對績效的認識

對績效的認識

績效一詞的原意是指表現(xiàn)和成績，是performance的中文意思。

“績效〞是人力資源管理學中的一種標準，或者說，是一種管理方法。而人力資源管理最終又是企業(yè)經(jīng)濟管理中不可或缺的一環(huán)，同時，又涉及到社會、歷史、種族、道德、法律、心理等方方面面，因此，人力資源管理學是一門綜合的社會性學科。作為這門綜合學科開展到現(xiàn)代而產(chǎn)生的優(yōu)良成果——績效，也勢必要隨著社會的開展而不斷開展，根據(jù)具體的情況進行相對應的調(diào)試與補充。于是，在人與人的管理和被管理之上，首先要對“績效〞本身進行系統(tǒng)的理論學習和實踐研究，進而做出科學與專業(yè)的管理與評價，這就涉及到更深層次的管理，即，績效管理?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)的成功是至關(guān)重要的。一個行之有效的績效管理系統(tǒng)是有利于企業(yè)積極開展的。反之，那么對企業(yè)的開展產(chǎn)生了重大不良因素。往輕講，它是沒有對員工進行有效的獎勵；而往重講，無效的績效管理對企業(yè)目標達成起到了阻礙作用，它會將員工的行為引導到一個錯誤的方向上。

最常見的一般呈現(xiàn)為企業(yè)的績效制度以及個人的績效工資，其鐵一般的紀律嚴明性和不容辯駁的報酬實現(xiàn)，明確排除了人力資源管理中假設干被客觀性所累的繁雜事務，而且解決問題的效果往往立竿見影。然而，現(xiàn)代人類社會的生產(chǎn)方式已從社會化大生產(chǎn)不斷向科技化、復雜化和人性化邁進，同時也伴隨著開展速度過快，陳舊模式向科學模式轉(zhuǎn)變的過程呈不穩(wěn)定跳躍式曲線，經(jīng)濟的飛速增長往往缺乏知識化、專業(yè)化管理底盤作載體。所以，我們常常會在一些快速開展與問題并存的企業(yè)中發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：管理者往往因為撲面而來的績效結(jié)果論從而急功近利，勞動者卻在日漸沉重的績效的壓力之下產(chǎn)生逆反與消極。最后，我們會聽到各種聲音——領(lǐng)導們在抱怨：“人心散啦，隊伍不好帶。〞員工們卻常常開的玩笑：“從前，領(lǐng)導指哪兒打哪兒；現(xiàn)在，領(lǐng)導打哪兒指哪兒。〞自第一次工業(yè)革命產(chǎn)生和開展以來，人類社會生產(chǎn)的主要模式由散點式的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型的工業(yè)化大生產(chǎn)。生產(chǎn)力的快速進步促進了世界各國的交流與聯(lián)系，這種交流與聯(lián)系實際上是全球資本主義原始積累的過程。具體表現(xiàn)為：先進生產(chǎn)力代表用暴力對落后生產(chǎn)力主體進行著血腥的暴利掠奪。

第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束，各國列強勢力幅員劃分不均，資本主義的快速開展擴充了資本家遇強那么強的野心，第二次世界大戰(zhàn)應運而來，同時，先進的科學技術(shù)在戰(zhàn)爭中迅速取代了野蠻暴力一度占據(jù)的主導地位。戰(zhàn)爭的結(jié)果和戰(zhàn)后各國經(jīng)濟的迅速恢復令政治學家們和經(jīng)濟學家們開始對生產(chǎn)效率化和人才應用倍加矚目。在這個開展過程中，人們不約而同地意識到，在集體中倍加重視衡量個人奉獻是一件多么重要的事。這也是績效最初的形成，在后來日新月異的社會開展過程中，績效一詞以及它的作用，越來越被更多的人接受。在現(xiàn)代企業(yè)管理學上，學者們在各種層面上對人力資源管理中“績效〞一詞做過各種論述。伯納丁〔Bernardin，1984〕把績效定義為“對在特定時間段和特定工作或活動中產(chǎn)生的結(jié)果的記錄〞；而肯柏和墨菲〔Campbell，1993，Murphy，1990〕那么認為：“績效是與某個組織中的某種工作和組織目標有關(guān)的一組行為〞。自資本主義產(chǎn)生以來，其運作的過程，實際上就是人類參與社會生產(chǎn)活動通過不斷批評與自我批評不斷進步，進而推動生產(chǎn)力開展的人本主義過程。這就說明：無論何種論述、何種前提，都無法逃避這樣一個事實，那就是：用績效來做企業(yè)管理的是人，而被績效管理著的，也是人。這其實和中國傳統(tǒng)思想中的“人本位、效領(lǐng)先〞，表述的是一個概念。自我國第一個奴隸王朝——西周建立伊始，九五之尊們的成就往往伴隨著杰出臣子的英雄主義傳說。姜子牙與《封神榜》、周公旦與禮樂、《尚書》，以及后來歷代王朝的改朝換代，都伴隨著一個個英雄將相。用一句現(xiàn)在的話來說那就是：每一個皇帝的身后都有無數(shù)的文武人才。還有一句話，一將功成萬骨枯，說的也是這個意思。在中國的封建社會時期，人才的選拔與評定成為一個皇室、一個王朝甚至一個國家民族的頭等大事。漢朝興科舉，寒門學子一朝躍龍門，這是為人臣子出入朝堂的第一次評測，相當于今天的高考及工作面試；而領(lǐng)了皇糧并不能從此高枕無憂，官老爺們也免不了職業(yè)、專業(yè)甚至是德行上的官方測評，與監(jiān)察、獎勵、退休制度相結(jié)合，形成一個有機協(xié)調(diào)的用人機制。不過，這種績效評估的結(jié)果往往是極端化和嚴苛化的，如果上升到法律層面，甚至會因玩忽職守而致罪。所以，人本位之于政壇的績效評估，往往決定了命運的走向，這也是我們中國傳統(tǒng)德行操守所要求的必然結(jié)果。

從而，我們可以看出：績效一詞雖然源于西方，然而從實際角度出發(fā)，我們更應立足本國國情，立足本企業(yè)的具體情況，洋為中用的同時不能盲目媚外，也不能固步自封，而應該理論聯(lián)系實際，走出有中國特色的人力資源績效管理之路。績效界定有幾個觀點：

把績效看作為一種結(jié)果〔組織績效〕：

在特定的時間里，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。

把績效看作個體的行為〔個人績效〕：

績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關(guān)的行為。

把績效看作勝任特征或稱勝任力〔competency〕：

企業(yè)評斷專業(yè)技術(shù)人員的一個參考數(shù)據(jù)。二、績效的本質(zhì)認識

〔一〕績效的本質(zhì)

績效，從字面上理解，就是成績與效率。簡單來說，就是完成了的工作任務。

它既是一個企業(yè)在開展生產(chǎn)力時投入人力物力與各方面資源最終表現(xiàn)的產(chǎn)出和結(jié)果，又是生產(chǎn)勞動者個體在企業(yè)中付出勞動力、獲得相應報酬的衡量標準。

從宏觀來看，一個社會行業(yè)中，如果整體績效到達根本滿意的程度，那就說明行業(yè)內(nèi)單位時間之中，勞動力換取的價值要更大。而一個企業(yè)里，如果規(guī)定時間內(nèi)績效到達預期效果，那就說明管理者與員工之間的合作性與協(xié)調(diào)性更為適合，企業(yè)有希望在此后形成更大的開展態(tài)勢。

從微觀來看，如果個人在集體中被測評考量之后到達績效合格標準，那么他在集體內(nèi)部就更有價值感，同時也在付出與收獲間到達或超過了個人預測的標準。

【案例】

有一家主要從事海外貿(mào)易的外資公司，由于受到國際競爭形勢的影響，公司管理層為了提高員工的工作效率以及公司效益，決定引入國際上先進科學的績效管理系統(tǒng)來暫時代替單純職級工資制度并很快實施。當月公司的整體效益就攀升了一大節(jié)，全體員工無不歡欣鼓舞。于是，公司授權(quán)人力資源部門，取消原來的單純職級工資制度，改而進行績效管理制度。

原來的單純職級工資制度，是指按照在公司的職務以及階層決定薪水，基層員工處于公司中比擬低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但假設是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。

新制度規(guī)定為了對員工進行有效鼓勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估?？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。

可是過了一段時間，公司銷售隊伍不斷有人以離職抵抗公司的新制度，管理層也開始有了不滿情緒，事情竟然演變成一場沒有硝煙的大戰(zhàn)，最后董事長緊急叫停，用大手筆修改和完善新制度，才使得公司漸漸回到了正常的軌道上來。從這個案例可以看出，公司管理層的出發(fā)點是好的。然而，在復雜的人事管理過程中，因為時間固定，條件不固定，因此諸多因素會客觀影響到主觀層面的績效評估。公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果，從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；從操作層面分析是由于運用錯誤理念來指導行動；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。人力資源管理敗筆的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分。尤其是在導入績效管理時一定要對本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進行全面摸底調(diào)查，否那么就有可能會陷入到績效考評的泥潭中去?！捕巢煌慕嵌瓤纯冃?/p>

“績效〞這個舶來詞并不僅僅單純被視作投入產(chǎn)出比的標準績效是管理的永恒的熱門話題，但是對績效的理解，那么隨觀察和測量的角度不同，得出的結(jié)果也不一樣。因此，我們可以從不同角度來理解分析“績效〞這一復雜的概念。

1.“績效〞是時間性和空間性的統(tǒng)一體

西方經(jīng)濟學家將績效解釋為——“對在特定時間段和特定工作或活動中產(chǎn)生的結(jié)果的記錄〞，績效應該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織戰(zhàn)略目標、顧客滿意度以及與投資的關(guān)系最為密切?？冃桥c一個人在其中工作組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為?？偠灾冃菚r間性和空間性的統(tǒng)一體，這是從績效的機械性和有效性進行的總結(jié)和概括。〔1〕績效的機械性

績效這一概念的產(chǎn)生最早可追溯到第一次工業(yè)革命時期，大量的機械和機器被創(chuàng)造出來，并投入到生產(chǎn)實踐當中。不僅加快了生產(chǎn)的速度和效率，也將整個社會的勞動力水平帶動起來，同時更增強了人們的效率意識。這一切集中表現(xiàn)在大工業(yè)諸如礦產(chǎn)、加工、制造等行業(yè)內(nèi)的計件工資和計時工資原那么。用勞動者生產(chǎn)和制造單位產(chǎn)品所付出的勞動力或者單位時間付出勞動力的標準來衡量所得，從規(guī)章制度的角度上廢除了身份、地位、種族的各種不平等，同時又嚴格地將消極怠工、投機取巧等勞動方式迅速摒棄。于是，整個社會出現(xiàn)了這樣一種態(tài)勢——機械化生產(chǎn)導致千人一面，雇工拿著無法超越人類勞動能力的固定的工資，而資本家卻在投機和貿(mào)易中獲取暴利。如上所述，雖然績效評估令勞動者逃離了等級制度的魔咒，卻在某種程度上造成了另外一類不平等。

無法意識到這種不平等或者對這種不平等無力對抗的群體，會繼續(xù)在勞動生產(chǎn)線上重復勞作，隨著這個群體人數(shù)的不斷增多，產(chǎn)品數(shù)量也日益增加，社會財富水平提高。

而出現(xiàn)不平等意識并有希望為之做出努力的群體，會在意識初期想方設法提高個人勞動能力以期獲得超出平均水平的報酬，這個群體帶動了體力勞動生產(chǎn)線的總體效率。

又有一局部人在不滿足現(xiàn)狀的情況下不斷充實自己、并尋找時機，而后，他們在科技創(chuàng)造、資本運作、政治籌劃等各方面出現(xiàn)了長足的進步。于是這群更加不滿的人沖破了流水線標配品的魔咒，在各行各業(yè)創(chuàng)造了卓越的成就。在這些人的帶動下，社會生產(chǎn)水平不斷提高，也逐漸多元化、復雜化?！?〕績效的有效性

歷史唯物主義告訴我們，但凡能夠促進生產(chǎn)力開展，提高社會生產(chǎn)力水平并滿足人民對物質(zhì)和精神文化需求的生產(chǎn)方式，都是積極的，都是進步的。綜上所述，在時間和空間統(tǒng)一的條件下，績效的機械性令整個社會的生產(chǎn)方式向著穩(wěn)定有序的方向開展，而績效的有效性又令勞動者個人在社會勞動中不斷發(fā)揮著積極而巨大的作用。因此，脫胎于進步生產(chǎn)力代表并隨著社會開展不斷前進的績效評估體系是值得充分肯定的。

對組織而言，績效是工作任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀態(tài)的評價，是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度員工績效的上下直接影響組織的整體效率和效益。2.績效是目標期望與勞動實踐的統(tǒng)一體

不同的主體對績效有不同的理解，從不同的角度看績效其結(jié)果也不一樣。從組織管理的角度看，績效是組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而期望展現(xiàn)在組織各個層面上的有效的活動表現(xiàn)，組織績效建立在個人績效根底之上；從經(jīng)濟角度看，績效是員工對組織所支付薪酬的承諾；

從組織與員工以及員工之間的關(guān)系上看，績效是最組織其他成員的一種義務，是員工之間協(xié)作的結(jié)果。

在集體和組織對于勞動者個人提出了與工作相關(guān)內(nèi)容的要求和目標，并相互結(jié)合在實際工作中力圖到達這一目標，因此，績效是目標期望與勞動實踐的統(tǒng)一體，它具有方案性和實踐性。3.績效的方案性

在社會勞動生產(chǎn)中，任何一種行為的短期目標都是贏利，都是獲取更大的價值，而這種行為有機地持續(xù)下去，就會完成整個社會的長期目標，那就是開展社會生產(chǎn)力、滿足人類的物質(zhì)文化需要。所以，勞動不是無的放矢，而是直奔主題。

而是否能到達滿意的勞動成果，首要條件那么是是否在前期方案中確定了這次為了到達某種成績和成果的行為具有準確性和效率性，鑒于現(xiàn)代社會流水線式作業(yè)和單純增加勞動力降低單位產(chǎn)品價格帶來的消極成果，于是，績效的標尺作用在此表達出來。

例如：某生產(chǎn)企業(yè)要在一年內(nèi)到達產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加30%的目標，那么，為了提高產(chǎn)量，企業(yè)管理者要對此作出一系列的方案。按照舊式粗放型經(jīng)濟的運作方式，管理者需要加大投入進行廠房擴建和人員雇傭。然而，現(xiàn)代社會物資流通速度和社會總體開展頻率增快，這就要求管理者要放棄之前的大而全，轉(zhuǎn)向以先進的管理方式降低投入、增加產(chǎn)出，于是，他們將這份重任交到勞動者手上，同時又要科學合理地安排勞動者生產(chǎn)時間以及提高勞動者單位時間的生產(chǎn)效率，這就要在制定績效評估體系時松緊適度，既要嚴把效率關(guān)，又要照顧到各種客觀因素?！景咐?/p>

某制造公司總經(jīng)理下達了生產(chǎn)10萬輛農(nóng)用三輪車的任務，負責生產(chǎn)部門的管理人員覺得壓力比擬大，在有限的時間里擔憂原材料不能及時到位會影響到生產(chǎn)任務的完成，于是就和采購部門的經(jīng)理產(chǎn)生了矛盾。

生產(chǎn)部門經(jīng)理的焦灼來自于因為在傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)之中，各個部門的地位相同，在配合和協(xié)調(diào)的時候，常常出現(xiàn)扯皮、推諉甚至成心設置障礙等影響績效的事情。

如果該公司組織最近強調(diào)生產(chǎn)，那么管理層應該明確告知全體員工，這一階段以生產(chǎn)部門為主，其他部門那么處于配合協(xié)調(diào)的地位，這樣的話，既防止了部門之間的矛盾，也會按時完成生產(chǎn)方案。

所以，績效評估體系的制定往往是一套立足當下又展望未來的方案半成品，將績效評估轉(zhuǎn)化為科學性和整體性的，往往是勞動實踐帶來的最終結(jié)果。4.績效的實踐性

績效評估體系針對的對象永遠是勞動者的產(chǎn)出，所以，這一體系的制定必須遵循具體化而實踐化的原那么，并在實際工作中時時處處提醒勞動者意識到自己的勞動是否到達管理者的方案和標準。

例如：某文化企業(yè)為員工的報酬給付方式為績效工資，實際上，這是非常適合本行業(yè)實際情況的。因為文化產(chǎn)業(yè)從業(yè)者的產(chǎn)出方式為腦力創(chuàng)意，因此工作時間上和集體組織上具有不同于其他行業(yè)的非固定性。

這一實際情況往往會導致無組織無紀律下的散漫與人才流失，而績效工資成了最適合這一群體的工作標準——只要能完成管理者布置的任務，員工可以隨意安排時間，否那么，就面臨減薪、降職甚至失業(yè)的危險。由此，我們可以看出，績效評估體系針對實踐，確實起到了提高勞動者積極性，并在一定程度上降低了企業(yè)的管理本錢，增加了企業(yè)的效益和員工的勞動報酬，在勞動力買賣雙方之間到達了有機的平衡。因此，作為一種工作目標和方案，績效評估體系必須以勞動實踐的具體情況作為制定原那么，兩者有機統(tǒng)一，不可分割。綜上所述，績效評估體系在社會生產(chǎn)勞動中起著推動和促進的積極作用，特別相對于生產(chǎn)力和科技水平高速開展的今天，績效評估體系作為企業(yè)的人力資源管理的科學評測標準之一，為社會、企業(yè)和個人翻開了嶄新的視角，在平衡三者之間的矛盾關(guān)系中有著非常重要而深遠的意義。三、績效管理的實踐經(jīng)驗

雖然績效評估體系在現(xiàn)代化、全球化的社會生產(chǎn)活動中起著推動作用并具有重要的意義，但是，我們依然要看到這樣一個事實，那就是：績效不是圣旨，更不是放之四海而皆準的真理，它永遠不能脫離人的主觀行為而單獨存在。

人類具有社會性，一切的不滿和不平來源于是否符合社會所制定的各項標準和法那么，從心理層面來講，往往是人類最終意識到自己的行為所帶來的結(jié)果，簡單來說，是要看自己與他人相比誰好誰差。在比擬的過程中，再科學再先進的衡量標尺也無法滿足人性本質(zhì)帶來的“更高、更遠、更強〞的欲望。

所以，我們不得不面對一個問題，那就是如何在人性與規(guī)那么中找到一個恰如其分的平衡點——即，一個群體中，誰應該怎么做，如何讓他這樣做？書面化的說法就是，一個企業(yè)的績效評估系統(tǒng)中，管理層應該擔負何種責任？員工層需要擔負何種責任？他們各自應該怎樣做？

【案例】

日本索尼和美國通用都是老牌的大企業(yè)，他們資本雄厚、科技領(lǐng)先、品牌影響力大，在行業(yè)內(nèi)的聲譽首屈一指。但是這幾年來，這兩個老牌大企業(yè)一個半死不活，一個完全在市場競爭中死掉。那些被迫失業(yè)的老員工道出了其中的玄機，那就是日本索尼的管理者“獨斷而偏激地應用績效法那么來處理一切事務〞，而美國通用的管理者“雇傭了一群葛朗臺式的財務人員，蠅營狗茍地精打細算著每一筆細賬〞。這是一個令我們有些驚訝的商業(yè)文化現(xiàn)象，歷來，都是日本人謹慎，美國人專斷，可到了真槍實干上，他們的性格完全對調(diào)，而且直接導向了一個令人沮喪的結(jié)果。

這兩個企業(yè)有個共同的現(xiàn)象值得我們關(guān)注：就是這兩個企業(yè)的管理者執(zhí)著于績效，換而言之，就是更注重產(chǎn)品價值贏利。

拋開日本人和美國人性格上的失敗，我們應該從中發(fā)現(xiàn)管理者之于績效評估體系必須躲避的幾項雷區(qū)，作為企業(yè)管理者在績效評估體系上必須承當?shù)娜缦仑熑危骸惨弧晨冃Ч芾硇栌卸龋^猶不及

過分執(zhí)著于規(guī)那么往往是領(lǐng)導者容易犯的錯誤，由于制定方案者往往歸類于我國古代政治上的“肉食者〞，于是，管理層的心理優(yōu)勢往往導致了一種心理慣性，那就是“我說的就是對的，你們必須照做、執(zhí)行〞。在這種慣性下，管理層往往容易一葉障目不見泰山，一條道走到黑。所以，在績效評估體系的管理上，領(lǐng)導層首先要學會管理自己，在心態(tài)上做到張弛有度，在方案上做到瞻前顧后，在行動上做到點到為止?！捕弛A利很重要，但不能將重任強加給員工。

在企業(yè)單位結(jié)構(gòu)中，財務人員往往是那個最讓人愛也最讓人怕的群體：工資、福利以及各項報銷需要他們精打細算后呈報上級批準，如果過了這道“鐵門坎〞，勞動者便會欣慰地看到自己的勞動所得；萬一出了什么過失，不僅得不到報酬，反而會在財務問題上犯錯誤，進而影響工作名譽和整個工作生涯。所以，財務人員作為員工卻在物質(zhì)和心理地位上占據(jù)更大的優(yōu)勢，他們甚至可以直接指出管理者的謬誤，或者記錄管理者的不良財務記錄。

管理者對于這群人也是“愛恨交加〞，然而更重要的是，他們可以從財務的報表中看到固定時間內(nèi)利益獲取過程的發(fā)生與開展，在“數(shù)字說話〞的辦公系統(tǒng)中，財務報表往往成為績效評估體系的重要參考資料。于是，令人沮喪的結(jié)果出現(xiàn)了：管理者為了企業(yè)生產(chǎn)力的更大開展，拿著財務報表對那些進行勞動實踐的員工們表示過度的不滿，憶往昔、看今朝、展望未來，最終將重大責任完全推卸給員工。這種行為不但令員工的工作積極性受到嚴重過挫傷，同時也將管理者本來需要自行擔負的責任強加給員工，而需要為這種謬誤負責的往往是揭開真相的財務人員。最終，企業(yè)死于分裂和互相推諉。

因此，面對那些不好看的數(shù)字，面對不樂觀的績效評估結(jié)果，管理者在贏利之外完全可以高瞻遠矚，更重要的是提出切實可行的方案與建議，增強勞動者自信心，引導勞動者為創(chuàng)造更多的價值而付出努力。我們也可以稱之為，曲線救國?！踩持匾暼吮局髁x，率先以身作那么。

在之前的論述中，我們已經(jīng)提到，用績效來做企業(yè)管理的是人，而被績效管理著的，也是人?？冃н\作的過程，實際上就是人類參與社會生產(chǎn)活動通過不斷批評與自我批評不斷進步，進而推動生產(chǎn)力開展的人本主義過程。那么，管理者在集體中倍加重視衡量個人奉獻究竟有多么重要呢？

其實，管理者本身也是單位性質(zhì)的獨立個人，和員工一樣，他們也有自己的物質(zhì)文化要求，也要滿足個人價值。然而，在規(guī)章制度和先進科技理念的裝點下，管理者有時不得不將自己捧上神壇、建立權(quán)威。如果管理得法，企業(yè)朝著樂觀的方向運行，管理者往往是職責所在，萬一不慎，那么造成的是一個群體的衰亡。所以，管理者首先要意識到自己的素質(zhì)、容量以及接受新事物的能力。

我們常?？吹竭@樣一種有趣的現(xiàn)象，那些通過投機獲取暴利的商家往往更樂于標榜所謂的企業(yè)文化。他們積極地學習國外的先進理念，然而由于本身理論應用能力的匱乏和不納建議的獨斷專行，一個好好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)被他們弄得中不中、西不西。所以，管理者想用績效評估系統(tǒng)去衡量別人，首先要搞清楚績效評估系統(tǒng)的真實含義，以及，自己有沒有能力把控，究竟把控這種規(guī)那么到什么程度，是否可以根據(jù)實際情況進行改變與革新，而設身處地地將自己放在勞動者中央，對于這種與利益掛鉤的規(guī)那么是否能夠接受其內(nèi)容及客觀性？

管理者只有首先擁有人人平等的思想，時刻關(guān)注實際情況，以及對自我的客觀評價，才能訂立科學而有效的績效評估系統(tǒng)，才有資格去評估其他人。

至于處在被管理者地位上的員工層，面對績效評估系統(tǒng)，不僅要深刻理解與學習，在實踐中作為警醒自己的工作標準，更重要的是轉(zhuǎn)變思維方式?！景咐?/p>

小米科技公司作為數(shù)碼行業(yè)的新興力量在近幾年創(chuàng)造了生產(chǎn)力水平和科技領(lǐng)先的神話，當問及公司是否有什么先進的“績效評估系統(tǒng)〞時，董事長雷軍簡單地答復：“沒有，我們憑的是年輕人的熱情。〞而高層員工林斌的答復是：“有。〞

小米是我國數(shù)碼行業(yè)突起的黑馬，從上面的案例中我們不難看出，績效評估系統(tǒng)在一個先進企業(yè)里實際上是以潛移默化的方式影響著員工的集體情緒，并提高了勞動者的積極性。在員工那里，績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不是什么規(guī)章制度了，而是一種企業(yè)文化。就像我們一開始說過的，人的本性是要更高、更快、更強，而先進企業(yè)的高素質(zhì)員工會意識到，有效的績效評估系統(tǒng)實質(zhì)上是令自己在愉快而向上的工作氣氛中不斷進步的。所以，對于看似冰冷的“績效〞制度，員工層首先要轉(zhuǎn)變思想，不能僅僅將之看作一種勞動力的監(jiān)視器。在全社會向著積極陽光方向邁進的今天，創(chuàng)造出勞動成果的我們更應該重視自己的努力的結(jié)果，并不斷提高個人的學識與素質(zhì)。如果能做到這一點，擁有長久歷史并長期被爭議不斷的績效評估系統(tǒng)才真正發(fā)揮了促進的作用，起到了深遠的意義。因此，我國政府為績效工資制定了法律法規(guī)，令績效制度擁有更強有力的支撐。早在2023年9月，國務院就決定，分三步在事業(yè)單位實施績效工資。分別在義務教育學校、醫(yī)藥衛(wèi)生系統(tǒng)和其他事業(yè)單位上應用績效工資原那么。國務院也明確了事業(yè)單位實施績效工資的根本原那么。由此看來，績效評估已經(jīng)不單純是一套舶來的經(jīng)濟管理拌飯，它得到了政府和法律的充分肯定，必將為我國社會主義建設各行各業(yè)起到長期而穩(wěn)定的作用。第二節(jié)績效管理體系

談到績效管理體系，我們先明確一個概念，什么是“績效管理〞？《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》中給了我們這樣的釋義：“performance——執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績〞。而績效管理那么是把這些都融入到各個領(lǐng)域里，從而建立的一套績效管理體系。但它是一個立體、多維的建構(gòu)，我們要從不同的角度來看待。從管理的層面出發(fā)，它更注重的是看組織為實現(xiàn)其開展目標而呈現(xiàn)出的不同層面上的有效輸出；從行為的角度出發(fā)，它更注重區(qū)別人與人之間的能力上下；從經(jīng)濟和物質(zhì)的角度出發(fā)，它是管理者與被管理者之間的交換關(guān)系，組織者給出薪酬，勞動者給出績效。如此說來，績效真是一門高深的學問，要想運用得好，除了表達其科學性，還要講究藝術(shù)性?？冃Э己耸且粋€大家都非常熟悉的概念，那么績效考核就是績效管理體系嗎？其實不然，績效考核并不等同于績效管理，它只是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系包括績效方案、管理績效、績效考核和績效反應四個環(huán)節(jié)。

績效考核是企業(yè)人事管理中的一項重要內(nèi)容，它是企業(yè)管理最有力的手段之一。那么如何理解績效考核這個概念呢？通常意義上我們把對職工業(yè)績的考評稱為績效考核?？冃Э己酥饕轻槍ζ髽I(yè)中每個員工所承當?shù)呢熑魏凸ぷ鳎\用定性和定量相結(jié)合的方法，科學性、客觀性、公正性地對員工在企業(yè)中的工作行為及工作效果以及自身取得的成績和對企業(yè)做出的奉獻進行考核和評價。績效考核的目的就是通過考評提高每個職工的工作效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

績效管理體系是一個有機整合的流程，是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。閉環(huán)系統(tǒng)也叫反應控制系統(tǒng)，通過反應控制系統(tǒng)，可以將期望值和測量值做以比擬，由此會產(chǎn)生一個偏差信號，對此偏差進行控制調(diào)節(jié)，使之接近理想中的狀態(tài)?？冃Ч芾眢w系注重數(shù)據(jù)的收集，通過監(jiān)控和反應對數(shù)據(jù)進行處理，以期幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

績效管理體系可以有效監(jiān)管、指導、衡量企業(yè)各類各層人員，并通過績效指標設定和工作目標設定管理各級各類人員。從績效管理的開展歷史來看，可以劃分為五個開展階段：

經(jīng)驗管理階段：績效的上下主要由統(tǒng)治者或管理者的主觀判斷為標準；

科學管理階段：高績效來源于科學管理、嚴格監(jiān)督于制裁；

行為科學階段：注重鼓勵、溝通與合作，強調(diào)領(lǐng)導方式的轉(zhuǎn)變〔由專制到民主〕，

系統(tǒng)管理階段：強調(diào)績效是員工、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境、任務的函數(shù)，管理者必須以權(quán)變的觀點處理各種與組織績效相關(guān)的活動。

全球化、信息化階段：組織高績效再次聚焦到組織中的“人〞上來，強調(diào)通過加強組織的核心競爭力來提升組織績效。一、績效管理體系的目標、效果

〔一〕目標

績效管理體系的目標是企業(yè)管理全面任務的的階段化所形成的體系、要求、方向等。通常會具化為一組可定性或可定量的工作任務。這些目標要方向明確，考核起來可衡量，有一定的考核期限。

績效管理體系是根據(jù)個人和企業(yè)開展的需要應運而生的，績效管理體系的最終目標就是實現(xiàn)企業(yè)的開展方案和開展戰(zhàn)略。而企業(yè)的開展是通過每一個員工的開展來實現(xiàn)的，因此，績效管理體系的目標也是提升個人、部門及組織的績效，最終到達企業(yè)或公司的組織目標。在這個過程中通過提高員工的績效，幫助員工達成既定的目標。同時通過數(shù)據(jù)的反應系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)和糾正每個員工的不正確行為，并給予幫助，提高技術(shù)和精神層面的支持，對員工進行輔導，提高員工的整體素質(zhì)，從而到達改善整個企業(yè)績效的目的。那么什么是“目標管理〞呢？就是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法?！澳繕斯芾悫曔@個概念是管理專家彼得.德魯克提出來的。他認為，先有目標，才有工作，有了目標才能確定每個人的工作。“目標管理〞的理論提出以后，很快在美國、日本、西歐等國家的企業(yè)流傳，并取得了良好的效果。

目標管理的具體形式呈現(xiàn)著多樣性，但根本內(nèi)容大同小異。它都是通過將整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為每個組織單位、每個員工的分目標。這些目標具有相同的方向性，并且一環(huán)套一環(huán)，只有相互協(xié)調(diào)，相互協(xié)作，相互配合，才能共同完成統(tǒng)一的目標體系?？冃Ч芾眢w系是實現(xiàn)企業(yè)活動目標的一個重要過程。這個管理體系需要全員參與，在平等、尊重、民主的根底上，進行績效管理，從而實現(xiàn)公司和個人開展的戰(zhàn)略。績效管理體系是個人目標與企業(yè)開展目標相連接的橋梁。企業(yè)可以將目標分解成每個組織單位的目標，再分解成每個組織單位下每個員工的具體目標。如果員工在工作中到達了預設的工作目標，就可以得到相應的獎勵。得到獎勵的員工會有新的、更高的工作目標，在工作中他們會保持積極、樂觀、向上的心態(tài)，在工作中各盡其能，想方設法到達新的預定目標。當然，除了獎勵還要有懲罰和壓力。在績效管理中，壓力對員工會有促進作用，也會讓員工產(chǎn)生緊迫感，對自己不良的業(yè)績進行整改，制定出切實可行的改良方案和措施，在績效管理系統(tǒng)的監(jiān)管下，逐步走向成功?！捕持贫繕说囊罁?jù)

那么績效管理體系的目標又是如何制定的呢？首先我們明確一個概念，什么是績效目標？它通常是指為評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。一般分為以下幾個目標：公司開展短期目標、長期目標、組織目標、個人開展目標。

績效管理體系的目標最終是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此可以將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)的工作人員，這就是目標績效管理的來源。通過目標的分解，會得出一系列的相對于你職位職責的考核指標，這是每個在崗的工作人員所必須完成的工作任務。目標的設置是目標管理最重要的階段，通過績效考核管理體系就是要有效地實現(xiàn)目標管理。這個過程中，除了有一系列的達成指標和測量數(shù)據(jù)，更多地也在強調(diào)員工的自主和自覺性。績效管理體系只是一個手段，通過這個管理手段，我們要幫助每個員工和管理人員提高自己的工作能力，提高自己的工作效率，為自己謀取開展的時機，使每個人能各盡其才，各盡其能，各顯神通，使自己完全能勝任自己的本職工作，從而建立起適合企業(yè)和公司開展的優(yōu)秀的人力資源隊伍。

同時，在績效管理體系的目標管理中，我們要改造員工的價值觀，使得員工能把自己利益和企業(yè)開展的利益緊密聯(lián)系在一起，使自己的工作行為和價值取向和企業(yè)整體開展戰(zhàn)略目標保持一致，這樣才能使企業(yè)或工司在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。

績效管理體系處處表達著對員工的約束與行為標準。這些標準及規(guī)那么的建立可以使員工自覺養(yǎng)成自律的習慣。在自律的根底上，員工會對自我進行鼓勵，從而更加出色地完成個人目標。

績效管理體系的目標還表達在有效管理上。在企業(yè)或公司里，落實和做好行政管理與內(nèi)部控制非常重要，而績效管理體系將成為管理者有效的管理和控制手段。通過績效管理體系的建立，管理者對被管理者的管理是有據(jù)可依，不會存在太多的人情操作，容易使被管理者對測評的數(shù)據(jù)信服，從而減小或削弱管理者與被管理者之間的矛盾。同時通過有效的管理，也可以提高公司的運行效率，從而保證公司的可持續(xù)開展。在管理過程中反應出的各種信息和數(shù)據(jù)，可以成為績效工資的依據(jù)，能夠保證薪酬管理體系的動態(tài)開展，這也會成為鼓勵員工積極工作的有效方式之一。〔三〕效果

績效管理體系為企業(yè)管理帶來的好處是顯而易見的。它有效地改良了結(jié)構(gòu)組織的中的職責分工，調(diào)動了員工工作的積極性、主動性，同時也提高了員工的自我調(diào)控能力。當然，實施過程中也會出現(xiàn)許多問題，出現(xiàn)了效果不良的一面。如目標難以有效制定。因為許多目標難以定量。尤其在一些專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域里，環(huán)境的可變因素較多，組織活動的不確定性也大，這樣使得目標的定量化就很難。另外，局部員工會只注重績效管理考核中考核指標明確規(guī)定的工程，其余沒有列入在內(nèi)的就馬馬虎虎對待。再次，在目標制定的重點上，肯定會側(cè)重什么，忽略什么，各項考核指標的賦分權(quán)重不一樣等，這樣就會使得考核的結(jié)果未必能夠完全真實有效地反映出員工的工作總量。因此在獎懲和目標相結(jié)合的情況下，就很難保證其公平性，從而減弱了目標管理效果。

當前我國很多企業(yè)的績效管理還停留在外表，平時只是檢查一些看得見、摸得著的外表工作，只重視打分，并不重視實際工作任務、目標的管理。而一個有效的績效管理體系不僅重視考核的指標，更注重管理的時效性。我們也常?？吹胶吐牭竭@樣的例子，員工只保質(zhì)保量地做和考核密切掛鉤的工作，其他工作馬馬虎虎，敷衍了事。要建立科學的績效管理體系，通過數(shù)據(jù)的建立、收集，詳細記錄員工工作的各個層面，為公司或企業(yè)了解員工工作積累第一手材料。再通過對數(shù)據(jù)的分析，使我們對員工的工作做出真實、客觀、準確的判斷。從而在處理這些信息時，管理者可以從獎勵和懲罰兩方面出發(fā)。通過績效考核管理體系詳細記錄的員工完成業(yè)績情況，可以讓企業(yè)做出更客觀的獎懲制度，同時以詳細的數(shù)字為依據(jù)，獎懲清楚。獎勵優(yōu)秀員工可以調(diào)動其他員工的積極性，懲罰工作中沒有完成任務目標的職工，可以殺一儆百。從而通過績效管理體系的作用提高整個公司或企業(yè)的績效，進而實現(xiàn)公司或企業(yè)的整體目標。

在推行績效管理體系中的目標管理時，既要掌握具體的方法，還要注重抓住工作的實質(zhì)，具體工作具體分析，無論是定量還是定性，都要以科學為依據(jù)，切實在提高員工的根本道德素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)水平上下功夫。注意營造團體合作的精神和氣氛，使員工具有凝聚力和向心力。再通過健全和建立各種考核制度，分解目標，逐步完善和完成總體目標，實現(xiàn)長久開展。二、管理的組織結(jié)構(gòu)

〔一〕組織結(jié)構(gòu)

績效系統(tǒng)管理體系一旦建立，就要有相應的管理結(jié)構(gòu)和組織。因為組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的一個根底，組織結(jié)構(gòu)也和績效管理的流程密切相關(guān)聯(lián)。不管是哪個公司或企業(yè)，一旦確定了管理的結(jié)構(gòu)、組織，就明確了部門的設置和崗位的設置。在此根底上，績效管理體系的實施、檢查、評估、反應及完善工作才能完成。

通過績效管理的組織結(jié)構(gòu)的建立，我們可以檢驗在崗人員是否能勝任本職工作，由此調(diào)整人才的使用情況，鼓勵那些有潛質(zhì)的人繼續(xù)提升自己，獲得更多的報酬。在績效管理中，建立組織結(jié)構(gòu)十分必要。組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務如何分工、分組和協(xié)調(diào)合作有著重要的意義。組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，是構(gòu)成組織的最根本形態(tài)。它包括兩個方面，一個是企業(yè)總體結(jié)構(gòu)，另一個是職務工作結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涵蓋了如下三個方面的內(nèi)容：

1.各個部門和崗位的設置。

它相當于人體的各個零件，要想完成某個動作，得需要各個零件間的相互配合。

2.分級確定職責和權(quán)力。

不同的崗位有不同的職責和權(quán)力范圍，界定好每一處的職責可以更高效地完成工作。

【案例】

一位大學教授要參加一個重要的演講，買了一套貴重的衣服，但回家試穿后覺得褲子長了兩寸，教授脫下褲子后就回房間休息了。其母想到明天演講的重要性就睡不著了，于是半夜起來為兒子改褲子，直至改好才去睡。第二天，妻子早早起來，看時間還來得及就拿起剪刀為老公改褲子，改好后馬上又去準備早餐。這時教授的女兒也起來了，看奶奶還沒起床，媽媽正在忙做早飯，就想著何不利用現(xiàn)在的時間為父親改褲子呢?于是她又拿起了剪刀……等教授起床穿上褲子后，全家傻眼了，長褲變成了短褲，還能穿著參加演講嗎？

這就是沒有明確分工、崗位職責不清晰導致的后果。誰都可以插一手，而誰都可以不負責任。3.就是各部門之間要相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)揮作用。

完善的管理組織結(jié)構(gòu)可以充分地到達管理的目標，提高企業(yè)和員工的績效。企業(yè)的生存與開展很大程度上取決于管理的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，有了明確的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中的各項管理職能才能積極有效地發(fā)揮出其作用。〔二〕組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)的類型很多，有直線制、職能制、直線職能制、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、委員會結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)。

在績效管理體系中，直線制組織結(jié)構(gòu)類型一般不予采納。因為它不適用于有一定規(guī)模的公司或企業(yè)，同時它對專業(yè)化要求較低。

職能制組織結(jié)構(gòu)更突顯專業(yè)引領(lǐng)，能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員和專家的作用，但它也存在一些缺乏，容易形成多種意見，通常讓下級感到手足無措。

直線職能制組織形式，是以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導下，設置相應的職能部門。這種組織結(jié)構(gòu)的好處是既保證了集中的領(lǐng)導，又充分發(fā)揮的各職能部門的管理作用。但這種組織形式由于不注重組織部門間的橫向聯(lián)系和交流，不易提高工作效率。組織結(jié)構(gòu)的總體設計是根據(jù)組織活動的具體內(nèi)容來決定的。如何設計企業(yè)績效管理體系的結(jié)構(gòu)呢？

1.首先要明確績效管理體系包括哪幾個方面的內(nèi)容，如果按照執(zhí)行的先后順序，通常我們這樣劃分:績效指標體系、考評運作體系、結(jié)果反應體系。

2.我們應該做好準備工作，要充分考慮企業(yè)開展的戰(zhàn)略管理目標和績效管理組織要素之間的關(guān)系，并以此為依據(jù)開展前期準備工作。

3.根據(jù)設立的崗位，和不同的職責，設計各類人員的工作指標，再匯總為整個企業(yè)的績效指標體系。

4.設計考評組織的建立，確定組織的成員及職責。5.設計績效管理制度，提高執(zhí)行力。

管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，必須正確考慮以下因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

【案例】

20世紀初，亨利.福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的那么只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

我們看到專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)帶來的好處，它使得每項工作更加細化。之后，我們就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。而進行工作分類的根底那么是部門化。這種組織結(jié)構(gòu)適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動，比方我們?nèi)メt(yī)院看醫(yī)生，如果是眼睛疼，我們就會選擇眼科，如果我們皮膚上生了病，我們可以去看皮膚科，總之，醫(yī)院設立了許多部門。而一所商場通常會設置財務處、宣傳處、人力資源處、后勤等等職能部門。這種職能分組法的主要優(yōu)勢就是可以把同類人才及專家集中在一起，專業(yè)性很強，大家相互配合能夠提高工作效率，提升業(yè)務水平。從而來實現(xiàn)經(jīng)濟的最大化。為了保證企業(yè)績效管理工作的順利開展，企業(yè)可以建立考評組織。首先建立績效管理委員會。先確定委員會的成員，一般由企業(yè)的領(lǐng)導班子、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、人力資源部門、財務部門等主要核心職能部門的負責人組成。委員會橫向分工，縱向領(lǐng)導。委員會的主要職責包括：制定績效考核管理制度、績效考核指標、負責企業(yè)的績效管理工作、研究績效管理中的各種現(xiàn)象、設計改良方案及完善措施等。這樣明確了人員和職責，績效管理工作已邁向成功的第一步。

通過建立委員會還遠遠不夠，委員會要下設日常管理小組。管理小組的人員可以由重要職能部門的工作人員組成，管理小組的職責是負責日常的績效管理工作。他們負責對數(shù)據(jù)的收集、整理以及對分數(shù)的核算等。而負責規(guī)劃的部門要根據(jù)得到的數(shù)據(jù)進行分析，進行及時反應，并提出整改意見和方案。并把每個時間段的考評情況進行上報，并結(jié)合其他橫向部門的意見，寫成分析材料，最后提交考評報告。負責人力資源的部門要負責把收集上來的績效分值進行核算，對上報的信息進行歸類、分析，對整個考評過程提出意見和建議，為日后企業(yè)的績效管理工作起著指導和催促作用。

財務部負責從資金流向及運行。運用各種財務指標采集信息，對企業(yè)各部門年度指標的制定，執(zhí)行及其完成情況進行統(tǒng)計、監(jiān)督和檢查。同時對涉及財力獎懲的報告要認真審查，核準后在確定資金的收取和發(fā)放。三、績效管理的指標和具體實施

績效管理中，績效考核是最根本的要素。制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證?？冃Ч芾碇校冃Э己说闹笜撕蜆藴?，是考評績效的前提。指標是從某些方面對工作進行的衡量和評價；標準那么指的是在各個指標上分別應該到達什么樣的水平，它與崗位有關(guān)而與員工個人無關(guān)?！惨弧晨己酥笜?/p>

指標解決的是考核者需要考核“什么〞的問題，而標準解決的那么是要求被考核者做得“怎樣〞或完成“多少〞的問題?？冃е笜说挠行гO定，是有效推進和實施績效考核的先決條件。如果績效指標的設定不夠合理有效，那么勢必會產(chǎn)生相反的作用。

績效考核指標就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的思想品德、工作績效、能力態(tài)度進行的綜合檢查和評定。績效管理的組成要素為考評者和被考評者，因此在制定績效考評指標時，應是兩者共同參與，在達成共識的前提下完成，這樣設計的指標才有意義。

制定績效管理指標要依據(jù)一定的標準，就是對被考評者而言期望到達的一個值。

制定針對于員工的績效指標的來源是什么呢？其實這與企業(yè)的整體目標與任務、部門的目標與任務、以及員工自身的崗位職責密切相關(guān)?？冃е笜舜_實定過程就是將企業(yè)總的開展戰(zhàn)略及目標職責轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的、可定量的、可測量的“績效指標〞?？冃е笜说慕ζ髽I(yè)的管理來說有什么好處呢？首先它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務分解成假設干個小目標，并落實到具體的部門和個人，使分工明確，責任具體，通過小目標的完成從而實現(xiàn)企業(yè)開展的總體開展目標。其次通過績效指標的建立，可以催促部門和個人保質(zhì)保量地完成工作。因為每個考核工程里都會有考核周期，這就使得團隊和員工能夠清晰地判斷出自己周期內(nèi)的工作側(cè)重點，從而朝著既定目標有效完本錢崗工作，切實增強了工作的目的性，提高了工作的效率性，提升了執(zhí)行者的管理水平。同時通過績效考核與工資掛鉤，更加能調(diào)動團隊和員工工作的熱情及積極性。再次，通過績效指標的建立，可以增強團隊和員工的凝聚力和向心力。因為績效指標是企業(yè)開展戰(zhàn)略總目標的分解，那么指標的朝向當然就是總目標，團隊和員工努力的方向就是企業(yè)開展的方向。那么方向一致，員工的績效行為與企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標一致，必定就會形成企業(yè)上下同心協(xié)力、埋頭苦干的大好局面。第四，通過績效指標的建立，可以為實施績效管理打下根底。實施績效管理，一定要有依據(jù)，這樣便于管理者進行標準的操作。通過績效指標的設定，使管理者在對被管理者進行考評時提供了可靠、有效的依據(jù)，這會減弱兩者之間的矛盾，促進兩者之間能夠和諧地完成績效考核工作?！捕晨冃е笜嗽O定的依據(jù)

1.要充分了解企業(yè)的開展規(guī)劃、經(jīng)營方案以及目標任務，然后分解到具體的部門和人員。因為績效指標是為實現(xiàn)總體目標效勞的。

2.要根據(jù)部門的工作目標和任務，再分解細化到每個員工的任務和目標。層層分解使得每一層工作目標和任務都能夠得到充分落實。

3.再把每個員工的工作任務和崗位職責轉(zhuǎn)化成具體的績效指標。只有充分了解每個員工的崗位及職責，才能夠進行分析和設定，從而轉(zhuǎn)化成具體有效的績效指標。

4.制定盡可能量化的績效指標。通?？梢詮谋恍趯ο蟮姆磻Y(jié)果等角度進行制定。也可以從數(shù)量上來計算，當然不能無視質(zhì)量。當然工作時限也可以作為一項指標。5.建立工作行為型績效指標。這個指標的選取既要考慮工作行為要求的統(tǒng)一性，也要充分考慮到特殊職業(yè)及崗位的特殊性。通常情況下，不采用定量的方式，而是采用定性的方式加以描述。工作行為型績效指標包括員工的工作態(tài)度、工作方向、責任心、合作精神、制度的遵守和執(zhí)行、客戶滿意度等等。比方我們?nèi)ャy行存錢時，就經(jīng)?？吹揭粋€電子打分機，要求顧客對工作人員的效勞做出評價。而評價的內(nèi)容除了效勞態(tài)度，也包括了效勞的質(zhì)量及時間等。評價還列出了等級，分別為不滿意、滿意、非常滿意，這樣的考核把局部考核權(quán)交到了顧客的手里，在一定程度上更能催促被考核人員出色地完本錢職工作。

績效考核指標的設定也可以分層次進行。在不同的標準可以設定不同的等級，而通常情況下，我們會把績效考核指標設定為三個等級。第一個等級為根本指標，它的設置較低，只要團隊和員工根據(jù)指標的要求根本達成即可。第二個等級為鼓勵指標。鼓勵指標要在完成根本指標的根底上做得更好，它通常會鼓勵達標的員工能夠進行自我鼓勵，朝著新目標前進。第三級指標為挑戰(zhàn)指標。這個指標帶有一定的難度，但有實現(xiàn)的可能，如果能達成此項指標，那么說明團隊或員工已經(jīng)非常出色地完成到了任務。以上三個不同層級的指標構(gòu)建成了“績效指標體系〞?！踩晨冃е甘镜膶嵤?/p>

企業(yè)或組織建立了有效、可行的績效指標體系，接下來的問題是我們?nèi)绾卧谄髽I(yè)的管理具體去實施呢？

1.要明確目標和責任。先弄清楚企業(yè)開展的目標，并對目標進行層層分解，具體落實到每個部門每個人。使得每個部門或每個人都清晰地知道自己的工作任務和目標，知道自己肩負的責任和使命，為完成總體目標而堅持不懈地努力著，從而實現(xiàn)企業(yè)開展的總體目標。

2.要明確每個崗位的工作重點，知道每個崗位所承當?shù)穆氊?。進行績效考核時能夠做到心中有數(shù)，進而進行切實有效地考核和管理。

3.實施的工作中還要加強考核者的素質(zhì)。他們對待被考核者要一視同仁，尤其在定性的指標中，要以每個員工的實際行為表現(xiàn)為基準，不要摻入人情因素，從而使考核結(jié)果出現(xiàn)偏頗，讓其他考核者對考核行為本身產(chǎn)生逆反心理。4.考核工作的實施還要結(jié)合實際，以科學、公正、公平的態(tài)度，有方案、有步驟地進行分部進行，不偏離預設軌道。

5.對設定的考核指標進行集中學習，通過培訓和輔導，使團體和員工對績效考核體系、績效考核指標、績效考核文化有更深一層的認識。并在實施工作中，不斷總結(jié)和探索，改良和完善設定的指標體系，真正地實現(xiàn)有效地績效指標管理，提升員工的技能，提高管理者的管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。

績效考核管理體系的運用是一把雙刃劍，如果哪個企業(yè)和團隊能夠卓有成效地實施績效考核與績效管理，那么對于企業(yè)經(jīng)營的成功與開展有著十分重要的促進作用，對員工自身也有著提升的作用，能為企業(yè)培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀的人才隊伍。如設定運用不當，就會適得其反。不但員工會怨聲載道，缺乏凝聚力，更會造成企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，繼而產(chǎn)能缺乏，員工工作動力缺乏，生產(chǎn)效率不高，很難使企業(yè)獲得開展。

績效考核指標的有效設定及合理實施，那么是企業(yè)成功實施績效考核與績效管理的首要前提。因此，制定合理切實有效的績效管理考核指標，是成功實現(xiàn)績效管理考核的基石。第三節(jié)專業(yè)技術(shù)人員的績效管理

在單位和企業(yè)的開展過程中，許多領(lǐng)導都會遇到這樣的問題：事業(yè)越做越久，技術(shù)越來越精良，優(yōu)秀人才也不少，可是規(guī)模為何停滯不前？公司的前景很好，客戶也越來越多，但為何生意卻越來越艱難，時常讓人焦頭爛額。單位里面總有一些人游手好閑，不服從管理制度，沒有工作熱情，如何改變他們？單位的薪水和福利制度越來越好，可是為什么人人才外流仍然嚴重？

為了解答這些問題，就需要我們正確實施績效管理。一、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的概念、意義

怎樣客觀明確地衡量用人單位專業(yè)技術(shù)人員的工作業(yè)績,是有關(guān)單位人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。只有當這個環(huán)節(jié)順理啟動并正常發(fā)揮作用，才能調(diào)動全體員工的積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，提高專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務水準，從而提高公司總的績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

從本質(zhì)上來講，績效考核是一種管理學科，而不單單是對結(jié)果進行的考核。它是制定中長期的目標，如年度，季度，月度，從而到達每天，每時每刻監(jiān)督員工完成目標績效的過程。要想到達預期目標，專業(yè)技術(shù)人員的績效管理務必要做到以下幾點，即：客觀公正的衡量、及時有力的監(jiān)督、科學有效的指導。

由于績效關(guān)系到每個人的切身利益，所以，績效管理是人力資源管理和企業(yè)運營管理中最難做到的事情之一，它的定義看似簡單，但在實工作過程中實施起來很復雜。企業(yè)單位由于其公共性、效勞性及專業(yè)技術(shù)人員知識密集性的特點,績效管理的對象是有思想，有情感，有情緒的人，從而使其在專業(yè)技術(shù)人員績效管理過程中存在許多操作上的困難。

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理意義重大，本章從績效管理的概念、意義、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的使命價值、績效管理的考核目標、具體的獎懲方法和結(jié)果方面予以闡述?！惨弧晨冃Ч芾砀拍?/p>

績效，顧名思義，即成績和效果，放在具體的工作中，就是指工作上的成績。從管理學的角度看，績效又分為個人績效和組織集體績效?？梢赃@樣對它定義，績效是指工作中個人或者組織在特定的時間區(qū)間內(nèi)完成的可以進行描述和測量的工作成績和結(jié)果，它可以單指過去和現(xiàn)在發(fā)生的成績效果，也可以是由過去工作中的素質(zhì)和成績來推斷未來的成績。

績效管理作為人力資源管理甚至企業(yè)管理的核心，其受到的關(guān)注程度越來越高。組織的管理者已經(jīng)認識到必須采取必要的措施來提升績效管理水平，以提升其員工績效和組織績效?；诖?，績效管理的作用主要表達在如下幾個方面：1.績效管理以戰(zhàn)略為導向，將組織戰(zhàn)略和價值觀分解到員工的日常行為之中，有利于保障員工績效與企業(yè)績效保持一致。

2.績效管理是提高工作績效的有力工具。在持續(xù)溝通的根底上，確保各個管理環(huán)節(jié)都圍繞績效這個中心展開，有利于保障組織績效的實現(xiàn)。

3.績效管理是促進員工能力開發(fā)的主要手段。通過績效管理的有效實施，認識到員工和組織獲得高績效，其根源都來源于員工的勝任特征，因此，為了提升組織績效和員工個人績效，企業(yè)回盡力想方法開發(fā)員工的能力。【案例】

聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金，開展到今天已擁有數(shù)萬名員工，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系吸引了一大批優(yōu)秀的年輕人參加到聯(lián)想。

聯(lián)想集團對專業(yè)技術(shù)人員的績效考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標〞兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個局部：職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。

所謂專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，就是用人單位各個階層和部門的管理者和企業(yè)職工為了提高公司個人和組織的績效，所采取的績效方案的制定、績效輔導、人員溝通、績效考核，薪金評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升等等的整體循環(huán)過程。

許多人認為，做企業(yè)最重要的是要提高生產(chǎn)力，只要善于用人，集中精力把成產(chǎn)搞上去，才可以做大做強，殊不知，把幾乎全部的時間和精力花在正在進行的生產(chǎn)工作，而很少花功夫去反思，去總結(jié)，而不思考成敗得失的一門心思往前沖，反倒很容易讓企業(yè)走進死胡同。本來是害怕總結(jié)思考耽誤了時間賺錢，最終導致企業(yè)陷入困境甚至面臨生死危機。如果在這個時候才發(fā)現(xiàn)缺乏優(yōu)秀管理制度的失誤，已經(jīng)為時已晚。所以，這就需要企業(yè)管理者認真對待企業(yè)管理在企業(yè)生產(chǎn)中的重要作用，只有正確對待對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，才能形成一個系統(tǒng)的績效方案，便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整總結(jié)，積蓄力量更好的開展?！捕晨冃Ч芾淼囊饬x

對于任何開展階段的單位和企業(yè)，績效管理制度所解決的問題，對于提升其生產(chǎn)力、競爭力實力都具有巨大的推進作用。對于成立初期的企業(yè)，生產(chǎn)力和競爭力都缺乏，許多企業(yè)領(lǐng)導認為此時將精力放在生產(chǎn)上比擬重要，殊不知企業(yè)的績效管理不能丟，只有制定了好的用人機制，才可以讓企業(yè)吸引更多的人才，在強有力的競爭對手中立足，從而實現(xiàn)穩(wěn)固開展。

對于處在成熟期的企業(yè)而言，績效管理更為重要，沒有行之有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，無法適應持續(xù)提高的生產(chǎn)，甚至會發(fā)生管理混亂，此時組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，人才流失，最終使企業(yè)在競爭中被淘汰。

另外，有很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試和運用，企業(yè)管理者認為公平公正的獎勵員工的為公司做的奉獻，讓員工的業(yè)績和薪酬掛鉤，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，催促業(yè)績低下的員工，獎罰清楚，是進行績效管理的主要目的和作用。自然，這些企業(yè)管理者的想法并沒錯誤，他們所作出的績效考核也屬于績效管理，但是績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理的意義在于，不僅僅可以促進個人和組織的績效提升，并且可以加速管理流程和業(yè)務流程的進度優(yōu)化，直至最終確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。技術(shù)人員績效管理有如下幾方面的意義：

1.行之有效的績效管理體制有利于促進企業(yè)組織績效和員工個人成績的提升。

企業(yè)在進行績效管理的過程中，通常會制定相關(guān)的科學合理的組織生產(chǎn)目標、各個子公司的目標和員工個人的目標，這樣就為企業(yè)組織和員工指明了為之奮斗的方向。企業(yè)管理者通過績效監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)和溝通員工在生產(chǎn)工作中出現(xiàn)的問題，通過調(diào)整工作方法，改變工作態(tài)度，制定新的薪金制度等等，給員工提供必要的技術(shù)指導，心理疏導和資源支持，以確保員工的績效目標得以實現(xiàn)。

這里有必要說明的是，績效考核和員工的生產(chǎn)生活息息相關(guān)，直接影響員工的積極性，所以，在績效考核評價的環(huán)節(jié)，務必確保對員工各個階段的工作作出細致準確公平公正的客觀評價，個人和部門對組織的奉獻務必明確，明晰，在這樣的根底上，通過多種薪金鼓勵方式調(diào)動企業(yè)各個部門和員工的積極性創(chuàng)造性，以便他們繼續(xù)努力，到達更高的績效。同時，薪金制度可以催促績效較低的部門和員工找出缺乏，分析差距，以便很快找出差距，提升績效。

【案例】

有一家電子科技公司，管理者在公司績效管理中增加了親和力的管理方式，在績效反應過程中，逐一找員工面談。通過這樣面對面的親切交流，深入溝通，在毫無壓力的環(huán)境中幫助員工分析日常業(yè)務中的優(yōu)勢和劣勢，鼓勵員工揚長避短，促進業(yè)務得到長足開展；對績效水平暫時較差的員工，領(lǐng)導首先想到的不是降低薪金，而是給員工時機，首先幫助他們制定詳細的績效改善方案和具體實施細那么，再按照他們的進步給予獎懲，這樣既保全了員工的自尊心，又調(diào)動了員工的積極性，使他們的績效發(fā)揮到最正確狀態(tài)。經(jīng)過這樣績效管理，這個公司的績效得到全面提升，企業(yè)開展上了一個新的臺階。由此可以看出，績效管理通過對員工進行選擇與區(qū)分，確保優(yōu)秀人才脫穎而出，合理鼓勵落后員工，同時淘汰不適合的員工。通過這樣科學的績效管理，對內(nèi)鼓勵優(yōu)秀員工得到開展，對外，可以吸引更多的優(yōu)秀人才，讓企業(yè)和個人的績效開展形成良性循環(huán)。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，所有為改善企業(yè)績效的管理活動都可以納入到績效管理范疇，如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理、企業(yè)文化建設等都可以納入績效管理范疇之中。2.對專業(yè)技術(shù)人員的績效管理可以讓企業(yè)理流程和業(yè)務流程更加優(yōu)化。

企業(yè)管理涉及到兩個方面：對人的管理和對事的管理。

所謂績效管理對事的管理，指的就是流程問題，就是在工作中，一項業(yè)務或者一個事情如何運作，涉及為何而做、具體由哪個員工來做、怎樣去完成、完成之后由誰接替后續(xù)工作等等幾個方面的問題。這幾個環(huán)節(jié)安排的不同，會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而在很大程度上影響著公司的業(yè)績。在具體的工作中，各級領(lǐng)導應該從提高公司整體的利益和提高工作效率的目的出發(fā)，將上面四個方面進行不斷的優(yōu)化調(diào)整，在提升了個人效率的同時，提升企業(yè)效率，進而優(yōu)化公司的生產(chǎn)，使生產(chǎn)效益最大化。3.對專業(yè)人員的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的強有力保障。

對于企業(yè)的績效管理而言，企業(yè)分時段按季度劃分經(jīng)營目標是比擬重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的進行是否成功對于績效管理能否取得實效有著關(guān)鍵性的作用。

企業(yè)通過制定年度經(jīng)營目標，讓各級管理人員和基層員工積極參與其中，充分展現(xiàn)自己，開誠布公討論個人的看法和意見，這種做法的很大優(yōu)勢在于讓企業(yè)目標的實現(xiàn)有了很好的群眾根底，所有員工團結(jié)一致，可以保證公司目標層層向下分解，在具體業(yè)務的實施中不會遇到太大的阻力，只有有了很好的群眾接觸，方法是大家一起制定的，認可的，才會加倍努力實現(xiàn)預期的目標。二、專業(yè)技術(shù)人員績效管理的組織愿景、使命、價值

〔一〕組織愿景

愿景即所向往的前景。所謂的組織愿景，寓意是講組織的共同愿望，顧名思義即是建立在企業(yè)組織員工共有價值觀根底之上的，對組織開展的共同愿望。它是企業(yè)成員有著共同的認可度、接受度，并且可以化為自身追求的組織目標、任務、以及價值體系，共同的組織愿景可以產(chǎn)生一種萬人合一的感覺，從而讓企業(yè)富有無窮的生命力和創(chuàng)新能力。

每一個有目標有追求的企業(yè)管理者，都會想方法用大家共有的愿望把大家凝聚在一起，明確一個對公司開展前景有利的領(lǐng)導理念，想方法讓員工將這個理念融入到自己的心里。在公司一系列細那么措施的指導下，讓每一個員工積極的為實現(xiàn)共同的愿望而勤奮，并通過勤學苦練，產(chǎn)生更優(yōu)秀的思想，并付諸行動，轉(zhuǎn)化為更鼓舞人心的組織愿景。通過組織愿景鼓勵自己，讓自己追求更高更大目標，并為之努力，每一個人的努力向同一個方向，讓企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力，前景空前強大?！捕呈姑?/p>

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理，就其本身是代表著一種觀念，一種思想，需要企業(yè)對績效相關(guān)問題進行系統(tǒng)細致的思考?？冃Ч芾淼闹笇б饬x就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，已到達最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)，因此，廣義上來說的績效管理意義非常重大。

績效管理是一層一層分解遞進的，需要提高決策層本身工作的規(guī)?；?，標準化和方案性。比方說一家企業(yè)，如果在高層沒有對目標進行明細,那么基層群眾肯定會茫然,中層即便是有所實施，也只是事倍功半而已，這樣就削弱了企業(yè)的競爭力，日久比會被淘汰，而良好績效管理的企業(yè)必會勝出。

高質(zhì)量的績效管理，可以改良管理層之間的關(guān)系，這樣可以減少企業(yè)各部門內(nèi)部的摩擦，是生產(chǎn)的運行效率提高，在以前的國有企業(yè)，時常犯這樣的錯誤，人員責任不明晰，任務分配混亂，導致大局部員工懶散庸碌，工作效率自然上不去，而事事明晰責任的企業(yè)，每個人的工作的目標和內(nèi)容都非常清楚，這樣就大大減少了犯錯誤的幾率，把每一個員工安排在適宜的位置，不再一盤散沙。

人們時常看到一些企業(yè)，員工的工作狀態(tài)是這樣的，有些人忙到?jīng)]有休息日，而有些員工卻每天都在喝茶看報，這樣的企業(yè)一定是績效管理沒有做到位。專業(yè)技術(shù)人員的績效管理的使命是在于讓每一個員工都有適宜自己承當?shù)膿?，時時刻刻有事做，每件工作有目標，績效管理是一個系統(tǒng)工程，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作，只有每個員工有事做，企業(yè)才能更順利的朝著好的方向開展。

通過對企業(yè)員工的員工疏導，捋順他們職業(yè)開展的渠道，分時段的進行績效測評，獎罰清楚。不能讓好的員工白辛苦，也不能讓差的員工魚目混珠，這樣，員工得到具體定位，有利于他們改善自我，調(diào)動他們的工作積極性，以便更加投入的開展工作。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，勢必獎懲清楚、目標明細、言出必行，員工團結(jié)一致，擰成一股繩開展工作。要想獲得這些和諧的企業(yè)文化，對專業(yè)技術(shù)人員的績效管理進行長期推進是必不可少的。只有這樣才能實現(xiàn)這些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。

要想實現(xiàn)績效管理的價值，還需要探討績效管理體系的優(yōu)化問題。首選要明確的是通過績效管理體系優(yōu)化，企業(yè)可以到達那些效果。明晰了這個問題，有利于我們走出績效管理誤區(qū)，更好地做出績效管理決策?！踩硟r值和作用

績效管理的價值，不僅僅只是為了對員工進行獎罰。加強績效管理的最終價值在于持續(xù)穩(wěn)定的提升企業(yè)績效。對員工獎金的影響只是其中的一個表達。優(yōu)化績效管理體系對企業(yè)開展有著至關(guān)重要的推動作用。專業(yè)技術(shù)人員的績效管理體系的建設和試行，對企業(yè)或組織的開展，具有至關(guān)重要的作用。

1.加強企業(yè)的責任，改造企業(yè)的職業(yè)形象

通過對專業(yè)技術(shù)人員持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以使企業(yè)中的成員更加平等，每個員工，和企業(yè)中的各級領(lǐng)導能夠自覺有效地承當起各自的責任，從而能夠更加盡職盡責地完成任務。這里舉一個小例子。A企業(yè)原為開展良好的大中型企業(yè)，由于企業(yè)較大且效益一直不錯，企業(yè)領(lǐng)導對公司收益很重視，而無視了企業(yè)績效管理，久而久之，出現(xiàn)了員工職責不明確，消極怠工，拖拉懶散的有損企業(yè)形象的問題，大大影響了客戶和企業(yè)的合作，許多大客戶紛紛撤銷合同，嚴重影響了企業(yè)收益?？梢姡髽I(yè)形象在企業(yè)開展中何等重要，而加強企業(yè)績效管理，對于塑造一個好的企業(yè)形象至關(guān)重要。2.轉(zhuǎn)移企業(yè)壓力，明晰企業(yè)目標

通過績效管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明晰，因為績效管理讓企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，這樣從上到下得到更明晰的安排，以便引導全體員工心中有數(shù)的開展工作，讓企業(yè)的目標更快的得到實現(xiàn)。

3.促進工作績效，讓員工得到更好的開展

通過對專業(yè)技術(shù)人員績效管理體系的建設和運行，還可以促進工作績效，讓員工得到更好的開展。通過對員工的績效進行公平公正的評價，溝通和反應，讓員工的工作績效得到改良，先進職工工作上更進步，落后的員工找出原因，迎頭趕上。這樣，通過優(yōu)質(zhì)的績效管理，可以強化各級管理者指導、教育、協(xié)助、約束和獎勵下屬的責任，這樣可以提高員工的自身價值，讓員工的到更好的，更長遠的開展。4.促進科學客觀的決策，改良管理方法

行之有效的專業(yè)技術(shù)人員的績效管理可以促進科學客觀的決策，以便改良管理方法。通過優(yōu)質(zhì)的持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以有效而及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理方式所存在的漏洞，缺陷，有利于企業(yè)內(nèi)部及時改良管理方法，在最短的時間內(nèi)彌補管理上的漏洞，改良工作方法，調(diào)發(fā)動工積極性創(chuàng)造性，提高管理績效，最終實現(xiàn)雙贏。

5.有利于企業(yè)對職工進行公正的評價，為其提供公正的待遇

績效管理可以科學和公正地評價員工的對公司所作出的奉獻，成績，以便適時適度的做出薪資調(diào)整，職務晉升，人事任免，績效薪資發(fā)放等等，有了公平公正的工作環(huán)境，才能有合理的薪金分配標準，每個企業(yè)員工得到了真實的實惠，才能心中有底，以便激發(fā)出更強有力的戰(zhàn)斗力。

當代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。〞這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人無視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的根底，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。三、績效管理的考核目標、具體獎懲和考核方法

〔一〕考核目標

專業(yè)技術(shù)人員的績效管理在于找準目標然后把實現(xiàn)目標的影響因素量化出來。這就需要制定一個員工工作目標列表。

1.企業(yè)員工工作目標列表有企業(yè)的各層領(lǐng)導和企業(yè)員工工作完成，這樣一來，目標的實施者剛好也就是目標的制定者，這樣的目標一致才有利于目標的最終實現(xiàn)。

2.確定明晰的業(yè)績衡量方法，也是實現(xiàn)績效管理目標的具體措施。這就需要如果某一工程標被確定為績效考核的目標，就需要在公司平時的運營中悉心搜集有關(guān)這個目標的相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣才能明確該如何用該目標為標準來衡量業(yè)績的優(yōu)劣，并且及時的建立相關(guān)的監(jiān)察和相關(guān)的獎懲機制?？冃Ч芾碇械臉I(yè)績評價的具體措施在績效管理體系中的作用也是非常重要的。在規(guī)定的時間之內(nèi)，將企業(yè)員工的工作業(yè)績和目標業(yè)績權(quán)