民營企業(yè)品牌競爭對策

品牌競爭對策與企業(yè)可持續(xù)開展

1/6/20241版權(quán)所有：李海龍李海龍密西根大學(xué)訪問學(xué)者著名職業(yè)營銷管理專家泛德營銷管理咨詢有限公司首席參謀世界咨詢師協(xié)會注冊高級咨詢師中美國際工商管理學(xué)院特聘教授浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢中心特約咨詢師1/6/20242版權(quán)所有：李海龍“品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽(yù)、廣告的方式的無形總合。品牌同時也因消費(fèi)者對其使用者的印象。以及自身的經(jīng)驗(yàn)而有所界定.〞前言：尋找品牌競爭的主戰(zhàn)場1/6/20243版權(quán)所有：李海龍Lineextensions產(chǎn)品延伸Serviceexperience服務(wù)經(jīng)驗(yàn)Quality質(zhì)量Deliverytrucks送貨車Designandcolour設(shè)計和色彩Packaging包裝Wordofmouth口碑Prejudices偏見Taste品味Collectivememory記憶累計Corporatereputation

企業(yè)聲譽(yù)Socialattitudes社會態(tài)度Governmentendorsement政府認(rèn)可Newsmedia新聞媒體Employeerelations雇員關(guān)系品牌是消費(fèi)者所經(jīng)歷的總和Receptionistsstyle接待人員的風(fēng)格Telemarketingscripts電話行銷臺詞Complainthandling

投訴處理Salespromotion促銷活動Retailenvironment零售環(huán)境Showrooms展示廳Price價格Advertising廣告1/6/20244版權(quán)所有：李海龍在6英寸寬神秘的空間內(nèi)找到品牌競爭的主戰(zhàn)場

1/6/20245版權(quán)所有：李海龍競爭制勝和可持續(xù)開展的必備條件必須適應(yīng)競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變必須善于突破競爭對手定下的游戲規(guī)那么必須具備有效化解企業(yè)危機(jī)的技能1/6/20246版權(quán)所有：李海龍必須適應(yīng)競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變1/6/20247版權(quán)所有：李海龍靜態(tài)競爭思維

賣廢鐵都要打越洋電話請示的公司能成功嗎？老板，有人要買我們那堆廢鐵，咋辦？哦、嗯、啊、一定要賣八毛一公斤……靜態(tài)思維導(dǎo)致行動緩慢1/6/20248版權(quán)所有：李海龍在增加當(dāng)前優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；在當(dāng)前競爭優(yōu)勢已經(jīng)耗盡的時候，才開始建立新的競爭優(yōu)勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇還擊

靜態(tài)條件下企業(yè)競爭的模式1/6/20249版權(quán)所有：李海龍曾在1996年奪得央視廣告“標(biāo)王”的山東秦池酒廠要資產(chǎn)整體出售，看來，曾經(jīng)風(fēng)光無限的秦池這次是徹底失敗了。其實(shí)，在人們的印象中，“秦池”早已經(jīng)是個“過去時”的概念———雖然當(dāng)初它曾經(jīng)勇敢的當(dāng)上了“標(biāo)王”，雖然它曾經(jīng)在中國家喻戶曉———那時秦池的迅速成功還頗有些偉大的意味。從1998年就已經(jīng)欠稅經(jīng)營的秦池酒廠的整體出售是今年魯浙民企國企合作發(fā)展洽談會幾百個招商項目之一，在招商項目表上，秦池酒廠資產(chǎn)整體出售的解釋為：利用品牌優(yōu)勢，提高產(chǎn)品占有率。秦池的“品牌”的確知名，但是否還有“優(yōu)勢”，那就要畫一個大大的問號了。原為山東臨朐縣酒廠的秦池酒廠依靠其在央視的“廣告轟炸”，幾乎在一夜之間就成為“強(qiáng)勢品牌”，這很大程度要?dú)w功于“標(biāo)王”的力量。但秦池沒搞明白的是：央視的地位與企業(yè)的成敗似乎應(yīng)該是兩條永不交叉的平行線。在央視做廣告可以幫助企業(yè)擴(kuò)大知名度和美譽(yù)度，但最終決定一家企業(yè)能否成功，還在于企業(yè)是否擁有與廣告宣傳中相匹配的好產(chǎn)品和符合企業(yè)自身特點(diǎn)的市場營銷模式。過分夸大央視廣告的宣傳作用有失偏頗，而將一些曾經(jīng)在央視廣告中大出風(fēng)頭的“明星企業(yè)”的失敗完全歸罪于央視，顯然也成為央視“生命”中難以承受的“重”了。不能承受的“重”央視也得受著誰十年來的央視“標(biāo)王”們有好下場的不多呢。一位山東朋友打趣說，“標(biāo)”的發(fā)音在山東話里就是“傻”的意思，所以誰去爭央視那個“標(biāo)王”，誰就離“傻子王”不遠(yuǎn)“永遠(yuǎn)的秦池〞如今已難覓芳蹤過度迷信既有優(yōu)勢坐失開展良機(jī)1/6/202410版權(quán)所有：李海龍無視環(huán)境監(jiān)測導(dǎo)致固步自封1/6/202411版權(quán)所有：李海龍10515企業(yè)不斷前進(jìn)保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇還擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢1/6/202412版權(quán)所有：李海龍惠普公司獲得了一項打印機(jī)新技術(shù)的研發(fā)成功，此技術(shù)使得新型的打印機(jī)能夠獲得更佳的打印質(zhì)量，大大的提高了打印機(jī)的性能。這時，惠普公司面臨定價的選擇；究竟是憑借新技術(shù)優(yōu)勢制定高價格入市呢？還是保持原價不變呢？抑或是適當(dāng)提價呢？又提價多少呢？惠普公司高層這樣分析，目前市場上競爭對手的同類型打印機(jī)的售價在150美元；如果惠普新型打印機(jī)倚仗新技術(shù)而制定高價格，例如定價到250美元；這樣的話，惠普公司可以賺到100美元，產(chǎn)品的毛利率就形成了成倍翻的暴力局面。雖然這樣惠普公司會獲得短期的暴力，但是這樣的價格體系必然會吸引大堆的追隨者參加。因?yàn)榫薮蟮睦麧櫩臻g必然使得這些企業(yè)敢于花費(fèi)研發(fā)本錢，而后入市以略低于惠普打印機(jī)的價格銷售，以獲得利潤。而其后進(jìn)入的廠家又會以低于上一家的價格銷售，最后的結(jié)局可能就是一窩蜂上來打，相互殺價，最后打垮惠普自己。最后惠普決定將價位定在185美元，攤上研發(fā)本錢后惠普公司雖然只可以賺到25美元/臺，但是卻可以有效的阻止追隨者的進(jìn)入。當(dāng)意欲追隨者花費(fèi)研發(fā)本錢和時間本錢后參加競爭時，惠普的新產(chǎn)品已經(jīng)收回了本錢或已經(jīng)開始贏利了。一旦新對手參加競爭，惠普立即可以將價風(fēng)格到160美元——175美元之間，新對手將無法以如此的低價格分?jǐn)偙惧X，贏利也就微乎其微了?；萜展镜膭討B(tài)競爭思維她可以攔截對手的威脅但卻擋不住政策傾斜的誘惑動態(tài)思維方能未雨綢繆1/6/202413版權(quán)所有：李海龍海爾效勞戰(zhàn)略的動態(tài)提升與環(huán)境互動自我否認(rèn)1/6/202414版權(quán)所有：李海龍1879年，寶潔公司創(chuàng)始人的兒子詹姆士，和一位化劑師開發(fā)出了條形的、潔白的、可以飄浮在水面上肥皂。寶潔為這種香皂取名為“象牙皂〞。在〞象牙皂〞的廣告中，最重要的創(chuàng)新是它使用了嬰兒的形象，使嬰兒形象成了〞象牙皂〞早期的象征———柔和。到了50年代到60年代的行業(yè)革命向這個傳統(tǒng)的戰(zhàn)略提出了挑戰(zhàn)，更多的差異化產(chǎn)品出現(xiàn)并瓜分市。一系列同質(zhì)的除臭皂和美容皂相繼出現(xiàn)。從根本上對“象牙皂〞的市場地位構(gòu)成了威脅。于是，寶潔決定為〞象牙皂〞重新定位。寶潔公司認(rèn)為，“象牙皂〞的市場有一個龐大的消費(fèi)群體，不同于一般的品牌產(chǎn)品。作為一個被廣泛認(rèn)同的品牌，它沒有一個明顯的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，從洗臉、洗手、洗澡到淋浴人們都在使用它，這才是使“象牙皂〞獨(dú)一無二的原因之一。當(dāng)給消費(fèi)者30或40個品牌，并讓他們?nèi)グ雌放茖⑵浞诸悤r，“象牙皂〞總是自成一類。這就是它與眾不同之處———它是全能型的。寶潔制訂的新的“象牙皂〞市場戰(zhàn)略是，要擁有一個有根本功能而不加裝飾的簡單肥皂。沒有不必要的成分，沒有香料，包裝也力求簡單，沒有艷麗的色彩，外表簡潔并具備肥皂的根本功能。比方就包裝而言，“象牙皂〞首先使用了捆式包裝，每捆6塊肥皂一起買，這就容易使〞“象牙皂〞〞能被大量購置。在產(chǎn)品上，“象牙皂〞繼續(xù)保持原來的特點(diǎn)：白色、可飄浮、99.44%的純度。經(jīng)過創(chuàng)新后，“象牙皂〞從具有與眾不同特點(diǎn)的肥皂，變成了具有較高性價比的普通型肥皂。這樣它就從一個差異化的肥皂成為了一個本錢領(lǐng)先型肥皂……寶潔“象牙皂〞競爭變線攔截競爭對手不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢保持領(lǐng)先

1/6/202415版權(quán)所有：李海龍必須善于突破競爭對手定下的游戲規(guī)那么1/6/202416版權(quán)所有：李海龍突破戰(zhàn)略四原那么本錢深潛速度

突破者速度創(chuàng)新1/6/202417版權(quán)所有：李海龍西南航空防止與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。在?北美自由貿(mào)易協(xié)定?簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航空最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空還是抵御了這種“誘惑〞。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場〞根本原那么，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)〞的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量〞的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。西南航空的效勞文化也成為人們津津樂道的話題。凱勒爾的用人之道首先是“愛心〞和“幽默感〞，然后才是學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)。乘務(wù)員時常像他們的老板一樣，在復(fù)活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員那么一邊通過揚(yáng)聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機(jī)，使機(jī)上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要廉價。凱勒爾感慨地說：今天，西南航空的競爭對手已不在空中，而是在州際高速公路上行駛的汽車。我想讓所有美國人明白：其實(shí)你可以不必開車，因?yàn)樽w機(jī)更快、更省錢。〞這個家伙是“地板縫里的蟑螂〞尋找空擋

超越對手的競爭思維增值效勞1/6/202418版權(quán)所有：李海龍1/6/202419版權(quán)所有：李海龍今夏的低價電腦風(fēng)暴，終于把已呈亂象的產(chǎn)業(yè)關(guān)系鏈徹底摧毀了。8月16日，DELL宣布說，由于競爭劇烈，該公司決定退出中國低端消費(fèi)者市場并因此調(diào)低今年整體增長目標(biāo)。

“我們發(fā)現(xiàn)我們的一些競爭對手決心為了贏得消費(fèi)者不顧一切。〞戴爾亞太區(qū)總裁BillAmelio在電話采訪中說。因?yàn)檫@個變化，戴爾現(xiàn)在預(yù)計它在中國市場——它的全球第四大市場——的電腦出貨量的增長幅度將是整體市場的“將近2倍〞。而此前它的目標(biāo)是3倍。

Amelio表示，戴爾只銷售配備英特爾公司中央處理器的電腦，而且這種方案在近期內(nèi)不會有所變化。而聯(lián)想、惠普及中國第二大電腦銷售商方正集團(tuán)最近在中國都引進(jìn)了配備AMD芯片的機(jī)型。

乍看起來，DELL的撤退符合美商的一貫風(fēng)格，在利潤低迷的情況下收縮產(chǎn)品線，努力維持一定的毛利額。但是DELL就是靠價格戰(zhàn)和直銷體系才拿到當(dāng)今世界第一PC廠商寶座的，要說起削減本錢的能耐，DELL說自己是世界第二，PC廠商里頭怕沒人敢說自己是世界第一。另外，從去年至今，DELL與HP就世界第一的寶座爭奪戰(zhàn)一直持續(xù)，在此情況下，很難想象DELL會主動放棄國內(nèi)這個正在高速成長的市場中占較大份額的中低端市場，將其拱手交給HP、聯(lián)想等主要競爭對手。再有，當(dāng)年IBM因毛利下滑放棄PC制造，是因?yàn)镮BM有利潤更為豐厚的效勞業(yè)和其它業(yè)務(wù)需要打理，而DELL除了PC及其周邊業(yè)務(wù)〔效勞器、筆記本電腦〕，目前還沒有一個足夠多產(chǎn)的“現(xiàn)金奶牛〞型業(yè)務(wù)。IBM可以退，但DELL要退，又能向何方退呢？

從各方面的情況綜合來看，我們可以得出一個大膽的推論：DELL是在以退為進(jìn)！或者更明確的說，DELL是在為自己的反攻爭取時間！DELL不但會反攻，而且一定會用出乎對手意料之外的方式展開一場絕地大還擊?。∠葪壓笕。酱鳡柕摹瓣幹\〞1/6/202420版權(quán)所有：李海龍松下如何深潛？vs1/6/202421版權(quán)所有：李海龍在"白加黑"出世前，市場上的感冒藥不下幾十種，在市場上站穩(wěn)了腳跟的著名品牌也有10余種，"康泰克"、"帕爾克"、"三九感冒靈"、"康得"、"感冒通"等，且都已有了相當(dāng)?shù)闹?，在這種情況下開發(fā)"白加黑"，是"柳暗花明"還是"窮途末路"？有人說，即使"柳暗花明"，也要冒極大的風(fēng)險。為了尋找這個"支點(diǎn)"，啟東蓋天力制藥股份有限公司依賴建立在全國的龐大的醫(yī)療專家隊伍，研究感冒的病因和病理，研究市場上的所有同類產(chǎn)品，研究感冒的臨床表現(xiàn)和并發(fā)癥，終于智慧的潛流匯成了一致的共識，那就是創(chuàng)立治療感冒新概念。感冒，是最常見的呼吸道疾病，發(fā)病時頭痛發(fā)熱，鼻塞流涕，流眼淚，咳嗽，四肢酸痛，白天沒精打彩，晚上又不能很好休息，嚴(yán)重影響人們的生活和工作學(xué)習(xí)。目前市場上的各種抗感冒藥，雖能緩解局部病癥，但由于其中所含的抗組織胺藥會發(fā)生頭暈、嗜睡、乏力等副作用，人們期待著抗感冒藥來一場革命，尋找到一條治療感冒的新途徑。"白加黑"感冒片，在國內(nèi)第一次采用日夜分開的給藥方法，白天黑夜服用組方成分不同的制劑，白天服用的白色片劑，由補(bǔ)熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除一切感冒病癥，且絕無嗜睡副作用。服藥后可以正常堅持工作和學(xué)習(xí)；夜晚服用的黑片劑，在日制劑的根底上參加了另一種成份，抗過敏作用更強(qiáng)，能使患者更好地休息。蓋天力——“白加黑“突圍記

顧客潛在需求分析

市場時機(jī)分析1/6/202422版權(quán)所有：李海龍

當(dāng)奧克斯試圖進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的時候，這個行業(yè)中已經(jīng)擠滿了像海爾、格力、春蘭、美的等產(chǎn)業(yè)巨象。而同為價格戰(zhàn)的追捧者，格蘭仕挾其在微波爐產(chǎn)業(yè)中的威名，也幾乎同時殺氣騰騰地進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。這樣的局面，使人們對奧克斯能否成功立足抱有極大的懷疑。但數(shù)年后，奧克斯已經(jīng)成功躋身全國空調(diào)行業(yè)前三名的行列。作為一個產(chǎn)業(yè)黑馬，一名攪局者，奧克斯在其集團(tuán)總裁鄭堅江的率領(lǐng)下，無疑已成為近幾年家電產(chǎn)業(yè)中難得的亮點(diǎn)之一。

說起鄭堅江的經(jīng)歷還真是有點(diǎn)傳奇的色彩。1987年，年僅25歲還是一名汽車修理工的鄭堅江毛遂自薦，承包了一家固定資產(chǎn)不足6萬元的鄉(xiāng)辦鐘表零件廠。他用12年時間，把這個小廠打造成年銷售收入達(dá)30多億元的大企業(yè)。

這番白手起家的經(jīng)歷是否決定了鄭堅江不按常理出牌，不怕、甚至專門選擇與其他強(qiáng)勢品牌硬碰硬的特征？自2000年進(jìn)入空調(diào)業(yè)以來，奧克斯不斷策劃一系列似乎“惡俗”的行動吸引了全國人民的眼球。先是牽頭組織了質(zhì)量過硬免檢企業(yè)峰會，后又通過一場空調(diào)降價，當(dāng)場提出“質(zhì)量是爹，價格是娘”的口號，然后在中國國家足球隊沖擊世界杯的關(guān)鍵時刻聘請當(dāng)時的國家隊主教練米盧充任品牌代言人，后又連續(xù)發(fā)布所謂的質(zhì)量白皮書、紅皮書揭露行業(yè)黑幕，以行業(yè)正義者顛覆者形象出現(xiàn)，再后來又提出了“民牌”的概念……凡此種種，不管是品牌操作的大手筆還是故意的炒作，總之無疑都大大增強(qiáng)了奧克斯的名氣。

奧克斯為何不按常理出牌？1/6/202423版權(quán)所有：李海龍對于寶潔來講，最強(qiáng)勁的狙擊手是武漢的絲寶集團(tuán)。1996年，該公司推出“舒蕾〞牌洗發(fā)水，之后一直成長迅速。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點(diǎn)。舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣〞系列。2000年下半年，寶潔推出了專門針對東方成熟女性的“潤妍〞洗發(fā)水，而絲寶那么推出了“風(fēng)影〞，并請來了謝霆鋒做廣告代言。業(yè)內(nèi)人士評價稱，絲寶具備了在單一產(chǎn)品上與寶潔正面宣戰(zhàn)的條件。雖然是與寶潔正面交鋒，絲寶打的卻是地面戰(zhàn)?！笆胬僦攸c(diǎn)抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發(fā)，不惜一切代價滲透到更能貼近生活的雜貨店、發(fā)廊、小超市等地方。〞上海的一位營銷咨詢?nèi)耸空f。舒蕾還建立起由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)，對主要的零售點(diǎn)實(shí)現(xiàn)直接供貨。絲寶模式與寶潔模式的較量vs1/6/202424版權(quán)所有：李海龍必須具備有效化解企業(yè)危機(jī)的技能1/6/202425版權(quán)所有：李海龍小心，你的企業(yè)周圍時常彌漫著大量未經(jīng)設(shè)計的訊息合作伙伴的抱怨員工抱怨媒體臆測顧客傳言對手攻擊業(yè)內(nèi)人士武斷自身行為失當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)問題曝光與相關(guān)政策沖突競爭對手攻擊1/6/202426版權(quán)所有：李海龍如何有效化解品牌危機(jī)？

1996年湖南常德市陳伯順購置了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反響，兩個月后死亡。在該官司訴訟的近兩年時間里，大量的負(fù)面訊息在社會上蔓延，令人不可思議的是。在整個危機(jī)事件的過程中，三株始終沒能采取有效的控制手段把控這些訊息的惡性蔓延，而且只是消極的打官司，到處去爭取所謂的“澄清〞和辯白。于是，全國各大媒體紛紛動用大塊篇幅和時段予以重磅報道，一時間大量的負(fù)面報道迅速覆蓋全國受眾在極短的時間里，公眾信任度下降到了極點(diǎn)，三株的市場頃刻土崩瓦解，最后不得不接受覆滅的敗局。三株之?dāng)∮诤翁?？敗在未能有效把控未?jīng)設(shè)計的訊息接觸點(diǎn)：接觸點(diǎn)一，當(dāng)事人。大家可以想象，為何事主頭年死，其家屬第二年才起訴？很簡單，由于事主與三株方面協(xié)商時，三株過分高估了自己的實(shí)力，以為對方一個普通老百姓翻不起什么大浪。因此處理得比較強(qiáng)硬，未能給事主滿意的答復(fù)，甚至是刻意拖延。實(shí)際上，一條人命就算花個幾十萬又有何彷？接觸點(diǎn)二，法庭。其實(shí)企業(yè)出現(xiàn)這樣的危機(jī)，各大媒體必然會到法庭方面打探消息。因此，三株本應(yīng)該在與事主溝通后，或在事主起訴的同時立即與法庭取得聯(lián)系，進(jìn)行公關(guān)，請法庭封鎖一切相關(guān)消息，以免負(fù)面訊息從法庭方面決口。接觸點(diǎn)三，媒體。在事件初發(fā)時，三株本該立即成立媒體應(yīng)對中心，立即與各大媒體取得聯(lián)系，聲稱事件尚在調(diào)查之中，請媒體謹(jǐn)慎發(fā)稿。并同時啟動針對媒體的公關(guān)程序，進(jìn)一步穩(wěn)定媒體的情緒。接觸點(diǎn)四，集團(tuán)人員。三株應(yīng)制定統(tǒng)一口徑，號令集團(tuán)所有人員對外一律統(tǒng)一口徑，不得隨意編造外傳，否那么一律按照造謠誹謗起訴。接觸點(diǎn)五，社會公眾。事發(fā)后，三株應(yīng)該制定對社會公眾〔消費(fèi)者〕的統(tǒng)一說辭；但是遺憾的是，這么多危險的接觸點(diǎn)三株竟然都沒有進(jìn)行有效的把控，是以方釀成塌天大禍。幼稚應(yīng)對危機(jī)的三株集團(tuán)1/6/202427版權(quán)所有：李海龍國內(nèi)某筆記本電腦制造商在產(chǎn)品因質(zhì)量問題被消費(fèi)者質(zhì)疑和投訴并被傳媒報道后，對于出現(xiàn)的危機(jī)開始做得還算不錯，召開了新聞發(fā)布會，公司某高層并當(dāng)場承諾要與這位消費(fèi)者當(dāng)面交流，成為朋友，并愿意考慮這位消費(fèi)者提出的任何合理的要求。但是沒想到卻是說一套做一套，事后卻對消費(fèi)