研發(fā)項目管理計劃及控制

研發(fā)項目管理計劃及控制目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu)

2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/71產(chǎn)品的并行開發(fā)模型硬件開發(fā)軟件開發(fā)增量發(fā)布非正式確認測試開發(fā)產(chǎn)品需求規(guī)格產(chǎn)品就緒評審?fù)瓿蓽蕜t模塊TransfertoTest產(chǎn)品發(fā)布HW/SWDevelopUT/MIT/MSTBBIT聯(lián)調(diào)軟件（模塊）項目開發(fā)和測試硬件（模塊）項目開發(fā)和測試2024/1/72產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理的分層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)流程是分級分層的：產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個產(chǎn)品的開發(fā)；設(shè)計階段項目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較；兩者有機集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。整個產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計階段開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項目管理（產(chǎn)品）項目管理項目管理產(chǎn)品級模塊級2024/1/73目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/74什么是項目（PROJECT）？

根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義，項目是“為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作”。

在這個定義中，有幾個關(guān)鍵點：

“臨時（Temporary）”——意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間。

“獨有（Unique）”——意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。來源：項目管理知識體系指南，2000年版2024/1/75什么是項目管理（projectmanagement）？

根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：“項目管理是在項目活動中運用知識

(knowledge)，技能

(skills)，工具

(tools)和技術(shù)

(techniques)，以便達到項目要求?！眮碓矗喉椖抗芾碇R體系指南2000版另一種更具體的定義：項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，以實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理個人負責制為基礎(chǔ)，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價的過程。2024/1/76項目管理的目標客戶需求質(zhì)量成本進度最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項目2024/1/77國際項目管理組織1、IPMA（國際項目管理協(xié)會）---以歐洲為首

1965年在瑞士注冊成立，正式會員國26個，非正式會員國25個（即觀察員）。資格認證分四級：工程主任（總經(jīng)理）、項目經(jīng)理、項目管理工程師、項目管理技術(shù)員。2、PMI（項目管理委員會）---以美國為首

1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學、研究機構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會員。其突出貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系（ProjectManagementBodeOfKnowledge），簡稱PMBOK。這套知識體系對項目管理九大要素做了詳盡介紹。3、IPMA和PMI區(qū)別：IPMA非常注重于實踐方面的能力；PMI雖然有項目管理能力的審查，但更注重于知識的考核，必須參加并通過包括200個問題的考試。2024/1/78研發(fā)項目管理中存在的常見問題

項目的目標、范圍不明確；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；項目的組織不健全、不穩(wěn)定；責、權(quán)、利不清；項目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰。項目管理不職業(yè)化，沒有適當?shù)膮R報權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗的人留任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗和影響力；項目經(jīng)理缺乏對項目管理的了解，使用工具不恰當；團隊管理不力；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風險。2024/1/79研發(fā)項目管理中存在的常見問題—項目計劃方面不重視計劃，為做計劃而做計劃。項目計劃主要用于匯報而不是用于管理項目；計劃目標不明確，缺乏依據(jù)；目標要求脫離實際。項目計劃工作量估計不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實；不收集項目的度量數(shù)據(jù)，沒有項目開發(fā)的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)。計劃制定不規(guī)范，不清楚計劃制定的流程、角色、職責。項目計劃沒有分級分層，也沒有分解到個人，不具可操作性。計劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大；跨功能部門計劃制定參與度不夠計劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)質(zhì)量管理、資源管理沒有與進度計劃緊密結(jié)合，成本觀念淡薄。計劃決策時間短，未充分考慮清楚便倉促上陣。2024/1/710研發(fā)項目管理中存在的常見問題—項目控制方面項目計劃制定后，不依據(jù)計劃進行項目控制，計劃約束力弱。項目控制不力；沒有按（項目計劃）基線來管理項目，導(dǎo)致項目的進度拖延、預(yù)算超支、項目質(zhì)量達不到要求、交付件不完整。過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源），影響計劃執(zhí)行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項目需求沒有提前計劃予合同管理不嚴格技術(shù)方案變化頻繁未根據(jù)變化及時調(diào)整計劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范。沒有充分利用項目計劃進行事前的分析，起到預(yù)警作用。技術(shù)問題沒有得到及時解決；資源配備、供給不及時；2024/1/711產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團隊結(jié)構(gòu)投資評審委員會/公司級集成組合管理團隊IRB/C-IPMTInvestmentReviewBoard/C-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品線集成組合管理團隊PL-IPMTPL-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品開發(fā)團隊PDTProductDevelopmentTeam功能部門團隊FunctionalTeams決策分層：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責！PIRB/C-IPMT=多個IPMT需要一修補樣的團隊跨部門高層團隊負責跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理PL-IPMT=負責某個事業(yè)部的基本單位跨部門高層團隊負責管理業(yè)務(wù)組合PDT=負責推出產(chǎn)品的基本單位跨部門的重量級項目團隊負責將產(chǎn)品推向市場FT=可以跨部門高層團隊負責跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理2024/1/712產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊PDT是在概念階段組建的?？傮w職責：負責產(chǎn)品的成功、市場、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)量等。負責執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程的全過程。PDT是臨時性的團隊結(jié)構(gòu)在項目開始時組建在產(chǎn)品成功之后解散PDT在產(chǎn)品開發(fā)過程中實施項目管理。核心組組長（PDTLeader）：領(lǐng)導(dǎo)項目組管理項目與管理層溝通核心組成員：核心小組的職能專家與職能部門的橋梁協(xié)同外圍小組的活動外圍組（擴展組）：在計劃階段初期就已成立。總整體職責包括：負責職能部門的具體活動和交付。依據(jù)項目計劃執(zhí)行。功能部門團隊有明確的領(lǐng)導(dǎo)（團隊領(lǐng)導(dǎo)）。隊領(lǐng)導(dǎo)將成為PDT核心組成員代表該功能部門。外圍組成員在所有的產(chǎn)品決策上代表他們的功能部門。核心組組長核心組成員外圍組成員PDTLeaderPOP技術(shù)支持代表研發(fā)代表(開發(fā),測試)市場代表財務(wù)代表采購代表制造代表2024/1/713職能部門經(jīng)理的角色和職責定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作制定并維護開發(fā)流程指導(dǎo)方針建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進行績效考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審職能部門項目項目1項目22024/1/714項目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括······雖然大家都認為掌握技術(shù)技能和產(chǎn)品知識對于一名項目經(jīng)理很重要，但是一名項目經(jīng)理對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的了解，使團隊融為一體的能力，或者是具備能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，來支持產(chǎn)品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質(zhì)。項目管理技能和特征的重要程度獲得充分資源的能力；人員開發(fā)能力；權(quán)衡項目目標的能力；應(yīng)付危機及解決沖突的能力；有遠見全球角度看問題創(chuàng)造性有遠見，創(chuàng)造性思維創(chuàng)業(yè)能力團隊建設(shè)技能組建團隊的能力對整個團隊的管理建立關(guān)系的能力業(yè)務(wù)知識理解業(yè)務(wù)法策的含義了解公司愿景及核心業(yè)務(wù)能從客戶的角度看問題分析/談判和溝通溝通價值/愿景的能力消除部門之間隔闔的能力很強的分析能力分析/談判和溝通很強的領(lǐng)導(dǎo)能力推行流程的能力幽默感樂于接受變革分析/談判和溝通強而有效的計劃技能技術(shù)技能/知識了解業(yè)炌的技術(shù)2024/1/715目錄1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/716項目管理的5個過程組—即：項目管理流程啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準一個項目或階段。計劃編制過程（Planning）：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)承擔項目所要達到的目標。實施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)果。啟動計劃編制控制實施收尾2024/1/717產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理項目管理活動（PM過程組）跨越了產(chǎn)品整個生命周期，從項目任務(wù)書直到生命終止。PM過程組是可以重復(fù)的，每個PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個階段或跨多個階段地進行。產(chǎn)品開發(fā)流程項目管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個使能流程(Enabler-Process)。項目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命終止DCP是當推行生命周期階段活動時將出現(xiàn)的決策評審點**生命終止DCP一般可獲得性可獲得性DCP計劃DCP概念DCP項目任務(wù)書概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期管理2024/1/718產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理對應(yīng)活動概念啟動概念階段概念DCP計劃階段計劃DCP開發(fā)階段驗證階段可獲得性DCP發(fā)布階段GA生命周期DCP生命周期管理階段制定概念階段項目計劃項目任務(wù)書制定項目制定項目HighLevel計劃LowLevel計劃PDT解散把資源釋放回功能部門LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2024/1/719目錄1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/720項目計劃的形式將自上而下和由下而上的計劃結(jié)合起來，可包含實現(xiàn)項目目標所必須的全部工作任務(wù)，而不含不必要的工作。概要計劃HighLevel計劃詳細計劃LowLevel計劃自上而下的計劃自下而上的計劃2024/1/721項目計劃工具—WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure)是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。2024/1/722項目計劃（三級計劃）制定的原則由上向下制定，由下向上修改每層計劃要在上層與下層充分溝通考慮配合與約束的基礎(chǔ)上共同制定項目計劃的制定和修改需要與相關(guān)職能部門和相關(guān)項目計劃進行充分溝通和協(xié)調(diào)資源線70%30%自上到下制定自下到上修訂充分溝通2024/1/723計劃評審和建立計劃基線計劃評審項目計劃制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行性進行評審，在PDT核心組內(nèi)部和資源部門之間達成一致；計劃評審必需要資源部門參與。建立計劃基線經(jīng)過計劃評審后，計劃將正式“發(fā)布”，并形成“計劃基線”。此時，所有的責任人應(yīng)開始執(zhí)行計劃。建立計劃基線后，任何計劃變更都必將受到正式的變更控制。而在建立計劃基線之前的任何變更，只需在項目組內(nèi)評估其影響，并實施變更，而不需要將變更請求提交給上級管理部門。2024/1/724目錄1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/725進度管理的內(nèi)容—根據(jù)PMI，進度管理分為五個步驟-確定并歸檔必須執(zhí)行的具體活動-應(yīng)包括該活動所有的利益相關(guān)人-使用分階段的MPP文件作為指導(dǎo)，開始定義活動。根據(jù)你的項目的情況，從這些文件中增加/或刪除活動-當你定義活動時，使用風險管理計劃，任何假設(shè)和已知的限制（資源、資金等）-確定活動間恰當?shù)囊蕾囮P(guān)系或連接-另外，在該活動中應(yīng)描述所有的利益相關(guān)人-當你概述這些連接時，用VISIO和分階段MPP文件作為指導(dǎo)-硬性聯(lián)系是那些由工作性質(zhì)確定的依賴關(guān)系-柔性聯(lián)系是由團隊定義的，根據(jù)項目而定的-有益于制定產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-預(yù)測已確定活動準確工期的流程-準確預(yù)測的最好來源是歷史數(shù)據(jù)，如以前的項目計劃，類似項目的計劃等-預(yù)測軟件或硬件活動時，可以使用不同的方法-還必須考慮資源需求、約束和假設(shè)-包括確定所有已確定活動的開始和結(jié)束日期-基于活動、活動排序、預(yù)測、資源約束、技能可獲得性、假設(shè)和風險制定進度-手段包括關(guān)鍵路徑法和快速跟蹤法-輸出包括項目進度和支持細節(jié)，如任何新假設(shè)-計劃PDC之后，任何涉及范圍、成本或進度的變更都需要提變更請求，以取得對變更的批準。如果獲得批準，變更會在項目進度中反映出來，并且要更新所有的相關(guān)計劃。-如果做出變更，需要知會所有的利益相關(guān)人?；顒佣x活動排序活動工期估計進度計劃制定進度控制-在計劃DCP基線化之后，項目進度將處于變更控制之下。-為此項目組要遵循歸檔的變更控制流程參考資料來源：項目管理指南，2000年版2024/1/726制定WBS（活動定義和排序）的基本方法（一）頭腦風暴法，列出活動清單；同時，考慮活動間的依賴關(guān)系。（二）當一個開發(fā)團隊具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時，首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程，進行工作任務(wù)分解（活動定義和排序）；

產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達了活動以及活動間的依賴關(guān)系；進一步，利用產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS，進行工作任務(wù)分解；在IBM，已經(jīng)證明利用PBS來確定和管理跨部門和跨項目依賴關(guān)系是非常有用的。（三）當一個開發(fā)團隊有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項目的WBS參考時，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的項目。2024/1/727工期估計1、估計的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計；（模塊）項目級估計；活動級估計；2、估計的對象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期（進度）3、規(guī)模、工作量、工期（進度）的關(guān)系工作量=規(guī)模/生產(chǎn)率工期（進度）=工作量/資源（人數(shù)）2024/1/728估計方法類比/比較專家判斷（delphi法）PERT推測還有很多其他估計方法，以上是IBM所用的最典型的方法。2024/1/729進度計劃制定最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖/WBS：“項目進度表”（Gantt圖）是MSProject文件。23SomeadditionalTopicstoConsider2259.56daysWed9/5/01Wed11/28/0124RequirementsManagement5daysWed9/5/01Tue9/11/0125ConceptPhasePM242daysMon10/22/01Tue10/23/0126PlanPhasePM253daysTue10/23/01Fri10/26/0127Develop/QualifyPhasePM264daysFri10/26/01Wed10/31/0128LaunchPhasePM272daysWed10/31/01Fri11/2/012024/1/730資源調(diào)配的原則和方法資源計劃實施對開發(fā)進度影響：1、縮短開發(fā)周期的方法要達到縮短開發(fā)周期，通常有三種方式：多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)；對工作任務(wù)進行細分，內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路徑要進度，向非關(guān)鍵路徑要資源通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動期短的非關(guān)鍵路徑。2024/1/731目錄1、產(chǎn)品開發(fā)和項目的分層結(jié)構(gòu)2、項目管理的基本概念3、項目管理組織結(jié)構(gòu)和團隊4、項目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項目計劃6、項目進度計劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項目控制2024/1/732分層實施、分層監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理(PDT經(jīng)理)一級計劃PDT核心組代表二級計劃項目經(jīng)理三級計劃項目組成員個人工作計劃分層實施、分層監(jiān)控2024/1/733監(jiān)控計劃—提高項目監(jiān)控的效率將項目計劃中的主要關(guān)鍵點時間提取后形成監(jiān)控計劃，是PDT各級經(jīng)理需要關(guān)注的重點。監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖+計劃監(jiān)控一覽表計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。計劃監(jiān)控一覽表中，嚴格定義了每一監(jiān)控點的完成標志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。監(jiān)控點設(shè)置的基本原則：A.重要的里和碑

B.時間間隔比較合理2024/1/734計劃監(jiān)控一覽表（部分）計劃監(jiān)控一覽表(部分)計劃監(jiān)控方式監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者一級計劃合同書1.計劃決策評審?fù)瓿扇売媱澟鷾剩缓贤瑫炗?；產(chǎn)品規(guī)格說明書與總體方案評審歸檔；《計劃決策評審報告》歸檔；產(chǎn)品計劃處2.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動路徑最長的關(guān)鍵單板和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成；產(chǎn)品計劃處3.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成產(chǎn)生可系統(tǒng)測試及開試驗局的版本；聯(lián)調(diào)報告歸檔；產(chǎn)品計劃處4.試產(chǎn)決策評審?fù)瓿伞对嚠a(chǎn)決策評審報告》產(chǎn)品計劃處5.試產(chǎn)啟動&市場發(fā)布評審物料齊套；試生產(chǎn)工藝文件通過評審；《市場發(fā)布報告》；產(chǎn)品計劃處2024/1/735項目控制手段之三：項目（計劃）變更控制計劃變更請求表格PCR原因編號：什么導(dǎo)致了變更。應(yīng)當在較高層次上指出什么事情的發(fā)生導(dǎo)致必須進行變更。這是試圖把驅(qū)動項目變更的原因歸類?？梢赃x擇超過一種的原因。變更描述—必須量化并且包括不同地域的情況：變更描述首先應(yīng)該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結(jié)果導(dǎo)致的其他所有必需的變更。變更理由及風險評估：應(yīng)該對變更發(fā)生后的收益有一個簡要的陳述。業(yè)務(wù)及財務(wù)影響：應(yīng)識別和描述對成本、進度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤、設(shè)計變更、性能、可靠性等方面的影響。2024/1/736產(chǎn)品例外管理產(chǎn)品例外管理項目管理處要與PDT要說明原因及改進分析報告。產(chǎn)品計劃處與項目管理處就此進行調(diào)查，并出具分析報告和改進措施，上報研發(fā)總部。產(chǎn)品計劃處與干部部共同調(diào)查，產(chǎn)品進入緊急狀態(tài)，每周一份報告報研發(fā)總部。某當月計劃拖延達10%連續(xù)二月計劃分別拖延達10%連續(xù)三月計劃分別拖延達10%產(chǎn)品研發(fā)累計計劃完成率低于70%產(chǎn)口進度出現(xiàn)較大延遲2024/1/737項目控制手段之六：合同書合同書/任務(wù)書的主要內(nèi)容：合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責任和權(quán)利。1.對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標：1)進度目標：指開發(fā)的進度方面，主要考核指標為計劃的完成率、物料及時齊套率等2)質(zhì)量目標：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等3)成本目標：主要指設(shè)計成