集團(tuán)化有效的績(jī)效管理方案

集團(tuán)化有效的績(jī)效管理方案人力資源專家陳世杰諸多管理時(shí)髦1績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理不是績(jī)效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)〞四個(gè)方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法建立以KPI為根底的績(jī)效管理體系，來(lái)考評(píng)員工更為科學(xué)用魚骨圖來(lái)分析設(shè)計(jì)KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解360度評(píng)估，多角度評(píng)估員工績(jī)效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化強(qiáng)制比例分布，確保考核效果和獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算控制績(jī)效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績(jī)效管理不光用于獎(jiǎng)懲，更有價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)開展IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國(guó)公司是如何如何實(shí)踐的……“管理時(shí)尚〞時(shí)髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑2用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無(wú)法應(yīng)用用了KPI考核，但并沒(méi)有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績(jī)效管理的價(jià)值了無(wú)論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，卻無(wú)法實(shí)施直線經(jīng)理覺(jué)得被增加了許多額外工作，而并沒(méi)有提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出……“實(shí)踐困惑〞困惑之后的全面反思3先進(jìn)科學(xué)的管理時(shí)尚實(shí)際應(yīng)用“管理崇拜〞反思之后的實(shí)踐認(rèn)識(shí)45一個(gè)現(xiàn)象不同的人會(huì)對(duì)同一件事、同一個(gè)人的評(píng)價(jià)截然不同，為什么？

深層原因立場(chǎng)角度不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同績(jī)效管理的前提明確立場(chǎng)：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展明確標(biāo)準(zhǔn)：公司的價(jià)值導(dǎo)向再看績(jī)效管理：從一個(gè)現(xiàn)象說(shuō)起6再看績(jī)效管理：如何真正實(shí)踐“有效〞績(jī)效管理怎么用績(jī)效管理怎么做績(jī)效管理是什么7再看績(jī)效管理：如何真正實(shí)踐“有效〞績(jī)效管理怎么用績(jī)效管理怎么做績(jī)效管理是什么績(jī)效管理的核心目的是鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造8公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成公司員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司管理者價(jià)值實(shí)現(xiàn)明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項(xiàng)有效地管理工具合理地評(píng)價(jià)人和選拔人明確工作方向工作成績(jī)的及時(shí)肯定回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)牽引鼓勵(lì)績(jī)效管理價(jià)值創(chuàng)造績(jī)效管理有多種不同目的9任何想把以上所有目的都達(dá)成的績(jī)效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的1－3個(gè)目的，才能設(shè)計(jì)出有效的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理組織控制傳遞壓力，淘汰不合格人員落實(shí)戰(zhàn)略，牽引工作方向分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與開展評(píng)價(jià)/鞭策員工評(píng)價(jià)并區(qū)分員工奉獻(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)金中國(guó)企業(yè)整體上處于“未成年〞階段，靠“抓時(shí)機(jī)〞開展10人與組織建設(shè)外部時(shí)機(jī)企業(yè)開展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年成長(zhǎng)快，靈活、變化多抓時(shí)機(jī)大于躲避風(fēng)險(xiǎn)組織化程度低，人為能動(dòng)性強(qiáng)績(jī)效管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)11績(jī)效管理體系

員工素質(zhì)提升關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（管理者任免配置）公司戰(zhàn)略員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)組織發(fā)展的牽引力部門或管理者行為的牽引力公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力組織發(fā)展的長(zhǎng)久驅(qū)動(dòng)力牽引力驅(qū)動(dòng)力組織績(jī)效員工績(jī)效實(shí)踐中，績(jī)效管理不是理論上的PDCA循環(huán)建設(shè)，而是圍繞組織經(jīng)營(yíng)需要和環(huán)境條件，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，帶動(dòng)系統(tǒng)的建設(shè)12績(jī)效考核績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效方案管理績(jī)效經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理體系的建設(shè)－選取源動(dòng)點(diǎn)13指標(biāo)考核組織績(jī)效績(jī)效管理怎么用績(jī)效管理怎么做績(jī)效管理是什么再看績(jī)效管理：如何真正實(shí)踐“有效〞認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡14組織績(jī)效的5個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)－德魯克(PeterF.Drucker)15盈利能力企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤(rùn)的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤(rùn)升降、利潤(rùn)的質(zhì)量和構(gòu)成。清償能力和現(xiàn)金流量通過(guò)擴(kuò)大銷售額來(lái)增加利潤(rùn)收入時(shí)，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，那么意味著企業(yè)不是“獲得〞而是“買得〞了市場(chǎng)，是很危險(xiǎn)的生產(chǎn)率投入生產(chǎn)的全部要素〔資本/原材料/人工〕：產(chǎn)出的價(jià)值減去外購(gòu)部件或效勞后的余額，同時(shí)要細(xì)細(xì)分析每個(gè)要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高組織創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)效果〔創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動(dòng)公司的市場(chǎng)地位上升〕、產(chǎn)品或效勞創(chuàng)新周期〔從開始研究到作為一項(xiàng)成功的產(chǎn)品或效勞推向市場(chǎng)的周期〕、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等

市場(chǎng)地位及其變動(dòng)趨勢(shì)市場(chǎng)上的位置、在升還是降、市場(chǎng)改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場(chǎng)狀況等有多種分析衡量組織績(jī)效的思想方法，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法〔效益/運(yùn)營(yíng)/組織〕、德魯克克的五個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)法等。不重時(shí)髦，但求實(shí)效。16戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)客戶戰(zhàn)略要點(diǎn)內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略要點(diǎn)學(xué)習(xí)開展戰(zhàn)略要點(diǎn)××?xí)r裝公司目標(biāo)及其戰(zhàn)略要點(diǎn)長(zhǎng)期：建設(shè)國(guó)際化品牌經(jīng)營(yíng)體系短期：形成根本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實(shí)現(xiàn)2003年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)〔達(dá)成6000萬(wàn)銷售額〕大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)銷售收入〔4000萬(wàn)〕增加時(shí)裝銷售收入一倍〔2000萬(wàn)〕本錢：有效控制投資性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出工程投資：形成一個(gè)能夠引入投資者的良好的資產(chǎn)回報(bào)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升老客戶單人消費(fèi)量重點(diǎn)挖掘大客戶擴(kuò)大時(shí)裝顧客消費(fèi)面拓展時(shí)裝新店〔6－8家〕大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展市場(chǎng)〔航空、金融、電信領(lǐng)域〕大力提升客戶效勞系統(tǒng)和水平提升產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力組建更為強(qiáng)健的公務(wù)裝隊(duì)伍建設(shè)適應(yīng)快速增長(zhǎng)的文化與氣氛加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員培訓(xùn)與隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理人員提高生產(chǎn)效勞能力有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡分析戰(zhàn)略要點(diǎn)－例如KPI成功設(shè)計(jì)的5個(gè)原那么17

對(duì)KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控用被考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平不超過(guò)5個(gè)驅(qū)動(dòng)因素過(guò)多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過(guò)小〔如5％〕，失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時(shí)解決所有問(wèn)題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問(wèn)題利于公司整體指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位/部門主義容易衡量理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)容易理解只有能被考核者理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)和導(dǎo)引作用可控制性KPI設(shè)計(jì)舉例－公交車售票員18假定的KPI1.乘客對(duì)售票員效勞的滿意度－通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的方式得到2.售票員的銷售額－通過(guò)售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準(zhǔn)確程度存在問(wèn)題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量建議采用的KPI191.收到的乘客投訴率〔售票員〕2.售票員的相對(duì)銷售業(yè)績(jī)－公司前10名，后10名…－與行業(yè)平均值比照…3.售票員無(wú)故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的總金額＝準(zhǔn)確率總票值KPI成功設(shè)計(jì)的原那么易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)201、新業(yè)務(wù)增加

A類客戶

B類客戶

C類客戶

增加一個(gè)主打產(chǎn)品

40-50

20-30

10-20

定義：發(fā)展了新客戶或老客戶使用了新產(chǎn)品，不包括替換業(yè)務(wù)。按增加訂單數(shù)量累計(jì)計(jì)算。

增加一個(gè)非主打產(chǎn)品

20-30

10-20

5-10

2、客戶投訴處理

A類客戶

B類客戶

C類客戶

處理一次重大質(zhì)量投訴

40-50

20-30

10-20

處理一次一般質(zhì)量投訴

20-30

10-20

5-10

定義：處理客戶投訴，為公司挽回?fù)p失或避免客戶流失。按處理數(shù)量累計(jì)計(jì)算。

重大質(zhì)量投訴標(biāo)準(zhǔn)為客戶損失一百萬(wàn)以上。

3、客戶解決方案

A類客戶

B類客戶

C類客戶

被客戶采納

15－20

10-15

5－10

定義：根據(jù)客戶提出的新需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)用方案。按方案數(shù)量累計(jì)計(jì)算。

不被客戶采納

5－10

0-5

0－5

4、走訪客戶

A類客戶

B類客戶

C類客戶

定義：現(xiàn)場(chǎng)拜訪客戶次數(shù)。按走訪次數(shù)累計(jì)計(jì)算。

拜訪一次客戶

10－15

5-10

0－5

5、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測(cè)

A類客戶

B類客戶

C類客戶

定義：檢測(cè)客戶產(chǎn)品的次數(shù)。按檢測(cè)報(bào)告份數(shù)累計(jì)計(jì)算。每個(gè)產(chǎn)品一個(gè)季度檢測(cè)一次，多檢測(cè)無(wú)效，本人的客戶產(chǎn)品原那么上由本人測(cè)試。

檢測(cè)一次產(chǎn)品

1

0.5

0.5

6、老訂單維護(hù)〔扣分因素〕

A類客戶

B類客戶

C類客戶

喪失一個(gè)主打產(chǎn)品

扣20-30

扣10-20

扣5-10

定義：被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替換掉一個(gè)老產(chǎn)品訂單，按照喪失訂單數(shù)量累計(jì)扣分。

喪失一個(gè)非主打產(chǎn)品

扣10-20

扣5-10

扣1-5

考核要素－到底考什么？21考核驅(qū)動(dòng)輪能力行為結(jié)果態(tài)度考核

要素考核要素的選取，要考慮企業(yè)階段和人員狀況，關(guān)鍵是找到驅(qū)動(dòng)輪子轉(zhuǎn)動(dòng)的重點(diǎn)，做為考核重點(diǎn)。考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－“權(quán)重模式〞22通常的績(jī)效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)銷售額30％成本費(fèi)用控制10％利潤(rùn)額10％產(chǎn)品覆蓋率15％客戶滿意度10％管理制度建設(shè)15％隊(duì)伍培養(yǎng)10％缺乏靶心，沒(méi)有核心目標(biāo)權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為“可選擇的〞－分散適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性〞企業(yè)考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－“靶心模式〞23建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)靶心指標(biāo)銷售額80％成本費(fèi)用控制20％調(diào)節(jié)系數(shù)指標(biāo)利潤(rùn)額20％產(chǎn)品覆蓋率10％客戶滿意度30％管理制度建設(shè)10％隊(duì)伍培養(yǎng)30％設(shè)計(jì)1－3個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于“時(shí)機(jī)開展型〞企業(yè)24組織績(jī)效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān)總經(jīng)理客戶部制造部行政財(cái)務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購(gòu)組案例：市場(chǎng)客戶化的組織結(jié)構(gòu)25在組織內(nèi)部門見(jiàn)建立了明確客戶/市場(chǎng)概念，部門承擔(dān)“獨(dú)立、明確、完整〞的外部性組織績(jī)效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場(chǎng)購(gòu)置關(guān)系?？蛻舨浚嚎蛻魸M意度、返修率、毛利潤(rùn)、銷售額制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購(gòu)置率、生產(chǎn)本錢由于部門直接承擔(dān)了組織績(jī)效指標(biāo)，總部直接對(duì)部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動(dòng)分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。通過(guò)明確的組織績(jī)效指標(biāo)落實(shí)，大大減少了部門之間的無(wú)效〔對(duì)客戶而言〕的協(xié)調(diào)性工作。明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響26績(jī)效管理怎么用績(jī)效管理怎么做績(jī)效管理是什么再看績(jī)效管理：如何真正實(shí)踐“有效〞績(jī)效等級(jí)確實(shí)定－離散度法27如何躲避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)尺度不一導(dǎo)致〞的不公平問(wèn)題？離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)人數(shù)D〔離散度超過(guò)－30分或xx％以上〕B〔離散度在－10到30分或xx%之間〕C〔離散度在－10到－30分或xx%之間〕A〔離散度在超過(guò)30分或xx％〕本崗位類/部門平均績(jī)效得分績(jī)效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算－等級(jí)系數(shù)法28通常的績(jī)效獎(jiǎng)金采取等級(jí)系數(shù)法如下表：績(jī)效評(píng)估分值績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)120以上A1.5110~120B1.290～110C1.080～90D0.865～80E0.5計(jì)算復(fù)雜，不能有效表達(dá)差異導(dǎo)向性被弱化一旦確定，調(diào)整困難績(jī)效考核應(yīng)用：績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算－業(yè)績(jī)曲線法29對(duì)一個(gè)銷售KPI的目標(biāo)設(shè)定〔權(quán)重為50%〕目標(biāo)設(shè)定銷售額績(jī)效分值挑戰(zhàn)值130萬(wàn)150分目標(biāo)值100萬(wàn)100分基礎(chǔ)值50萬(wàn)0分簡(jiǎn)單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)員工有更為清晰的鼓勵(lì)獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)的計(jì)算是連續(xù)的Y績(jī)效分值X銷售額Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=－67X超過(guò)目標(biāo)值：Y=1.67X－67X低于目標(biāo)值：Y=2X－100業(yè)績(jī)曲線假設(shè)實(shí)際完成任務(wù)120萬(wàn)，那么該KPI績(jī)效得分為50%(1.67x120-67)=66分績(jī)效考核應(yīng)用：績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算－業(yè)績(jī)曲線法30對(duì)管理類KPI的目標(biāo)設(shè)定〔權(quán)重為20%〕目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)效分值挑戰(zhàn)值5分－杰出150分目標(biāo)值4分－良好100分基礎(chǔ)值1分－需改進(jìn)0分Y績(jī)效分值X業(yè)績(jī)Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=－33X超過(guò)目標(biāo)值：Y=50X－100X低于目標(biāo)值：Y=33X－33業(yè)績(jī)曲線假設(shè)評(píng)估結(jié)果為良好4分，那么該KPI績(jī)效得分為20%(33x4-33)=20分績(jī)效考核應(yīng)用：人事任免31不是基于職位說(shuō)明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個(gè)符合條件的候選人；要根據(jù)任命職位在未來(lái)2－3的任務(wù)特質(zhì)來(lái)確定適宜的人選；周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長(zhǎng)，這些專長(zhǎng)是否有利于任務(wù)的完成；多聽(tīng)曾與候選人共事過(guò)的人對(duì)候選人的看法〔360度素質(zhì)評(píng)估〕。比方：選拔實(shí)驗(yàn)室/工程部、研發(fā)部/法律部等專業(yè)性部門的管理者。因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績(jī)效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。人事任免〔基于任務(wù)，而不是職位說(shuō)明書〕32一個(gè)師長(zhǎng)的任務(wù)，可能是：組建和訓(xùn)練一個(gè)師指揮一個(gè)師作戰(zhàn)帶一個(gè)受過(guò)重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠開辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒(méi)能進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)或由于公司大局部收入來(lái)源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)〔人力資源〕績(jī)效管理工作面臨的挑戰(zhàn)33實(shí)踐有效的績(jī)效管理－因地制宜、實(shí)事求是34用“問(wèn)題邏輯〞，而不是“科學(xué)邏輯〞思考和解決管理問(wèn)題以操作實(shí)施的視角來(lái)設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心