互聯(lián)網(wǎng)+（海外案例）

互聯(lián)網(wǎng)+（海外案例）目錄\h第一章互聯(lián)網(wǎng)+平臺\hAmazon：貝索斯模式下的美國網(wǎng)購商城\hFlipkart：印度版的亞馬遜\hJumia：意欲打造非洲亞馬遜的電商公司\hTheHut：英國的一家傳奇電子商務企業(yè)\heBay：實現(xiàn)從拍賣到美國綜合電商的轉(zhuǎn)身\hSnapdeal：從零打造印度電商帝國\hShopsClues：幫助中小規(guī)模商戶在線交易的印度電商\hRocketInternet：德國“山寨之王”如何抄遍互聯(lián)網(wǎng)？\h第二章互聯(lián)網(wǎng)+品牌\hZady：美國在線手工制造購物平臺\hZalora：擴充時尚服裝品牌的新加坡電商\hNastyGal：美國反時尚電商在舊衣服中淘商機\hTheRealReal：美國二手奢侈品閃購寄售網(wǎng)站\hmegacare：尼日利亞的網(wǎng)上藥店\hBucketFeet：美國原創(chuàng)藝術家主題鞋履互聯(lián)網(wǎng)品牌\hCasper：在線銷售互聯(lián)網(wǎng)思維床單的美國創(chuàng)業(yè)公司\hBlueNile：全球最大的美國鉆石高級珠寶網(wǎng)絡銷售商\hNewegg：全美最大的電子數(shù)碼產(chǎn)品銷售網(wǎng)站\hZappos：美國最大的賣鞋電商網(wǎng)站\hNet-a-Porter：英國全球化奢侈品網(wǎng)上專賣店\hASOS：英國模仿電影明星服裝的“快時尚”電商網(wǎng)站\hMackWeldon：美國男士科技內(nèi)衣電商品牌\hYoox：意大利網(wǎng)絡上的精品店鋪\hTeabox：交易過程中繞開中間商的印尼茶葉電商\hEtsy：一個美國“手工藝王國”電商興起記\hNeimanMarcus：美國首個開通支付寶服務的海外奢侈品電商\hFab：由盛轉(zhuǎn)衰——美國創(chuàng)意電商的衰落教訓\hReebonz：印尼奢侈品電商攬客的伎倆\hFanatics：銷售體育運動官方特許產(chǎn)品的美國電商在線零售公司\hOrori：印尼3D珠寶打印電商\hFarfetch：英國時尚買手店集成網(wǎng)站\hZulily：反用戶體驗的美國母嬰用品團購網(wǎng)站\hJustFab：“互聯(lián)網(wǎng)+包月消費制”的美國時尚鞋類電商\hOutfittery：德國女性造型顧問搞定男性整套穿搭\hNakedWines：客戶資助型的英國眾包獨立釀酒平臺\h第三章互聯(lián)網(wǎng)+零售\h沃爾瑪：美國零售大佬的“互聯(lián)網(wǎng)+”變革之路\hRakuten：日本電商靠什么成為世界第三大電商？\hMUJI：日本無印良品的O2O“試驗田”\h優(yōu)衣庫：逆市擴張O2O的變革之道\hBonobos：美國服裝O2O定制商\hthredUP：運行整套便捷服務機制的美國網(wǎng)絡寄售平臺\hWarbyParker：美國眼鏡行業(yè)O2O模式的標桿\hRelayFoods：玩轉(zhuǎn)生鮮旳美國電商\hOcado：世界上最大的英國網(wǎng)上食品零售商\hM：英國家具電商眾包模式票選家具\hWayfair：美國以家庭為核心構(gòu)建一站式購物平臺\hHelloFresh：按周個性化訂購形式的德國生鮮電商\hBloomNation：美國本地小花商服務平臺\hTrunkClub：美國男裝直郵網(wǎng)站\hTeavana：一家美國茶葉零售商憑什么值10億美元？\hBuildDirect：美國建材領域的亞馬遜\hFreshDirect：“互聯(lián)網(wǎng)+生鮮”的美國在線訂購超市\(zhòng)hHomejoy：“互聯(lián)網(wǎng)+家政”的O2O平臺\hShopify：加拿大網(wǎng)店搭建服務商\hGrubMarket：美國專注本地有機食品的生鮮電商\h第四章互聯(lián)網(wǎng)+生活服務\hGroupon：美國團購鼻祖的發(fā)展歷程\hLivingSocial：美國第二大團購網(wǎng)站的成長\hCoupang：韓國人氣最高的團購網(wǎng)站\hYelp：美國的大眾點評網(wǎng)站\hHandybook：提供“互聯(lián)網(wǎng)+家政”定制化服務的美國網(wǎng)站\hGoodEggs：提供有機食品運送服務的美國食品信息服務商\hTrueCar：美國顛覆傳統(tǒng)的汽車搜索和交易平臺\hLavanda：倫敦洗衣服務行業(yè)的Uber\hPorch：美國“互聯(lián)網(wǎng)+裝修”O(jiān)2O平臺\hCareZapp：愛爾蘭“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療護理”O(jiān)2O平臺\hZomato：印度的“大眾點評”\hPopExpert：和專家一對一網(wǎng)絡授課的在線學習平臺\hUber：顛覆全球出行方式的美國App\hBlueApron：提供食材周預訂的美國食品經(jīng)銷服務商\hAirbnb：美國在線短租O2O企業(yè)欲做住房中的eBay\hVisitFootball：英國一家主打高端足球定制游的在線旅游公司\hOffpeak：把淡季打折做法搬到餐飲行業(yè)的馬來西亞網(wǎng)站\hEnsogo：東南亞社交化電子商務團購平臺\h第五章互聯(lián)網(wǎng)+金融\hUpstart：為普通用戶提供創(chuàng)業(yè)資金的美國眾籌平臺\hPayNearMe：讓沒有網(wǎng)絡支付賬戶的人可網(wǎng)購的美國支付應用\hRateSetter：英國最早使用預備基金的P2P\hMarketInvoice：倫敦在線企業(yè)票據(jù)融資平臺\hSocialFinance：為高校畢業(yè)生提供貸款的特色美國P2P公司\hSimple：崇尚簡約的美國移動銀行應用\hOnDeck：致力于小微企業(yè)的美國在線貸款服務商\hLendingClub：身邊的老式美國P2P交易顛覆者\hProsper：美國第一個P2P銀行\(zhòng)hCommonBond：針對MBA學生的美國P2P平臺\hKiva：教育領域的美國P2P助學借貸平臺\hKantox：基于跨境交易的歐洲P2P平臺\hIndiegogo：美國預售型眾籌的綻放\hKickstarter：美國眾籌的造夢空間\hOurCrowd：一種混合的以色列股權(quán)眾籌模型\hAssetzCapital：高貸款、高利率的英國P2P平臺\hSaveUp：加入游戲機制的美國網(wǎng)絡理財平臺\hMint：“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”實現(xiàn)個人財務規(guī)劃的美國網(wǎng)站\h第六章互聯(lián)網(wǎng)+移動\hWish：跨境電商移動端平臺的黑馬\hASAP54：“即拍即所得”的巴西服裝購物搜索App\hTouristEye：西班牙旅行行程規(guī)劃App\hSquare：基于手機刷卡器模式的美國移動支付工具\hKlarna：“貨到后滿意付款”的歐洲購物支付平臺\hCarousell：一個C2C模式的新加坡移動購物App\hDaviPlata：用SIM卡激活的拉丁美洲手機錢包\h第七章互聯(lián)網(wǎng)+社交/導購\hZola：在線選購婚禮禮物的美國個性化網(wǎng)站\hQuirky：將用戶創(chuàng)意產(chǎn)品化的美國社會化眾包電商\hPinterest：美國圖片社交導購網(wǎng)站的布局\hWanelo：一個能看到朋友網(wǎng)上淘過東西的美國社交購物網(wǎng)站\hWhatWeLike：印度尼西亞的社交購物網(wǎng)站\hClozette.co：為女性設計的新加坡社交網(wǎng)絡購物網(wǎng)站\hLamoda：推出送貨上門再試穿服務的俄羅斯電商網(wǎng)站\h第八章互聯(lián)網(wǎng)+物流\hShopRunner：阿里在美國投資的“2日免費送達”物流服務商\hUPS：大數(shù)據(jù)優(yōu)化送貨路線的美國快遞公司\hPostmates：在線按需“1小時送達”的紐約快遞第一章互聯(lián)網(wǎng)+平臺Amazon：貝索斯模式下的美國網(wǎng)購商城官網(wǎng)站：\h.上線時間：1995年創(chuàng)始人：JeffBezos案例概述：Amazon（亞馬遜）是美國最大的一家網(wǎng)絡電子商務公司，位于華盛頓州的西雅圖，是網(wǎng)絡上最早開始經(jīng)營電子商務的公司之一。1994年夏天，杰夫·貝索斯（JeffBezos）辭去了在華爾街的工作，與妻子麥肯齊·貝索斯（MacKenzieBezos）一起飛往德克薩斯州的沃思堡（FortWorth），并在那里租用了一輛轎車。在麥肯齊駕車開往太平洋西北岸的途中，杰夫在車上萌生了創(chuàng)立一家能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術的售貨目錄零售公司的想法。隨后，一個位于西雅圖郊區(qū)的車庫成為亞馬遜的首個辦公場所。創(chuàng)業(yè)初始時公司名字叫Cadabra，這名字生澀難記，七個月后貝索斯選擇了Amazon，因為在任何以字母排序的名單上，A開頭的單詞都會有優(yōu)勢。貝索斯招來兩名工程師（都是經(jīng)驗豐富型的，其中一人也曾創(chuàng)過業(yè)，但考慮自己偏于技術，希望找一個有商業(yè)經(jīng)驗的人合作），加上他共三個人，他太太則處理一切雜物兼做會計。四個人，一臺電腦，一個車庫，在體驗了一下其他網(wǎng)站的購物流程后，公司成立了。1995年，Amazon上線。經(jīng)過19年的發(fā)展，Amazon從一家單一的經(jīng)營網(wǎng)絡書籍銷售業(yè)務的網(wǎng)站，逐步發(fā)展成全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。公司定位與三次轉(zhuǎn)變：亞馬遜現(xiàn)今是一家擁有“超級API”接口能力的平臺公司，它對外輸出的是維持龐大線上零售帝國的各種能力，比如云計算、大數(shù)據(jù)、物流、商品管理、營銷廣告等，并由此搭建自己的生態(tài)系統(tǒng)。貝索斯將整個亞馬遜的云計算、零售能力、物流能力等服務拆分成各個基本模塊，使亞馬遜內(nèi)部以及第三方公司都可以像搭建樂高玩具一樣，隨時取用合適的素材并隨意擴展。在過去十年中，亞馬遜逐步將線上零售、FBA物流以及AWS云服務等能力打造成一系列“超級API”接口，每一個接口依靠“飛輪效應”實現(xiàn)正向循環(huán)。第一次定位轉(zhuǎn)變：成為“地球上最大的書店”（1994~1997年）貝索斯認為書籍是最常見的商品，其標準化程度高，而且美國書籍市場規(guī)模大，十分適合創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過大約一年的準備，亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月正式上線。為了和線下圖書巨頭Barnes&Noble、Borders競爭，貝索斯把亞馬遜定位成“地球上最大的書店”（Earth’sbiggestbookstore）。為實現(xiàn)此目標，亞馬遜采取了大規(guī)模擴張策略，以巨額虧損換取營業(yè)規(guī)模。經(jīng)過快跑，亞馬遜從網(wǎng)站上線到公司上市僅用了不到兩年時間。1997年5月Barnes&Noble開展線上購物時，亞馬遜已經(jīng)在圖書網(wǎng)絡零售方面建立了巨大優(yōu)勢。此后亞馬遜和Barnes&Noble經(jīng)過幾次交鋒，最終完全確立了自己是最大書店的地位。第二次定位轉(zhuǎn)變：成為最大的綜合網(wǎng)絡零售商（1997~2001年）貝索斯認為和實體店相比，網(wǎng)絡零售很重要的一個優(yōu)勢在于能給消費者提供更為豐富的商品選擇，因此擴充網(wǎng)站品類、打造綜合電商以形成規(guī)模效益成為亞馬遜的戰(zhàn)略考慮。1997年5月一上市，尚未完全在圖書網(wǎng)絡零售市場中樹立絕對優(yōu)勢地位的亞馬遜就開始布局商品品類擴張。經(jīng)過前期的供應和市場宣傳，1998年6月亞馬遜的音樂商店正式上線。僅一個季度亞馬遜音樂商店的銷售額就超過CDnow，成為最大的網(wǎng)上音樂產(chǎn)品零售商。此后，通過品類擴張和國際擴張，到2000年的時候亞馬遜的宣傳口號已經(jīng)改為“最大的網(wǎng)絡零售商”（theInternet’sNo.1retailer）。第三次定位轉(zhuǎn)變：成為“最以客戶為中心的企業(yè)”（2001年至今）2001年開始，除了宣傳自己是最大的網(wǎng)絡零售商外，亞馬遜同時把“最以客戶為中心的公司”（theworld’smostcustomer-centriccompany）確立為努力的目標。此后，打造以客戶為中心的服務型企業(yè)成為亞馬遜的發(fā)展方向。為此，亞馬遜從2001年開始大規(guī)模推廣第三方開放平臺（marketplace），2002年推出網(wǎng)絡服務（AWS），2005年推出Prime服務，2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務FulfillmentbyAmazon（FBA），2010年推出KDP的前身——自助數(shù)字出版平臺DigitalTextPlatform（DTP）。亞馬遜逐步推出這些服務，使其超越網(wǎng)絡零售商的范疇，成為一家綜合服務提供商。商業(yè)模式：數(shù)據(jù)化運營貫穿亞馬遜業(yè)務。在亞馬遜，無論是創(chuàng)新還是客戶需求，幾乎都是技術驅(qū)動或支撐的。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業(yè)務系統(tǒng)，都是由貝索斯稱之為“智慧、充滿激情、勤奮”的工程師們研發(fā)的，這些IT系統(tǒng)支撐著這個龐大的“商業(yè)帝國”有條不紊地高速運轉(zhuǎn)。亞馬遜會花很多時間從數(shù)據(jù)的角度去研究商家的需求，以幫助他們增加銷量。在亞馬遜，所有的業(yè)務部門都非常重視數(shù)據(jù)，網(wǎng)站可以根據(jù)消費者的購物行為，計算出他的喜好，在下次購物前推送他可能心儀的商品；業(yè)務部門推出一項新功能時，會進行小范圍的測試。比如對某項新功能進行A/Btesting，即把不同的版本推送給不同的用戶，通過數(shù)據(jù)反饋了解用戶真正的喜好。創(chuàng)造更好的客戶體驗。從亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯到負責技術、全球銷售、運營、無線、商戶服務等的多位高管，直至鳳凰城倉庫的普通員工，他們提得最多的一個詞就是“客戶體驗”，作為企業(yè)的核心宗旨，從創(chuàng)立那一天到現(xiàn)在，從未變過。這是亞馬遜高調(diào)的地方——貝索斯總是高聲向世界宣布，亞馬遜要做全球“最以客戶為中心”的企業(yè)。如今的亞馬遜服務三個主要的顧客——消費者、商家和開發(fā)者。選品、價格和便利是亞馬遜客戶體驗的三個支柱。這里的高管很少談論銷售額、利潤等指標，更多的是強調(diào)客戶體驗、創(chuàng)新等詞語，更強調(diào)“輸入”和“輸出”之間的關系。他們認為，好的客戶體驗是正向的輸入，如果持續(xù)不斷地保持好的“輸入”，那么銷售額、利潤等一系列“輸出”的指標就會好。豐富的選擇、便利和低價構(gòu)成了亞馬遜飛輪的三個支柱?？蛻趔w驗既是出發(fā)點，也是終點，由此形成良性循環(huán)，推動著亞馬遜高速發(fā)展。永不枯竭的創(chuàng)新與優(yōu)質(zhì)服務。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時出售盡可能多的商品品類，不但為顧客提供便利，也以規(guī)模經(jīng)濟壓低成本。線下零售商面對著一個很現(xiàn)實的問題——物理限制。從賣書這一點來說，每個店面只能銷售一定數(shù)量的書籍，只能迎接一定數(shù)量的顧客。所以要不斷增加銷量，就需要不斷開設新的店面，不斷進行資本投入。而亞馬遜不同。通過互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜可以同時銷售無限多的書籍，迎接無限多的顧客。亞馬遜不需要太多的資本投入，就可以容納不斷增長的銷量。這種商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)零售業(yè)的物理限制，用極低的資本投入和運營成本銷售幾近無限的商品品類，這是貝索斯所常常提到的“去零售化”商業(yè)模式中的重要一環(huán)。作為世界級的公司，必須提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，客戶購買產(chǎn)品之后，亞馬遜并不將之視為交易的結(jié)束，而是持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的服務。在具體的產(chǎn)品方面，亞馬遜會根據(jù)用戶的反饋持續(xù)提供軟件升級服務，不斷改進產(chǎn)品，讓用戶持續(xù)得到優(yōu)秀的體驗。而針對用戶因不滿意產(chǎn)品而出現(xiàn)退貨的情況，亞馬遜一樣提供貼心服務。亞馬遜承諾除部分特殊商品外，自商品送達時間起30日內(nèi)，如商品及包裝保持亞馬遜出售時原狀且配件齊全，將提供全款退貨的服務。根據(jù)各種產(chǎn)品的不同特性，退貨政策的具體實施細則存在差異。經(jīng)營理念：飛輪效應。為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動，而且不停地轉(zhuǎn)動。這就是“飛輪效應”。該理論的模型大致為通過更低的價格與更豐富的產(chǎn)品吸引更多的顧客，取得更多的銷量，從而獲得對上游商家的吸引力與議價權(quán)，由此使得亞馬遜從固定成本中（比如物流中心、云服務等）賺取更多的利潤，從而進一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，繼而再次降價、擴充產(chǎn)品豐富度。為了強化“飛輪效應”的循環(huán)效果，亞馬遜AWS都是自己設計服務器，然后交由服務器廠家生產(chǎn)，砍下更多的價格空間，而存儲、網(wǎng)絡設備也如法炮制。同時，亞馬遜還自己建設發(fā)電廠，并招聘一批技術牛人來重新設計數(shù)據(jù)中心的省電解決方案，同時保證數(shù)據(jù)中心安全運作。除此之外，亞馬遜還專門設立了一個部門提供“TrustedAdvisor”服務，主動告知用戶一些省錢的建議。逆向思維。AmazonMarketplace由亞馬遜在2000年11月推出，并于2011年底進入國內(nèi)。據(jù)亞馬遜公布的數(shù)據(jù)，來自全球第三方賣家的商品在亞馬遜全球所銷售商品總量中的占比已超過39%，增速高于亞馬遜自營電商業(yè)務。在未來5年內(nèi)，Marketplace銷量占比將達55%。不過，這項看來形勢大好的業(yè)務在上線之初卻一度引發(fā)了亞馬遜內(nèi)部以及供應商之間的關系緊張，銷售部門認為這是將一筆筆交易拱手讓人。善于逆向思維的貝索斯再次唱起了反調(diào)，堅持要做，并反問“為什么不？”在他看來，建立一個成功的公司有兩種方法：一種是非常非常努力地去說服消費者支付高利潤；另一種是非常非常努力地獲得可使客戶支付低利潤的能力?！八鼈兌寄艹晒?，但我會堅定地站在后者的陣營中。”于是，在過去10年中，亞馬遜逐步將線上零售（A）、FBA物流以及AWS云服務等能力打造成一系列“超級API接口”，而這些伸展出來的API接口已形成一種協(xié)同效應，商家每多調(diào)用一個接口，就越離不開亞馬遜的生態(tài)平臺。比如，亞馬遜第三方賣家平臺對商家收取的交易傭金不高，在中國區(qū)甚至是免平臺費的，而商家可以分享亞馬遜龐大的用戶流量、基礎設施和大數(shù)據(jù)能力，加盟的商家越多會使亞馬遜能夠提供的商品更為豐富，同時商家可能會選用亞馬遜的FBA物流、AWS云服務，這又使亞馬遜基礎設施的規(guī)模與效率進一步提升。此外，亞馬遜還尤其強調(diào)各條業(yè)務線的獨立開放性，比如Netflix公司是亞馬遜InstantVideo服務的競爭對手，但它同時也是亞馬遜AWS的用戶，而且它幾乎將自己全部的業(yè)務都遷移了上去。這種做法迥異于傳統(tǒng)科技公司推崇的“強制捆綁”的銷售模式，使得很多商家、第三方服務公司對亞馬遜產(chǎn)生了信任感。最終，商家跟隨著亞馬遜不斷在全球鋪設的數(shù)據(jù)中心和倉儲中心去拓展生意范圍，一個“超級API”商業(yè)形態(tài)也由此不斷開疆辟土，滾動著雪球。Flipkart：印度版的亞馬遜官網(wǎng)站：\h.上線時間：2007年創(chuàng)始人：SachinBansal、BinnyBansal案例概述：Flipkart公司的兩位創(chuàng)始人SachinBansal與BinnyBansal都是印度IT類最高學府印度理工學院（IIT0）畢業(yè)的高才生，在創(chuàng)業(yè)之前都在亞馬遜工作，對電商已經(jīng)有了很多了解。2007年，他們決定離職創(chuàng)業(yè)。當時他們的想法是做一個比價類的網(wǎng)站，但后來發(fā)現(xiàn)印度的電商并不發(fā)達，現(xiàn)有的一些網(wǎng)站體驗不好，所以決定改做電商網(wǎng)站，并且選擇了相對簡單的圖書品類作為切入口。但由于當時他們只是兩個人，在尋找合作伙伴的時候很難取得對方的信任，要說服對方總要費一些口舌。因此他們一切從簡，選擇了兩家圖書供應商和兩家物流合作伙伴，然后就發(fā)布了網(wǎng)站。從成立之初的一家賣書網(wǎng)站，在經(jīng)過幾年的運營發(fā)展后，F(xiàn)lipkart逐漸成為擁有9000多名員工、2200多萬用戶、年銷售額已經(jīng)突破10億美元的電商“巨無霸”，一舉成為印度最大的電子商務零售商，被稱為“印度版的亞馬遜”。Flipkart最初是一家網(wǎng)絡書店，后來逐漸拓寬業(yè)務范圍，如今已涉及電子產(chǎn)品和家用電器等多個類別。除了銷售圖書和電子產(chǎn)品之外，F(xiàn)lipkart還運營著一個在線市場，允許第三方廠商入駐，銷售各項產(chǎn)品。商業(yè)模式：自建物流和支付體系，打造第三方開放平臺。在成長和擴張的過程中，F(xiàn)lipkart借鑒了很多來自中國的經(jīng)驗，這是因為中國和印度的市場有太多相似之處：人口眾多、交通不發(fā)達、現(xiàn)代零售體系落后、缺乏可靠的物流系統(tǒng)以及極低的信用卡使用率。但是中國電商網(wǎng)站都很好地解決了這些問題，并且發(fā)展得非常好。于是Flipkart學習中國電商公司的經(jīng)驗，著手建立自己的物流體系，在大城市將送貨時間保證在了24小時以內(nèi)，在二三線城市也能確保2~3天將商品送到消費者手中。此外，由于印度政府對外資投資的限制以及自身物流體系的完善，F(xiàn)lipkart將物流體系剝離出公司，專門成立了ekart物流公司。2014年2月，ekart開始承接其他電商公司的物流與快遞業(yè)務。不過在支付業(yè)務方面，F(xiàn)lipkart旗下的PayZippy的發(fā)展并不太順利。Flipkart本來就接受貨到付款，在線支付只是一個選項。整個印度市場也沒有迫切地需要一款安全易用的在線支付工具，也沒有特別主流的在線支付公司。開展多層領域探索，拓展業(yè)務范圍。到2012年下半年，F(xiàn)lipkart已經(jīng)基本確立了印度最大電商公司的地位。于是這家公司也開始了在其他領域的探索，比如數(shù)字音樂（盡管可能由于市場環(huán)境不同，F(xiàn)lipkart在2012年推出的數(shù)字音樂服務Flyte僅運營了一年多就關閉了）?？焖賹崿F(xiàn)收支平衡后進行融資。和大多數(shù)印度互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者一樣，他們一開始并沒有獲得融資，完全是拿自己的錢在創(chuàng)業(yè)，因此他們的首要目標就是盡快實現(xiàn)收支平衡。好在Flipkart的用戶體驗不錯，在2008年3月他們實現(xiàn)了這一目標。在這之后，SachinBansal和BinnyBansal開始接觸投資人。用Sachin的話來說，實現(xiàn)收支平衡后引入投資會更容易，而且自己也能擁有更多話語權(quán)。發(fā)展歷程：2007年，SachinBansal與BinnyBansal離職創(chuàng)立了Flipkart。2008年3月實現(xiàn)網(wǎng)站的收支平衡，并且招聘了2位員工，供應商增加到6家。2008年10月Flipkart拿到了來自風險投資公司Accel的投資，并且正式注冊成立了公司，注冊地點為新加坡。拿到第一輪融資時，F(xiàn)lipkart擁有20名員工，約20家供應商。拿到融資后，F(xiàn)lipkart開始進入高速發(fā)展軌道。從業(yè)務上來說，品類擴張越來越快；從資本上來說，融資規(guī)模也越來越大。2009~2012年，擴張就是Flipkart的主題。2009年在德里開設了班加羅爾之外的第二個辦公室，供應商數(shù)量也增加到了50家。2010年，F(xiàn)lipkart進行了公司歷史上的第一次收購，收購了在線圖書愛好者網(wǎng)站W(wǎng)eRead。接下來兩年Flipkart增加了更多商品品類，也進行了更多的收購。2015年4月22日，F(xiàn)lipkart宣布其計劃在一年之內(nèi)徹底關閉其網(wǎng)站，將業(yè)務完全轉(zhuǎn)移至移動應用。融資記錄：2013年7月，F(xiàn)lipkart獲得新一輪融資2億美元，該輪融資的投資者包括MTH、TigerGobla、Accelpartners以及IconiqCapital。該輪融資結(jié)束后，F(xiàn)lipkart的累計融資額達到3.8億美元。2014年5月，F(xiàn)lipkart獲得2.1億美元投資，DSTGlobal領投。Flipkart的融資總額達到7.5億美元。2014年7月，F(xiàn)lipkart公司宣布它通過新輪融資籌得10億美元。投資者包括老虎環(huán)球基金、南非媒體公司Naspers、印度的AccelPartners、俄羅斯的DSTGlobalIconiqCapital、美國投資顧問公司IconiqCapital和比利時的Sofina。Jumia：意欲打造非洲亞馬遜的電商公司官網(wǎng)站：\h.上線時間：2012年創(chuàng)始人：TundeKehinde、RaphaelAfaedor案例概述：Jumia成立于2012年，由德國風險投資公司RocketInternet投資成立。目前在當?shù)亟ㄓ袀}庫，提供多達十萬種不同的商品，覆蓋尼日利亞、摩洛哥、象牙海岸、埃及和肯尼亞等地區(qū)，如今已經(jīng)成為尼日利亞最主要的網(wǎng)絡購物平臺之一。Jumia從事電子商務網(wǎng)上零售業(yè)務，提供多達十萬種不同的商品。商業(yè)模式：仿亞馬遜模式。非洲國家以尼日利亞為例。尼日利亞擁有人口約1.6億，但其國內(nèi)電子商務網(wǎng)站卻寥寥無幾，實體超市和商場數(shù)量也極其有限，并且在當?shù)?，去實體店購物往往意味著商品價格高、種類少，消費者還須乘坐幾個小時的交通工具前往。這為Jumia等電子商務公司提供了巨大的潛在市場。于是，Jumia和當?shù)馗偁幷呒娂娦Х聛嗰R遜的經(jīng)營模式，網(wǎng)上出售電子產(chǎn)品、服裝、冰箱等各類商品，大力發(fā)展網(wǎng)上零售業(yè)務。循環(huán)資金利用。Jumia為非洲人民提供各類商品，而最新獲得的投資也幫助Jumia創(chuàng)造出更多選擇。依靠最近獲得的資金，Jumia將在拉各斯建造一座達9萬平方英尺的庫房，屆時將有至少500位員工負責配送業(yè)務。另外，Jumia還與萬事達卡建立了合作關系，并將允許后者使用它的InternetGatewayService以讓信用卡支付更加安全和便捷。除此之外，包括諾基亞、戴爾、英特爾等科技巨頭還向Jumia進行了直接授權(quán)，讓它可以在某些情況下更改價格。為用戶打造服務體系。Jumia致力于為客戶創(chuàng)造更好的購物體驗，保證整個過程快捷、安全和無壓力。在非洲，如尼日利亞等國家網(wǎng)絡欺詐問題非常嚴重，許多顧客在線購買東西之前不得不思考再三。對此，Jumia推出貨到付款且提供免費退貨服務。為解決這個問題，公司還派出由200人組成的銷售團隊遍布各大城市進行直接銷售，其中例如拉各斯、哈科特港等。銷售人員身著印有公司商標的統(tǒng)一服裝，并向消費者宣傳網(wǎng)上購物及答疑解惑。發(fā)展歷程：2012年最初時期，Jumia僅有3位員工。受益于尼日利亞電商行業(yè)的蓬勃增長，Jumia該年的業(yè)績相當不俗。2013年11月，Jumia員工已達600人，銷售遍及肯尼亞、摩洛哥、科特迪瓦、埃及和南非。Jumia每月會有幾百萬美元的營收，且公司正越來越受年輕群體的青睞。2013年，Jumia在尼日利亞的總用戶數(shù)突破了50萬，而這意味著Jumia已成為該國第四大網(wǎng)站。2014年7月Jumia在烏干達當?shù)亟⒘宿k事處，而加納和喀麥隆的辦事處也會在未來幾周內(nèi)開放。RocketInternet已經(jīng)在新市場上推出了一些網(wǎng)上業(yè)務，如食品外賣服務HelloFood、房地產(chǎn)市場Lamudi以及出租車預訂應用程序Easytaxi。這些業(yè)務推出數(shù)月后，Jumia的收益每月增長20%，訂單從每天50~100美元增加到每月幾百萬美元。2014年，Jumia已有1500多名員工，預計將新增100個左右的工作崗位，與最初每個國家約30人的團隊共同負責客戶服務、包裝、調(diào)度和交付業(yè)務。融資記錄：2012年，處于創(chuàng)業(yè)初期的Jumia公司獲得德國互聯(lián)網(wǎng)公司RocketInternet7500萬美元的種子資本。2013年，Jumia獲得3500萬美元融資，投資方為Millicom。TheHut：英國的一家傳奇電子商務企業(yè)官網(wǎng)站：\h./home.dept上線時間：2004年創(chuàng)始人：MatthewMoulding、Gallemore案例概述：成立于2004年的TheHut是英國的一家電子商務零售。它從低起點出發(fā)，一直以來通過創(chuàng)辦和并購不同領域的在線銷售網(wǎng)站進行發(fā)展，其業(yè)務已從服裝、鞋、包擴展到營養(yǎng)品、美容產(chǎn)品等。至今TheHut旗下已擁有HQhair、BeautyExpert、Mankind、Coggles等15個電子商務網(wǎng)站。TheHut銷售業(yè)務從娛樂用品、鞋子、手包擴大到健康美容用品、運動營養(yǎng)品，等等。商業(yè)模式：活用法律體系。TheHut利用增值稅法律體系的漏洞來建立自己的業(yè)務，比如通過ChannelIslands向網(wǎng)絡購物者提供廉價的CD和DVD等商品。同時，TheHut也向消費者銷售由樂購、Asda、Argos和WHSmith提供的在線音樂和電影服務。2013年，財務大臣GeorgeOsborne修復了增值稅收體系漏洞，因此TheHut的上述業(yè)務也跟著消失了。但是TheHut的業(yè)務仍然在繼續(xù)壯大。主營零售網(wǎng)站。2007年TheHut終結(jié)了與超市的業(yè)務關系，忙著運作自己的零售網(wǎng)站。TheHut首先運作了一個娛樂用品網(wǎng)站Z，接著將業(yè)務擴大到護發(fā)產(chǎn)品、自行車以及營養(yǎng)品（維生素和蛋白粉）等產(chǎn)品。最近，它又收購了服裝銷售網(wǎng)站Coggles，同時還推出了自有的電子產(chǎn)品銷售網(wǎng)站I。擴建倉儲中心。TheHut在芝加哥有一個大型倉庫，從這個倉庫運送到英國的貨物享受免征增值稅的待遇。截至2014年，公司90%的所售貨物仍然由兩個在英國的大型倉庫供應。TheHut公司目前正與各方協(xié)商，準備在曼徹斯特南部設立一個50萬平方英尺的倉庫，該倉庫面積將是現(xiàn)行倉庫的兩倍。與此同時，為了擴張其國際業(yè)務，TheHut計劃將于2015年在中國香港設立一個新倉庫。目前，TheHut40%的銷售額都來自于海外業(yè)務，公司欲將這一比例提升至50%。并購電子商務網(wǎng)站。在短短數(shù)年時間里，TheHut收購了一系列經(jīng)營專門產(chǎn)品的電子商務網(wǎng)站，為自身產(chǎn)品的品種的豐富與多渠道的銷售增添了新的活力。發(fā)展歷程：2004年，會計師出身的Moulding和Gallemore用各自的積蓄加上從家人朋友那里籌措的50萬英鎊，設立了TheHut公司。當初，他們曾想把TheHut打造成類似亞馬遜的娛樂用品電子商務網(wǎng)站。他們在英國柴郡工業(yè)園的一個小房間里開始了生意之旅，從阿斯達超市里購買了DVD，然后拿回房間打包后轉(zhuǎn)售給網(wǎng)上購物者。不久，他們幾乎花光了所籌措的資本，不得不重新從親友那里再次籌款，然后繼續(xù)拓展業(yè)務。接受教訓之后，TheHut制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。在獲得融資后，TheHut運作了AllSole和MyBag兩個銷售鞋子、手包的網(wǎng)站，開始穩(wěn)步發(fā)展。TheHut于2009年進入娛樂用品市場和服裝市場，在2010年進入禮品、健康和美容用品市場，2011年進入運動營養(yǎng)品市場。TheHutGroup集團2013年銷售總額達1.843億英鎊，相比2012年的1.572億英鎊同期增長了17.2%，核心盈利EBITDA從1010萬英鎊增長48.5%至1500萬英鎊，稅前利潤實現(xiàn)了397萬英鎊，幾乎是2012年的13倍。截至2014年，經(jīng)過一系列的并購之后，TheHut旗下?lián)碛辛?5個網(wǎng)站和600多萬個顧客，其主營產(chǎn)品變更為健康用品和美容用品，各占30%的銷售額。經(jīng)營健康護理用品的MyProtein網(wǎng)站已經(jīng)取代了娛樂用品網(wǎng)站Zavvi成為集團旗下最重要的網(wǎng)站，緊跟其后的是經(jīng)營護發(fā)用品的網(wǎng)站Lookfantastic。2014年5月，由于全球科技概念股市場的劇烈動蕩，TheHut宣布取消當年在倫敦證券交易所IPO（首次公開募股）的計劃，市場對其估值為3.5億英鎊。該公司計劃2015年在倫敦股市發(fā)行股票。融資記錄：TheHut在發(fā)展過程中以其獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略贏得了許多零售行業(yè)大人物的青睞，并從他們手中獲得巨額融資。TheHut的資金支持者和管理人員包括：樂購前老板TerryLeahy、最大服裝零售商MarksandSpencer（瑪莎百貨）前主席兼首席執(zhí)行官StuartRose、Matalan公司前負責人AngusMunro以及Lewis家族等，另外，私人投資公司Balderton基金也是投資者之一。這些投資者過去三年中在TheHut公司里共投入7000萬英鎊。2014年7月，全球著名的私募股權(quán)投資機構(gòu)KKR集團（KohlbergKravisRoberts&Co.L.P.，簡稱KKR）向英國在線零售商TheHut支付1億英鎊，用以購買該公司20%的股權(quán)。交易完成后，TheHut最新估值達到5億英鎊。eBay：實現(xiàn)從拍賣到美國綜合電商的轉(zhuǎn)身官網(wǎng)站：\h.上線時間：1995年創(chuàng)始人：PierreOmidyar案例概述：eBay是一個可讓全球民眾上網(wǎng)買賣物品的線上拍賣及購物網(wǎng)站，于1995年9月4日由PierreOmidyar以Auctionweb的名稱創(chuàng)立于加利福尼亞州圣荷西。人們可以在eBay上通過網(wǎng)絡出售商品。28歲的Omidyar本著打造一個不受大企業(yè)操縱的公平市場的理念，推出了eBay，即個人對個人的網(wǎng)上拍賣市場，而他自己拍賣出的第一件產(chǎn)品竟然是一只已經(jīng)用壞了的激光指引筆。商業(yè)模式：后院銷售。eBay相當符合美國獨特的社會和消費習慣，即民眾在周末熱衷于舊貨買賣的后院銷售。在這些買賣中，各類收藏品是一個主要類別。在這種社會背景下，簡單方便、物種繁多而且超越了地域限制的網(wǎng)上舊貨拍賣恰好滿足了眾多用戶的需求。低固定成本。eBay是一個網(wǎng)上虛擬市場，無庫存和物流，也無須大量初始資金的投入，固定成本很低。由于對產(chǎn)品上架和成功交易收取一定比例的手續(xù)費，其收入隨交易量上升而增加，所以eBay可以很快盈利。同時，eBay網(wǎng)上虛擬市場的定位意味著用戶自行負責備貨、上架、定價、交易并發(fā)貨等一切活動，它的可擴張性（scalability）極強，這也是eBay能夠在幼年期就飛速成長的關鍵原因。滿足用戶需求。eBay的成功還有一個與眾不同之處，就是由用戶主導產(chǎn)品和服務類別的設置，它只需順應用戶的需求即可。雖然從收藏品類別起家，但在eBay上交易的門類很快便擴充至其他各類產(chǎn)品。因為用戶主導了eBay的業(yè)務類別、創(chuàng)新和擴張，所以如果對PayPal的收購以及對網(wǎng)站設計提供反饋意見，eBay都不用做過多思考。它其實不像一個企業(yè)，更像一個用戶社區(qū)，所以很容易形成并維持用戶的忠誠度。eBay的成功就是用戶參與的結(jié)果，是用戶和企業(yè)協(xié)作式共同發(fā)展的最佳案例。由于這些獨特的優(yōu)點，所以eBay發(fā)展極快，從最初的收藏品擴張到各類生活必需品，如服裝、電腦、書籍、玩具、汽車，甚至名人故居、老式飛機和工業(yè)機器等，類別高達5萬種。另一方面，eBay巨大的用戶群也吸引來了大企業(yè)（如IBM、戴爾、理光、三菱、迪士尼等）的參與，摩托羅拉更是推動了eBay的批發(fā)業(yè)務。這些商業(yè)大客戶給eBay帶來了豐厚的收入。得天獨厚的商業(yè)模式和輝煌的成功給eBay帶來的最大問題就是驕傲自滿、不求進取。eBay也開始面臨問題。第一，自滿導致eBay開始忽視用戶，產(chǎn)品和服務質(zhì)量明顯下滑。因為用戶和產(chǎn)品的飛速增加，eBay的網(wǎng)站變得復雜難用而且錯誤頻出。第二，eBay的自滿令它故步自封，沉湎于舊日的輝煌中，漠視市場環(huán)境的變化和競爭帶來的挑戰(zhàn)，不與時俱進，和現(xiàn)實嚴重脫節(jié)，而且不再創(chuàng)新。第三，eBay的過度自信也造成它在管理決策上的一系列失誤。2008年，eBay交由多納霍伊執(zhí)掌，他對eBay進行了深度變革。輕裝上陣。為了全力改變eBay的文化，多納霍伊幾乎將整個高管團隊大換血。他還解雇近2000人，并賣掉Skype等不良資產(chǎn)，讓eBay輕裝上陣，煥然一新。兩大戰(zhàn)略。多納霍伊進行了兩項重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是大力推動移動平臺業(yè)務。多納霍伊認定移動商務時代（mobilecommerce）已經(jīng)到來，eBay必須把握此契機進行深度轉(zhuǎn)型。他撥?？?、建單獨團隊開發(fā)移動平臺產(chǎn)品和服務，并推出了幾款極其成功的應用，下載量高達上億。同時，為順應手機支付的大趨勢，使旗下PayPal繼續(xù)在移動平臺上稱雄，他不但收購了移動平臺付款公司Zong，還將PayPal的戰(zhàn)線從網(wǎng)上延伸至網(wǎng)下，在傳統(tǒng)零售店推行這種付款方式。這些戰(zhàn)略決策的成果卓著，今天的eBay已成為全球最大的移動商務和付費服務提供商。另一項則是收購提供電商綜合支持服務的GSICommerce，完成了自身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。GSI已為諸多大企業(yè)（如阿迪達斯、CalvinKlein和玩具反斗城（ToysRUs）等）提供電商技術平臺、訂單管理和物流等電商綜合服務。通過此收購，eBay從一個簡單的拍賣零售市場轉(zhuǎn)型為渠道和服務兼有的綜合互聯(lián)網(wǎng)技術型企業(yè)。大力創(chuàng)新。多納霍伊大力推動創(chuàng)新，力求讓eBay成為高科技行業(yè)的技術領袖，不斷引領行業(yè)向前。在他的引領下，eBay推出一系列創(chuàng)新，如PayPalHere（手機信用卡處理器）、eBayNow應用軟件（當天送貨服務）、手機成像技術（消費者可看到自己試穿產(chǎn)品的樣子），還有更加前衛(wèi)的商店自動付費系統(tǒng)（消費者在傳統(tǒng)零售店中付費自動完成）等。發(fā)展歷程：1998年，eBay上市，同年惠特曼（Whitman）出任總裁。1999年5月，eBay合并線上付款服務公司Billpoint。該公司于eBay并購PayPal后結(jié)束營業(yè)。1999年，eBay合并了Butterfield&Butterfield。該公司在2002年賣給了Bonhams。1999年，eBay以4300萬美元合并了Alando。該公司后被合并在eBay德國之下。2000年6月，eBay合并了Half，并將其整合在eBay市集中。2000年，eBay通過收購互聯(lián)網(wǎng)零售商H推出定價零售，隨后推出專門為企業(yè)客戶服務的eBayStores，引入如西爾斯百貨（Sears）、百思買（BestBuy）和家得寶（HomeDepot）等大型零售商，向B2C市場邁進。2001年8月，eBay合并了MercadoLibre、Lokau及iBazar等三家拉丁美洲的拍賣網(wǎng)站。2002年2月，eBay以950萬美元并購中國臺灣最大的拍賣網(wǎng)站ubid（力傳資訊），并改成臺灣ebay，但數(shù)個月之后被并公司的高階主管集體請辭。2002年6月，eBay以價值15億元的股票合并了PayPal。2003年7月11日，eBay以1.5億元現(xiàn)金合并了中國最大的電子商務公司EachNet（中文名稱：“易趣”），并推出聯(lián)名拍賣網(wǎng)站“eBay易趣”。2004年6月22日，eBay以5000萬元及額外的現(xiàn)金并購印度拍賣網(wǎng)站Baazee。2004年8月13日，eBay自一位前craigslist員工處取得了該公司25%的股權(quán)。2004年9月，eBay將合并眼光投向其在韓國的對手InternetAuctionCo.（IAC），并以每股125000韓元（約合109美元）的價格取得該公司近300萬的股權(quán)。2004年11月，eBay以2.25億歐元并購Marktplaats。該公司借著專注于小型廣告因而占領荷蘭的八成市場，并成為eBay在荷蘭的主要競爭者。2004年12月16日，eBay以3000萬元現(xiàn)金和總值3.85億元的eBay股票并購Rent。2005年5月，eBay合并Gumtree。該公司是一家提供城市分類廣告的網(wǎng)站。2005年6月，eBay以6.35億元并購Shopping。該公司是一家線上比價網(wǎng)站。2005年9月，eBay以26億元現(xiàn)金及股票并購VoIP業(yè)者Skype。2006年6月5日，eBay與中國臺灣的PChomeOnline網(wǎng)路家庭宣布進行合作投資，雙方于2006年下半年推出聯(lián)名拍賣網(wǎng)站。2006年9月6日，eBay與中國臺灣的PChomeOnline網(wǎng)路家庭宣布在2006年9月25日推出聯(lián)名拍賣網(wǎng)站“露天拍賣”。2006年10月，eBay與中國臺灣的PChomeOnline網(wǎng)路家庭合資的“露天市集國際資訊股份有限公司”（PChomeeBayCo.，Ltd.）成立，臺灣eBay隨之關閉。2006年12月，eBay宣布與中國Tom成立合資公司，新的合資公司中Tom占51%的股份，eBay占49%，將繼續(xù)易趣國內(nèi)交易。另成立新公司CBT負責跨國交易部分的業(yè)務。2008年，eBay交由多納霍伊執(zhí)掌，拉開了其復興的序幕。2012年4月，易趣不再是eBay在中國的相關網(wǎng)站，易趣為Tom集團的全資子公司，易趣網(wǎng)站提供的各項服務均不受影響。2012年9月6日，eBay宣布已收購了只有6名員工的社交購物推薦平臺Svpply。eBay表示，這筆收購將幫助該公司獲得人才，改進在線購物平臺，尤其是平臺的個性化體驗和營銷方式。2014年2月，國際電商eBay宣布收購電腦圖像公司PhiSix。PhiSix能夠根據(jù)照片、圖形文件及其他來源創(chuàng)立3D模型，并模擬服裝上身后的試穿效果。2014年4月10日，eBay宣布與激進投資者卡爾·伊坎（CarlIcahn）達成和解，從而避免了即將到來的代理權(quán)爭奪戰(zhàn)。2014年9月30日，eBay董事會批準公司旗下的eBay和PayPal業(yè)務于2015年分拆成兩家獨立的上市公司的計劃。分拆后，eBay市集業(yè)務現(xiàn)任總裁德文·韋尼希（DevinWenig）將執(zhí)掌eBay，而新招攬的前美國運通高管丹·舒爾曼（DanSchulman）將出任PayPalCEO。Snapdeal：從零打造印度電商帝國官網(wǎng)站：\h.上線時間：2010年創(chuàng)始人：KunalBahl、RohitBansal案例概述：2010年，印度人KunalBahl（庫納爾·貝爾）與自己的兒時好友RohitBansal共同成立了電子商務網(wǎng)站Snapdeal。貝爾認識到，印度的電子商務市場非常分散，2010年時只有一些夫妻經(jīng)營的小店和寥寥幾家全國性的零售商。由于印度市場的商家對于借記卡和信用卡的在線使用非常謹慎，因此投身電子商務就像一場冒險。在印度，約有一半的在線交易使用貨到付款的支付模式。貝爾看到，一家公司可以為最出色的獨立商戶提供一個平臺，供他們在線銷售高質(zhì)量商品。Snapdeal希望為印度的消費者注入在線零售的信心，因此該公司只出售全新商品，而且提供七天免費退貨服務。商業(yè)模式：Snapdeal成立初期，該公司的商業(yè)模式與Groupon類似，但后來商務模式轉(zhuǎn)型成為在線電子商務市場。目前它的商業(yè)模式類似于中國的阿里巴巴，員工尋找一些潛在的銷售商，然后批準他們加入Snapdeal。理想的商家應當與Snapdeal建立起“長期的關系”，最好是獨家合作。Snapdeal批準賣家之后，將會處理隨后的事宜，包括交易、送貨和物流。商品將在Snapdeal品牌的包裝盒中送到用戶手中。用戶永遠不與賣家發(fā)生合約關系，因為Snapdeal將全權(quán)負責郵遞和包裝。Snapdeal既面向消費者提供超低折扣團購服務，也提供普通交易。為了能夠讓消費者享受到更多的折扣，Snapdeal通常會向供貨商直接采購商品以降低成本。發(fā)展歷程：2014年1月9日，印度最大團購網(wǎng)站Snapdeal宣布正式推出當日送達服務。2014年3月13日，印度電商Snapdeal與印度本土的移動運營商Aircel達成合作，為Snapdeal銷售的智能手機提供3個月的免費2G/3G流量。2014年4月17日，印度電商Snapdeal正式收購了一家時尚導購網(wǎng)站Doozton，開始進軍時尚電商領域。2014年5月29日，印度電商Snapdeal計劃進一步擴大自己的供應鏈基礎設施，準備在2015財年投入35億印度盧比來鞏固物流設施。2014年7月9日，印度本土電商網(wǎng)站Snapdeal正式與時尚電商T達成合作。融資記錄：2011年1月26日，印度當?shù)刈畲蟮膱F購網(wǎng)站Snapdeal已經(jīng)擁有100萬名用戶，占據(jù)當?shù)?0%的市場，并且融資1200萬美元。2014年2月27日，eBay領投1.337億美元，投資印度最大在線購物網(wǎng)站Snapdeal。2014年5月21日，印度電子商務網(wǎng)站S以大約10億美元的估值，獲得了1億美元的融資。2014年10月30日，公司已獲得了軟銀互聯(lián)網(wǎng)及媒體公司的6.27億美元投資，從而繼續(xù)通過自發(fā)式增長和收購擴大在印度市場的業(yè)務。ShopsClues：幫助中小規(guī)模商戶在線交易的印度電商官網(wǎng)站：\h.上線時間：2011年創(chuàng)始人：SandeepAggarwal、SanjaySethi案例概述：ShopC由華爾街前著名互聯(lián)網(wǎng)分析師SandeepAggarwal和eBay前全球產(chǎn)品負責人SanjaySethi在2011年11月共同創(chuàng)建。ShopClues是首批將可管理的網(wǎng)絡商貿(mào)平臺引入印度的企業(yè)之一。商業(yè)模式：ShopClues幫助中小規(guī)模商戶進行在線交易，該公司對自身的定位是面向小城市買家和賣家的市場平臺。與印度前三大市場平臺（即亞馬遜、Flipkart和Snapdeal）不同，ShopClues主要銷售不太知名或是沒有品牌的商品。在ShopClues上入駐的商家可以為這個大宗采購定義一個最低采購數(shù)量，然后以批發(fā)價格銷售給顧客。對于已經(jīng)銷售出去的商品，如果顧客想要退回的話還可以允許商家進行回購。在支付方面，ShopClues允許商家建立信用機制，顧客可以先支付一部分定金，剩下的部分在收貨之后分期支付。融資記錄：2013年3月，ShopClues完成第三次融資。2015年1月20日，ShopClues完成了新一輪融資，規(guī)模為1億美元，由老虎全球基金領投。RocketInternet：德國“山寨之王”如何抄遍互聯(lián)網(wǎng)？官網(wǎng)站：\h.上線時間：2007年創(chuàng)始人：OliverSamwer案例概述：RocketInternet成立于2007年，總部設在德國柏林，公司為國內(nèi)外企業(yè)提供電子商務技術咨詢和資本運作服務，從互聯(lián)網(wǎng)項目創(chuàng)意、建立到運營、市場拓展，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供全方位一體化服務和技術支持。RocketInternet團隊協(xié)助眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司成長與壯大，涵蓋全球二十幾個國家和地區(qū)，知名項目包括Alando、eDarling、Groupon（前身是CityDeal）、TopTarif和Zalando等。商業(yè)模式：RocketInternet公司的運作模式是發(fā)現(xiàn)成功的互聯(lián)網(wǎng)項目，然后以火箭般的速度招聘技術人員組建團隊進行抄襲復制，同時組建相應的運營團隊將復制的網(wǎng)站運營到市場存在空白的國家和地區(qū)。RocketInternet的策略是“廣撒網(wǎng)”，每個月都有不同的復制網(wǎng)站立項，也不斷有失敗的項目關閉。以下為RocketInternet所模仿的15家美國科技企業(yè)。1.電商巨頭亞馬遜針對亞馬遜，RocketInternet有多款模仿產(chǎn)品。Lazada主要針對東南亞市場，覆蓋新加坡、印度尼西亞、菲律賓以及泰國。Linio主要針對拉丁美洲市場，而Jumia主要的經(jīng)營范圍在非洲。2.支付系統(tǒng)PayPal在德國也有PayPal，但是叫BillPay。截至2013年，BillPay用戶人數(shù)達到200萬，電子商務伙伴有3500家，其大多數(shù)活躍在說德語的國家，例如德國、奧地利以及瑞士。2013年，BillPay被英國網(wǎng)絡支付企業(yè)Wonga收購。3.線上拍賣及購物網(wǎng)站eBay2012年，RocketInternet分別在尼日利亞和巴基斯坦啟動了網(wǎng)絡拍賣市場Kaymu和Azmalo。桑威爾兄弟對于P2P網(wǎng)絡市場業(yè)務非常癡迷，早在RocketInternet成立之前，他們就創(chuàng)建了類似的企業(yè)Alando，并在1999年將其出售給了eBay。4.婚戀交友網(wǎng)站eHarmonyRocketInternet在2008年就孵化了網(wǎng)絡約會網(wǎng)站eDarling，目前已經(jīng)在20多個國家開展運營。美國婚戀網(wǎng)站eHarmony曾經(jīng)一度還持有eDarling30%的股份。eDarling主要針對非英語國家，不過，其近期也宣布將進軍英國和愛爾蘭市場。5.打車應用UberRocketInternet旗下的打車應用EasyTaxi與Uber類似，主要在拉美、非洲和亞洲地區(qū)使用。自2011年推出以來，EasyTaxi的使用范圍已經(jīng)遍布全球30個國家160個城市，司機已達到約18.5萬。6.社交網(wǎng)絡Facebook桑威爾兄弟2005年推出了被稱為德國版Facebook的社交網(wǎng)站StudiVZ。兩年之后，他們將StudiVZ以8500萬美元的價格出售給了德國創(chuàng)投基金HoltzbrinckVentures。該交易完成不久之后，RocketInternet孕育而生。7.圖片分享網(wǎng)站PinterestPinspire是RocketInternet山寨Pinterest而推出的。這兩個網(wǎng)站從界面到聲音都非常相似，2012年Pinspire的訪問量已達到1100萬。盡管Pinspire問世初期似乎很成功，但其域名現(xiàn)已失效。8.移動支付公司SquareRocketInternet旗下的Payleven是移動支付初創(chuàng)公司Sqaure的山寨版。Payleven的業(yè)務市場包括英國、巴西、荷蘭、波蘭以及意大利。一個有趣的事情是，Payleven近期把意大利前總理貝盧斯科尼從其主要投資者名單中剔除。9.旅行房屋租賃社區(qū)Airbnb旅游短租網(wǎng)Wimdu的創(chuàng)建靈感來源于Airbnb，目前其在全球范圍內(nèi)繼續(xù)增長。該網(wǎng)站一度在各地擁有15處辦公地，員工人數(shù)達到400人，還曾差點被Airbnb收購。2011年RocketInternet在中國推出了一家名為愛日租（Airizu）的Airbnb克隆公司，但其近期已被關閉。10.團購網(wǎng)站GrouponCityDeal是RocketInternet推出的德國克隆版Groupon。桑威爾兄弟向CityDeal投資近2000萬歐元。2010年1月，CityDeal創(chuàng)立，業(yè)務遍布全球16個國家的80個城市，同年5月其以大約1億美元的價格被Groupon收購。11.在線美妝品牌BirchboxRocketInternet是化妝品和個人護理訂購網(wǎng)站Glossybox的投資方，該網(wǎng)站的運作方式與美國的Birchbox相似。據(jù)報道，該網(wǎng)站在全球的15個國家擁有20萬用戶。Glossybox已經(jīng)獲得超過5000萬歐元的融資，但傳言其將關閉在巴西、意大利以及波蘭的運營。12.訂餐搜索引擎GrubHub網(wǎng)絡餐飲配送服務在全球的需求都很大，因此RocketInternet創(chuàng)建了類似美國GrubHub的在線訂餐服務FoodPanda，目前該服務已經(jīng)拓展至全球43個國家，主要市場在亞洲和歐洲。此外，RocketInternet創(chuàng)建的類似服務還有Hellofood，但服務對象主要集中在非洲、拉丁美洲和中東地區(qū)。13.B2C售鞋網(wǎng)站Zappos美國鞋類和服裝產(chǎn)品在線零售商Zappos也是RocketInternet的抄襲對象。該機構(gòu)旗下的Zalora最初的經(jīng)營范圍只在東南亞，已經(jīng)籌集了1億美元。此外，RocketInternet還推出了兩家類似的網(wǎng)站，一家是在南非創(chuàng)辦的Zando，另一家則是主營中東六國鞋類業(yè)務的網(wǎng)絡零售商Namshi。14.社交游戲巨頭Zynga受Zynga的啟發(fā)，RocketInternet創(chuàng)辦了社交游戲平臺Plinga。據(jù)該平臺稱，其每月的游戲玩家數(shù)量超過4800萬。用戶可以在Plinga平臺上消遣FamilyBarn、CampoKickers以及DreamFields等游戲。15.在線旅游公司Expedia2013年，RocketInternet在非洲啟動了其首個酒店預訂網(wǎng)站Jovago。一年之后，Jovago便將業(yè)務拓展至巴基斯坦。第二章互聯(lián)網(wǎng)+品牌Zady：美國在線手工制造購物平臺官網(wǎng)站：\hs:///上線時間：2013年8月創(chuàng)始人：SorayaDarabi、MaxineBedat案例概述：成立于2013年8月的Zady是一家注重高品質(zhì)、為顧客提供透明化銷售服務的時尚購物平臺。Zady的銷售類目既包含較小的品牌，例如底特律KarmoStudio的精品皮革產(chǎn)品，也包含較大的品牌，比如紐約的男裝StevenAlan。商業(yè)模式：透明化銷售。Zady強調(diào)要告知購買者衣服的制造地以及設計的相關背景信息。它會將貨品制造過程的各種細節(jié)（從產(chǎn)地到設計者/制作者到原材料來源再到配料的使用）事無巨細地展現(xiàn)給用戶。官方的說法是，平臺上在售的每一件貨物的設計者都對產(chǎn)品的來源和制作過程了如指掌。Zady強調(diào)的透明性對于時尚業(yè)來說確實是一個新鮮的機遇，尤其是在這個行業(yè)里目前普遍對于產(chǎn)品的加工制造守口如瓶（至少是從不主動透露）的情況下。這個初創(chuàng)平臺顯然信奉WholeFoods那種對食物來源地的堅持。注重工藝和原創(chuàng)性。Zady致力于改變?nèi)藗儗τ跁r尚的理解，改變?nèi)藗兛创龝r尚產(chǎn)品的方式，特別是快銷時尚行業(yè)。Zady創(chuàng)始人SorayaDarabi和MaxineBedat非常專注于提供高品質(zhì)、純手工制造的時尚產(chǎn)品，這使得Zady的每件產(chǎn)品都有故事，講述這些故事是非常重要的，這也是人們愿意花錢購買其產(chǎn)品的一個重要原因。注重環(huán)境保護。SorayaDarabi和MaxineBedat極具環(huán)保意識，在她們眼里，少即是多。Zady的商品都是在美國本土生產(chǎn)——“MadeinAmerica”，這些產(chǎn)品都具有環(huán)境友好的特性。嚴謹?shù)膽B(tài)度。Zady的打造者會親自審查貨物，審核以可持續(xù)性作為主要標準，包括是否為本地產(chǎn)品、手工打造、使用高品質(zhì)原材料和對環(huán)境友好等。欲加入平臺的商家必須和官方簽訂一個合同來認證廠商地址、加工城市和原材料來源地的信息。發(fā)展歷程：2013年11月，Zady在紐約拉瓜迪亞機場開設了該品牌有史以來的首家快閃店，店鋪在從2013年11月5日到2014年1月4日期間的假期持續(xù)開放。目前Zady的一些合作伙伴有來自Nashville的牛仔服裝品牌Imogene+Willie、洛杉磯的手提包品牌ClareVivier和麻省的大衣制造商Gerald&Stewart等。Zady會拿出交易額的5%來幫助其非營利合作伙伴TheBootstrapProject——一個旨在扶持全球范圍內(nèi)古老手工業(yè)者和傳統(tǒng)的非營利組織。融資記錄：2013年7月，Zady通過NEA領頭的融資獲得135萬美元。Zalora：擴充時尚服裝品牌的新加坡電商官網(wǎng)站：\h://上線時間：2011年創(chuàng)始人：HarryMark案例概述：Zalora是一個網(wǎng)上時裝及美容產(chǎn)品購物平臺，為男女顧客提供時裝、飾物、鞋履及化妝護膚品。總部位于新加坡的Zalora在不同地區(qū)設有分區(qū)網(wǎng)頁，包括中國香港、新加坡、印尼、菲律賓、泰國、越南、馬來西亞及文萊。Zalora售賣國際品牌，各個分區(qū)網(wǎng)頁亦會售賣本地品牌。Zalora旗下亦包括于澳大利亞及新西蘭運作的網(wǎng)上時裝購物平臺TheIconic。商業(yè)模式：發(fā)布時尚服飾自有品牌Ezra。2013年10月Zalora發(fā)布了自有品牌Ezra。Zalora除了銷售其他品牌商的產(chǎn)品，也自行生產(chǎn)帶有Ezra標簽的服飾產(chǎn)品。Zalora已經(jīng)在印度尼西亞、菲律賓和越南推出第三方開放平臺，允許商家和時尚設計師入駐銷售商品。落地：可到7-11便利店取貨。2014年1月，Zalora與全球連鎖便利店7-11合作，在泰國率先推出了線上訂購便利店取貨和貨到付款便捷服務。與7-11合作的好處不僅是因為它幾乎遍布泰國的每一條街道，還因為它是24小時不打烊的便利店，顧客可以隨時去取自己的包裹。推第三方開放平臺。從2014年4月起，Zalora允許個體商家入駐Zalora開放平臺，但是當這些商家達到一定的銷售額之后，Zalora將向入駐商家收取一部分傭金。此外，Zalora還在印度尼西亞和菲律賓為第三方商家提供了貨到付款的收款方式。第三方開放平臺的誕生為Zalora增加了幾千款男女時尚服裝，并且能夠給一些小眾品牌帶來更多的曝光機會。推快閃店。Zalora為了提高品牌知名度，在新加坡、印尼、朝鮮和馬來西亞推出線下快閃店（pop-upshop）。在Zalora的閃購店里，消費者可以試用各種產(chǎn)品，了解如何在網(wǎng)上尋找并購買這些產(chǎn)品。此舉的目的在于讓消費者熟悉Zalora電商網(wǎng)站，增加顧客回頭率。融資記錄：2012年9月，Zalora獲得摩根大通上千萬美元投資。2013年3月，Zalora獲得德國零售集團Tengelmann的2600萬美元投資。2013年5月22日，由德國Samwer兄弟旗下投資孵化機構(gòu)RocketInternet創(chuàng)建的時尚與美妝零售商Zalora宣布，已經(jīng)獲得該機構(gòu)領投的1億美元資金。NastyGal：美國反時尚電商在舊衣服中淘商機官網(wǎng)站：\h.上線時間：2007年創(chuàng)始人：SophiaAmoruso案例概述：NastyGal是美國自由造型師索菲亞·阿莫魯索在舊金山成立的網(wǎng)上女裝品牌，主營過時衣物。索菲亞原是洛杉磯一名普通的服務員，從未接受過大學教育的她對時尚卻有著獨特的領悟與見解。在服務員工作期間，她就開始收集各種過時的衣物，通過重新搭配后在eBay上銷售。這些起初被人忽視的古董衣經(jīng)過索菲亞的重新設計，展現(xiàn)出了一種獨特的時尚味道，受到了很多年輕消費者的歡迎。在預感到古董衣銷售背后巨大的市場潛力后，索菲亞決定自立門戶，于2007年成立了NastyGal網(wǎng)站，將其作為收集、銷售過時衣物的平臺，通過重新搭配設計，讓這些過時衣物以嶄新的面貌再次進入市場。商業(yè)模式：定位明確：個性化設計迎合市場。NastyGal能夠受到消費者的歡迎，與其獨特而明確的經(jīng)營理念息息相關。近年來，復古風潮逐漸流行，很多古董服裝都有著精致的面料、多變的色彩、巧妙的剪裁，而NastyGal抓住其設計精髓，只是稍加改動，加入一些新鮮的時代元素。這種討巧的方式省時省力，對于創(chuàng)業(yè)初期資金并不充裕的公司來說，無疑是明智的選擇。另外，隨著市場多元化的發(fā)展，大批量的流水線生產(chǎn)越來越難以吸引消費者，在崇尚個性的時代，獨特的、個體化的設計是消費者最希望看到的，而NastyGal主推的復古個性化設計正是迎合了目前的市場需求。值得一提的是，NastyGal網(wǎng)頁上看似隨意的照片其實是采用人性化的方式，讓服裝看起來更直觀，也能更真實地反映產(chǎn)品品質(zhì)，因此較容易抓住買家心理。服裝經(jīng)過特效處理容易讓消費者感覺不真實，也就不會產(chǎn)生很強的購買欲，反而是這種用最普通的方式來呈現(xiàn)的服裝更容易讓顧客接受。通過網(wǎng)絡的便利渠道，該公司不僅獲得了古董衣控的消費群體，還吸引了源源不斷的群眾演員爭當品牌的廣告模特。除了對消費者心理的準確把握之外，NastyGal成功的關鍵因素也離不開它與時俱進的時尚設計。據(jù)了解，NastyGal推出的每款新品都是由專業(yè)設計師根據(jù)最新時尚潮流混搭而成的，這些衣服在追求時尚潮流感的同時，也力求適合日常穿著。這些過時衣物經(jīng)過改造后更加可愛或性感，并以一個全新的品牌名稱出售。此外，NastyGal的服裝還會不定期推出主題系列，如具有前衛(wèi)、奔放、復古風格的精致配飾，各種形狀的金屬戒指，或?qū)捇蚣毜氖宙湣⑹骤C和掛飾等，讓人過目難忘。全球擴張：小創(chuàng)意吸引大投資。據(jù)統(tǒng)計，NastyGal目前已擁有來自全球60多個國家的25萬注冊用戶，并且其35%的收入來自美國以外的國家或地區(qū)。在這些忠實顧客中，約有1/4的用戶每天都會訪問一次NastyGal網(wǎng)站，每次訪問停留的時間至少為7分鐘，還有約10%的用戶每月訪問網(wǎng)站的次數(shù)超過100次。如此火熱的景象恐怕是索菲亞自己也未曾料到的，從最初的靈光乍現(xiàn)改造舊衣出售，到現(xiàn)在的網(wǎng)絡復古時尚引領者，NastyGal用新鮮的創(chuàng)意和精準的定位把握住消費者的心理和市場的脈搏，自然也會吸引投資者的關注。融資記錄：2011年，在曾投資社交網(wǎng)站Facebook的風險投資公司IndexVentures領投的一輪融資中，NastyGal獲得了800萬美元的投資，其公司估值達到6000萬美元至8000萬美元。TheRealReal：美國二手奢侈品閃購寄售網(wǎng)站官網(wǎng)站：\hs://./上線時間：2011年創(chuàng)始人：JulieWainwright案例概述：始創(chuàng)于2011年的TheRealReal的總部位于舊金山，是一家通過限時特賣（閃購）的模式寄售個人賣家提交的二手奢侈品的網(wǎng)站。創(chuàng)始人兼CEOJulieWainwright之前曾在已經(jīng)關閉的寵物電商網(wǎng)站P擔任過CEO，年過半百后再次創(chuàng)業(yè)，從在朋友圈交易二手奢侈品入手，穩(wěn)步發(fā)展。TheRealReal主要幫助用戶出售自己閑置的奢侈品，而其他用戶則可以用相對低廉的價格買到正品，類似Chanel和Burberry這樣的知名品牌都可以以低于原價70%入手。品類目前包括男女時裝、珠寶、手表以及家居藝術品。商業(yè)模式：閃購模式。TheRealReal通過限時特賣的模式銷售個人賣家提交的二手奢侈品，每場網(wǎng)上特賣會為期三天，迫切的買家可以每月交5美元提前一天搶購。在這種模式下，銷售不是問題，迄今所有收上來的二手奢侈品都賣掉了，80%的商品在上線1周內(nèi)就被搶購完。出售所得的70%歸賣家所有，網(wǎng)站留成30%。信譽擔保。正如網(wǎng)站名稱所表達的，TheRealReal作為強力的第三方擔保，強調(diào)通過其平臺銷售的商品都經(jīng)過專家鑒定，確保真品。買家和賣家并不直接溝通，都是在看中TheRealReal的信譽的基礎上，跟TheRealReal進行交易。如此一來，TheRealReal的賺錢路子也順理成章：一、賺取買賣差價；二、收取賣家的寄存費用；三、買家也有付費項，包月會費可以讓買家擁有在閃購開始之前就選購商品的權(quán)限。目前TheRealReal在紐約和舊金山設有倉庫，對收來的二手奢侈品進行鑒定、拍照、上線銷售、包裝和儲運。聚焦高毛利的貨源收集。一直以來，制約網(wǎng)站發(fā)展的“最大痛點”是如何獲得充足的二手服裝、包和配飾。除了依靠線上用戶主動提交寄售商品外，他們還非常倚重線下的客戶發(fā)展團隊。目前共有22人分布在美國的主要城市，搜尋和收集二手奢侈品。僅2013年8月，網(wǎng)站就收集了3萬件，相當于2012年8月的6倍。而聚焦高毛利商品則讓他們在用戶數(shù)較少的情況下也能夠盈利。發(fā)展歷程：TheRealReal在2011年的銷售額達到50萬美元，2012年銷售額達到1300萬美元，2013年銷售額接近5000萬美元，2014年的營收在1.25億美元。目前TheRealReal有240萬會員，每月周轉(zhuǎn)的奢侈品達4萬件，已售出45萬件。融資記錄：2014年5月6日，TheRealReal宣布完成2000萬美元C輪融資，來自早期投資方CanaanPartners以及DBLInvestors等。迄今已累計融資4150萬美元。TheRealReal最近又開拓了藝術品寄售業(yè)務。新融到的資金主要用于擴大業(yè)務規(guī)模，開拓海外市場。megacare：尼日利亞的網(wǎng)上藥店官網(wǎng)站：\h.上線時間：2014年創(chuàng)始人：OlayinkaOredola案例概述：megacare是醫(yī)藥公司MegacarePharmacy推出的尼日利亞第一個藥品和衛(wèi)生保健品電商網(wǎng)站。網(wǎng)站所售產(chǎn)品涵蓋藥品、醫(yī)療保健設備、母嬰護理用品等。megacare上所售的產(chǎn)品超過15000種，包括制藥及保健、身體護理、母嬰用品、保健食品、香水、日用品、運動營養(yǎng)與健康、眼部護理、口腔護理、禮品、賀卡、獸醫(yī)類等。商業(yè)模式：用互聯(lián)網(wǎng)技術改善了衛(wèi)生保健系統(tǒng)。在IT技術的推動之下，世界漸漸縮小成為一個地球村。在這里，人們可以便捷獲取各類信息，大大提高了生產(chǎn)、教育等產(chǎn)業(yè)的效率。醫(yī)藥公司MegacarePharmacy瞅準這一時機，推出了megacare網(wǎng)站，讓人們便捷地獲取更多的醫(yī)療保健信息，改變了尼日利亞的衛(wèi)生保健服務的現(xiàn)狀，促使尼日利亞的衛(wèi)生保健行業(yè)與西方發(fā)達國家接軌。產(chǎn)品性價比高且購買便捷。megacare網(wǎng)站所售的產(chǎn)品價格普遍低于實體零售店。作為一個一站式的采購網(wǎng)站，人們能夠以更為便捷的方式買到藥品以及其他衛(wèi)生保健品。支付方式齊全且到貨快。megacare網(wǎng)站支持多種支付方式，既可以在線支付，也可以到實體店支付，既可以貨到付款，也可以支付到銀行賬戶。在首都拉各斯地區(qū)，到貨時間限定在48小時之內(nèi)，在拉各斯以外的地區(qū)，到貨時間為3到5天。前景與隱憂：megacare根本性地改變了尼日利亞衛(wèi)生保健零售的行業(yè)現(xiàn)狀。在megacare的努力之下，可以將貨物送達尼日利亞的每一個角落、每戶家庭和辦公室。雖然網(wǎng)上藥店的最大優(yōu)勢在于價格，但其安全性也一直受到質(zhì)疑。此外，網(wǎng)站所售藥品僅限于非處方藥，即無須執(zhí)業(yè)醫(yī)生開具處方就可以自行購買的藥物。只有獲得食藥監(jiān)督管理機關頒發(fā)的相關資格證書的網(wǎng)站才可以出售藥品。megacare不是一個主要以銷售藥物為主的網(wǎng)站，它只是以醫(yī)藥電商作為招牌，主營的是醫(yī)療保健用品，甚至香水。不過，這些產(chǎn)品幾乎限定在“醫(yī)療保健”的范圍內(nèi)。由于網(wǎng)上售藥受到牌照、物流配送、用戶消費習慣等問題的制約，醫(yī)藥電商行業(yè)仍存在著一些桎梏，因此其無法簡單替代傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售店，而只能成為一種補充。BucketFeet：美國原創(chuàng)藝術家主題鞋履互聯(lián)網(wǎng)品牌官網(wǎng)站：\h.上線時間：2011年創(chuàng)始人：RaajaNemani、AaronFirestein案例概述：BucketFeet的創(chuàng)始理念是通過藝術建立人與人之間的關系。每一雙鞋的背后都有藝術家的設計故事，而這些設計師來自世界各地，借助不同的帆布鞋設計風格表達自我，并通過社交媒體分享自己的故事，順帶為BucketFeet做品牌宣傳?！八囆g家主題”故事和經(jīng)歷對品牌塑造至關重要，這也是BucketFeet區(qū)別于其他品牌的亮點。商業(yè)模式：鞋子上的設計來自世界某一地方的街頭藝術家。公司不僅為這些藝術家提供可靠的收入來源，也賣給消費者一雙獨一無二的鞋子。BucketFeet的銷售渠道很廣，團隊將產(chǎn)品推向知名電商（如Nordstrom、Bloomingdale’s以及Lord&Taylor）進行售賣，并且在線下布局了工作室和一些街頭臨時性鋪位（pop-upshop）。平臺上的藝術家們會自發(fā)利用社交媒體推銷自己的作品，和粉絲進行互動、交流，久而久之就形成了“滾雪球效應”。融資記錄：2015年2月的750萬美元融資由風投公司JumpstartVe