化要求較低。

職能制組織結(jié)構(gòu)更突顯專業(yè)引領(lǐng)，能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員和專家的作用，但它也存在一些缺乏，容易形成多種意見，通常讓下級感到手足無措。

直線職能制組織形式，是以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。這種組織結(jié)構(gòu)的好處是既保證了集中的領(lǐng)導(dǎo)，又充分發(fā)揮的各職能部門的管理作用。但這種組織形式由于不注重組織部門間的橫向聯(lián)系和交流，不易提高工作效率。組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)是根據(jù)組織活動(dòng)的具體內(nèi)容來決定的。如何設(shè)計(jì)企業(yè)績效管理體系的結(jié)構(gòu)呢？

1.首先要明確績效管理體系包括哪幾個(gè)方面的內(nèi)容，如果按照執(zhí)行的先后順序，通常我們這樣劃分:績效指標(biāo)體系、考評運(yùn)作體系、結(jié)果反應(yīng)體系。

2.我們應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作，要充分考慮企業(yè)開展的戰(zhàn)略管理目標(biāo)和績效管理組織要素之間的關(guān)系，并以此為依據(jù)開展前期準(zhǔn)備工作。

3.根據(jù)設(shè)立的崗位，和不同的職責(zé)，設(shè)計(jì)各類人員的工作指標(biāo)，再匯總為整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

4.設(shè)計(jì)考評組織的建立，確定組織的成員及職責(zé)。5.設(shè)計(jì)績效管理制度，提高執(zhí)行力。

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮以下因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

【案例】

20世紀(jì)初，亨利.福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的那么只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

我們看到專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)帶來的好處，它使得每項(xiàng)工作更加細(xì)化。之后，我們就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。而進(jìn)行工作分類的根底那么是部門化。這種組織結(jié)構(gòu)適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)，比方我們?nèi)メt(yī)院看醫(yī)生，如果是眼睛疼，我們就會(huì)選擇眼科，如果我們皮膚上生了病，我們可以去看皮膚科，總之，醫(yī)院設(shè)立了許多部門。而一所商場通常會(huì)設(shè)置財(cái)務(wù)處、宣傳處、人力資源處、后勤等等職能部門。這種職能分組法的主要優(yōu)勢就是可以把同類人才及專家集中在一起，專業(yè)性很強(qiáng)，大家相互配合能夠提高工作效率，提升業(yè)務(wù)水平。從而來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的最大化。為了保證企業(yè)績效管理工作的順利開展，企業(yè)可以建立考評組織。首先建立績效管理委員會(huì)。先確定委員會(huì)的成員，一般由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等主要核心職能部門的負(fù)責(zé)人組成。委員會(huì)橫向分工，縱向領(lǐng)導(dǎo)。委員會(huì)的主要職責(zé)包括：制定績效考核管理制度、績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)企業(yè)的績效管理工作、研究績效管理中的各種現(xiàn)象、設(shè)計(jì)改良方案及完善措施等。這樣明確了人員和職責(zé)，績效管理工作已邁向成功的第一步。

通過建立委員會(huì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，委員會(huì)要下設(shè)日常管理小組。管理小組的人員可以由重要職能部門的工作人員組成，管理小組的職責(zé)是負(fù)責(zé)日常的績效管理工作。他們負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的收集、整理以及對分?jǐn)?shù)的核算等。而負(fù)責(zé)規(guī)劃的部門要根據(jù)得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)，并提出整改意見和方案。并把每個(gè)時(shí)間段的考評情況進(jìn)行上報(bào)，并結(jié)合其他橫向部門的意見，寫成分析材料，最后提交考評報(bào)告。負(fù)責(zé)人力資源的部門要負(fù)責(zé)把收集上來的績效分值進(jìn)行核算，對上報(bào)的信息進(jìn)行歸類、分析，對整個(gè)考評過程提出意見和建議，為日后企業(yè)的績效管理工作起著指導(dǎo)和催促作用。

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)從資金流向及運(yùn)行。運(yùn)用各種財(cái)務(wù)指標(biāo)采集信息，對企業(yè)各部門年度指標(biāo)的制定，執(zhí)行及其完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督和檢查。同時(shí)對涉及財(cái)力獎(jiǎng)懲的報(bào)告要認(rèn)真審查，核準(zhǔn)后在確定資金的收取和發(fā)放。三、績效管理的指標(biāo)和具體實(shí)施

績效管理中，績效考核是最根本的要素。制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證?？冃Ч芾碇校冃Э己说闹笜?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是考評績效的前提。指標(biāo)是從某些方面對工作進(jìn)行的衡量和評價(jià)；標(biāo)準(zhǔn)那么指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平，它與崗位有關(guān)而與員工個(gè)人無關(guān)。〔一〕考核指標(biāo)

指標(biāo)解決的是考核者需要考核“什么〞的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解決的那么是要求被考核者做得“怎樣〞或完成“多少〞的問題?？冃е笜?biāo)的有效設(shè)定，是有效推進(jìn)和實(shí)施績效考核的先決條件。如果績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理有效，那么勢必會(huì)產(chǎn)生相反的作用。

績效考核指標(biāo)就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的思想品德、工作績效、能力態(tài)度進(jìn)行的綜合檢查和評定。績效管理的組成要素為考評者和被考評者，因此在制定績效考評指標(biāo)時(shí)，應(yīng)是兩者共同參與，在達(dá)成共識(shí)的前提下完成，這樣設(shè)計(jì)的指標(biāo)才有意義。

制定績效管理指標(biāo)要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，就是對被考評者而言期望到達(dá)的一個(gè)值。

制定針對于員工的績效指標(biāo)的來源是什么呢？其實(shí)這與企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)、部門的目標(biāo)與任務(wù)、以及員工自身的崗位職責(zé)密切相關(guān)。績效指標(biāo)確實(shí)定過程就是將企業(yè)總的開展戰(zhàn)略及目標(biāo)職責(zé)轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的、可定量的、可測量的“績效指標(biāo)〞?？冃е笜?biāo)的建立對企業(yè)的管理來說有什么好處呢？首先它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)分解成假設(shè)干個(gè)小目標(biāo)，并落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，使分工明確，責(zé)任具體，通過小目標(biāo)的完成從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展的總體開展目標(biāo)。其次通過績效指標(biāo)的建立，可以催促部門和個(gè)人保質(zhì)保量地完成工作。因?yàn)槊總€(gè)考核工程里都會(huì)有考核周期，這就使得團(tuán)隊(duì)和員工能夠清晰地判斷出自己周期內(nèi)的工作側(cè)重點(diǎn)，從而朝著既定目標(biāo)有效完本錢崗工作，切實(shí)增強(qiáng)了工作的目的性，提高了工作的效率性，提升了執(zhí)行者的管理水平。同時(shí)通過績效考核與工資掛鉤，更加能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工工作的熱情及積極性。再次，通過績效指標(biāo)的建立，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和員工的凝聚力和向心力。因?yàn)榭冃е笜?biāo)是企業(yè)開展戰(zhàn)略總目標(biāo)的分解，那么指標(biāo)的朝向當(dāng)然就是總目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)和員工努力的方向就是企業(yè)開展的方向。那么方向一致，員工的績效行為與企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標(biāo)一致，必定就會(huì)形成企業(yè)上下同心協(xié)力、埋頭苦干的大好局面。第四，通過績效指標(biāo)的建立，可以為實(shí)施績效管理打下根底。實(shí)施績效管理，一定要有依據(jù)，這樣便于管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的操作。通過績效指標(biāo)的設(shè)定，使管理者在對被管理者進(jìn)行考評時(shí)提供了可靠、有效的依據(jù)，這會(huì)減弱兩者之間的矛盾，促進(jìn)兩者之間能夠和諧地完成績效考核工作?！捕晨冃е笜?biāo)設(shè)定的依據(jù)

1.要充分了解企業(yè)的開展規(guī)劃、經(jīng)營方案以及目標(biāo)任務(wù)，然后分解到具體的部門和人員。因?yàn)榭冃е笜?biāo)是為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)效勞的。

2.要根據(jù)部門的工作目標(biāo)和任務(wù)，再分解細(xì)化到每個(gè)員工的任務(wù)和目標(biāo)。層層分解使得每一層工作目標(biāo)和任務(wù)都能夠得到充分落實(shí)。

3.再把每個(gè)員工的工作任務(wù)和崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化成具體的績效指標(biāo)。只有充分了解每個(gè)員工的崗位及職責(zé)，才能夠進(jìn)行分析和設(shè)定，從而轉(zhuǎn)化成具體有效的績效指標(biāo)。

4.制定盡可能量化的績效指標(biāo)。通常可以從被效勞對象的反應(yīng)結(jié)果等角度進(jìn)行制定。也可以從數(shù)量上來計(jì)算，當(dāng)然不能無視質(zhì)量。當(dāng)然工作時(shí)限也可以作為一項(xiàng)指標(biāo)。5.建立工作行為型績效指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)的選取既要考慮工作行為要求的統(tǒng)一性，也要充分考慮到特殊職業(yè)及崗位的特殊性。通常情況下，不采用定量的方式，而是采用定性的方式加以描述。工作行為型績效指標(biāo)包括員工的工作態(tài)度、工作方向、責(zé)任心、合作精神、制度的遵守和執(zhí)行、客戶滿意度等等。比方我們?nèi)ャy行存錢時(shí)，就經(jīng)?？吹揭粋€(gè)電子打分機(jī)，要求顧客對工作人員的效勞做出評價(jià)。而評價(jià)的內(nèi)容除了效勞態(tài)度，也包括了效勞的質(zhì)量及時(shí)間等。評價(jià)還列出了等級，分別為不滿意、滿意、非常滿意，這樣的考核把局部考核權(quán)交到了顧客的手里，在一定程度上更能催促被考核人員出色地完本錢職工作。

績效考核指標(biāo)的設(shè)定也可以分層次進(jìn)行。在不同的標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)定不同的等級，而通常情況下，我們會(huì)把績效考核指標(biāo)設(shè)定為三個(gè)等級。第一個(gè)等級為根本指標(biāo)，它的設(shè)置較低，只要團(tuán)隊(duì)和員工根據(jù)指標(biāo)的要求根本達(dá)成即可。第二個(gè)等級為鼓勵(lì)指標(biāo)。鼓勵(lì)指標(biāo)要在完成根本指標(biāo)的根底上做得更好，它通常會(huì)鼓勵(lì)達(dá)標(biāo)的員工能夠進(jìn)行自我鼓勵(lì)，朝著新目標(biāo)前進(jìn)。第三級指標(biāo)為挑戰(zhàn)指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)帶有一定的難度，但有實(shí)現(xiàn)的可能，如果能達(dá)成此項(xiàng)指標(biāo)，那么說明團(tuán)隊(duì)或員工已經(jīng)非常出色地完成到了任務(wù)。以上三個(gè)不同層級的指標(biāo)構(gòu)建成了“績效指標(biāo)體系〞?！踩晨冃е甘镜膶?shí)施

企業(yè)或組織建立了有效、可行的績效指標(biāo)體系，接下來的問題是我們?nèi)绾卧谄髽I(yè)的管理具體去實(shí)施呢？

1.要明確目標(biāo)和責(zé)任。先弄清楚企業(yè)開展的目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，具體落實(shí)到每個(gè)部門每個(gè)人。使得每個(gè)部門或每個(gè)人都清晰地知道自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，知道自己肩負(fù)的責(zé)任和使命，為完成總體目標(biāo)而堅(jiān)持不懈地努力著，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展的總體目標(biāo)。

2.要明確每個(gè)崗位的工作重點(diǎn)，知道每個(gè)崗位所承當(dāng)?shù)穆氊?zé)。進(jìn)行績效考核時(shí)能夠做到心中有數(shù)，進(jìn)而進(jìn)行切實(shí)有效地考核和管理。

3.實(shí)施的工作中還要加強(qiáng)考核者的素質(zhì)。他們對待被考核者要一視同仁，尤其在定性的指標(biāo)中，要以每個(gè)員工的實(shí)際行為表現(xiàn)為基準(zhǔn)，不要摻入人情因素，從而使考核結(jié)果出現(xiàn)偏頗，讓其他考核者對考核行為本身產(chǎn)生逆反心理。4.考核工作的實(shí)施還要結(jié)合實(shí)際，以科學(xué)、公正、公平的態(tài)度，有方案、有步驟地進(jìn)行分部進(jìn)行，不偏離預(yù)設(shè)軌道。

5.對設(shè)定的考核指標(biāo)進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使團(tuán)體和員工對績效考核體系、績效考核指標(biāo)、績效考核文化有更深一層的認(rèn)識(shí)。并在實(shí)施工作中，不斷總結(jié)和探索，改良和完善設(shè)定的指標(biāo)體系，真正地實(shí)現(xiàn)有效地績效指標(biāo)管理，提升員工的技能，提高管理者的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。

績效考核管理體系的運(yùn)用是一把雙刃劍，如果哪個(gè)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)能夠卓有成效地實(shí)施績效考核與績效管理，那么對于企業(yè)經(jīng)營的成功與開展有著十分重要的促進(jìn)作用，對員工自身也有著提升的作用，能為企業(yè)培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。如設(shè)定運(yùn)用不當(dāng)，就會(huì)適得其反。不但員工會(huì)怨聲載道，缺乏凝聚力，更會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，繼而產(chǎn)能缺乏，員工工作動(dòng)力缺乏，生產(chǎn)效率不高，很難使企業(yè)獲得開展。

績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及合理實(shí)施，那么是企業(yè)成功實(shí)施績效考核與績效管理的首要前提。因此，制定合理切實(shí)有效的績效管理考核指標(biāo)，是成功實(shí)現(xiàn)績效管理考核的基石。第三節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的績效管理

在單位和企業(yè)的開展過程中，許多領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)遇到這樣的問題：事業(yè)越做越久，技術(shù)越來越精良，優(yōu)秀人才也不少，可是規(guī)模為何停滯不前？公司的前景很好，客戶也越來越多，但為何生意卻越來越艱難，時(shí)常讓人焦頭爛額。單位里面總有一些人游手好閑，不服從管理制度，沒有工作熱情，如何改變他們？單位的薪水和福利制度越來越好，可是為什么人人才外流仍然嚴(yán)重？

為了解答這些問題，就需要我們正確實(shí)施績效管理。一、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的概念、意義

怎樣客觀明確地衡量用人單位專業(yè)技術(shù)人員的工作業(yè)績,是有關(guān)單位人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。只有當(dāng)這個(gè)環(huán)節(jié)順理啟動(dòng)并正常發(fā)揮作用，才能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，提高專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，從而提高公司總的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

從本質(zhì)上來講，績效考核是一種管理學(xué)科，而不單單是對結(jié)果進(jìn)行的考核。它是制定中長期的目標(biāo)，如年度，季度，月度，從而到達(dá)每天，每時(shí)每刻監(jiān)督員工完成目標(biāo)績效的過程。要想到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，專業(yè)技術(shù)人員的績效管理務(wù)必要做到以下幾點(diǎn)，即：客觀公正的衡量、及時(shí)有力的監(jiān)督、科學(xué)有效的指導(dǎo)。

由于績效關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，所以，績效管理是人力資源管理和企業(yè)運(yùn)營管理中最難做到的事情之一，它的定義看似簡單，但在實(shí)工作過程中實(shí)施起來很復(fù)雜。企業(yè)單位由于其公共性、效勞性及專業(yè)技術(shù)人員知識(shí)密集性的特點(diǎn),績效管理的對象是有思想，有情感，有情緒的人，從而使其在專業(yè)技術(shù)人員績效管理過程中存在許多操作上的困難。

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理意義重大，本章從績效管理的概念、意義、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的使命價(jià)值、績效管理的考核目標(biāo)、具體的獎(jiǎng)懲方法和結(jié)果方面予以闡述?！惨弧晨冃Ч芾砀拍?/p>

績效，顧名思義，即成績和效果，放在具體的工作中，就是指工作上的成績。從管理學(xué)的角度看，績效又分為個(gè)人績效和組織集體績效?？梢赃@樣對它定義，績效是指工作中個(gè)人或者組織在特定的時(shí)間區(qū)間內(nèi)完成的可以進(jìn)行描述和測量的工作成績和結(jié)果，它可以單指過去和現(xiàn)在發(fā)生的成績效果，也可以是由過去工作中的素質(zhì)和成績來推斷未來的成績。

績效管理作為人力資源管理甚至企業(yè)管理的核心，其受到的關(guān)注程度越來越高。組織的管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到必須采取必要的措施來提升績效管理水平，以提升其員工績效和組織績效?；诖耍冃Ч芾淼淖饔弥饕磉_(dá)在如下幾個(gè)方面：1.績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將組織戰(zhàn)略和價(jià)值觀分解到員工的日常行為之中，有利于保障員工績效與企業(yè)績效保持一致。

2.績效管理是提高工作績效的有力工具。在持續(xù)溝通的根底上，確保各個(gè)管理環(huán)節(jié)都圍繞績效這個(gè)中心展開，有利于保障組織績效的實(shí)現(xiàn)。

3.績效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的主要手段。通過績效管理的有效實(shí)施，認(rèn)識(shí)到員工和組織獲得高績效，其根源都來源于員工的勝任特征，因此，為了提升組織績效和員工個(gè)人績效，企業(yè)回盡力想方法開發(fā)員工的能力。【案例】

聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬元資金，開展到今天已擁有數(shù)萬名員工，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色的考核體系吸引了一大批優(yōu)秀的年輕人參加到聯(lián)想。

聯(lián)想集團(tuán)對專業(yè)技術(shù)人員的績效考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)〞兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)局部：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

所謂專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，就是用人單位各個(gè)階層和部門的管理者和企業(yè)職工為了提高公司個(gè)人和組織的績效，所采取的績效方案的制定、績效輔導(dǎo)、人員溝通、績效考核，薪金評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等等的整體循環(huán)過程。

許多人認(rèn)為，做企業(yè)最重要的是要提高生產(chǎn)力，只要善于用人，集中精力把成產(chǎn)搞上去，才可以做大做強(qiáng)，殊不知，把幾乎全部的時(shí)間和精力花在正在進(jìn)行的生產(chǎn)工作，而很少花功夫去反思，去總結(jié)，而不思考成敗得失的一門心思往前沖，反倒很容易讓企業(yè)走進(jìn)死胡同。本來是害怕總結(jié)思考耽誤了時(shí)間賺錢，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至面臨生死危機(jī)。如果在這個(gè)時(shí)候才發(fā)現(xiàn)缺乏優(yōu)秀管理制度的失誤，已經(jīng)為時(shí)已晚。所以，這就需要企業(yè)管理者認(rèn)真對待企業(yè)管理在企業(yè)生產(chǎn)中的重要作用，只有正確對待對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，才能形成一個(gè)系統(tǒng)的績效方案，便于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整總結(jié)，積蓄力量更好的開展。〔二〕績效管理的意義

對于任何開展階段的單位和企業(yè)，績效管理制度所解決的問題，對于提升其生產(chǎn)力、競爭力實(shí)力都具有巨大的推進(jìn)作用。對于成立初期的企業(yè)，生產(chǎn)力和競爭力都缺乏，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此時(shí)將精力放在生產(chǎn)上比擬重要，殊不知企業(yè)的績效管理不能丟，只有制定了好的用人機(jī)制，才可以讓企業(yè)吸引更多的人才，在強(qiáng)有力的競爭對手中立足，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)固開展。

對于處在成熟期的企業(yè)而言，績效管理更為重要，沒有行之有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，無法適應(yīng)持續(xù)提高的生產(chǎn)，甚至?xí)l(fā)生管理混亂，此時(shí)組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，人才流失，最終使企業(yè)在競爭中被淘汰。

另外，有很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試和運(yùn)用，企業(yè)管理者認(rèn)為公平公正的獎(jiǎng)勵(lì)員工的為公司做的奉獻(xiàn)，讓員工的業(yè)績和薪酬掛鉤，鼓勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工，催促業(yè)績低下的員工，獎(jiǎng)罰清楚，是進(jìn)行績效管理的主要目的和作用。自然，這些企業(yè)管理者的想法并沒錯(cuò)誤，他們所作出的績效考核也屬于績效管理，但是績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理的意義在于，不僅僅可以促進(jìn)個(gè)人和組織的績效提升，并且可以加速管理流程和業(yè)務(wù)流程的進(jìn)度優(yōu)化，直至最終確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技術(shù)人員績效管理有如下幾方面的意義：

1.行之有效的績效管理體制有利于促進(jìn)企業(yè)組織績效和員工個(gè)人成績的提升。

企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，通常會(huì)制定相關(guān)的科學(xué)合理的組織生產(chǎn)目標(biāo)、各個(gè)子公司的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)，這樣就為企業(yè)組織和員工指明了為之奮斗的方向。企業(yè)管理者通過績效監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和溝通員工在生產(chǎn)工作中出現(xiàn)的問題，通過調(diào)整工作方法，改變工作態(tài)度，制定新的薪金制度等等，給員工提供必要的技術(shù)指導(dǎo)，心理疏導(dǎo)和資源支持，以確保員工的績效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

這里有必要說明的是，績效考核和員工的生產(chǎn)生活息息相關(guān)，直接影響員工的積極性，所以，在績效考核評價(jià)的環(huán)節(jié)，務(wù)必確保對員工各個(gè)階段的工作作出細(xì)致準(zhǔn)確公平公正的客觀評價(jià)，個(gè)人和部門對組織的奉獻(xiàn)務(wù)必明確，明晰，在這樣的根底上，通過多種薪金鼓勵(lì)方式調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門和員工的積極性創(chuàng)造性，以便他們繼續(xù)努力，到達(dá)更高的績效。同時(shí)，薪金制度可以催促績效較低的部門和員工找出缺乏，分析差距，以便很快找出差距，提升績效。

【案例】

有一家電子科技公司，管理者在公司績效管理中增加了親和力的管理方式，在績效反應(yīng)過程中，逐一找員工面談。通過這樣面對面的親切交流，深入溝通，在毫無壓力的環(huán)境中幫助員工分析日常業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢和劣勢，鼓勵(lì)員工揚(yáng)長避短，促進(jìn)業(yè)務(wù)得到長足開展；對績效水平暫時(shí)較差的員工，領(lǐng)導(dǎo)首先想到的不是降低薪金，而是給員工時(shí)機(jī)，首先幫助他們制定詳細(xì)的績效改善方案和具體實(shí)施細(xì)那么，再按照他們的進(jìn)步給予獎(jiǎng)懲，這樣既保全了員工的自尊心，又調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使他們的績效發(fā)揮到最正確狀態(tài)。經(jīng)過這樣績效管理，這個(gè)公司的績效得到全面提升，企業(yè)開展上了一個(gè)新的臺(tái)階。由此可以看出，績效管理通過對員工進(jìn)行選擇與區(qū)分，確保優(yōu)秀人才脫穎而出，合理鼓勵(lì)落后員工，同時(shí)淘汰不適合的員工。通過這樣科學(xué)的績效管理，對內(nèi)鼓勵(lì)優(yōu)秀員工得到開展，對外，可以吸引更多的優(yōu)秀人才，讓企業(yè)和個(gè)人的績效開展形成良性循環(huán)。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個(gè)人績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，所有為改善企業(yè)績效的管理活動(dòng)都可以納入到績效管理范疇，如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、企業(yè)文化建設(shè)等都可以納入績效管理范疇之中。2.對專業(yè)技術(shù)人員的績效管理可以讓企業(yè)理流程和業(yè)務(wù)流程更加優(yōu)化。

企業(yè)管理涉及到兩個(gè)方面：對人的管理和對事的管理。

所謂績效管理對事的管理，指的就是流程問題，就是在工作中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)或者一個(gè)事情如何運(yùn)作，涉及為何而做、具體由哪個(gè)員工來做、怎樣去完成、完成之后由誰接替后續(xù)工作等等幾個(gè)方面的問題。這幾個(gè)環(huán)節(jié)安排的不同，會(huì)對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而在很大程度上影響著公司的業(yè)績。在具體的工作中，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從提高公司整體的利益和提高工作效率的目的出發(fā)，將上面四個(gè)方面進(jìn)行不斷的優(yōu)化調(diào)整，在提升了個(gè)人效率的同時(shí)，提升企業(yè)效率，進(jìn)而優(yōu)化公司的生產(chǎn)，使生產(chǎn)效益最大化。3.對專業(yè)人員的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力保障。

對于企業(yè)的績效管理而言，企業(yè)分時(shí)段按季度劃分經(jīng)營目標(biāo)是比擬重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)行是否成功對于績效管理能否取得實(shí)效有著關(guān)鍵性的作用。

企業(yè)通過制定年度經(jīng)營目標(biāo)，讓各級管理人員和基層員工積極參與其中，充分展現(xiàn)自己，開誠布公討論個(gè)人的看法和意見，這種做法的很大優(yōu)勢在于讓企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了很好的群眾根底，所有員工團(tuán)結(jié)一致，可以保證公司目標(biāo)層層向下分解，在具體業(yè)務(wù)的實(shí)施中不會(huì)遇到太大的阻力，只有有了很好的群眾接觸，方法是大家一起制定的，認(rèn)可的，才會(huì)加倍努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。二、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的組織愿景、使命、價(jià)值

〔一〕組織愿景

愿景即所向往的前景。所謂的組織愿景，寓意是講組織的共同愿望，顧名思義即是建立在企業(yè)組織員工共有價(jià)值觀根底之上的，對組織開展的共同愿望。它是企業(yè)成員有著共同的認(rèn)可度、接受度，并且可以化為自身追求的組織目標(biāo)、任務(wù)、以及價(jià)值體系，共同的組織愿景可以產(chǎn)生一種萬人合一的感覺，從而讓企業(yè)富有無窮的生命力和創(chuàng)新能力。

每一個(gè)有目標(biāo)有追求的企業(yè)管理者，都會(huì)想方法用大家共有的愿望把大家凝聚在一起，明確一個(gè)對公司開展前景有利的領(lǐng)導(dǎo)理念，想方法讓員工將這個(gè)理念融入到自己的心里。在公司一系列細(xì)那么措施的指導(dǎo)下，讓每一個(gè)員工積極的為實(shí)現(xiàn)共同的愿望而勤奮，并通過勤學(xué)苦練，產(chǎn)生更優(yōu)秀的思想，并付諸行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為更鼓舞人心的組織愿景。通過組織愿景鼓勵(lì)自己，讓自己追求更高更大目標(biāo)，并為之努力，每一個(gè)人的努力向同一個(gè)方向，讓企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力，前景空前強(qiáng)大?！捕呈姑?/p>

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，就其本身是代表著一種觀念，一種思想，需要企業(yè)對績效相關(guān)問題進(jìn)行系統(tǒng)細(xì)致的思考。績效管理的指導(dǎo)意義就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，已到達(dá)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)，因此，廣義上來說的績效管理意義非常重大。

績效管理是一層一層分解遞進(jìn)的，需要提高決策層本身工作的規(guī)模化，標(biāo)準(zhǔn)化和方案性。比方說一家企業(yè)，如果在高層沒有對目標(biāo)進(jìn)行明細(xì),那么基層群眾肯定會(huì)茫然,中層即便是有所實(shí)施，也只是事倍功半而已，這樣就削弱了企業(yè)的競爭力，日久比會(huì)被淘汰，而良好績效管理的企業(yè)必會(huì)勝出。

高質(zhì)量的績效管理，可以改良管理層之間的關(guān)系，這樣可以減少企業(yè)各部門內(nèi)部的摩擦，是生產(chǎn)的運(yùn)行效率提高，在以前的國有企業(yè)，時(shí)常犯這樣的錯(cuò)誤，人員責(zé)任不明晰，任務(wù)分配混亂，導(dǎo)致大局部員工懶散庸碌，工作效率自然上不去，而事事明晰責(zé)任的企業(yè)，每個(gè)人的工作的目標(biāo)和內(nèi)容都非常清楚，這樣就大大減少了犯錯(cuò)誤的幾率，把每一個(gè)員工安排在適宜的位置，不再一盤散沙。

人們時(shí)常看到一些企業(yè)，員工的工作狀態(tài)是這樣的，有些人忙到?jīng)]有休息日，而有些員工卻每天都在喝茶看報(bào)，這樣的企業(yè)一定是績效管理沒有做到位。專業(yè)技術(shù)人員的績效管理的使命是在于讓每一個(gè)員工都有適宜自己承當(dāng)?shù)膿?dān)子，時(shí)時(shí)刻刻有事做，每件工作有目標(biāo)，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作，只有每個(gè)員工有事做，企業(yè)才能更順利的朝著好的方向開展。

通過對企業(yè)員工的員工疏導(dǎo)，捋順?biāo)麄兟殬I(yè)開展的渠道，分時(shí)段的進(jìn)行績效測評，獎(jiǎng)罰清楚。不能讓好的員工白辛苦，也不能讓差的員工魚目混珠，這樣，員工得到具體定位，有利于他們改善自我，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，以便更加投入的開展工作。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，勢必獎(jiǎng)懲清楚、目標(biāo)明細(xì)、言出必行，員工團(tuán)結(jié)一致，擰成一股繩開展工作。要想獲得這些和諧的企業(yè)文化，對專業(yè)技術(shù)人員的績效管理進(jìn)行長期推進(jìn)是必不可少的。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)這些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。

要想實(shí)現(xiàn)績效管理的價(jià)值，還需要探討績效管理體系的優(yōu)化問題。首選要明確的是通過績效管理體系優(yōu)化，企業(yè)可以到達(dá)那些效果。明晰了這個(gè)問題，有利于我們走出績效管理誤區(qū)，更好地做出績效管理決策?！踩硟r(jià)值和作用

績效管理的價(jià)值，不僅僅只是為了對員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰。加強(qiáng)績效管理的最終價(jià)值在于持續(xù)穩(wěn)定的提升企業(yè)績效。對員工獎(jiǎng)金的影響只是其中的一個(gè)表達(dá)。優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)開展有著至關(guān)重要的推動(dòng)作用。專業(yè)技術(shù)人員的績效管理體系的建設(shè)和試行，對企業(yè)或組織的開展，具有至關(guān)重要的作用。

1.加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任，改造企業(yè)的職業(yè)形象

通過對專業(yè)技術(shù)人員持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以使企業(yè)中的成員更加平等，每個(gè)員工，和企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承當(dāng)起各自的責(zé)任，從而能夠更加盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。這里舉一個(gè)小例子。A企業(yè)原為開展良好的大中型企業(yè)，由于企業(yè)較大且效益一直不錯(cuò)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對公司收益很重視，而無視了企業(yè)績效管理，久而久之，出現(xiàn)了員工職責(zé)不明確，消極怠工，拖拉懶散的有損企業(yè)形象的問題，大大影響了客戶和企業(yè)的合作，許多大客戶紛紛撤銷合同，嚴(yán)重影響了企業(yè)收益?？梢姡髽I(yè)形象在企業(yè)開展中何等重要，而加強(qiáng)企業(yè)績效管理，對于塑造一個(gè)好的企業(yè)形象至關(guān)重要。2.轉(zhuǎn)移企業(yè)壓力，明晰企業(yè)目標(biāo)

通過績效管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加明晰，因?yàn)榭冃Ч芾碜屍髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解和傳遞，這樣從上到下得到更明晰的安排，以便引導(dǎo)全體員工心中有數(shù)的開展工作，讓企業(yè)的目標(biāo)更快的得到實(shí)現(xiàn)。

3.促進(jìn)工作績效，讓員工得到更好的開展

通過對專業(yè)技術(shù)人員績效管理體系的建設(shè)和運(yùn)行，還可以促進(jìn)工作績效，讓員工得到更好的開展。通過對員工的績效進(jìn)行公平公正的評價(jià)，溝通和反應(yīng)，讓員工的工作績效得到改良，先進(jìn)職工工作上更進(jìn)步，落后的員工找出原因，迎頭趕上。這樣，通過優(yōu)質(zhì)的績效管理，可以強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、協(xié)助、約束和獎(jiǎng)勵(lì)下屬的責(zé)任，這樣可以提高員工的自身價(jià)值，讓員工的到更好的，更長遠(yuǎn)的開展。4.促進(jìn)科學(xué)客觀的決策，改良管理方法

行之有效的專業(yè)技術(shù)人員的績效管理可以促進(jìn)科學(xué)客觀的決策，以便改良管理方法。通過優(yōu)質(zhì)的持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以有效而及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理方式所存在的漏洞，缺陷，有利于企業(yè)內(nèi)部及時(shí)改良管理方法，在最短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)管理上的漏洞，改良工作方法，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性創(chuàng)造性，提高管理績效，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

5.有利于企業(yè)對職工進(jìn)行公正的評價(jià)，為其提供公正的待遇

績效管理可以科學(xué)和公正地評價(jià)員工的對公司所作出的奉獻(xiàn)，成績，以便適時(shí)適度的做出薪資調(diào)整，職務(wù)晉升，人事任免，績效薪資發(fā)放等等，有了公平公正的工作環(huán)境，才能有合理的薪金分配標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)員工得到了真實(shí)的實(shí)惠，才能心中有底，以便激發(fā)出更強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力。

當(dāng)代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。〞這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個(gè)長期為人無視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而績效體系是整個(gè)薪酬體系的根底，如果沒有解決好這個(gè)問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn)。三、績效管理的考核目標(biāo)、具體獎(jiǎng)懲和考核方法

〔一〕考核目標(biāo)

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理在于找準(zhǔn)目標(biāo)然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響因素量化出來。這就需要制定一個(gè)員工工作目標(biāo)列表。

1.企業(yè)員工工作目標(biāo)列表有企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工工作完成，這樣一來，目標(biāo)的實(shí)施者剛好也就是目標(biāo)的制定者，這樣的目標(biāo)一致才有利于目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

2.確定明晰的業(yè)績衡量方法，也是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的具體措施。這就需要如果某一工程標(biāo)被確定為績效考核的目標(biāo)，就需要在公司平時(shí)的運(yùn)營中悉心搜集有關(guān)這個(gè)目標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣才能明確該如何用該目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來衡量業(yè)績的優(yōu)劣，并且及時(shí)的建立相關(guān)的監(jiān)察和相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制?？冃Ч芾碇械臉I(yè)績評價(jià)的具體措施在績效管理體系中的作用也是非常重要的。在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)，將企業(yè)員工的工作業(yè)績和目標(biāo)業(yè)績權(quán)