賽普-南方東銀置地組織管控設(shè)計方案

南方東銀置地組織管控設(shè)計方案〔溝通版〕2007月12月21日·

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·方案說明組織管控包括總部對各下屬公司采取的管控模式、總部與下屬公司的權(quán)責(zé)分配〔授權(quán)〕及總部與下屬公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三方面內(nèi)容。本方案涉及內(nèi)容包括：南方東銀公司的授權(quán)手冊設(shè)計、各部門的詳細(xì)職能說明，崗位說明書〔含崗位職責(zé)、任職條件和匯報關(guān)系〕，將在本方案討論確定后，以本方案為根底進(jìn)行?授權(quán)手冊?、?組織管理手冊?和?職位說明書?的詳細(xì)設(shè)計。戰(zhàn)略突破期的組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略開展期組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計開展期部門關(guān)鍵職能開展期崗位設(shè)置流程設(shè)計方案〔即流程文件清單，為開展下階段流程設(shè)計工作做準(zhǔn)備〕·

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·南方東銀組織管控方案設(shè)計思路公司戰(zhàn)略未來組織管控方案目前組織管控存在問題目前資源與能力標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)計經(jīng)驗現(xiàn)階段組織管控方案方向起點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)南方東銀戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，借鑒標(biāo)桿企業(yè)設(shè)計經(jīng)驗，設(shè)計未來〔戰(zhàn)略突破期〕組織管控設(shè)計方案；以目前組織管控需解決問題和資源能力現(xiàn)狀為起點(diǎn)，以未來組織管控方案為方向，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)計經(jīng)驗，設(shè)計開展期〔滿足2-3年內(nèi)戰(zhàn)略開展要求〕組織管控方案；開展期組織管控設(shè)計應(yīng)符合延續(xù)性、可復(fù)制性和一致性原那么，為未來組織管控建立可擴(kuò)展平臺?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析南方東銀突破期組織管控方案南方東銀開展期組織管控方案選擇部門崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·組織管控的四種模式介紹總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；工程籌劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。分權(quán)集權(quán)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。各子公司經(jīng)營行為于總部根本統(tǒng)一；公司整體協(xié)調(diào)成長；對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決策工程定位籌劃；方案設(shè)計；人力資源。

通常集團(tuán)對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價值鏈管控和操作管控四種。財務(wù)管理型〔管尾〕戰(zhàn)略管理型〔管頭和尾〕價值鏈管理型〔管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)〕PPPPPP操作管理型〔管頭尾和中間〕PPP多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性適用范圍單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展，特別是異地公司管理·

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·通常集團(tuán)總部有六種關(guān)鍵職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)管理人才管理品牌管理戰(zhàn)略管理投資工程的決策投資管理流程優(yōu)化工程投資決策工程定位籌劃評審工程重大方案評審工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評審與監(jiān)控工程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化資金使用管理管理各項債/股權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定開展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對下屬公司核心人才進(jìn)行考核、鼓勵、任免等方面的管理對核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃·

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·管控模式選擇與總部功能定位財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型價值鏈管控型操作管控型資本運(yùn)作投資管理√√√√財務(wù)管理√√√√戰(zhàn)略管理√√√品牌管理√√√人才管理√√√業(yè)務(wù)管理√（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）√管控類型總部功能·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)〔2005年調(diào)整前〕一采用典型的操作管控型模式萬科集團(tuán)董事會辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財務(wù)管理部資金管理中心企劃部市場營銷部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部物業(yè)管理部審計法務(wù)部·

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·2005年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺監(jiān)管的方式·

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·為適應(yīng)集團(tuán)全國性規(guī)模開發(fā)的戰(zhàn)略，以及隨著區(qū)域管理中心管理能力的提升，萬科集團(tuán)正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。區(qū)域劃分：3+X

流程與信息部為適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化開展戰(zhàn)略，集團(tuán)管理線增設(shè)了“流程與信息管理部〞，負(fù)責(zé)工廠化生產(chǎn)的研究與推廣·

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·萬科集團(tuán)總部定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心

計劃監(jiān)控預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)戰(zhàn)略采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化·

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·萬科集團(tuán)關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配緯度權(quán)責(zé)事項集團(tuán)總部區(qū)域中心城市公司戰(zhàn)略與管控區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略/年度經(jīng)營計劃及預(yù)算審批、監(jiān)督編制、執(zhí)行、反饋資本運(yùn)營負(fù)責(zé)協(xié)助土地儲備計劃/資金計劃審批、監(jiān)控編制、執(zhí)行、反饋關(guān)鍵人才任免審批（12級以上）審批（8-12級）負(fù)責(zé)新項目投資決策審批（投資額10億以上）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)項目定位策劃審批負(fù)責(zé)概念與方案設(shè)計審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計/施工圖設(shè)計審核負(fù)責(zé)營銷計劃與預(yù)算審批、監(jiān)控編制、執(zhí)行、反饋營銷方案與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計與方案設(shè)計審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計與施工圖設(shè)計審批初設(shè)任務(wù)書負(fù)責(zé)目標(biāo)成本備案、監(jiān)控審批、監(jiān)督、反饋編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)協(xié)助執(zhí)行、反饋·

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廣州公司〔城市公司〕：11個工程－170人運(yùn)營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線萬科各個城市公司的組織結(jié)構(gòu)與職能分配根本一致，對同一城市多工程時采用片區(qū)管理方式·

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·萬科工程部不采取工程公司制，統(tǒng)一為弱矩陣管理方式，工程部人員配置根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)配置結(jié)合工程類型和規(guī)模進(jìn)行調(diào)整弱矩陣模式工程部人員配置規(guī)律·

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·萬科集團(tuán)組織管控特點(diǎn)分析：優(yōu)勢定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢前后端控制為主管理方式：集團(tuán)強(qiáng)勢管理下屬公司管理一致性高(人力資源/風(fēng)險管控〔審計〕財務(wù)管理對下屬公司進(jìn)行專業(yè)考核并在集團(tuán)內(nèi)排名促進(jìn)相互競爭和提高控制方式：重點(diǎn)控制價值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)〕通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購〕控制前端通過過程信息反響進(jìn)行過程監(jiān)控事后評估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制〔如本錢考核審計〕細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和效勞。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部〔正在進(jìn)行的變革〕區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線、利潤中心有效鼓勵·

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·萬科下屬城市公司組織管控特點(diǎn)分析：優(yōu)勢一致性高管理效能高有效配合強(qiáng)調(diào)風(fēng)險制衡工程工作群設(shè)置:內(nèi)部通過工程工作群的設(shè)立進(jìn)行配合,并通過有效的考核鼓勵機(jī)制降低由于工程管理模式帶來的效率降低的問題控制方式：通過本錢與工程管理部門對相應(yīng)部門進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)控

外包效勞:盡量采用外包效勞的方式,減少專業(yè)管理人員工程管理模式:偏向職能式的弱矩陣方式,減少每個工程人員組織結(jié)構(gòu)設(shè)置:根本一致職能權(quán)責(zé)設(shè)置:根本一致·

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萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢管理本錢高管理層級多產(chǎn)品線管理能力弱集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以效勞為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理本錢增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的開展通道，同時造成運(yùn)作鏈過長，影響到運(yùn)作效率?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·金地集團(tuán)采用三級架構(gòu)管理，總部對下屬公司是典型的價值鏈管控型，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡，6大部門表達(dá)相關(guān)職能的集中管理·

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·金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼泄こ滩扇?qiáng)矩陣制的組織模式·

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·金地區(qū)域公司所在城市之外單工程開發(fā)時，采用工程公司制，增加人事、財務(wù)和開發(fā)職能；多工程開發(fā)時，成立城市公司·

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·金地在強(qiáng)矩陣式工程組織形式下，強(qiáng)化工程總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)工程完整獨(dú)立運(yùn)作的同時，注重區(qū)域公司的專業(yè)整合能力。點(diǎn)評：

1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系，原先外地各工程公司總經(jīng)理都是集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老下派，現(xiàn)各區(qū)域公司負(fù)責(zé)人也由集團(tuán)副總裁兼任。

2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的根底，工程數(shù)量不如萬科，所以在人力資源的儲藏上相對較強(qiáng)。

3、為了保證快速的開展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。

4、不過近兩年來金地也開始對工程組織模式的探討和思考，因為工程制對工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程總經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商爭奪的資源。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差異，給管理上帶來比較大的復(fù)雜性?！?/p>

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·金地業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分緯度權(quán)責(zé)事項集團(tuán)總部區(qū)域公司項目公司業(yè)務(wù)項目拓展與論證負(fù)責(zé)參與項目定位策劃審批負(fù)責(zé)參與營銷計劃與預(yù)算審批審核編制、執(zhí)行、反饋營銷方案與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計與方案設(shè)計審批負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計與施工圖設(shè)計審批負(fù)責(zé)目標(biāo)成本審批審核編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)協(xié)助執(zhí)行、反饋集中采購負(fù)責(zé)協(xié)助招標(biāo)采購審批執(zhí)行施工管理監(jiān)督負(fù)責(zé)客戶服務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)協(xié)助·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會進(jìn)行決策

完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評價標(biāo)準(zhǔn)·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題定位支持效勞管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬公司相對授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險增加一些關(guān)鍵流程推進(jìn)緩慢，如戰(zhàn)略采購〔推行4年只有3類產(chǎn)品列入戰(zhàn)略采購范圍，萬科為14類〕、工程管理等

集團(tuán)沒有對管控模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的管理一致性較差一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗而不是系統(tǒng)來進(jìn)行管理

局部專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風(fēng)險管理審計如工程、合同、本錢等比較弱化

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·順馳中國業(yè)務(wù)的四級管理平臺·

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·順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)—戰(zhàn)略管控型，沒有業(yè)務(wù)管理的職能·

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·順馳集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購置決策債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營方案管理資金方案管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司·

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·順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運(yùn)營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務(wù)部董事長各項目銷售部·

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·區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域工程考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購置區(qū)域公司經(jīng)營方案管理和預(yù)算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團(tuán)公司·

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·區(qū)域公司和工程公司定位-執(zhí)行一線工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務(wù)管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心工程進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理平安管理簽證驗收區(qū)域公司工程公司·

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順馳集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題適合快速擴(kuò)張鼓勵性強(qiáng)資金使用效率高以“高速度和低利潤〞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式?？s短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)。

將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司充滿活力。高風(fēng)險高回報的鼓勵機(jī)制。

用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金〞商業(yè)模式·

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順馳集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題管理本錢高業(yè)務(wù)管控能力弱資金風(fēng)險高區(qū)域公司人員快速膨脹，人員本錢增加；依靠管理層的激情和活力來管理，標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化管理能力較弱，導(dǎo)致開發(fā)效率高，但損失浪費(fèi)嚴(yán)重。

業(yè)務(wù)決策權(quán)限下放至區(qū)域公司，區(qū)域公司管理能力參差不齊，總部對各區(qū)域公司的管控力度較弱。因公司擴(kuò)張速度太快，公司缺乏足夠人才儲藏，很多關(guān)鍵崗位人才都是外部引進(jìn)快速擴(kuò)張時，造成各工程操作能力差異較大，工程成敗信賴于工程負(fù)責(zé)人經(jīng)驗、能力和職業(yè)操守，而不是系統(tǒng)能力。

資金運(yùn)作高度緊張，受政策、內(nèi)部運(yùn)作、工程成敗的影響較大。

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·北京H公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本地工程部異地工程公司決策委員會總經(jīng)理財務(wù)資金部總經(jīng)辦審計部董事長人力資源部運(yùn)營管理部商業(yè)管理部本錢管理部總助財務(wù)總監(jiān)工程管理部研究開展部設(shè)計組客服中心規(guī)劃設(shè)計部工程組預(yù)算組工程總監(jiān)工程總經(jīng)理1辦公室助理助理工程總經(jīng)理2設(shè)計部工程部本錢部工程總經(jīng)理A行政人事部助理財務(wù)部營銷部工會北京本地5-6個工程：強(qiáng)矩陣工程管理形式；青島2個工程、西安2個工程：采用工程公司制，未來當(dāng)?shù)囟喙こ虝r實(shí)行城市公司管理；工程總監(jiān)為公司高層容易協(xié)調(diào)資源，可同時兼任3個以下工程，較好彌補(bǔ)了個別工程總經(jīng)理能力缺乏的缺陷?！?/p>

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·H公司總部定位-價值鏈管控型H公司總部戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心項目拓展項目論證內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心

計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)集中采購業(yè)務(wù)管理中心產(chǎn)品研究與標(biāo)準(zhǔn)化供方管理項目定位策劃概念與方案設(shè)計初步設(shè)計審批目標(biāo)成本審批與監(jiān)控·

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·H公司業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分緯度權(quán)責(zé)事項總部項目公司業(yè)務(wù)項目拓展與論證負(fù)責(zé)項目定位策劃負(fù)責(zé)參與營銷計劃與預(yù)算審批編制、執(zhí)行、反饋營銷方案負(fù)責(zé)參與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計與方案設(shè)計負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計與施工圖設(shè)計審批初步設(shè)計任務(wù)書負(fù)責(zé)目標(biāo)成本審批編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)執(zhí)行、反饋招標(biāo)采購審批(100萬以上)執(zhí)行設(shè)計變更50萬以上審批提出、反饋工程洽商20萬以上審批提出、反饋·

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·基于各下屬公司管理成熟度進(jìn)行授權(quán)。如萬科與順馳的管控模式比較趨同，但因公司的管理能力、專業(yè)能力、人員職業(yè)化程度不同，管控的效果卻有天淵之別。區(qū)域公司應(yīng)具備專業(yè)管理能力，以控制各工程風(fēng)險。標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計可借鑒的經(jīng)驗戰(zhàn)略導(dǎo)向基于能力平衡風(fēng)險可控設(shè)計適應(yīng)公司戰(zhàn)略開展要求的管控模式和組織結(jié)構(gòu)。如金地的組織結(jié)構(gòu)隨著06年公司戰(zhàn)略調(diào)整要求快速開展后，管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不適應(yīng)快速開展要求的問題。有助于公司核心能力建設(shè)。授權(quán)同時，建立完善的監(jiān)督管控機(jī)制。如萬科雖然把業(yè)務(wù)管理的職能都下放至各區(qū)域公司，但集團(tuán)對各下屬公司的工程審計、高管人事審計、工程檢查、信息監(jiān)控等發(fā)揮了有效的監(jiān)督作用?？裳永m(xù)、一致性組織管控設(shè)計保持可延續(xù)性，防止頻繁調(diào)整對企業(yè)的劇烈震蕩。各層級管控要求、權(quán)責(zé)分配盡可能保持一致，降低管理的復(fù)雜性，提高管理效率?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·集團(tuán)對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控職能的演變，隨著多工程開發(fā)和跨地域開發(fā)能力的提高，集團(tuán)由集權(quán)逐步演變?yōu)榉謾?quán)?？偛抗こ滩?工程公司區(qū)域中心

總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變集團(tuán)職能部門專業(yè)分工較細(xì)，集團(tuán)集權(quán)度較高，以操作管控為主集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高，從操作管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。開展階段：本地和異地少工程開發(fā)成熟階段：本地和異地多工程開發(fā)未來規(guī)?；A段：全國性大量工程開發(fā)總部城市公司/工程公司工程部城市公司集團(tuán)負(fù)責(zé)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，加大授權(quán)，從操作管控向價值鏈管控轉(zhuǎn)變，·

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·06年南方東銀制定了2006年至2021的5年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略準(zhǔn)備期：主要工作是完善公司內(nèi)部管理體系建設(shè)，開展對兵裝集團(tuán)下屬企業(yè)土地資源的調(diào)研整合，對具備條件的工程簽署相關(guān)協(xié)議，進(jìn)入工程實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作。戰(zhàn)略起步期：主要工作是根本完成西南重點(diǎn)地區(qū)〔成渝兩地〕業(yè)務(wù)布局，完成工程開發(fā)前期準(zhǔn)備工作，進(jìn)入工程實(shí)質(zhì)性開發(fā)階段，初步形成公司品牌形象及影響力。2006年2007年2021年2021年2021年戰(zhàn)略實(shí)施期：實(shí)現(xiàn)預(yù)售收入2.5億元，集中精力提高公司的創(chuàng)新能力和經(jīng)營開發(fā)能力，同時全面推進(jìn)已開發(fā)工程和其他工程的建設(shè)進(jìn)度和銷售工作，成為重慶知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。戰(zhàn)略開展期：實(shí)現(xiàn)銷售收入11億元，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量和良好的社會口碑樹立公司品牌形象，進(jìn)入重慶一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行列，同時進(jìn)行全國土地儲藏布局，創(chuàng)造更大開展條件戰(zhàn)略突破期：實(shí)現(xiàn)銷售收入25億元，同時異地工程進(jìn)入實(shí)施階段，為2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元打下堅實(shí)根底，初步樹立全國知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形象，力爭A股上市。經(jīng)營宗旨：追求卓越、創(chuàng)造輝煌

經(jīng)營理念：創(chuàng)造理想生活空間·

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·南方東銀在5年戰(zhàn)略目標(biāo)根底上，制定了四項戰(zhàn)略舉措積極進(jìn)行土地儲藏，充分利用現(xiàn)有資源，以點(diǎn)帶面，走規(guī)?；_展道路規(guī)模開發(fā)1堅持獨(dú)立自主與外部引進(jìn)相結(jié)合的原那么，積極主動與外部高水平專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，堅決不移地走專業(yè)化開展道路專業(yè)開展2管理提升3努力培育公司文化，開拓創(chuàng)新，借助工程工程的高品質(zhì)，形成良好的社會知名度和美譽(yù)度，樹立具有特色和內(nèi)涵的公司形象，走品牌化開展道路品牌文化4·

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·管控權(quán)限逐步下移至城市公司，集團(tuán)管控前期關(guān)鍵環(huán)節(jié)南方東銀組織管控設(shè)計按照下屬公司管理成熟度及管理現(xiàn)狀

采用分兩個階段進(jìn)行設(shè)計時間現(xiàn)狀：本地少工程第一階段：開展期本地多工程、異地少工程第二階段：突破期本地多工程、異地同城多工程開展成熟度現(xiàn)狀倒金字塔形結(jié)構(gòu)正方形結(jié)構(gòu)本地單一工程滾動開展，專業(yè)化管理較薄弱組織模式

建立集團(tuán)化管理框架，加強(qiáng)公司專業(yè)部門建設(shè)集團(tuán)主要定位統(tǒng)一開發(fā)與管理·

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·南方東銀公司戰(zhàn)略對未來組織管控設(shè)計的影響戰(zhàn)略突破期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和措施初步樹立全國知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形象，力爭A股上市。

2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元，進(jìn)入全國性布局和開發(fā)：意味著屆時公司將同時開發(fā)工程不少于10-15個，某些異地城市將同時有多個工程在開發(fā)。對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響南方東銀將形成總部和多個下屬公司的管理架構(gòu)，局部下屬公司將在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行多個工程的開發(fā)。需要建立跨區(qū)域、規(guī)模的工程管理能力公司需要在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中須建立核心能力，而建立產(chǎn)品研究與設(shè)計、客戶效勞的專業(yè)能力是塑造全國性品牌企業(yè)的必由之路。戰(zhàn)略措施走規(guī)?；?、專業(yè)化開展道路，打造公司的核心管理平臺，走品牌化開展道路加強(qiáng)管理體系的建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)。加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理專業(yè)能力。加強(qiáng)本錢管理專業(yè)能力。加強(qiáng)品牌建設(shè)與管理專業(yè)能力?！?/p>

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·借鑒標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗，結(jié)合南方東銀能力現(xiàn)狀，本地工程適宜采用弱矩陣組織形式，異地單工程時采用工程管理制形式，異地多工程采用城市公司直管的弱矩陣。標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗?zāi)戏綎|銀資源能力建議本地項目弱矩陣適用條件專業(yè)人才不足綜合能力強(qiáng)的項目高級管理人才不足本地多項目時綜合能力強(qiáng)的項目經(jīng)理缺乏設(shè)計、工程、成本等專業(yè)人才不足采用弱矩陣優(yōu)點(diǎn)公司集中專業(yè)人才資源，有利于控制項目風(fēng)險與職能制相比，有助于培養(yǎng)項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力，減少高層協(xié)調(diào)事務(wù)強(qiáng)矩陣適用條件專業(yè)人才充足具備一批綜合能力強(qiáng)的項目高級管理人才優(yōu)點(diǎn)責(zé)任到人，職責(zé)明確異地項目項目管理制適用條件異地單項目，總部管控價值鏈前端和中端公司戰(zhàn)略要求快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲備難以滿足發(fā)展需要，公司需要集中資源建立專業(yè)化管理能力，加強(qiáng)項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控，以控制項目風(fēng)險單項目時采用項目管理制優(yōu)點(diǎn)責(zé)任到人，權(quán)責(zé)明確城市公司適用條件異地多項目，總部主要管控價值鏈前端多項目時成立城市公司，下屬項目采取弱矩陣優(yōu)點(diǎn)集中當(dāng)?shù)貙I(yè)資源，把控各項目風(fēng)險·

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·南方東銀工程組織形式的演變職能制弱矩陣強(qiáng)矩陣工程管理制本地單工程本地多工程異地同城單工程城市公司〔異地同城多工程〕重慶工程未來城市公司的工程成都工程目前“一米陽光〞工程·

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·南方東銀公司戰(zhàn)略突破期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計董事會總裁成本管理部客戶服務(wù)部設(shè)計管理部營銷管理部工程管理部財務(wù)部專業(yè)委員會投資拓展部本地項目部行政部人力資源部副總裁企業(yè)管理部城市公司項目部項目公司總部職能部門副總裁分管職能根據(jù)其專長和公司開展需要設(shè)置；專業(yè)委員會包括審計委員會、招標(biāo)委員會、投資論證委員會等；自有銷售達(dá)一定規(guī)模后可成立銷售公司；本地工程部采取弱矩陣組織形式，歸口工程分管領(lǐng)導(dǎo)管理；異地同城多工程時設(shè)立城市公司，當(dāng)?shù)毓こ滩扇∪蹙仃嚱M織形式，保持管理一致性；異地同城少工程時〔少于3個工程〕采取工程公司組織形式。行政與運(yùn)營線財務(wù)線產(chǎn)品線董事會辦公室銷售公司·

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·董事會與經(jīng)營班子的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配〔建議〕關(guān)鍵職能職能事項董事會經(jīng)營班子戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃審批提出、執(zhí)行預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃與預(yù)算審批提出、執(zhí)行投資管理投融資方案審批提出、執(zhí)行財務(wù)管理財務(wù)基本政策審批（集團(tuán)）提出、執(zhí)行人力資源管理高管及關(guān)鍵崗位（如財務(wù)總監(jiān)）任免審批提出公司薪酬體系及總額審批提出高管中長期激勵方案和年度獎勵方案提出項目開發(fā)管理項目定位、設(shè)計方案、營銷方案、招標(biāo)采購備案、審計主責(zé)經(jīng)營業(yè)績管理總經(jīng)理或經(jīng)營班子考核負(fù)責(zé)配合·

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·城市公司〔異地同城多工程時成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計城市公司總經(jīng)理成本管理部客戶服務(wù)部營銷部財務(wù)部投資拓展部項目部企業(yè)管理部副總裁總裁副總經(jīng)理行政部·

52

·總部與城市公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)總部城市公司拓展與論證項目可行性研究與論證審批負(fù)責(zé)定位策劃項目定位報告審批負(fù)責(zé)設(shè)計管理概念與方案設(shè)計審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計審批初步設(shè)計任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計備案負(fù)責(zé)營銷管理營銷策劃方案（策略、價格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案備案負(fù)責(zé)營銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理一級目標(biāo)成本下達(dá)執(zhí)行二級目標(biāo)成本備案負(fù)責(zé)成本動態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購招標(biāo)采購備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理工程管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批一級投訴處理負(fù)責(zé)·

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·工程公司〔異地同城少工程時成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工程公司總經(jīng)理成本部營銷部財務(wù)部副總裁總裁副總經(jīng)理綜合部·

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·總部與工程公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)總部項目公司拓展與論證項目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項目定位報告負(fù)責(zé)參與設(shè)計管理概念與方案設(shè)計負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計審批初步設(shè)計任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計備案負(fù)責(zé)營銷管理營銷策劃方案（策略、價格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案備案負(fù)責(zé)營銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制審批負(fù)責(zé)成本動態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購招標(biāo)采購備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理工程管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批二級以上投訴處理負(fù)責(zé)·

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·南方東銀未來組織結(jié)構(gòu)方案—總部職能部門主要職能1投資拓展部公司戰(zhàn)略研究與規(guī)劃目標(biāo)城市研究土地信息收集與初評組織新城市工程可行性研究和論證組織工程獲取談判或競買本地工程報批報建工程管理部本錢管理部公司本錢信息庫管理本地工程本錢控制審核異地工程目標(biāo)本錢及動態(tài)本錢重大變更與簽證審核組織本地工程工程與材料招標(biāo)工程標(biāo)準(zhǔn)合同管理營銷管理部市場調(diào)研組織選擇籌劃、廣告與銷售代理公司定位籌劃營銷籌劃銷售過程督導(dǎo)與營銷總結(jié)客戶活動籌劃品牌管理設(shè)計管理部產(chǎn)品研究和標(biāo)準(zhǔn)化本地工程設(shè)計管理異地工程概念與方案設(shè)計評審本地工程材料選型定板異地工程重大設(shè)計變更審核客戶效勞部公司客戶信息庫管理制定客服標(biāo)準(zhǔn)重大客戶投訴的管理組織對各下屬公司客服滿意度調(diào)查和評比對物業(yè)公司的監(jiān)督管理本地工程的客服問題處理財務(wù)部

組織編制公司年度預(yù)算，審核下屬公司年度預(yù)算財務(wù)分析資金籌劃、上市籌劃會計核算稅務(wù)籌劃下屬公司財務(wù)監(jiān)督企業(yè)管理部組織編制公司年度經(jīng)營方案監(jiān)督考核各下屬公司經(jīng)營班子各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督考核公司管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)·

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·南方東銀未來組織結(jié)構(gòu)方案—總部職能部門主要職能2人力資源部

人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理企業(yè)文化建設(shè)行政部

行政管理：檔案、公文、會議、行政采購、固定資產(chǎn)、行政接待等后勤管理：車輛、食堂等；公共關(guān)系管理法律事務(wù)管理·

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·未來組織管控方案為方向性建議方案，應(yīng)隨著外部環(huán)境變化，公司戰(zhàn)略調(diào)整和未來資源能力狀況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整房地產(chǎn)行業(yè)開展、競爭趨勢、關(guān)鍵成功因素的變化，影響公司作出戰(zhàn)略調(diào)整；戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，影響公司戰(zhàn)略作出調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整未來組織管控方案設(shè)計的受各種因素影響，包括因外部環(huán)境變化導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的調(diào)整，屆時公司人才、管理的成熟度等因素。未來資源和能力狀況總部對下屬公司的授權(quán)根據(jù)下屬公司人才和專業(yè)能力成熟度進(jìn)行調(diào)整，下屬公司人才和專業(yè)管理能力越強(qiáng)，總部授權(quán)靈活性越大。公司管理體系越標(biāo)準(zhǔn)、總部總部授權(quán)靈活性越大?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇開展期部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·公司戰(zhàn)略、現(xiàn)階段管理問題和資源能力、突破期組織管控方案對開展期組織管控設(shè)計的影響戰(zhàn)略目標(biāo)特征董事會對經(jīng)營班子授權(quán)不適宜房地產(chǎn)企業(yè)開展特點(diǎn)，經(jīng)營班子內(nèi)部授權(quán)不明確。管理粗放，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理體系職能缺失、不合理和發(fā)揮缺乏問題戰(zhàn)略實(shí)施期：08年預(yù)計開發(fā)2-3個工程，其中成都將有一個工程進(jìn)入開發(fā)實(shí)施；成為重慶知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。戰(zhàn)略開展期：09年實(shí)現(xiàn)銷售收入11億元，樹立公司品牌形象，進(jìn)入重慶一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行列。對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響異地開發(fā)經(jīng)驗缺乏時，公司對異地工程管控深度應(yīng)先集權(quán)，隨著能力提升加大授權(quán)。本地工程采用操作管控模式，有助于公司在較短時間內(nèi)集中專業(yè)資源打造精品建立營銷、設(shè)計、工程和客服的專業(yè)管理能力，才有可能成為一流企業(yè)?，F(xiàn)階段主要管理問題人才儲藏缺乏：職業(yè)化管理團(tuán)隊待建立，專業(yè)化管理人才缺乏設(shè)計、本錢、專業(yè)管理人才缺乏加強(qiáng)人力資源管理職能，完善工程高級管人才、營銷、設(shè)計、工程和本錢專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制加強(qiáng)公司內(nèi)部專業(yè)管理能力，為未來培養(yǎng)和輸送異地工程的專業(yè)人才加強(qiáng)公司方案、本錢、質(zhì)量和風(fēng)險管控職能管理模式保持延續(xù)性和可復(fù)制性現(xiàn)階段資源能力同時開發(fā)10-15個工程，要求公司具備一批綜合能力較強(qiáng)的高級管理人才，并要求具備較多的營銷、設(shè)計、工程、本錢專業(yè)人才建立對異地公司和工程的管控能力突破期方案方向性影響·

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·開展期〔本地少工程、異地少工程〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案1-專業(yè)化開展型董事會公司總經(jīng)理財務(wù)部策劃部設(shè)計管理部行政部銷售部開發(fā)部成本管理部董事會辦公室工程管理部本地項目部企業(yè)管理部材設(shè)部客戶服務(wù)部異地工程公司副總經(jīng)理〔總監(jiān)〕審計小組·

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·方案1-優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化分工有利于公司專業(yè)化能力提升，為今后多工程開發(fā)培養(yǎng)人才。設(shè)立企業(yè)管理部有利于加強(qiáng)管理體系建設(shè)和人力資源管理工作。設(shè)立客服部有利于加強(qiáng)客服職能，客服獨(dú)立于其它部門有利于加強(qiáng)監(jiān)督和問題反響。設(shè)立工程管理部有利于提高各工程工程管理水平。缺點(diǎn)須增加專業(yè)人才配備，管理本錢比較高。專業(yè)分工較細(xì)，增加部門之間協(xié)調(diào)工作，要求有標(biāo)準(zhǔn)的流程支持和良好的團(tuán)隊協(xié)作文化?！?/p>

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·開展期〔本地少工程、異地少工程〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案2—職能集中型董事會集團(tuán)總經(jīng)理成本管理部策劃部材設(shè)部綜合部銷售部開發(fā)部副總經(jīng)理〔總監(jiān)〕財務(wù)部董事會辦公室本地項目部異地工程公司審計小組·

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·方案2-優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)部門設(shè)置精簡、管理本錢低。設(shè)計與工程、銷售與客服等相關(guān)職能集中管理，有助于提高相關(guān)職能的協(xié)調(diào)效率。管理相對簡單，專業(yè)化管理能力要求比較低。缺點(diǎn)不利于管理體系建設(shè)、人力資源管理、客服等專業(yè)化能力提升，與未來組織架構(gòu)過渡時需作較大調(diào)整。不利于為今后多工程開發(fā)培養(yǎng)和輸送專業(yè)化人才?！?/p>

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·兩種方案的比較：建議開展期采用專業(yè)開展型組織架構(gòu)要求專業(yè)發(fā)展型職能集中型適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展√專業(yè)化能力提升√人才培養(yǎng)√規(guī)?；l(fā)展√品牌化發(fā)展√管理體系建設(shè)√管理成本控制√跨部門協(xié)調(diào)效率提升√對團(tuán)隊協(xié)作企業(yè)文化依賴性√建議采用方案·

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·開展期董事會與經(jīng)營班子的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配〔建議〕關(guān)鍵職能職能事項董事會經(jīng)營班子戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃審批提出、執(zhí)行預(yù)算管理年度經(jīng)營計劃與預(yù)算審批提出、執(zhí)行投資管理投融資方案審批提出、執(zhí)行財務(wù)管理財務(wù)基本政策審批（集團(tuán)）提出、執(zhí)行人力資源管理高管及關(guān)鍵崗位（如財務(wù)總監(jiān)）任免審批提出公司薪酬體系及總額審批提出高管中長期激勵方案和年度獎勵方案制定項目開發(fā)管理？萬以上招標(biāo)采購審批提出、執(zhí)行項目定位、設(shè)計方案、營銷方案備案、審計主責(zé)經(jīng)營業(yè)績管理總經(jīng)理或經(jīng)營班子考核負(fù)責(zé)配合公司可成立專家?guī)?，董事會?nèi)專業(yè)成員可作為專家邀請參加重大方案的評審·

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·專業(yè)開展型組織結(jié)構(gòu)方案—部門主要職能1開發(fā)部公司戰(zhàn)略研究與規(guī)劃目標(biāo)城市研究土地信息收集與初評組織新城市工程可行性研究和論證組織工程獲取談判或競買本地工程報批報建工程管理部本錢管理部公司本錢信息庫管理本地工程本錢控制審核異地工程目標(biāo)本錢及動態(tài)本錢審核變更與簽證審核組織本地工程工程與材料招標(biāo)工程標(biāo)準(zhǔn)合同管理及付款審核市場籌劃部市場調(diào)研組織選擇籌劃、廣告與銷售代理公司定位籌劃營銷籌劃銷售過程督導(dǎo)與營銷總結(jié)客戶活動籌劃品牌管理設(shè)計管理部本地工程設(shè)計管理異地工程概念與方案設(shè)計評審本地工程材料選型定板異地工程重大設(shè)計變更審核客戶效勞部按揭、產(chǎn)證和入住等手續(xù)辦理公司客戶信息庫管理客戶投訴的受理、分析和改進(jìn)監(jiān)督客戶關(guān)系建設(shè)對物業(yè)公司的對接和監(jiān)督管理銷售部物業(yè)銷售銷售信息分析和反響銷售人員管理材設(shè)部材設(shè)信息庫建設(shè)材料與設(shè)備采購組織材設(shè)供給商評價·

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·專業(yè)開展型組織結(jié)構(gòu)方案—部門主要職能2行政部

行政管理：檔案、公文、會議、行政采購、固定資產(chǎn)、行政接待等后勤管理：車輛、食堂等；公共關(guān)系管理法律事務(wù)管理企業(yè)管理部各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督考核公司管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)人力資源管理企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)部編制公司年度預(yù)算財務(wù)分析資金管理會計核算稅務(wù)籌劃下屬工程公司財務(wù)監(jiān)督·

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·副總及總監(jiān)崗位設(shè)置與職能分工的原那么有效管理幅度原那么高層直接管理的人員通常不超過7人，分管職能的跨度較大時不超過4個；中層直接管理的人員通常不超過15人。1千人以下企業(yè)管理層級通常不超過5級。能力匹配原那么高層分管的職能應(yīng)充分考慮其專長和經(jīng)驗，結(jié)合公司核心人才培養(yǎng)要求來設(shè)置。相關(guān)職能集中原那么將相關(guān)職能集中管理，有助于提高部門協(xié)作效率。如籌劃與銷售、銷售與客服、本錢與財務(wù)等。執(zhí)行與監(jiān)督別離原那么將執(zhí)行與監(jiān)督職能別離，確保對執(zhí)行過程的有效監(jiān)督，形成有效制衡關(guān)系。如采購與本錢監(jiān)督、產(chǎn)品營造與客戶反響監(jiān)督等?！?/p>

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·副總及總監(jiān)崗位的設(shè)置建議，最終需要由南方東銀根據(jù)設(shè)置原那么與實(shí)際需要來確定建議一副總1分管行政、企管和客服：客服獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，有助于將客服反映的上游部門問題與績效考核掛鉤，加強(qiáng)客服的監(jiān)督作用；副總2分管工程拓展與報建：加強(qiáng)戰(zhàn)略性土地資源的獲取；副總3分管財務(wù)部與本錢管理部：有助于工程本錢與費(fèi)用的管理；副總4分管設(shè)計、材設(shè)、工程與工程：職能集中，有助于設(shè)計與工程的協(xié)調(diào)；副總5分管籌劃與銷售：有助于表達(dá)全程籌劃思想，以籌劃來指導(dǎo)和促進(jìn)銷售。建議二·

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·異地工程公司〔異地同城少工程時成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工程公司總經(jīng)理成本部營銷部財務(wù)部副總經(jīng)理工程公司采取工程總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程管理制形式，工程公司總經(jīng)理向公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理匯報；工程公司部門設(shè)置應(yīng)考慮相關(guān)職能盡量集中管理，以減少跨部門間協(xié)調(diào)，提高溝通和協(xié)作效率?？偨?jīng)理副總經(jīng)理綜合部材設(shè)部·

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·公司與異地工程公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)公司項目公司拓展與論證項目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項目定位報告負(fù)責(zé)參與設(shè)計管理概念與方案設(shè)計負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計審批初步設(shè)計任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計備案負(fù)責(zé)營銷管理營銷策劃方案（策略、價格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案備案負(fù)責(zé)營銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制審批負(fù)責(zé)成本動態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購招標(biāo)采購備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理現(xiàn)場施工管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批二級以上投訴處理負(fù)責(zé)詳見下階段授權(quán)手冊設(shè)計·

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·公司與本地工程部的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)公司項目部拓展與論證項目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項目定位報告負(fù)責(zé)參與設(shè)計管理概念與方案設(shè)計負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計負(fù)責(zé)參與施工圖設(shè)計負(fù)責(zé)參與營銷管理營銷策劃方案（策略、價格等）負(fù)責(zé)銷售方案負(fù)責(zé)營銷執(zhí)行與總結(jié)負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制負(fù)責(zé)成本動態(tài)控制負(fù)責(zé)招標(biāo)采購招標(biāo)采購負(fù)責(zé)參與工程管理現(xiàn)場施工管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理負(fù)責(zé)配合詳見下階段授權(quán)手冊設(shè)計·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計案例分析南方東銀未來組織管控方案選擇南方東銀現(xiàn)階段組織管控方案選擇部門崗位設(shè)置流程體系設(shè)計方案提綱·

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·部門崗位設(shè)置的原那么原那么三基于對房地產(chǎn)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解原那么二基于南方東銀開展要求及專業(yè)化建設(shè)要求原那么一基于南方東銀在08年實(shí)現(xiàn)2-3個左右開發(fā)工程的人力需求·

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·崗位層級與崗位名稱設(shè)計說明建立適合集團(tuán)規(guī)?，F(xiàn)狀與管理水平現(xiàn)狀的層級關(guān)系，為將來建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)提供根底。行政層級從低到高依次為“員、專員、工程師→部門主管→部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理→總監(jiān)→副總經(jīng)理→總經(jīng)理〞六個層級副總經(jīng)理和總監(jiān)按需要設(shè)置，原那么上領(lǐng)導(dǎo)層直接管轄部門不超過7個，2-4個為最正確部門經(jīng)理、副經(jīng)理可兼任部門內(nèi)其它崗位?！?/p>

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·部門崗位設(shè)置——開發(fā)部

目前崗位設(shè)置和人員配置開發(fā)部經(jīng)理1報建專員N拆遷專員1

新崗位設(shè)置情況增加新工程信息收集與初步分析職能，設(shè)工程拓展專員；報建專員按本地工程數(shù)配備，每人負(fù)責(zé)一個工程報建工作，并按專業(yè)主管部門歸口進(jìn)行分工和協(xié)作為滿足對外溝通需要，開發(fā)部成員對外崗位名稱〔如名片印制時〕可不同于崗位內(nèi)部名稱；注：N等于本地工程數(shù)工程拓展專員1副經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理1報建員3副經(jīng)理2拆遷主管0開發(fā)主管0拆遷員0·

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·部門崗位設(shè)置——市場籌劃部

目前崗位設(shè)置和人員配置市場籌劃部經(jīng)理1市場調(diào)研專員1策劃師N

新崗位設(shè)置情況增加市場信息調(diào)研和信息庫建設(shè)的要求，增設(shè)市場調(diào)研專員，負(fù)責(zé)行業(yè)開展、競爭對手和競爭樓盤調(diào)研，并建立信息庫；籌劃師按本地工程數(shù)配備，每人負(fù)責(zé)一個工程的全程籌劃工作；可根據(jù)需要增設(shè)廣告專員，負(fù)責(zé)與廣告和媒體對接、廣告宣傳用品制作等；注：N等于本地工程數(shù)副經(jīng)理1籌劃部經(jīng)理1籌劃師2副經(jīng)理1廣告專員1·

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·部門崗位設(shè)置——銷售部

目前崗位設(shè)置和人員配置現(xiàn)場銷售經(jīng)理N銷售文員N

新崗位設(shè)置情況將按揭、產(chǎn)證辦理等事務(wù)工作劃出歸并到客服部，使銷售職能更單一和專業(yè)化；銷售主管：負(fù)責(zé)制訂銷售方案、銷售資料和道具準(zhǔn)備、銷售現(xiàn)場管理、銷售分析工作；銷售文員負(fù)責(zé)銷售合同審核、現(xiàn)場考勤、銷售日報、周報統(tǒng)計及反響；置業(yè)參謀按工程需要配置，不設(shè)編制，超過10人時可設(shè)組長；銷售部經(jīng)理1置業(yè)參謀副經(jīng)理1銷售部經(jīng)理1銷售主管1置業(yè)參謀10副經(jīng)理1銷售后勤1權(quán)證專員1·

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·部門崗位設(shè)置——客服部

目前崗位設(shè)置和人員配置

新崗位設(shè)置情況辦證專員N客服部負(fù)責(zé)按揭、產(chǎn)證、補(bǔ)差和入住手續(xù)辦理，及受理客戶對產(chǎn)品和效勞的投訴，客戶關(guān)系建設(shè)工作。辦證專員按本地工程配備，負(fù)責(zé)合同備案、按揭與產(chǎn)權(quán)證辦理；客服專員協(xié)助客服經(jīng)理組織入住工作，客戶投訴的受理、處理跟進(jìn)與統(tǒng)計分析，對物業(yè)公司進(jìn)行日常對接管理、效勞的監(jiān)督；辦證專員可協(xié)助客服專員工作，由客服部經(jīng)理調(diào)配?？头拷?jīng)理1客服專員2副經(jīng)理1注：N等于本地工程數(shù)·

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·部門崗位設(shè)置——設(shè)計管理部

目前崗位設(shè)置和人員配置設(shè)計管理部經(jīng)理1

新崗位設(shè)置情況工程數(shù)量少時，部門經(jīng)理或副經(jīng)理可根據(jù)其專長兼任建筑設(shè)計師或結(jié)構(gòu)設(shè)計師；建筑設(shè)計師每人可負(fù)責(zé)兩個工程的設(shè)計工作；工程數(shù)量少時，水暖、電氣專業(yè)人員可不在設(shè)計管理部配置，其崗位編制在工程管理部實(shí)現(xiàn)共用；資料員可根據(jù)需要設(shè)置1人：負(fù)責(zé)設(shè)計圖紙和文件管理、部門行政后勤效勞。建筑設(shè)計師N/2注：N等于總工程數(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計師1景觀設(shè)計師1裝飾設(shè)計師1副經(jīng)理1資料員1水暖設(shè)計師0土建設(shè)計師0景觀設(shè)計2裝飾設(shè)計師1規(guī)劃設(shè)計部經(jīng)理0電氣設(shè)計師0·

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·部門崗位設(shè)置——工程管理部

目前崗位設(shè)置和人員配置工程管理部經(jīng)理1水暖工程師1土建工程師1

新崗位設(shè)置情況電氣工程師1資料員1副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——材設(shè)部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況材設(shè)部職能增加材料信息庫建立要求，其它職能不變；材料員N：按本地工程數(shù)量配備，每人負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個工程的所有材料采購經(jīng)辦工作，同時內(nèi)部按土建、水暖和電氣專業(yè)進(jìn)行分工。材設(shè)部經(jīng)理1采購專員N注：N等于本地工程數(shù)副經(jīng)理1材設(shè)部經(jīng)理1材料員2副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——本錢管理部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況為使部門名稱與職能更對應(yīng)，原合同預(yù)決算部改名為本錢管理部，負(fù)責(zé)全過程的本錢管理和動態(tài)控制，設(shè)計限額控制、工程預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)組織、工程合同與付款審核；工程本錢主管N人〔N為總工程數(shù)量〕：負(fù)責(zé)工程全過程本錢目標(biāo)籌劃、動態(tài)控制、土建造價預(yù)結(jié)算；安裝造價工程師：負(fù)責(zé)安裝本錢估算、測算、預(yù)算和結(jié)算；招標(biāo)專員負(fù)責(zé)工程與材料招標(biāo)的發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、組織答疑和發(fā)送中標(biāo)通知等事務(wù)工作。合同管理專員負(fù)責(zé)本錢信息庫的更新維護(hù)、工程合同的管理、部門內(nèi)勤工作。本錢管理部經(jīng)理1安裝造價工程師2項目成本主管N招標(biāo)專員1注：N等于本地工程數(shù)合同管理專員1副經(jīng)理1合同預(yù)算決部經(jīng)理1土建預(yù)算員0安裝預(yù)算員1·

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·部門崗位設(shè)置——財務(wù)部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況財務(wù)部按資金、稅務(wù)、核算、固定資產(chǎn)管理專業(yè)進(jìn)行分工和設(shè)置崗位；資金與稅務(wù)專員負(fù)責(zé)融資和稅務(wù)核算、申報等工作；資產(chǎn)管理員負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)臺帳管理、財務(wù)檔案資料管理和財務(wù)軟件維護(hù)；如同時開發(fā)3個工程，需增設(shè)核算會計1名。財務(wù)部經(jīng)理1核算會計2副經(jīng)理1出納1+N資金與稅務(wù)專員1資產(chǎn)管理員1財務(wù)部經(jīng)理1會計1出納1副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——企管部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況方案與體系專員負(fù)責(zé)各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督、管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)工作；招聘與培訓(xùn)專員兼企業(yè)文化培訓(xùn)宣傳工作；企管部經(jīng)理1招聘與培訓(xùn)專員1方案與體系專員1薪酬與績效專員1副經(jīng)理1綜合部經(jīng)理0信息專員0人事專員0行政專員1駕駛員1網(wǎng)絡(luò)管理員0副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——行政部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況行政專員負(fù)責(zé)公文、公章、會議、行政用品采購等行政工作；檔案管理員負(fù)責(zé)公司檔案資料的歸檔保管和使用管理，行政用品的保管和發(fā)放；網(wǎng)絡(luò)管理員負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及電子產(chǎn)品采購工作；駕駛員按需要配備，不設(shè)編制；因行政后勤事務(wù)繁雜，各崗位工作可由行政部經(jīng)理機(jī)動安排和調(diào)配。行政部經(jīng)理1駕駛員行政專員1網(wǎng)絡(luò)管理員1副經(jīng)理1綜合部經(jīng)理1信息專員0人事專員0行政專員1駕駛員1網(wǎng)絡(luò)管理員0副經(jīng)理1檔案管理員1·

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·部門崗位設(shè)置