公司績效KPI考核管理條例企業(yè)員工績效考核工作實施程序

績效（KPI）考核管理條例

一、目的：改進公司、部門和員工的工作業(yè)績，促進管理制度的有效實施。逐步完善管理制度，做到獎罰分明、

做好做壞不一樣、做錯作對不一樣。通過績效考核考出差距，同時又起到激勵作用。

二、范圍：正式員工

三、職責：

1、人力資源部負責績效考核的設計和組織推進。

2、各部門主管負責績效考核的實施。

3、總經(jīng)理負責考核標準的批準。

4、財務部負責績效考核KPI獎金的按時發(fā)放。

四、考核程序

1、績效考核的組成部分：由KPI關鍵業(yè)績指標考核成績,過程表現(xiàn)考核和獎罰三部分組成。

2、績效考核的周期：每年度匯總考核一次，每月考核一次。

3、KPI考核指標的設定：

①、在每年年底前，人力資源部按照公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責，設立各部門年度KPI指標，總經(jīng)

理批準后，下發(fā)給各部門，作為下年度部門工作的指標。

②、上月底5天內，職能部門負責人根據(jù)實際工作需要，設立本部門下月度KPI考核指標，總經(jīng)理批準

后，交人力資源部門備案考核。

4、績效考核的時間：月底完成下個月的月度工作計劃；月初完成上個月的KPI績效考核。

5、績效考核的原則

①、公正、公平、公開，體系績效考核的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。

②、穩(wěn)定原則：公司在確定了KPI指標庫后，在一年內績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大

的變化，保持相對穩(wěn)定。

③、層級原則：上級考核下級。

④、公開原則：KPI的制訂與調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商，員工有知曉并要求理解自己的

考核結果的權利。

⑤、客觀原則：用事實說話，理性避免由于印象偏差、以偏概全等帶來的誤差。

⑥、參與原則：被考核者有自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。

⑦、反饋原則：考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，并提出今后須改進的方面。

⑧、申訴原則：被考核者認為有失公正的，可以越級申訴。由于其他部門或崗位的職責沒有效地履行，而受到

嚴重影響時，部門或崗位可以在5ro天內提起申訴

⑨、激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后，使優(yōu)者多得、差者少得或不得。

⑩、結果導向原則：考核結果能客觀反映職能部門的工作狀況。

6、績效考核的責任者

總經(jīng)理由董事長考核，部門負責人及以上人員由總經(jīng)理考核；員工由部門負責人考核。

7、成立績效考核小組：

①、成員：由總經(jīng)理、外聘專家、人力資源部經(jīng)理和員工代表組成。

②、職責：定期評估績效考核工作；最后裁決績效考核中出現(xiàn)的重大爭議；

績效管理體系的結構

8、KPI制訂方法:

①、KPI制訂是一個從上而下的分解過程；KPI的制訂與過程調整，均需按規(guī)定進行審批。

②、各級KPI制訂:

A、公司KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制訂。

B、部門KPI：部門KPI是公司KPI在部門的具體體現(xiàn)和實施。

C、崗位KPI：根據(jù)部門KPI進一步分解，確定崗位KPI,并非每個崗位都有KPI。

9、KPI分解過程的注意事項

①、弄清楚KPI與部門職能之間的關系：那些是強相關，哪些是弱相關。

②、部門負責人是部門KPI的第一責任人，在分解KPI時要主動和全面考慮，切忌等領導分配、靠領導指

示、領導怎么說就怎么辦的思想。

③、切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI的分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程，

KPI的分解關聯(lián)性強，必須經(jīng)過部門和崗位間的反復、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把

KPI分解開好。

④、分解KPI時要考慮時間進度、量化指標、權重、測量方法（公式）、須其他部門配合的相關要求等，

避免遺漏。

10、KPI評價標準：是指可對KPI狀態(tài)進行測量，通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達到預期效果。主要評價標

準是時間（效率）、數(shù)量、質量、成本。

11、工作過程表現(xiàn)考核：

考核標準分為五等：1、顯著不足、2、有所不足、3、一般、4、良好、5、優(yōu)秀。

評分按2分遞增，每項考核滿分為10分。

12、獎罰提案考核：

①、該項考核分防錯提醒和工作改善兩部分；

②、防錯提醒是指當發(fā)現(xiàn)相關的上下游單位有錯誤時，立即開出防錯提醒單，防止錯誤繼續(xù)發(fā)生；

③、工作改善是指發(fā)現(xiàn)某些方面可以改善時，可提交工作改善提案單，公司論證可行的，將進行改善。

13、績效分析：人力資源部負責在每年1月前編制上年度公司績效分析報告，報告應包括績效現(xiàn)狀分析、部

門及員工年度績效水平描述、需要改進的方面及解決措施等。

14、績效考核須知：

①、超過規(guī)定時限不交考核結果的部門和個人，人力資源部有權扣分處理。

②、在考核期內發(fā)生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般按考核期內時間比例大的崗位進行

考核。

15、績效考核文件保存：人力資源部必須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理和存檔，所保存資料在員

工離開公司一年后銷毀。

16、績效考核文件查閱：

①、部門負責人有權查閱其下屬績效考核資料，但不得跨部門查閱。

②、副總經(jīng)理有權查閱和總經(jīng)理授權復印本系統(tǒng)員工績效考核文件。

③、總經(jīng)理有權查閱、復印公司全體員工的績效考核文件。

17、其他注意點：

①、員工初入公司時，本條例為基本的培訓內容。

②、從事考核工作的人員須接受培訓，以掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核的有效性。

③、人力資源部要做好績效考核資料保密事宜，考核結果只對考核本人、直接上級、部門負責人公開。

18、績效考核內容修訂：在年度績效考核內容修訂會議上，以投票方式?jīng)Q定修訂提案（三分之二參會人員投

贊成票方可通過），人力資源部負責整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績效考核條例，報

總經(jīng)理批準后生效。

五、KPI獎金核算細則：

1、KPI獎金的計提方法：每年以公司銷售業(yè)務額比上年的銷售業(yè)務額實際增長總額的6%為公司年度獎金的

計提。在此基礎上每月與去年同期比較后計算出獎金，當月發(fā)放50%,剩余50%年終發(fā)放。

2、只有在公司下列指標完成的情況下才能100%發(fā)放當月月度獎金。指標下降百分數(shù)與獎金下降百分數(shù)相

等。

（1）產品準時交貨率；

（2）產品出貨合格率；

（3）成品零批量返工；

3、各部門只有在完成本部門指標的情況下才能100%發(fā)放當月月度獎金。指標下降百分比與獎金下降百分比

相等

4、部門權重系數(shù)：在公司銷售業(yè)務額增長過程中，因公司職能部門所負擔的職責輕重不同，每個崗位對公

司的貢獻不同，故對同檔次的員工須按部門的重要程度設立權重系數(shù)，具體如下：

部門權'E部門權重部門權重:部門權市:部門權重:

總經(jīng)理1.7副總經(jīng)理1.6廠長（經(jīng)理）1.5生產部1.4人力資源部1.4

出貨部1.4品管部1.4研發(fā)部1.4采購部1.3財務部1.3

5、KPI考核細化到每個崗位，以凸顯崗位特性和職責，基于崗位專業(yè)和管理綜合性，設定崗位系數(shù):

一擋：總經(jīng)理的崗位系數(shù)為：10.5

二檔：副總經(jīng)理的崗位系數(shù)為：9.0

三檔：廠長、部門經(jīng)理的崗位系數(shù)為：7.5

四檔：部門副經(jīng)理的崗位系數(shù)為：5.0

五檔：廠長助理、主管、保安隊長、QC組長等崗位系數(shù)為：3.5

六檔：副主管的崗位系數(shù)：2.5

七檔：組長、一般QC、文員、統(tǒng)計員、跟單員、司機、一級倉管員等崗位系數(shù)為：2.0

八檔：二級倉管員、電工、機修工、叉車工等崗位系數(shù)為：L5

6、部門及個人KPI分值核定：

①、個人KPI分值=崗位系數(shù)X部門權重系數(shù)X100

②、部門KPI總分值=E部門每個個人KPI分值之和

7、公司KPI總分值核定：公司KPI總分值=￡每個部門KPI分值之和

①、分值金額：

分值金額=公司當月總獎金/公司KPI總分值

②、個人理論KPI獎金：

個人理論KPI獎金=個人KPI分值X分值金額

③、個人實際KPI獎金：個人理論KPI獎金+獎勵金（一扣罰金）

8、在獎金金計算中，有部門出現(xiàn)嚴重工作質量問題的，如嚴重影響貨期、客戶退貨、索賠、損耗嚴重、批

量返工等，該部門責任人員獎金要扣罰20%—100%不等，具體扣罰額度由總經(jīng)理決定。

9、考核流程：自評分部門負責人1分管負責人9人力資源部9總經(jīng)理好人力資源部保存。

10、由于職位和崗位的調整，自下個月度起，其崗位系數(shù)和部門權重系數(shù)須作相應調整，調整情況記錄入

個人檔案。

11、考勤、培訓考核所產生的KPI獎罰分和“員工之家”值班津貼、培訓津貼等，一并在當月KPI獎金分

配中體現(xiàn)。

12、每月KPI考核結果，作為年終KPI考核的重要依據(jù)。

13、每月20號以前發(fā)放上月度KPI獎金，春節(jié)放假前發(fā)放年終KPI獎金。

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淺談企業(yè)員工績效考核的作用

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。近年來，為了尋找更科學、有效、客觀、公正的考

核方法，業(yè)內人士進行了諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多雛、動態(tài)等特點反

考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當前績效考核的成敗得失，筆

者認為，建立科學的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命

線。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)越來越意識到管理的重要

性，但是管理是什么?管理是科學，也是藝術。這樣的回答多少讓人有點迷茫，也讓人感覺

有點高深莫測。實際上管理是實實在在的，管理是可以測量的，不能測量的管理是不存在

的?？冃Э己梭w系作為控制職能的具體體現(xiàn)，很好地評估了管理水平的高低。那么，究竟

什么是績效考核，為什么要進行績效考核，考核什么，誰來考核及怎樣考核呢？

一、什么是績效考核

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果

角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職

能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標

相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

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總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的

工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸?/p>

企業(yè)內部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求，

對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果來看，

它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

二、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核

結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開

發(fā)。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應”。

1、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是"善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的

政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專

長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

績效考核

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2、績效考核是決定人員調配的基礎

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超

過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降

職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調

配。

3、績效考核是進行人員培訓的依據(jù)

人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準

確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求

分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”

的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能

使員工感到公平，激勵員工努力工作。

根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分

明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉

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升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別

人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。

如果比較的結果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具

體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助

于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高

企業(yè)的競爭力。

6、績效考核是促進員工成長的工具

工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員

工，