業(yè)務(wù)導(dǎo)向的CMMI高級實務(wù)-培訓(xùn)課件

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM010－－NPD-CMM/CMMI業(yè)務(wù)導(dǎo)向的CMMI高級實務(wù)課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估華成企業(yè)管理咨詢公司介紹專業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商供給鏈管理研發(fā)管理市場管理流程管理人力資源管理華成公司的講師團隊已經(jīng)為上千家公司提供了專業(yè)的培訓(xùn)華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖利潤

利潤市場管理供給鏈管理概念方案開發(fā)驗證發(fā)布生命周期RDM006RDM007RDM005RDM001RDM002RDM003RDM004RDM008RDM009RDM010人力資源管理財經(jīng)管理流程管理IT管理RDM011RDM012RDM013BPM001BPM002BPM003BPM004BPM005BPM006BPM007新產(chǎn)品開發(fā)管理〔NPD〕RDM014RDM015華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄序號課程名稱課時RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）2天RDM002市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（NPD－ProcessManagement）2天RDM003研發(fā)項目管理（NPD－ProjectManagement）2天RDM004軟件項目管理（NPD－SoftwareProjectManagement）2天RDM005新產(chǎn)品開發(fā)需求管理（NPD－RequirementsManagement）2天RDM006產(chǎn)品測試管理（NPD－Testing）2天RDM007從樣品走向量產(chǎn)（NPD－Piloting）2天RDM008研發(fā)質(zhì)量管理（NPD－QualityManagement）2天RDM009模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓(xùn)練（NPD－Simulation）3-5天RDM010以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的CMM/CMMI高級實務(wù)（NPD－CMM/CMMI）3天RDM011研發(fā)人員的考核與激勵（NPD－R&DPerformanceManagement）2天RDM012成功的研發(fā)項目經(jīng)理（NPD－SuccessProgramManager）2天RDM013研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（NPD－R&D

ExcellentEmployee）2天RDM014研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（NPD－IntellectualPropertyManagement）2天RDM015研發(fā)財經(jīng)與成本管理（NPD－R&DFinanceandCostManagement）1天課程學(xué)習(xí)目標通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：了解CMM/CMMI的開展歷程和框架體系掌握DESIGNFLOW過程優(yōu)化方法掌握CMMIL2~L3過程域定義和實務(wù)操作方法了解CMMIL4~L5過程域定義掌握CMMI工程實施和SCAMPI評估方法單元一、CMMI背景與框架課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握什么是工程和工程管理，研發(fā)工程的特點了解CMM/CMMI的產(chǎn)生背景和開展歷程掌握CMM/CMMI的框架結(jié)構(gòu)掌握CMMI的4種模型和2種表現(xiàn)方式推薦讀物：?CMMIV1.1〔SEI官方CMMI版本〕?案例將人員分成假設(shè)干個小組，每組5人；人員角色設(shè)置，任意指定5人角色為A、B、C、D、E；游戲內(nèi)容參見發(fā)放的資料〔十五分鐘完成游戲〕；游戲規(guī)那么：游戲開始后所有人不允許說話，只允許通過郵件〔便簽紙〕交流；大家只能按照資料說明的方式進行交流；郵件中請注明：From： To：編號：工程的定義工程：為形成某獨有的產(chǎn)品或效勞所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：工程管理知識體系指南2004年版具有特定而明確的最終目標特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布具有特別的時間、本錢和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)開展靠工程團隊的努力來實現(xiàn)工程的特征什么叫工程管理工程管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便到達工程的要求。具體過程中將涉及以下3個根本平衡：范圍、時間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求〔期望〕資料來源：工程管理知識體系指南2004年版局外人看工程運作CustomerCoder“BuildmeSoftware

formyWidget”ThenaMiracle

HappensDone.討論:這種過程可能會有什么問題?工程成功三要素PEOPLE

PROCESSTECHNOLOGY開發(fā)技術(shù)測試技術(shù)產(chǎn)品體系的平臺技術(shù)芯片技術(shù)專業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)團隊專業(yè)的測試隊伍大量的培訓(xùn)績效管理體系任職資格體系結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程需求管理工程方案與跟蹤控制配置管理過程質(zhì)量保證標準過程與結(jié)果“Thequalityofaproductislargelydeterminedbythequalityoftheprocessthatisusedtodevelopandmaintainit.〞－－WattsS.HumphreyCMM的來源CMM工程DoDsponsoredcollaboration

betweenindustry,Government,SEIOver100peopleinvolvedU.S.Army,Navy,AirForceFederalAviationAdministrationNationalSecurityAgencySoftwareEngineeringInstituteADP,Inc.AT&TLabsBAEBoeingComputerSciencesCorporationEERSystemsEricssonCanadaErnstandYoungGeneralDynamicsHarrisCorporationHoneywellKPMGLockheedMartinMotorolaNorthropGrummanPacificBellQ-LabsRaytheonReutersRockwellCollinsSAICSoftwareProductivityConsortiumSverdrupCorporationTeraQuestThomsonCSFTRWCMM的用途CMM側(cè)重于“過程管理〞。推行CMM可以解決一個組織〔公司〕面臨的工程開發(fā)問題：提高開發(fā)過程的可視性縮短開發(fā)生命周期降低工程風(fēng)險提高生產(chǎn)率提高工程質(zhì)量CMM的應(yīng)用數(shù)據(jù)CMM各等級的管理可視度和過程能力CMM瘋狂擴張SW-CMMMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504(SPICE)PeopleCMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAFIPDGuideSDCCRSCENATOAQAP1,4,9

BS5750MIL-STD-

498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011SDCE

SE-CMMSECM

(EIA/IS731)EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632MIL-STD-1679IEEE1074TickITSSE-CMMISO15288*EQACMMI**PSPSA-CMMQ9000DOD-STD-2168FAA-iCMMDO-178BSW-CMM相互重疊缺乏標準化接口不清晰CMMI的產(chǎn)生CMMforSoftwareV1.01991CMM?forSoftwareV1.11993SE-CMMV1.11996SECAM1996But,whataboutSA-CMMP-CMMPSPSPICE/ISO15504ISO12207andothers?SW-CMMV2.0DraftC*1997IPD-CMMV0.98*1997CMMI-SE/SWV1.0EIA/IS7311999August11,2000CMMI實現(xiàn)統(tǒng)一MIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504(SPICE)DODIPPDAFIPDGuideNATOAQAP1,4,9

BS5750MIL-STD-

498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632MIL-STD-1679IEEE1074TickITISO15288*EQACMMIPSPQ9000DOD-STD-2168DO-178BSoftwareSystemsIPPDAcquisitionSecurityPeopleCMM與CMMI的映射關(guān)系DefectPrevention CausalAnalysisandResolutionTechnologyChangeMgmt OrganizationalInnovation&DeploymentProcessChangeManagementQuantitativeProcessMgmt OrganizationalProcessPerformanceSoftwareQualityMgmt QuantitativeProjectManagement

OrganizationProcessFocus OrganizationProcessFocus OrganizationProcessDefinition OrganizationProcessDefinitionTrainingProgram OrganizationalTrainingIntegratedSoftwareMgmt IntegratedProjectManagement

RiskManagementSoftwareProductEngr RequirementsDevelopment

TechnicalSolution

ProductIntegrationIntergroupCoordination VerificationPeerReviews Validation

DecisionAnalysisandResolution

RequirementsManagement RequirementsManagement SoftwareProjectPlanning ProjectPlanningSoftwareProjectTracking&Oversight ProjectMonitoringandControl SoftwareSubcontractMgmt SupplierAgreementManagementSoftwareQualityAssurance Product&ProcessQualityAssuranceSoftwareConfigurationMgmt ConfigurationManagement MeasurementandAnalysisLEVEL5OPTIMIZINGLEVEL4MANAGEDLEVEL3DEFINEDLEVEL2REPEATABLE25四種模型、兩種表示法4種可選模型系統(tǒng)工程〔SE〕+軟件工程〔SW〕系統(tǒng)工程+軟件工程+綜合產(chǎn)品和過程開發(fā)〔IPPD〕系統(tǒng)工程+軟件工程+供給商獲取〔SS〕系統(tǒng)工程+軟件工程+綜合產(chǎn)品和過程開發(fā)+供給商獲取2種模型表示法階段表現(xiàn)形式連續(xù)表現(xiàn)形式兩種表示方法階段式ML1ML2ML3ML4ML5不同級別的過程域選擇是標準的連續(xù)式選擇一個或一組過程域PAPAProcessAreaCapability012345PA過程域定義MaturityLevel5OID,CARMaturityLevel4OPP,QPMMaturityLevel3REQD,TS,PI,VER,VAL,OPF,OPD,OT,IPM,RSKM,DAROverviewIntroductionStructureoftheModelModelTerminologyMaturityLevels,CommonFeatures,andGenericPracticesUnderstandingtheModelUsingtheModelMaturityLevel2REQM,PP,PMC,SAM,MA,PPQA,CMAppendixesEngineeringREQM,REQD,TS,PI,VER,VALProjectManagementPP,PMC,SAMIPM,RSKM,QPMProcessManagementOPF,OPD,OT,OPP,OIDProcessManagementPAs-Goals-PracticesSupportCM,PPQA,MA,CAR,DARAppendixesCMMI-SE/SWStagedOverviewIntroductionStructureoftheModelModelTerminologyCapabilityLevelsandGenericModelComponentsUnderstandingtheModelUsingtheModelCMMI-SE/SWContinuous連續(xù)式的六個等級5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2Managed1Performed0Incomplete連續(xù)式樣例ProcessAreaREQMPPPMCetc543210Capability不同等級不同要求〔RM〕Specificpractices(CL1)SP1.1-1:ObtainanUnderstandingof

RequirementsSP1.3-1:ManageRequirementsChangesSP1.5-1:IdentifyInconsistenciesBetween ProjectWorkandRequirementsGenericpractices(CL1)GP1.1:PerformBasePracticesSpecificpractices(CL2)AlltheCL1&CL2SpecificPractices(+)SP1.2-2:ObtainCommitmenttoRequirementsSP1.4-2:MaintainBidirectionalTraceabilityofRequirementsGenericpractices(CL2)

AlltheCL1GenericPracticesplus(+):GP2.1:EstablishanOrganizationalPolicyGP2.2:PlantheProcessGP2.3:ProvideResourcesGP2.4:AssignResponsibilityGP2.5:TrainPeopleGP2.6:ManageConfigurationsGP2.7:IdentifyandInvolveRelevantStakeholdersGP2.8:MonitorandControltheProcessGP2.9:ObjectivelyEvaluateAdherenceGP2.10:ReviewStatuswithHigherLevelManagement不同等級不同意要求〔RM〕Specificpractices(CL3)AlltheCL1&CL2

SpecificPracticesGenericpractices(CL3)AlltheCL1&CL2GenericPracticesplus(+):GP3.1:EstablishaDefinedProcessGP3.2:CollectImprovementInformationSpecificpractices(CL4)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL4)AlltheCL1&CL2&CL3

GenericPracticesplus(+):GP4.1:EstablishQuantitativeObjectivesfortheProcessGP4.2:StabilizeSubprocessPerformanceSpecificpractices(CL5)AlltheCL1&CL2SpecificPracticesGenericpractices(CL5)AlltheCL1&CL2&CL3&CL4

GenericPracticesplus(+):GP5.1:EnsureContinuousProcessImprovementGP5.2:CorrectRootCausesofProblems階段式表現(xiàn)MaturityLevelProcessAreaProcessAreaProcessAreaGenericGoalsSpecificGoalsCommitmenttoPerformAbilitytoPerformDirectingImplementationVerificationCommonFeaturesCommitmenttoPerform:createspoliciesandsecuressponsorshipforprocessimprovementeffortsAbilitytoPerform:ensuresthattheprojectand/ororganizationhastheresourcesitneedstopursueprocessimprovementDirectingImplementation:collects,measures,andanalyzesdatarelatedtoprocessesVerification:verifiesthattheprojectsand/ororganization’sactivitiesconformtorequirements,processes,andproceduresGenericPracticesSpecificPractices2.管理級1.初始級3.定義級4.量化管理級有紀律的過程標準、一致的過程可預(yù)測的過程持續(xù)改進過程不可預(yù)測并且缺乏控制可重復(fù)以前的主要經(jīng)驗過程被描述，并得到良好理解過程被測量并受控關(guān)注過程改進5.優(yōu)化級工程管理集成工程過程產(chǎn)品和過程質(zhì)量管理變更五個成熟級別CMMI框架五個成熟等級和相應(yīng)過程域OrganizationalInnovationandDeploymentCausalAnalysisandResolution5Optimizing4QuantitativelyManaged3Defined2ManagedContinuousprocessimprovementQuantitativemanagementProcessstandardizationBasicprojectmanagementOrganizationalProcessPerformanceQuantitativeProjectManagementRequirementsDevelopmentTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinitionOrganizationalTraining

IntegratedProjectManagementIntegratedSupplierManagementRiskManagementDecisionAnalysisandResolutionOrganizationalEnvironmentforIntegrationIntegratedTeamingRequirementsManagementProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementMeasurementandAnalysisProcessandProductQualityAssuranceConfigurationManagement1PerformedProcessAreasLevelFocus(IPPD)(IPPD)(SS)CMMIL1ActivityResultsToProduce特征：NoPlanJustdoit;Customeristester.CMMIL1的特征一般不能提供開發(fā)和維護軟件的穩(wěn)定環(huán)境。缺乏健全的管理實踐，不適當(dāng)?shù)囊?guī)劃和反響式的驅(qū)動體系會降低良好的工程實踐所帶來的效益。在危機時刻，工程一般拋棄預(yù)定的規(guī)程，回復(fù)到僅作編碼和測試。工程的成功完全依賴于有一個杰出的經(jīng)理及一個有經(jīng)驗的、戰(zhàn)斗力強的工程隊伍。但當(dāng)他們離開工程后，他們能使過程穩(wěn)定的影響也隨之消失。等級1組織的過程能力是不可預(yù)測的，過程是無序的。進度、預(yù)算、功能性和產(chǎn)品質(zhì)量一般是不可預(yù)測的。實施情況依賴于個人的技能、知識和動機。CMMIL2ActivityResultsToProduce特征：Thinkbeforeyouact,andthinkafteryouact,justtomakesureyoudiditright.PlanningEvaluationInputToToImproveCMMIL2的特征已建立管理工程的方針和實施這些方針的規(guī)程?；谠陬愃乒こ躺系慕?jīng)驗對新工程進行方案和管理。到達等級2的目的是使工程的有效管理過程制度化，這使得組織能重復(fù)在以前類似工程上的成功實踐。工程已設(shè)置根本的工程管理和控制。過程能力可概括為有紀律的，因為工程的方案和跟蹤是穩(wěn)定的，能重復(fù)以前的成功。由于遵循切實可行的方案，工程過程處于工程管理系統(tǒng)的有效控制之下。CMMIL3ActivityResultsToProduce特征：Organizationhavestandardprocessandmethods,

Everyprojectshouldusetheseprocessandmethods,suchastesttools.PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToCMMIL3的特征全組織的開發(fā)和維護軟件的標準過程已文檔化，包括工程過程和管理過程，而且這些過程被集成為一個有機的整體，稱為組織的標準過程。組織中有一個專門負責(zé)組織的過程活動的組，例如工程過程組〔EPG〕。這樣的組織制定并實施全組織的培訓(xùn)方案。工程根據(jù)其特征剪裁組織的標準軟件過程，建立工程定義過程。過程能力可概括為標準的和一致的；本錢、進度和功能性均受控制、對質(zhì)量進行跟蹤。整個組織范圍內(nèi)對已定義過程中的活動、角色和職責(zé)有共同理解。CMMIL4ActivityResultsToProduce特征：Predicttheresultsyouneedandexpectandthencreateopportunitiestogetthoseresults.PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToToForecastCMMIL4的特征組織對產(chǎn)品和過程都設(shè)置定量的質(zhì)量目標。對所有工程都測量其重要過程活動的生產(chǎn)率和質(zhì)量。利用全組織的過程數(shù)據(jù)庫收集和分析從工程過程中得到的數(shù)據(jù)。過程均已配備有妥善定義的和一致的度量。工程通過將其過程實施的變化限制在定量的可接受的范圍之內(nèi)，從而實現(xiàn)對其產(chǎn)品和過程的控制。開發(fā)新應(yīng)用領(lǐng)域的所帶來的風(fēng)險是的，并得到精心的管理。過程能力可概括為可預(yù)測的，因為過程是已測量的并在可測的范圍內(nèi)運行。組織能定量地預(yù)測過程和產(chǎn)品質(zhì)量方面的趨勢。產(chǎn)品具有可預(yù)測的高質(zhì)量。CMMIL5ActivityResultsToProduce特征：Createlessonslearned,anduselessonslearnedtocreate

morelessonslearned,thenmoreandmore……PlanningEvaluationInputToToImproveStandardsInputToInputToToForecastToImproveCMMIL5的特征整個組織集中精力進行不斷的過程改進。為了預(yù)防缺陷出現(xiàn)，組織有方法識別出過程的弱點并預(yù)先予以加強。利用有關(guān)過程有效性的數(shù)據(jù)，識別出最正確技術(shù)創(chuàng)新，推廣到整個組織。所有工程組都分析缺陷，確定其原因，并且認真評價過程，以防止類型的缺陷再次出現(xiàn)，同時將經(jīng)驗教訓(xùn)告知其它工程。過程能力的根本特征是不斷改進，不斷改善其工程的過程性能。為此，既采用在現(xiàn)有過程中漸進式前進的方法，也采用借助新技術(shù)、新方法進行革新的方法。案例分享波音工程工作量估計準確性統(tǒng)計.0%140%-140%..............................................................................WithoutHistoricalDataWithHistoricalDataVariancebetween+20%to-145%Variancebetween-20%to+20%

(MostlyLevel1&2)(Level3)準確度.(Basedon120projectsinBoeingInformationSystems)..........................................................................................................................................Reference:JohnD.Vu.“SoftwareProcessImprovementJourney:FromLevel1toLevel5.〞7thSEPGConference,SanJose,March1997.演練與討論各小組討論公司研發(fā)工程管理方面存在的主要問題，總結(jié)5－7條每個小組選派一名代表上臺發(fā)表CMMI實施具體行動購置CMMI相關(guān)書籍學(xué)習(xí)參加CMMI相關(guān)培訓(xùn)通過訪談、歷史工程分析等手段收集目前公司存在的差距，尋找改進點關(guān)鍵內(nèi)容回憶工程成功3要素CMM/CMMI的產(chǎn)生背景CMMI的4種模型、2種表達法CMMI每個等級的特點CMMI的22〔2＋1〕個過程域CMMI過程域的4個類別單元二、組織與角色課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握CMMI相關(guān)組織角色定義掌握業(yè)界最正確的工程團隊模式推薦讀物：?把信帶給加西亞??西點軍校領(lǐng)導(dǎo)魂?優(yōu)秀工程團隊特征人數(shù)不多互補的技能共同的目標共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任團隊的開展歷程團隊精神與工作績效不同組織結(jié)構(gòu)的特點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔(dān)一類相同活動的責(zé)任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔(dān)當(dāng)1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組工程開始時成立工程發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對工程成敗負責(zé)PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam產(chǎn)品〔工程〕開發(fā)團隊核心工程小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊召集PDT核心組，將工程目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務(wù)進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)方案和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供工程的進展情況工程經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團隊強大的分析能力有效的方案技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對變革很強的方案技能技術(shù)知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力工程經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者有個人魅力，使工程成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀律性工程經(jīng)理的性格特征老實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反響敏捷多面手、自信、有進取心精力充分、堅韌不拔善于溝通、善解人意工程經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加工程經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)〔內(nèi)部、外部〕自我批評總結(jié)，改正錯誤〔批評與自我批評〕資源池集中培養(yǎng)〔挑選、培養(yǎng)、考核〕核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在工程決策時代表職能部門共同負責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的工程方案和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/工程進行評審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的工程任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反響JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標準協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享開展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門工程支持PDT工作確定工程開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審工程級團隊CMMI相關(guān)組織MSGEPGCMGQAGCCBMRMAG分配資源評審管理優(yōu)化情況代表MSG行使日常監(jiān)控經(jīng)常為MSG中一員體系培訓(xùn)、引導(dǎo)監(jiān)控日常體系運行收集優(yōu)化信息收集工程度量數(shù)據(jù)計算公司PCB推行配置管理制度領(lǐng)導(dǎo)工程CMO進行配置管理公司級CCB監(jiān)控、審批公司級變更EPG的組成和職責(zé)組成通常包含5～8人包含：資深工程經(jīng)理、技術(shù)專家、資深QA、資深配置管理人員職責(zé)公司標準、流程標準的建設(shè)工作培訓(xùn)課程安排和執(zhí)行提高開發(fā)人員和QA的職業(yè)素質(zhì)組織過程數(shù)據(jù)庫建設(shè)和維護度量數(shù)據(jù)的分析和質(zhì)量目標的建設(shè)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗共享、便于人員培養(yǎng)表達業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)一些公司采用核心工程小組未能成功的原因職能部門與工程小組的權(quán)責(zé)劃分不清工程小組內(nèi)部的角色和責(zé)任不明晰工程小組沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)〔授權(quán)過程缺失〕工程小組成員沒有全心投入到工作中去工程小組辦事僅停留在書面上，流于形式工程小組長能力有限，同時又缺少指導(dǎo)演練與討論展現(xiàn)目前公司的工程組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？在了解業(yè)界工程經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的工程經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表CMMI實施具體行動任命MSG、MR、EPG、QAG、CMG、MAG、CCBEPG開始具體領(lǐng)導(dǎo)實施CMMI工程開始定時召集EPG例會、MSG例會關(guān)鍵內(nèi)容回憶團隊的特征、團隊的開展歷程角色的定義、核心小組法核心小組長、核心組成員、外圍小組、部門經(jīng)理的角色職責(zé)MSG、EPG、QAG、CMG、MAG關(guān)系與職責(zé)定義單元三、DESIGNFLOW課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握什么是流程，為什么需要流程？了解業(yè)界最正確的研發(fā)流程體系結(jié)構(gòu)掌握DESIGNFLOW方法推薦讀物：?績效改進消除管理組織圖中的空白地帶?案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大型機械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零跳升到百分之百。這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責(zé)。外包廠商發(fā)誓說：“我們的程序沒有做任何改變，模具也是原來的。〞問題究竟在哪呢？……流程是企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制流程體系設(shè)計需要結(jié)構(gòu)化、層次化

DesignFlow圖表構(gòu)畫出人們?nèi)绾喂ぷ骷敖换プ饔玫倪\作情形流程范圍界定〔按里程碑的方式劃分和連接子流程〕通用的二維流程圖結(jié)構(gòu)說明了一個以客戶為中心的端到端的觀點識別流程中的客戶接觸點流程圖的活動框同一時間發(fā)生的活動垂直排列活動之間的邏輯關(guān)系流程圖中循環(huán)〔流程中潛在的返工點〕的表示方式二維流程圖的主要構(gòu)件及其標準流程的活動符：流程的判斷符：流程的角色框：流程的連接線：流程的返工符：流程的結(jié)束符：流程的模板符：流程的客戶線：Workshop:現(xiàn)場進行流程優(yōu)化的工作坊WORKSHOP是對流程進行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從AS－IS到TO—BE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評估現(xiàn)狀流程，進行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計未來流程。每次工作坊0.5－1天，可以梳理1－3個子流程。四類活動所消耗時間的比較創(chuàng)立故事板在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點現(xiàn)狀流程評估和分析－－記錄流程優(yōu)點、流程問題點、rootcause、改進建議未來流程設(shè)計－－記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果創(chuàng)立流程模型的思考問題您執(zhí)行的活動是什么?是什么驅(qū)動這些活動開始執(zhí)行?是誰〔角色〕提供活動的輸入?您的下一個接口環(huán)節(jié)〔角色〕是誰?活動的排列順序如何,活動所花的時間如何？還有其他人涉及這些活動嗎?活動的名稱是否能反響其內(nèi)涵?是否顯示了所有的輸出?活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)?工程主干流程需要詳細到什么程度？活動需要多個職能領(lǐng)域角色參與簡單的傳遞活動不需要定義責(zé)任主體沒有轉(zhuǎn)移前，活動不需要拆分關(guān)鍵監(jiān)控點〔業(yè)務(wù)決策、技術(shù)評審〕需定義偶發(fā)事件和個案不需要定義重復(fù)、例行工作不需要定義兼顧不同類型工程的運作流程定義的五類根本文檔流程圖類過程〔流程〕說明類方案、設(shè)計、報告類評審要素類指導(dǎo)書、操作指南類演練與討論用DESIGNFLOW的方法展現(xiàn)公司目前的工程開發(fā)流程分析現(xiàn)狀流程中存在的問題、如何解決角色是否完備活動是否缺失活動標準是否明確活動先后次序是否正確每個小組選派一名代表上臺發(fā)表CMMI實施具體行動制定公司級的流程制作標準〔流程圖格式、過程說明格式、模板的模板、角色定義標準等〕分析公司工程模式的類別EPG召集相關(guān)角色梳理公司各類工程主干流程關(guān)鍵內(nèi)容回憶DESIGNFLOW方法工程主干流程需要詳細到什么程度WORKSHOP方法單元四、需求開發(fā)與需求管理課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握需求管理的目標掌握需求層次性、KANO、市場需求收集途徑客戶需求的8要素：＄APPEALS掌握好的需求的標準推薦讀物：?需求分析?需求管理的目標目標1:控制需求并建立需求基線需求需通過評審和認可客戶需求、產(chǎn)品需求目標2:工程工作產(chǎn)品和活動與需求基線保持一致基線1基線2基線3變更需求的層次產(chǎn)品層次潛在產(chǎn)品附加產(chǎn)品期望產(chǎn)品基礎(chǔ)產(chǎn)品核心利益平安需要尊重需要成就需要關(guān)心需要生理需要需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模式市場、需求、規(guī)劃、開發(fā)關(guān)系圖A路徑是鼓勵盡可能采用的方式；B路徑必須增加；C路徑的需求數(shù)量要盡可能的減少

。產(chǎn)品需求與產(chǎn)品平臺的關(guān)系市場需求的收集途徑市場活動銷售活動用服活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析其他市場信息報告交流競爭者信息.統(tǒng)計報告新聞剪報訂閱的報告專家參謀團高層拜訪展覽用戶探針用戶大會用戶訪談客戶反饋工作結(jié)果現(xiàn)場問題解決網(wǎng)上設(shè)備巡檢采集方法的特點效果方法時間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長期當(dāng)前未來直接用戶大會★★★專家顧問團★★★★★間接需求探針★★★★★用戶訪談★★高層技術(shù)交流★★★★★用服高層交流★★★合作開發(fā)★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場支持★★售后反饋★★需求采集的要點多問多聽，不要推銷你的想法對于聽到確實認，確保理解對方的意思表現(xiàn)的“無知〞些，讓他們詳細的描述或舉例聚焦與人們的期望而不是問題注意傾聽大家不一致的地方客戶需求八個方面＄〔Price〕價格A〔Availability〕可獲得性P〔Packaging〕包裝P〔Performance〕性能E〔Easyofuse〕易用性A〔Assurances〕保證L〔Lifecyclecosts〕生命周期本錢S〔Socialacceptance〕社會接受程度要素細分購買要素要素描述＄技術(shù)、管理成本、研發(fā)成本、配套費用等A行銷、渠道、交貨期、廣告、定購等P銷售界面、布局、顏色、尺寸、結(jié)構(gòu)等P速度、功率、規(guī)格、容量、精確度等E安裝、升級、圖形化、在線幫助、文檔等A可靠性設(shè)計、服務(wù)機構(gòu)、冗余度等L壽命、升級費用、培訓(xùn)費用、能源、服務(wù)等S顧問、標準、形象、專利、責(zé)任、保密等需求分析步驟確定誰是客戶客戶訪談客戶期望和需求定義確定客戶購置標準和需求優(yōu)先次序分析差距找出改進點客戶訪談利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的參加客戶的聲音〔VOC〕中去在業(yè)界最正確的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994演練與討論結(jié)合歷史工程經(jīng)驗，本工程的客戶訪談，需要問客戶哪些問題?從而更多地挖掘客戶需求其中包含潛在需求每個小組選派一名代表上臺發(fā)表單項需求采集模板…部門:…………姓名:………..聯(lián)系方式:……………采集的活動公司介紹部門介紹業(yè)務(wù)介紹需求產(chǎn)生的場景客戶情況介紹客戶的描述產(chǎn)生的原因…客戶的評判需求關(guān)聯(lián)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人物關(guān)聯(lián)支持材料關(guān)聯(lián)驗收標準滿意度(提供與不提供)競爭評判優(yōu)先度頭腦風(fēng)暴法用于內(nèi)部需求挖掘不要對idea進行打擊互相借鑒別人的idea盡可能多地提出idea借鑒現(xiàn)有想法記錄所有想法享受樂趣無優(yōu)先等級可隨后分組思維流故事板需求的分層特征市場需求〔產(chǎn)品族〕市場需求〔產(chǎn)品族\行業(yè)〕市場需求〔產(chǎn)品〕市場需求〔版本需求〕設(shè)計需求設(shè)計規(guī)格內(nèi)部需求〔可維護性需求、可測試性需求〕標準標準需求標識規(guī)那么R.TYPE.FI.NNN需求的標志需求的類型：接口需求－INTF功能需求－FUNC性能需求－PERF簡要的特性標志：用戶管理－UM環(huán)境管理－EM設(shè)備管理－FM遞增序列編號001，002，……產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求可測試需求可效勞需求可靠性需求重用需求客戶需求工程需求包軟件需求的類別每個需求都要唯一編號演練與討論用頭腦風(fēng)暴的方法收集分析演練工程的需求每個小組選派一名代表上臺發(fā)表好需求的標準市場需求分配機制市場需求哪條路徑1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊的單產(chǎn)品需求現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊接納現(xiàn)有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長期需求3、跨產(chǎn)品需求4跨產(chǎn)品線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品線工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品的工作納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標規(guī)劃市場需求的分配關(guān)系到：市場管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程〔NPD〕涉及到部門或者角色：產(chǎn)品開發(fā)團隊實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需求管理團隊PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)方案書產(chǎn)品路標規(guī)劃公司級的需求管理團隊C-RMT管理跨產(chǎn)品線需求市場管理與產(chǎn)品開發(fā)管理任務(wù)書的作用：正式啟開工程指導(dǎo)工程團隊運作〔工程定位、指標〕任命工程組成員市場管理過程工程開發(fā)過程工程開發(fā)團隊工程開發(fā)團隊工程任務(wù)書工程里程碑時間要求工程的整體描述〔什么產(chǎn)品、核心功能、目標市場、銷售渠道等〕主要競爭對手和市場份額產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標版本規(guī)劃全部預(yù)算收入估算團隊成員MSG簽字需求雙向跟蹤機制URSSRSHLDLLDCODEUTPITPSTPUATP配置項變化，引起關(guān)系變化，需及時更新RTMCMMI關(guān)于需求管理過程域目的:維護需求，并且確保能把對需求的更改反映到工程方案、活動和工作產(chǎn)品中。主要活動：審查需求，確保就需求達成一致，從而支撐工程籌劃執(zhí)行；收集需求的變更，并維持對需求和所有產(chǎn)品和構(gòu)件的雙向跟蹤?！瑿MMI描述的CMMI關(guān)于需求開發(fā)過程域目的:產(chǎn)品和分析顧客需求、產(chǎn)品需求和產(chǎn)品構(gòu)件需求。主要活動：收集和協(xié)調(diào)相關(guān)利益者的需要，建立顧客需求，建立與顧客需求一致的產(chǎn)品和產(chǎn)品構(gòu)件初步需求，工程生命周期持續(xù)的需求開發(fā)?！瑿MMI描述的CMMI實施具體行動制定客戶參與過程制定?工程需求說明書模板?制定?需求分析指導(dǎo)書?制定?客戶需求調(diào)研問題列表?制定?需求跟蹤矩陣〔RTM〕模板?關(guān)鍵內(nèi)容回憶需求管理的目標需求的層次性、KANO市場需求收集的方法和本卷須知＄APPEALS軟件需求的類別好需求的標準單元五、工程籌劃與集成工程管理課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：掌握工程方案制定方法掌握工程估計方法掌握工程方案包內(nèi)容掌握工程裁減方法推薦讀物：?微軟的秘密?工程方案的作用凡事，預(yù)那么立，不預(yù)那么廢嚴謹?shù)姆桨福焦こ坛晒Φ囊话胙邪l(fā)過程資產(chǎn)庫--PALPAL質(zhì)量管理體系方法論工程過程記錄PCB樣例庫風(fēng)險庫工具裁減記錄工程開工會PM主持工程目標明確描繪工程遠景團隊介紹、匯報關(guān)系確定領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動培訓(xùn)版本化產(chǎn)品開發(fā)市場需求特性非常多全部實現(xiàn)，周期變長，失去時機窗全部實現(xiàn)，資源投入太大實現(xiàn)不確定需求，導(dǎo)致需求變更版本化開發(fā)〔搶占穩(wěn)固拓展市場〕工程方案階段文件工程主方案〔包含質(zhì)量方案〕工程進度方案工程風(fēng)險管理方案工程配置管理方案工程測試策略工程估計記錄與報告工程過程手冊〔PHB〕工程方案包方案支撐文件過程裁減HLDLLD軟件設(shè)計EPG規(guī)模下于7KLOC開發(fā)工程裁減的根本原那么裁減要基于公司的規(guī)定裁減要基于工程的實際情況裁減要基于工程的歷史經(jīng)驗裁減≠裁縫裁減的責(zé)任主體是PM&QA思考工程執(zhí)行過程中的頻繁變更，往往是因為我們工程方案不完備，結(jié)合歷史工程經(jīng)驗教訓(xùn)，思考我們工程方案文檔中應(yīng)該表達哪些內(nèi)容？工程過程手冊〔PHB〕01工程生命周期模型選擇02工程階段定義2.1階段A2.1.1階段活動定義2.1.2階段規(guī)程03工程公用規(guī)程04裁減記錄工程方案制定的原那么由上往下制定，自下往上修訂方案最好要分層分級，面向不同角色不同層級的方案要考慮協(xié)調(diào)一致性與資源部門溝通，保證方案與資源協(xié)調(diào)自上往下制定訂修上往下自資源70％30％軟件工程估計的時機SOW工程方案工程開工SRSHLDLLDCODEUTITST工程發(fā)布工程解散STPITPUTP方案實現(xiàn)發(fā)布必須的估計時間點可選的估計時間點軟件工程生命周期估計的一般過程規(guī)模估計工作量估計進度/資源估計批準估計結(jié)果SOWPAL關(guān)鍵資源風(fēng)險庫工程資源方案的編制基于WBS的工作量估計根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定生產(chǎn)率計算工作投入量〔人天〕根據(jù)資源同質(zhì)化確定資源數(shù)量轉(zhuǎn)化同質(zhì)資源確定實際資源基于進度平衡資源演練與討論參考發(fā)放的資料，確定工程的階段人力資源需求每個小組選派一名代表上臺發(fā)表專家感悟“軟件工程領(lǐng)域中為迎合投資者意愿而制定錯誤的進度方案的現(xiàn)象比其他工程學(xué)科中更為普遍。對于由管理人員草率做出的、沒有經(jīng)過定量分析、缺乏數(shù)據(jù)支持的進度估算，讓開發(fā)人員冒著失去工作的風(fēng)險強硬地反對，確實有些勉為其難。〞－FREDERICKP.BROOKS工程進度方案編制活動定義活動排序活開工期估計進度方案制定進度控制流程定義范圍約束風(fēng)險分析PBSWBS依賴關(guān)系輕重緩急分析并行工程類比法專家法三點法推測法關(guān)鍵路徑快速跟蹤法匯報方案測評方案變更管理工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)〔PBS〕產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級結(jié)構(gòu)工程方案制定的關(guān)鍵輸入界定工程范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計費結(jié)算報表日志監(jiān)控負載平衡樣例活動的三種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法〔WidebandDelphi〕三點法〔PertSizing〕推測法專家估計法角色定義PM〔準備、任命〕估計協(xié)調(diào)員〔組織、協(xié)調(diào)、效勞〕估計員〔實際估計、4人、測試專家〕產(chǎn)品經(jīng)理〔批準〕QA〔引導(dǎo)、監(jiān)督〕專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員產(chǎn)品經(jīng)理PAL估計表單會前會中會后分解約束前提條件明確出口準那么發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計三點法〔PertSizing〕估計結(jié)果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。IBM估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準進度方案形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度方案較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進度方案形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，到達預(yù)定目標的一種科學(xué)管理方法。進度方案時間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時差、松弛時間、漂移量活動名稱WBS序號工期ES最早開始時間EF最早完成時間最遲開始時間LS最遲完成時間LF演練與討論各組根據(jù)小組所選演練工程：列出WBS表畫出PERT圖找出關(guān)鍵路徑每個小組選派一名代表上臺發(fā)表功能點數(shù)與代碼行數(shù)的轉(zhuǎn)換關(guān)系程序設(shè)計語言LOC/FP(平均值)匯編語言320C128Cobol106Fortran106Pascal90C++64Ada9553VB32PowerBuilder16SQL12系統(tǒng)規(guī)模與活動比例占開發(fā)時間的比例系統(tǒng)規(guī)?！泊a行〕資料來源：?codecomplete?,SteveMcConnell工作量分布與質(zhì)量后果工作量分布系統(tǒng)測試前問題發(fā)現(xiàn)比例案例公司業(yè)界最正確軟件工程估計的簡單規(guī)那么功能點=語句數(shù)/100規(guī)那么1：文檔頁數(shù)＝功能點*1.15規(guī)那么2：測試用例數(shù)=功能點^1.2規(guī)那么3：潛在臭蟲數(shù)=功能點^1.25規(guī)那么4：開發(fā)所需月數(shù)=功能點^0.4規(guī)那么5：開發(fā)所需人數(shù)=功能點/150規(guī)那么6：每月22天*每天6小時這些簡單的規(guī)那么難以精確評估現(xiàn)實的軟件開發(fā)工程，僅供參考(?IEEEComputer?1996年第3期)一份樂觀估計的嚴重后果提交報告日期預(yù)計交付日期預(yù)計剩余的開發(fā)時間實際剩余的開發(fā)時間估計偏差率（％）84年9月85年9月365天1887天8185年6月86年7月395天1614天7686年1月86年11月304天1400天7886年6月87年6月334天1245天7387年1月87年12月334天1035天6887年6月88年2月245天884天7288年1月88年6月152天670天7788年6月88年10月122天518天7688年8月89年1月153天457天6788年10月89年2月123天396天6989年1月89年5月120天304天6189年6月89年9月92天153天4089年7月89年10月92天123天2589年8月89年11月92天92天089年11月89年11月000如何保證方案按時完成向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行管道管理，工程優(yōu)先級排序，確保重點技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效別離關(guān)鍵路徑法〔CPM〕圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑快速跟進法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結(jié)束－開始AAB有條件地將B提前工程方案目的:建立和維護工程方案，包括建立方案，獲得對方案的承諾，維護方案。主要活動：定義工程生命周期，建立工作分解〔WBS〕，估算工作量和本錢等，建立工程進度方案〔含里程碑〕和預(yù)算，工程文檔管理方案，識別工程風(fēng)險，資源方案，人員方案及特殊技能要求，評審方案，批準方案，維護整體工程方案?！瑿MMI描述的集成工程管理目的:按照從組織標準過程集剪裁的過程建立工程過程定義，建立工程集成方案，按工程集成方案管理工程和相關(guān)人員。具體活動:使用組織標準過程集建立工程過程定義，使用組織過程資產(chǎn)和度量庫來估計，建立工程集成方案，使用集成方案管理工程，補充過程資產(chǎn)，和相關(guān)人員協(xié)調(diào)處理問題?！瑿MMI描述的PPCMMIL2的過程域工程過程是工程經(jīng)理自己定義的工程估算可以拍腦袋各功能領(lǐng)域可以自己做自己的方案IPMCMMIL3的過程域工程過程是從組織標準過程裁剪的工程估算要用過程資產(chǎn)庫中的信息要把各功能領(lǐng)域集成起來做方案PP與IPM的區(qū)別CMMI實施具體行動制定工程方案與控制過程制定?裁剪操作指導(dǎo)書?制定?工程估算操作指導(dǎo)書?制定?專家估計模板?制定?PERT估計模板?制定?工程方案模板?關(guān)鍵內(nèi)容回憶版本化產(chǎn)品開發(fā)工程過程裁減PHB估計時機、估計過程、4種估計方法WBS、PBS、CPM、快速跟蹤法工程主方案單元六、風(fēng)險管理課程目錄0、公司介紹課程介紹1、背景與框架2、組織與角色4、需求開發(fā)、需求管理3、DESIGNFLOW5、工程籌劃、集成工程管理6、風(fēng)險管理7、配置管理8、產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證9、工程監(jiān)督與控制10、度量與分析11、產(chǎn)品集成、驗證、確認12、其他管理領(lǐng)域13、CMMI工程實施與評估本單元學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標：了解研發(fā)工程風(fēng)險管理的模型掌握識別風(fēng)險的方法掌握風(fēng)險評估和排序以及風(fēng)險響應(yīng)方案制定的方法推薦讀物：?與熊共舞?什么是風(fēng)險風(fēng)險〔risk〕是可能發(fā)生的、潛在的問題〔issue〕是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的風(fēng)險管理模型風(fēng)險識別制定風(fēng)險管理方案風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控工程風(fēng)險庫01工程組02工程組03風(fēng)險處理責(zé)任人/工程組04風(fēng)險管理員05公司工程管理部門風(fēng)險響應(yīng)方案跨工程風(fēng)險管理風(fēng)險標識訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴〔Brainstorming〕專題討論會〔WORKSHOP〕歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB專家建議法〔SubjectMatterExperts〕風(fēng)險標識提問單常見的風(fēng)險類別市場/客戶風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險制造風(fēng)險采購風(fēng)險用戶效勞風(fēng)險工程管理風(fēng)險風(fēng)險評估風(fēng)險評估的兩個維度風(fēng)險概率風(fēng)險影響每個維度分：High、Medium、Low風(fēng)險指數(shù)＝風(fēng)險概率×風(fēng)險影響度制定風(fēng)險管理方案根據(jù)優(yōu)先次序處理風(fēng)險對將要發(fā)生的風(fēng)險，詳細地方案處理風(fēng)險的步驟為該風(fēng)險指派一個風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險可以有4種響應(yīng)策略責(zé)任人制定具體措施來處理風(fēng)險四種風(fēng)險響應(yīng)措施躲避/緩解儲藏轉(zhuǎn)移接受/忽略風(fēng)險管理方案例如風(fēng)險序號產(chǎn)品級/模塊級風(fēng)險類型風(fēng)險描述發(fā)生概率影響等級風(fēng)險等級風(fēng)險影響描述風(fēng)險響應(yīng)措施風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級技術(shù)風(fēng)險該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個月向公司申請增加開發(fā)人員，確保計劃的完成項目經(jīng)理2軟件模塊級需求風(fēng)險管理方案評審風(fēng)險識別是否全面？風(fēng)險描述是否確切，措辭是否適當(dāng)？風(fēng)險定級是否偏高/偏低？是否應(yīng)給出有效的風(fēng)險躲避措施？是否明確響應(yīng)方案的觸發(fā)條件？是否明確每個風(fēng)險的責(zé)任主體？風(fēng)險控制風(fēng)險控制：對風(fēng)險管理和響應(yīng)方案進行監(jiān)控并確保順利實施的過程風(fēng)險控制的目的：最小化風(fēng)險對工程的影響風(fēng)險控制是產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進行的活動風(fēng)險控制通常采用分級控制模式風(fēng)險控制的主要內(nèi)容實時監(jiān)督和更新風(fēng)險管理方案識別新的風(fēng)險并更新方案，確保新風(fēng)險被管理對超出控制范圍的風(fēng)險進行風(fēng)險升級通報相關(guān)風(fēng)險的變化，便于跟蹤和分析將風(fēng)險提交EPG，從而更新風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB風(fēng)險管理活動中的角色和職責(zé)角色職責(zé)項目經(jīng)理對本項目的風(fēng)險識別、評估、計劃和控制負總責(zé)核心小組成員在風(fēng)險管理中在專業(yè)、細節(jié)方面協(xié)助項目經(jīng)理對項目的本領(lǐng)域風(fēng)險進行統(tǒng)一管理，并向項目經(jīng)理負責(zé)風(fēng)險管理員（RMO）作為風(fēng)險管理的項目經(jīng)理代表，對各個風(fēng)險責(zé)任人的風(fēng)險管理情況進行日常跟蹤，并向項目經(jīng)理匯報風(fēng)險責(zé)任人負責(zé)相應(yīng)風(fēng)險的評估、制定