打破常規(guī)的管理

《打破常規(guī)的管理》一、管理的第一要義是忘記管理澗題1:管理是科學還是藝術？1、你不是管理者，你是解決問題的人：管理其實就是解決問題的藝術，管理者就是解決問題的人，只有忘記管理才能達到,管理的最高境界是“無為而治”（武功的最高境界無門無派）。管理不需要高高在上的空中樓閣，而需要深入實踐去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。2、意識與能力，（如圖所示）'意識c!［能力*D,以學開車做例子說明意識與能力的關系：之前大多數(shù)中國人都沒有車，這時處于象限A，這時我們既沒有學開車的意識，也沒有會開車的能力。想買車時，這時處于象限B，我們有想學開車的意識，但是沒有會開車的能力。我們報名去學車并且考到了駕駛證，這時處于象限C，有想學開車的意識，也有會開車的能力。剛學會開車時，我們會想一個動作做一個動作，打開方向燈，踩剎車，掛擋，松開剎車，加油。開車很熟練時，這時處于象限D。已經不用想一個動作做一個動作，已處于無意識有能力的狀態(tài)，這就到了開車的最高境界。管理最高境界也是忘掉管理。3、“干擾”是管理的主題：如組織內部就如同一池沉靜的水一樣平靜，管理者就必須通過制造混亂來打破這種平靜。要讓企業(yè)不斷保持變化。管理者不要試圖維持半死不活的平靜，與其茍延殘喘還不如放開手腳大干一場，管理不是要人們維持現(xiàn)有的平靜，而是要適度地制造一些混亂，打破這種平靜，讓組織時不時地感受到一些“干擾”。4、管理者不能怕麻煩，應該找麻煩。多做、多管、多學、多得；少做、少管、少學、少得；不做、不管、不學、不得。4、管理不是順其自然：如果管理就是順其自然，那么管理行為本身就喪失了存在的意義。而管理者也就成了可有可無的擺設。二、管理就是溝通，溝通就是推銷：問題2：做為中高層干部，溝通能力重要，還是其它能力重要？1、溝通就是管理本身，其核心藝術在“推銷”兩字。管理可以是決策、激勵、用人等等，但把它定義為溝通，至少可以使你避免前門放哨，后院失火。2、交流不徹底不如不交流：不徹底的交流會成為事物發(fā)展的障礙。讓你失去對事物的真實判斷，失去最佳戰(zhàn)略時機。溝通的魅力關鍵在于不僅要使對方明白自已所傳達的意思，更為重要的是想方設法做到用感情打動人心。真正的溝通一真誠：真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公的、面對面的交流，是雙向的互動。如果管理者能夠經常用“毛毛細雨”灌溉員工的心靈，那么溝通就不會成為一句空話?！白邉庸芾怼迸c每月至少與部屬溝通一次。4、 善談不如善聽，多說不如少說。培養(yǎng)并改善傾聽技巧，是溝通成功的出發(fā)點。少說多聽。話不在多而在于精；在于說的藝術、技巧，說的適時、關鍵、恰如其分，也必須適時關注對方的話語，充分了解對方的意圖，要有良好傾聽素質。5、 公意與眾意是兩回事。眾意未必就是公意，公意未必就是眾意管理者必須有主見，能夠為公眾服務，但不拘泥于公眾的意見。取得一致固然很好，但一致不能成為一種要求一一眾意難求，堅持公意、體現(xiàn)眾意的原則是對管理者的基本要求。6、公正未必公平，正當未必公開。獎懲制度公正而未必公平，激勵渠道正當而未必公開。人既痛恨受到不平等的待遇，又必須以差別來鞭策。如果不會靈活運用激勵方式就不是一個合格的管理者。對獎懲與激勵機制的應用水平是衡量管理水平的標準。三、管理中的做人與做事：問題3：“在企業(yè)中要做人就不要做事，要做事就不要做人”這個觀念正確與否？為什么？1、做事非做人，做人非做事。做事的效果與做人的風格不能互為評判依據(jù)?！肮苁聭{效果，管人憑考核”。假如以對事的評價管人，那么人的才能得不到最大限度的利用；假如以對人的態(tài)度管事，則事情的結果往往變得糟糕。對事情而言，效果是最終的衡量標準；對人而言具體的、全方位的考核才是最終標準。2、忘記進退是最好的進退之道：進退無度往往進退維谷；榮辱皆忘即可榮辱不驚。順其自然就是真正的進退之道。管理者要注意眼睛向內看，主動磨煉自已的克制力，培養(yǎng)自已堅忍、冷靜、執(zhí)著等精神素質，全面提升自已的能力。越是在成功面前越是需要韜光養(yǎng)晦，小心謹慎。只有善于控制自已的管理者才能取得成功并保持成功。3、刺激產生活力，危機造就競爭。有效競爭源自不斷刺激產生的危機感。在危機上，你可以看到事物內在的矛盾性：萬物相生相克，相輔相成。如果沒有其他企業(yè)競爭，企業(yè)自身缺乏危機感，就會僵化以至慢慢消亡。不創(chuàng)造一種競爭的氣氛，員工失去危機感就會形成惰性，工作效率就會越來越低。4、賞罰多寡總不是問題。賞之不公，賞多賞少皆生怨；罰之有度，罰多罰少總相宜。得多得少并不是人們最關心的，人們最關心的是制度的公正與合理。論功行賞、獎罰分明，才能激發(fā)活力。力保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些績效最差的人，并給予一定的處罰。失敗的創(chuàng)意勝過循規(guī)蹈矩的行為。打擊失敗的創(chuàng)意即意味著失去未來。中規(guī)中矩的行為能帶來企業(yè)的穩(wěn)定，但它不能創(chuàng)造新的發(fā)展機遇；不成功的創(chuàng)意也有積極價值，因它嘗試了革新，代表著活力。四、打破常規(guī)的用人之道。問題4：“用人不疑，疑人不用”正確與否？1、用人要疑，疑人也要用。用人不疑是庸才，疑人不用是蠢才。用人之道也如兵法，以正合，以奇勝，君子、小人各得其所，關鍵在于領導者的統(tǒng)御之道。2、用人察人無標準?！叭恕焙茈y認識，所以也很難做到賢明用人。制度對人考核是用人的法寶。但管理者的眼光和察人之術往往更為根本。3、管理非治人理事。管理的核心不在人與事，而在人之心，事之法。用人貴在用心。真正懂得攻心謀略的管理者，必能得到眾多人才的追隨。4.讓員工合作的利器一一單元考核：美容產品考核的案例；某麾托車企業(yè)考核的案例；制造企業(yè)的橫向合作案例。5、人之長短皆能用；高明的管理者用人之長也用人之短。如何揚長避短是管理者們一6、適才適用，大膽提攜。“玻璃天花板”是眾多有能之士常常遭受的痛苦，也是他們最終離棄企業(yè)的原因，它是典型的制度弊端。7、共同利益只有被認識才有凝聚力。清晰地描述出共同利益不要說空話。在企業(yè)成員的利益問題上，你要相信“人性本惡”，這樣認為至少不會給你帶來什么壞處。怎樣在企業(yè)的利益相關者之間平衡利益。企業(yè)關心員工，員工才會關心企業(yè)。五、打破常規(guī)的問題解決之道。問題5：“作為主管，你在發(fā)現(xiàn)和解決問題上有何心得體會？1、問題永遠都不是障礙。真實情況是，你自已本身就是障礙。當問題產生時，人們會全力以赴地去處理問題。但人們往往不會認識到，自已才是問題的根源。2、大膽思考，小心做事。戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術上舉輕若重。揮灑自如，舉重若輕的高手風范是管理者們追求的境界，但管理者們也應看到高手們在一絲一環(huán)、一點一滴上所下的苦功。3、深入問題就是深隱問題：不要讓問題占據(jù)你的頭腦，否則問題會更復雜。全身心地投入問題之中是解決問題的定式，但如不能超越而是局限于問題，則始終無法擺脫問題的陰影。4、 沖突是有利的沖擊。沖突的價值是其背后的活力，但必須是可控的。沖突應避免，因為不利團結。但一定條件下的沖突卻能暴露問題，帶來活力。5、 無法解決的問題不是問題。如果問題無法解決，最好不要去理它?！坝y而上”的確是一種難得的勇氣，但假如問題客觀上無法解決，“迎難而上”便是一種愚蠢的冒險。6、 問題中的問題往往是問題的根源。倘若找不到問題的根源，最好別輕舉妄動?？吹絾栴}，是解決問題的前提。但如不能看到問題之中的問題，則找不到問題的根源，最終無法解決問題。7、 人性雖重要，但不可靠。不忍心淘汰組織中的無能之輩，就是置組織中的所有人于死地。優(yōu)勝劣汰是競爭機制下的必然產物，如果過分強調人性化，那么組織的生存和發(fā)展就得不到可靠的保障。8、異中求同，不如同中求異。小處尊重個體，大處強化整體。人與人之間總是有差異的，不論你用什么方法使之同化都不能讓這種差異消失。六、打破常規(guī)的策略；問題6：企業(yè)最缺的是管理理論策略還是實用主義思維？1、最好的策略是最適合環(huán)境的策略；要善于培養(yǎng)實用主義思維。沒有任何方法可以保證最大的成效，所以無所謂固定的方法；沒有任何一種過程可以保證實現(xiàn)預言的結果，所以也無所謂格式化的過程。“愚者常失，智者常得?！焙芏嗍?，只要突破定勢思維;問題就會迎刃而解。2、決定合作的是道路而非目標。目標難以一致，但有一段共同的道路就已足夠。所謂“共同目標”，其實只不過是把一群沒有目標的人捆綁在一起的繩索。3、成功的規(guī)則就是打破規(guī)則。對規(guī)則產生依賴最終會倒在規(guī)則之下。這個世界本沒有規(guī)則，成功者創(chuàng)立了規(guī)則，于是大家都遵守。要成為新的成功者，要以自已的實踐為大家立法。4、忘卻經驗比牢記經驗更重要經驗代表著過去的成功，但不意味著將來。經驗是我們過去實踐的成果總結。但經驗只能代表在過去有效，指導未來的還是要靠進一步的實踐。問題a：外行能否領導內行？許多大型企業(yè)招聘人員時要的是新鮮血液，其原則不過就是完成組織的“新陳代謝”而已。經驗不是方向，假如以經驗作為決策方向，不僅得不到提高，還可能陷入新環(huán)境下的困境。5、小步是創(chuàng)新，大步是冒險。在平衡固有秩序的同時向前邁一步，不要太遠。變革必須與過去不同。但變革是漸進的過程，一味地為變革而變革會導致盲目冒進，從而導致企業(yè)陷入災難之中。事物的變化要求人們的創(chuàng)新，創(chuàng)新都離不開秩序的保障。保持平衡。每天/月進步一點點，累積成月/年就是大進步。七、打破常規(guī)的效率原則;問題7：請分享你在提高效率上的心得體會？1、效率不是速度，而是成效?！八俣戎辽稀笔羌ち腋偁幃a生的嚴重弊端。高效率是在最短的時間內取得最多的成果。人們往往把速度看作效率，并沒有適當?shù)某尚r，高效率并不存在。2、變通在前，執(zhí)著在后。變通是執(zhí)著的前提，否則執(zhí)著便是頑固。思想要突破，行動要一以貫之一一這是兩個層面的問題。3、不能實現(xiàn)的創(chuàng)意就不是創(chuàng)意。好的想法要服務于現(xiàn)實，否則毫無用處。工作不是彰顯才能，而是解決問題，這種論斷雖然勢利，但很現(xiàn)實。4、最大的力首先要有最好的支點。解決問題的切入點決定解決問題的效果。解決問題的最佳方法只有一種，任何變通的方法要么加劇問題，要么拖慢處理問題的步伐或降低處理問題的效果。5、不該管理的事越多，能管好的事就越少?！爱斁终呙浴保?當局者”想得太多，考慮得太多以致混亂的結果，6、簡單合適的就是最好的。組織制度和結構的好壞在于精簡適用與否。幾個人做1個人的工作反而更忙。其原因在于更多溝通、更多的協(xié)調、更多的磨合，更多的內耗。7、變化就是計劃；沒有永恒的計劃，只有永恒的變化。計劃隨變化而變，思路決定出路。八、打破常規(guī)之激勵部屬。問題8：財務部的監(jiān)督功能與服務功能那一個更重要？1、下屬服務于工作，領導服務于下屬。管理就是服務一一為下屬的工作提供便利條件，為企業(yè)發(fā)展目標提供服務。2、授人以漁而非授人以魚。給下屬以思想而非方法，素質而非技能。要根本還是要表面，要長遠還是要短利？不在于要不要的問題，而在于當事人能不能做到。方法來自思想，技能來自素質，授人以思想和素質而非方法和技能是徹底解決問題的一種思