TCL并購分析課件

TCL并購分析2024/1/6TCL并購分析TCL公司簡(jiǎn)介：TCL即TheCreativeLife三個(gè)英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動(dòng)生活。該公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在中國知名品牌中排第5名。大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)！——TCL董事長(zhǎng)：李東升TCL并購分析TCL跨國并購歷程2.2004年8月成立TCL湯姆遜電子有限公司3.2004年8月成立TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司4.2011年2月收購薩基姆移動(dòng)電話研發(fā)有限公司1.2002年TCL集團(tuán)收購德國施耐德彩電業(yè)務(wù)。TCL并購分析TCL并購事件回放TCL并購分析收購德國施耐德公司：。

2002年9月下旬TCL集團(tuán)控股的旗下TCL國際控股有限公司宣布，通過其新成立的全資子公司收購施耐德電器有限公司，主要資產(chǎn)金額約820萬歐元。根據(jù)雙方協(xié)議，收購了施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌，其中包括“施耐德”及“杜阿爾”等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益TCL并購分析收購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立合資公司，TCL集團(tuán)持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會(huì)把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司(英文簡(jiǎn)稱TTE)成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬臺(tái)，而2002年全球彩電冠軍三星的業(yè)績(jī)是1300萬臺(tái)。TCL要把歐洲的技術(shù)和營(yíng)銷知識(shí)同中國低成本的制造業(yè)結(jié)合起來，創(chuàng)造全世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)商.TCL并購分析收購法國阿爾卡特公司2004年10月，TCL和阿爾卡特簽訂了成立手機(jī)合資公司的正式合同，中國國家主席胡錦濤和法國總統(tǒng)希拉克出席了簽字儀式。它也是中國手機(jī)企業(yè)第一次在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合。2004年10月11日TCL聯(lián)合阿爾卡特在北京宣布，TCL和阿爾卡特合資設(shè)立的手機(jī)企業(yè)——TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司正式掛牌。這次合并，將使TCL占全球手機(jī)市場(chǎng)份額的排名，從當(dāng)年的第15位上升到第7位，這也是國內(nèi)手機(jī)企業(yè)第一次進(jìn)入全球手機(jī)行業(yè)的前10名TCL并購分析并購目的：TCL湯姆遜施耐德阿爾卡特共贏TCL并購分析TCL跨國并購績(jī)效TCL并購分析業(yè)績(jī)對(duì)比變化：

TCL并購分析收購施耐德：

TCL收購施耐德之初，公司運(yùn)營(yíng)還算比較成功，此次并購加上其他國際化舉措，大大擴(kuò)展了TCL的海外市場(chǎng)。公司2003年年度報(bào)告顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售比上年增長(zhǎng)了28%，凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)34%。其中家電一項(xiàng)的銷售收入就增長(zhǎng)了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長(zhǎng)了94%。隨著TCL跨國并購步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤(rùn)虧損6.92億元，同比下降285.5%。對(duì)此，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來預(yù)期的更大。TCL并購分析收購阿爾卡特后：2005年4月底，TCL集團(tuán)總裁李東生首度公開表示，由于04年并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)過于草率，整合效應(yīng)并沒有發(fā)揮，TCL對(duì)T&A基本處于失控狀態(tài)，以致造成TCL前4個(gè)月出現(xiàn)了近4億的巨額虧損。為此，TCL和阿爾卡特就T&A進(jìn)行重新談判。2005年5月17日上午，香港聯(lián)交所公告：TCL回購法方阿爾卡特所持合資公司45%股份，法方獲得TCL通訊（香港）4.8%左右的股份。這意味著TCL通訊買下了合資公司的大部分股份，而阿爾卡特退出合資公司TCL并購分析并購后股價(jià)走勢(shì)：TCL并購分析TCL的“湯姆遜風(fēng)險(xiǎn)”湯姆遜之殤納尼！TCL并購分析【一】成本風(fēng)險(xiǎn)并購湯姆遜，TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠，但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢(shì)。TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)如何在國外實(shí)現(xiàn)，將是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素，TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣。TCL并購分析（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元。而TCL集團(tuán)在2003年的利潤(rùn)大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱。李東生說：“我的目標(biāo)是18個(gè)月之內(nèi)贏利，最遲不能超過18個(gè)月的時(shí)間”。但事實(shí)證明，在之后的幾年中，TCL沒能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，反而陷入了困境。TCL并購分析（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)湯姆遜原有彩電技術(shù)：傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少。TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，而高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里。而且其最有價(jià)值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來。TCL與他們的關(guān)系既是合作關(guān)系，又是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。通過合作，TCL可以形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，核心技術(shù)的開發(fā)、核心能力的培養(yǎng)還必須靠自己。TCL并購分析細(xì)說湯姆遜之殤

花巨額資金買來一個(gè)“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結(jié)緣”八年來的處境。

法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元（約2.11億元），而TCL多媒體已于2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬歐元。TCL并購分析如今股價(jià)趨勢(shì)慢慢呈升幅：TCL并購分析并購結(jié)果：阿爾卡特湯姆遜TCL失敗失敗TCL并購分析TCL并購失敗原因TCL并購分析并購規(guī)劃中的漏洞：a， 沒有聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)真正有實(shí)力的咨詢公司b， 沒有特別時(shí)期的整合管理者并購后的整合不到位，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)a，沒有采取同化策略 b，文化整合的失敗 c，缺少互信機(jī)制b，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮不好d，渠道整合不利

TCL并購分析成本控制上的失誤 1，對(duì)人工成本的低估.2 運(yùn)營(yíng)成本過高 品牌戰(zhàn)略上的問題 1，對(duì)品牌地位的判斷不準(zhǔn)確2，品牌營(yíng)銷本土化程度低 技術(shù)上的遺憾1，核心技術(shù)在戰(zhàn)略判斷上的失誤2，獲得專利技術(shù)上的遺憾 管理上的問題 1，管理缺乏系統(tǒng)性2，對(duì)并購企業(yè)管理失控3， 缺乏具有跨國管理經(jīng)營(yíng)的高級(jí)人才TCL并購分析TCL并購啟示TCL并購分析制定并購資源整合計(jì)劃，加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)在中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗(yàn)都不足的情況下，TCL的海外并購失敗是在所難免的，但從失敗中吸取教訓(xùn)走好未來的每一步對(duì)TCL來說更現(xiàn)實(shí)和更重要。首先，TCL應(yīng)從制定一系列的并購資源整合計(jì)劃開始，通過重新的整合，來加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)能迎來新的發(fā)展。TCL并購分析

加強(qiáng)成本控制

1，降低人工成本2，降低運(yùn)營(yíng)成本提高品牌知名度· 1，增強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知，擴(kuò)大影響，提高知名度 2，提升品牌的美譽(yù)度、忠誠度3，提高品牌的價(jià)值獲得品牌競(jìng)爭(zhēng)力4，建立本土品牌的戰(zhàn)略管理明確經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，提高管理效率

TCL并購分析TCL并購總結(jié)TCL并購分析總結(jié)：雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實(shí)現(xiàn)國際化的思路沒有錯(cuò)。事實(shí)上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購，來自于很現(xiàn)實(shí)的理由——因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表已明確顯示，TCL的國內(nèi)市場(chǎng)已逐漸萎縮，而國際市場(chǎng)上彩電銷量的增長(zhǎng)（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類）海外已成為了公司業(yè)績(jī)與利潤(rùn)的主要亮點(diǎn)。 在國內(nèi)市場(chǎng)萎縮的狀況下，TCL一次次領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開始了國際化圖謀。在2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并合資成立全球最大的彩電企業(yè)；2004年10月，公司又宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，合資成立手機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺(tái)。一時(shí)間，TCL,一家世界頂級(jí)的跨國公