企業(yè)并購(gòu)后的核心人力資源管理研究概述

企業(yè)并購(gòu)后的核心人力資源管理研究——以C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)為例目錄TOC\o"1-3"\h\uTHESISOFMASTERDEGREE 1第1章前言 11.1研究背景與意義 11.2研究?jī)?nèi)容與研究方法 21.2.1研究?jī)?nèi)容 21.2.2研究的方法 41.3創(chuàng)新之處 4第2章文獻(xiàn)綜述 52.1 5企業(yè)并購(gòu)理論綜述 52.1.1企業(yè)并購(gòu)研究的主要流派 52.1.2交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué) 62.1.3企業(yè)戰(zhàn)略開展理論 62.1.4規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論 72.2人力資源管理研究綜述 82.2.1戰(zhàn)略型管理理論 92.2.2描述型管理理論 92.2.3標(biāo)準(zhǔn)型管理理論 9第3章C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的人力資源管理分析 103.1C集團(tuán)簡(jiǎn)介 103.1.1C集團(tuán)簡(jiǎn)介 103.1.2C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況 113.2N企業(yè)簡(jiǎn)介 113.2.1N企業(yè)簡(jiǎn)介 113.2.2N企業(yè)的核心人力資源特點(diǎn) 123.2.3N企業(yè)的開展需求 133.3C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案 143.3.1C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案背景 143.3.2C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的互利優(yōu)勢(shì) 143.3.3C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 16第四章企業(yè)并購(gòu)后核心人員管理問題與影響因素 204.1企業(yè)并購(gòu)后核心核心人員管理問題分析 204.1.1并購(gòu)中文化沖突及文化整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 204.1.2核心員工整合后的管理工作準(zhǔn)備缺乏 224.1.3溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失 234.1.4沒有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo) 254.1.5沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的核心員工鼓勵(lì)機(jī)制與體系 264.2并購(gòu)后核心人力資源管理模式的選擇 324.2.1組織別離，吸納整合 324.2.2機(jī)構(gòu)重組，滲透融合 334.2.3文化包容，創(chuàng)新開展 344.3核心人力資源整合管理模式的實(shí)施 344.3.1戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 354.3.2人盡其才規(guī)劃 354.3.3整合績(jī)效管理 354.3.4繼任管理規(guī)劃 364.4管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范 374.4.1建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理系統(tǒng) 384.4.2建立科學(xué)的退出機(jī)制 384.4.3調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬鼓勵(lì)發(fā)放模式 38第5章C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心員工管理方案 395.1企業(yè)并購(gòu)后的核心員工調(diào)整策略 405.1.1組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整 405.1.2組織職能的重新劃分 425.2企業(yè)并購(gòu)后核心人力資源的調(diào)整策略 435.2.1并購(gòu)后企業(yè)核心人力資源配置策略 435.2.2并購(gòu)后核心員工績(jī)效管理策略 475.2.3并購(gòu)后核心員工的薪酬管理策略 475.3企業(yè)并購(gòu)后的文化整合策略 48第6章結(jié)論 515.1研究結(jié)論 515.2研究缺乏 525.3進(jìn)一步研究方向 53參考文獻(xiàn) 54致謝 56TOC\c"圖表"

圖表索引TOC\h\z\c"圖表"圖11論文框架圖 3圖21企業(yè)戰(zhàn)略開展模型 7圖22規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型 8圖31C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 11圖32N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu) 13圖33N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu) 13圖34C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈 15圖35C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展 15圖36C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照 16圖37N企業(yè)并購(gòu)前組織結(jié)構(gòu) 16圖38N企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)圖 16圖39N企業(yè)并購(gòu)前后薪資比照 18圖310市場(chǎng)本位的員工分類模型 19圖311企業(yè)文化的階段性融合 20圖314企業(yè)文化如何影響員工績(jī)效和工作滿意度 21圖312人力資源管理過程 27圖313績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 29圖41并購(gòu)后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢(shì) 41圖42N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 42圖43N企業(yè)管理者勝任力模型 43圖44人才管理流程 44圖45個(gè)人與組織職業(yè)生涯關(guān)系管理 46TOC\h\z\c"圖表3-"表3-1并購(gòu)前N企業(yè)各部門職能一覽表 23表3-2并購(gòu)后N企業(yè)各部門職能一覽表 24第1章前言1.1研究背景與意義當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化速度不斷加快，在企業(yè)快速開展的過程中，并購(gòu)活動(dòng)開始扮演重要的角色作用，并購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)較大且較為復(fù)雜的戰(zhàn)略活動(dòng)，跨國(guó)并購(gòu)尤為突出。按照并購(gòu)的不同標(biāo)準(zhǔn)，成功定義有所不同，企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)只有30%至50%的成功率。導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)開展失敗一個(gè)主要的因素是和人們有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素被無(wú)視，可見人才的保存與管理意義重大。在中國(guó)，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的開展，最終的目的是無(wú)形資產(chǎn)的收購(gòu)，也就是管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，這些珍貴的財(cái)富通常掌握在核心人才手中，隨著人才的流失，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。作為并購(gòu)方，最值得重視的因素是在企業(yè)收購(gòu)活動(dòng)開展之初、完成收購(gòu)之后都必須重視人才的作用，保存人才的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃開展的今天，企業(yè)的并購(gòu)已經(jīng)成為一種常態(tài)化的企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模，彌補(bǔ)缺乏，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要方式及手段。對(duì)于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)通過自身的并購(gòu)及重組，作為調(diào)整自身和謀求未來(lái)開展的新的機(jī)遇。企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)，有助于推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)提高資產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)員工也將產(chǎn)生較大影響，特別是企業(yè)內(nèi)部掌握核心技術(shù)的人才。企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)將導(dǎo)致不確定性的開展風(fēng)險(xiǎn)加大，帶來(lái)嚴(yán)重的心理壓力，推動(dòng)企業(yè)員工流動(dòng)率增強(qiáng)。企業(yè)技術(shù)人才的流失將會(huì)極大影響并購(gòu)活動(dòng)的開展，對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功開展不利，所以，只有被并購(gòu)企業(yè)核心人才心理壓力得以緩解，才能降低流動(dòng)率，這是企業(yè)成功并購(gòu)不容無(wú)視的重點(diǎn)課題。但是，在并購(gòu)重組過程并非一帆風(fēng)順，會(huì)出現(xiàn)各種問題。其中，尤以人力資源管理所帶來(lái)的問題最為明顯，也是企業(yè)在并購(gòu)重組中所面臨的最大的挑戰(zhàn)。那么，如何在企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理的過程中，用科學(xué)管理的思維及工具提高自己的企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)重組之后的二次盈利能力，是所有企業(yè)管理者都要深度思考的問題。1.2研究?jī)?nèi)容與研究方法1.2.1研究?jī)?nèi)容本文結(jié)合理論和實(shí)際操作的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理的各主要環(huán)節(jié)研究。在企業(yè)的案例研究中，任何并購(gòu)管理模式的最終操作，都要基于企業(yè)并購(gòu)的自身特點(diǎn)，根據(jù)不同的實(shí)際情況，用科學(xué)理論結(jié)合有效的管理工具，才能最終讓企業(yè)并購(gòu)后的管理，走向一個(gè)正確的方向?！?〕研究理論并購(gòu)，是指兼并〔Merger〕和收購(gòu)〔Acquisition〕，兼并通常指兩家或者兩家以上的獨(dú)立企業(yè)合并組成為一家企業(yè)；用現(xiàn)金或者購(gòu)進(jìn)股票等方式收購(gòu)指企業(yè)，以獲得對(duì)其全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)。并購(gòu)實(shí)質(zhì)在于在企業(yè)控制權(quán)的讓渡。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織方式的區(qū)別，我們將并購(gòu)分為橫向、縱向和混合式并購(gòu)?！?〕案例實(shí)踐橫向并購(gòu)主要針對(duì)同一市場(chǎng)提供相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。如：我們所熟知的兩款打車軟件互聯(lián)網(wǎng)公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽車海外并購(gòu)沃爾沃，目前50%以上中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)均屬于橫向并購(gòu)，此特點(diǎn)在方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更加明顯?？v向并購(gòu)主要針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上上下游或同行業(yè)內(nèi)前后工序、銷售方與制造方之間的并購(gòu)，如，可口可樂公司收購(gòu)蒲來(lái)思托產(chǎn)品公司以完善其塑料桶生產(chǎn)線，中糧集團(tuán)海外并購(gòu)糖廠等?；旌闲筒①?gòu)是指分屬于不同領(lǐng)域且無(wú)特別生產(chǎn)、銷售聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)。企業(yè)為尋求多元化開展并經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過程中，混合并購(gòu)成為企業(yè)的不二選擇，此種案例在阿里并購(gòu)物流行業(yè)和金融領(lǐng)域公司中可見一般。而從案例實(shí)踐中可以看出，并購(gòu)目前已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不斷尋求開展的重要手段，而做為并購(gòu)過程中不可無(wú)視的重要因素：人力資源在并購(gòu)中的作用被企業(yè)逐漸的覺察并重視。

研究?jī)?nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義研究?jī)?nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的規(guī)劃方案理論根底C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的規(guī)劃方案理論根底國(guó)內(nèi)外研究背景并購(gòu)后的核心人員管理問題與管理模式并購(gòu)后的核心人員管理問題與管理模式C集團(tuán)并購(gòu)后N企業(yè)后的C集團(tuán)并購(gòu)后N企業(yè)后的核心人員管理方案實(shí)施結(jié)論與展望結(jié)論與展望圖1SEQ圖表\*ARABIC\s11論文框架圖資料來(lái)源：自繪本文的研究思路如圖1-1所示，本文分為前言、文獻(xiàn)綜述、企業(yè)簡(jiǎn)介及并購(gòu)后核心人員管理規(guī)劃方案概述、并購(gòu)后核心人員管理問題與影響因素、C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后核心人員管理方案的實(shí)施、研究結(jié)論與展望等六大局部組成。前言局部結(jié)合我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)際情況提出研究背景、研究意義，確定研究?jī)?nèi)容與思路，并對(duì)研究過程中所運(yùn)用法和結(jié)論進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。文獻(xiàn)綜述局部結(jié)合企業(yè)并購(gòu)研究理論及各研究的主流觀點(diǎn)，闡述企業(yè)并購(gòu)中核心人員管理的重要性。接下來(lái)結(jié)合C集團(tuán)與N企業(yè)并購(gòu)的案例，從C集團(tuán)根本情況、N企業(yè)的根本情況、C集團(tuán)兼并N企業(yè)的實(shí)施方案、企業(yè)并購(gòu)過程中所面臨的人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能變更、企業(yè)文化融合、心理契約等方面問題，對(duì)并購(gòu)后的核心人員管理問題進(jìn)行分析研究。通過C集團(tuán)與N企業(yè)的并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)、職能、文化、績(jī)效管理機(jī)制等方面，對(duì)課題展開深入分析與研究，并為企業(yè)并購(gòu)后的核心人員管理策略提出積極性的措施。最后，通過對(duì)C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的核心人員管理問題做進(jìn)一步結(jié)論，提出今后的研究方向。1.2.2研究的方法〔1〕案例研究法企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理，是人力資源管理和企業(yè)并購(gòu)兩方面均需研究重要課題。本文對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理基于真實(shí)案例，通過對(duì)所研究的企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，再根據(jù)并購(gòu)時(shí)的真實(shí)情況，依據(jù)科學(xué)的管理理論，做出客觀的分析?！?〕調(diào)查研究法本文過C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的研究探討，采用了調(diào)查研究法。以調(diào)查研究法對(duì)本文所需素材進(jìn)行搜集和整理，通過文獻(xiàn)的搜集、電話訪談、調(diào)查問卷等多種方式對(duì)C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的人力資源整合問題進(jìn)行調(diào)查?！?〕經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法在基于對(duì)C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)過程中所產(chǎn)生的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析的根底上，采用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合問題進(jìn)行深入的解析，并依據(jù)本人過往經(jīng)驗(yàn)和其他并購(gòu)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，給予問題的解決建議。需要指出的是，任何的一個(gè)研究方法都沒有絕對(duì)的孤立。在企業(yè)的并購(gòu)管理過程中，案例研究可以起到參考作用，而結(jié)合實(shí)際的調(diào)查取證，加上經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，能讓企業(yè)在并購(gòu)后的管理中，降低風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速開展。1.3創(chuàng)新之處核心人員是企業(yè)并購(gòu)后的重要人才，也是企業(yè)并購(gòu)后的管理重點(diǎn)，由于并購(gòu)前的企業(yè)文化背景差異，使得被并購(gòu)企業(yè)的核心人員很難從心理上認(rèn)同與接受并購(gòu)企業(yè)的管理模式?？?jī)效管理是企業(yè)管理中最具有鼓勵(lì)作用的管理模式，在核心人員的績(jī)效管理中，融入企業(yè)文化管理，將有助于消除被并購(gòu)企業(yè)核心員工的心理抵觸，從思想意識(shí)上認(rèn)同企業(yè)管理，進(jìn)而接受企業(yè)的管理模式，激發(fā)被并購(gòu)企業(yè)核心員工的工作積極性與創(chuàng)新能動(dòng)性。第2章文獻(xiàn)綜述2.1企業(yè)并購(gòu)理論綜述從定義描述上來(lái)說(shuō)，并購(gòu)任龍強(qiáng)，“基于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合研究〞，?華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文?，2024年。，是兼并任龍強(qiáng)，“基于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合研究〞，?華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文?，2024年。企業(yè)兼并在通常情況下，是一種合并行為。但是在合并數(shù)量上，并沒有規(guī)定。實(shí)際中常見的往往是兩家或者兩家以上，且完全獨(dú)立，沒有任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過兼并行為對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，然后成為一個(gè)全新的企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)是指通過購(gòu)置有價(jià)證券或投資的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)另外一家公司的全部掌控或主要決策權(quán)，但被收購(gòu)的公司不會(huì)因?yàn)榇朔N收購(gòu)行為而喪失企業(yè)法人主體地位。收購(gòu)一般有兩種主要方式：資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)。資產(chǎn)收購(gòu)是指收購(gòu)方企業(yè)對(duì)被收購(gòu)方企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行投資，以期到達(dá)收購(gòu)資產(chǎn)而不承擔(dān)被收購(gòu)企業(yè)債務(wù)的目的；股權(quán)收購(gòu)是賣方企業(yè)的股份投資行為，買方根據(jù)所持股比例與賣方承擔(dān)企業(yè)所有權(quán)和債務(wù)權(quán)，當(dāng)所持股比例較高時(shí)，可接管企業(yè)。2.1.1企業(yè)并購(gòu)研究的主要流派企業(yè)兼并與收購(gòu)的四個(gè)主要流派已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同，他們分別是：資本市場(chǎng)學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和綜合戰(zhàn)略和組織方法的過程學(xué)派。資本市場(chǎng)學(xué)派主要致力于對(duì)并購(gòu)過程中是否價(jià)值創(chuàng)造及為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值的研究，其主要成果式并購(gòu)促進(jìn)了公司的市場(chǎng)有效性，為股東創(chuàng)造了新價(jià)值。戰(zhàn)略管理學(xué)派以并購(gòu)公司的績(jī)效為研究的出發(fā)點(diǎn),認(rèn)為由規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)力量所產(chǎn)生協(xié)同的協(xié)同效應(yīng),對(duì)并購(gòu)公司的績(jī)效可起到促進(jìn)作用。組織行為學(xué)派在文化融合理論的根底上研究并購(gòu)對(duì)個(gè)人和組織的影響，提出并購(gòu)企業(yè)間的文化趨同將有利于員工的融和。過程學(xué)派主要探討了戰(zhàn)略和組織兩個(gè)方面，認(rèn)為管理行為和整合過程是決定并購(gòu)績(jī)效的潛在重要變量。以上四個(gè)學(xué)派均提出了各自代表性的理論，由此而衍生出：交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略開展理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、協(xié)同效應(yīng)等。盡管這四個(gè)流派在企業(yè)并購(gòu)過程中的管理，理論傾向和著重點(diǎn)不完全一樣；但是對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)后的人力資源管理，其衍生出來(lái)的系統(tǒng)和結(jié)論都具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r(jià)值，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)后的人力資源管理起到了重要的作用。2.1.2交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué)交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué)是集融法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)為一體的新興學(xué)科。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的并購(gòu)行為是降低交易本錢的一種行為，他將市場(chǎng)交易本錢轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部本錢，從而到達(dá)降低市場(chǎng)交易本錢、搜尋和信息本錢、監(jiān)督和執(zhí)行本錢、討價(jià)還價(jià)和決策本錢、經(jīng)理交易本錢、政治交易本錢等相關(guān)本錢的降低。2.1.3企業(yè)戰(zhàn)略開展理論企業(yè)戰(zhàn)略開展理論是在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論失效后，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略開展問題新的思索與考量，其主要通過企業(yè)的開展方向、企業(yè)開展的規(guī)模與效益、主要開展點(diǎn)和持續(xù)開展能力方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的梳理。[美][美]奧利弗·E·威廉姆森，段毅才，王偉譯?資本主義經(jīng)濟(jì)制度?〔北京〕商務(wù)印書館，1985年。圖2SEQ圖表\*ARABIC\s11企業(yè)戰(zhàn)略開展模型資料來(lái)源：唐東方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔北京〕中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2024年第一版。并購(gòu)屬于企業(yè)戰(zhàn)略開展中的整合戰(zhàn)略，是企業(yè)獲取外部資源、謀求自身開展的重要戰(zhàn)略，通過并購(gòu)企業(yè)可以降低進(jìn)入新行業(yè)的本錢支出、建立進(jìn)入壁壘、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控能力、降低經(jīng)營(yíng)本錢，并且促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的加強(qiáng)，糾正企業(yè)與戰(zhàn)略目標(biāo)間的差距。而強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略開展，實(shí)際上是從企業(yè)并購(gòu)的角度，提出了企業(yè)并購(gòu)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略利益。在目前的企業(yè)并購(gòu)中，這種戰(zhàn)略開展理論往往是作為最優(yōu)先級(jí)的管理根底，然后再進(jìn)行深度實(shí)踐。2.1.4規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論大大推動(dòng)了企業(yè)并購(gòu)的實(shí)行。在目前多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)行為中，可以非常明顯的看到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論的效應(yīng)，其對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理，有著相當(dāng)?shù)挠绊?。唐東方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔唐東方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔北京〕中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2024年第一版。

圖2SEQ圖表\*ARABIC\s12規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型資料來(lái)源：吳德慶，馬月才，王保林，?管理經(jīng)濟(jì)學(xué)?〔北京〕中國(guó)人民大學(xué)出版社，2024年第五版。企業(yè)的多領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)將使企業(yè)得以共享制造、分銷、研發(fā)等資源，減少經(jīng)營(yíng)單位的投資，同時(shí)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)張也會(huì)增加企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估，從而加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而從多數(shù)企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)看，并購(gòu)行為帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益較為突出；而范圍經(jīng)濟(jì)效益那么較依賴于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源管理的實(shí)施程度。2.2人力資源管理研究綜述人力資源管理是現(xiàn)代管理系統(tǒng)中的重要組成局部，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理學(xué)理論，人力資源管理是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。1954年,現(xiàn)代管理學(xué)之父，美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter.F.Druker)教授，在著名的?管理的實(shí)踐?一書中，首先提出了“人力資源〞這一概念,他認(rèn)為，人所具有的“特殊能力〞，是企業(yè)中其它資產(chǎn)所不具備的。上世紀(jì)80年代后,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，還有知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起,最為掌握知識(shí)的主體，人力資源的重要日益突出，人力資源管理活動(dòng)的重要性日益增強(qiáng),企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)也引起了人們的關(guān)注與重視。經(jīng)過半世紀(jì)的開展，人力資源管理理論也逐漸走向成熟，并不斷完善，也早已為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所廣泛接受。半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，學(xué)者們從各個(gè)不同的角度對(duì)人力資源管理的內(nèi)涵展開了研究，試圖從不同的角度對(duì)力資源管理的根本理論進(jìn)行深入的探討，以便更好指導(dǎo)企業(yè)的管理活動(dòng)。從國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀來(lái)看，人力資源管理的理論的研究主要有三個(gè)方面：戰(zhàn)略型人力資源管理理論；2.2.1戰(zhàn)略型管理理論這是最近十幾年開展起來(lái)，并得到較為廣泛認(rèn)同的人力資源管理理論。學(xué)者們以企業(yè)資源根底理論為基點(diǎn)，從人力資源的價(jià)值創(chuàng)造過程、創(chuàng)造路徑的因果關(guān)系，提出了企業(yè)人力資源是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要來(lái)源的觀點(diǎn)，持這一觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，有效的人力資源管理，將是決定企業(yè)績(jī)效的最終因素。這一研究結(jié)果，大大促進(jìn)了人力資源管理在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的研究，促使了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的興起。這一理論的提出，提高了人力資源管理在企業(yè)管理中的地位，人力資源管理成為企業(yè)一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略職能參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的全過程。學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略概念的理解角度不同，也引申出多種觀點(diǎn)的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域理論，后來(lái)的研究者們也在不斷拓展新興的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域。2.2.2描述型管理理論描述型人力資源管理理論，顧名思義就通過對(duì)人力資源管理概念建立框架，并對(duì)其內(nèi)容與可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分類描述。描述型人力資源管理理論具有開放性特點(diǎn)，并力圖從更廣泛的領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理進(jìn)行研究。其先進(jìn)性是能夠?qū)θ肆Y源管理所包含的變量進(jìn)行全面的把握，缺乏之處是無(wú)法提示人力資源管理的本質(zhì)。2.2.3標(biāo)準(zhǔn)型管理理論標(biāo)準(zhǔn)型人力資源管理理論的研究根底主要建立在實(shí)證調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析的根底上，因此更為標(biāo)準(zhǔn)和客觀。它既包含了具體的管理實(shí)踐，又揭示了實(shí)踐的目標(biāo)或結(jié)果。無(wú)論是戰(zhàn)略型、描述型還是標(biāo)準(zhǔn)型管理理論，在實(shí)施人力資源管理中都涉及到企業(yè)的績(jī)效管理問題。戰(zhàn)略型管理理論認(rèn)為，適用于企業(yè)開展戰(zhàn)略是選擇人力資源管理方式的條件；描述型管理理論認(rèn)為，基于企業(yè)管理的人力資源管理政策與實(shí)踐，對(duì)任何企業(yè)管理都能總產(chǎn)生積極作用，只不過是作用的效果不同。標(biāo)準(zhǔn)型管理理論關(guān)注的重點(diǎn)是特定環(huán)境下的人力資源管理政策與實(shí)踐，這一理論認(rèn)為，特定的人力資源管理政策與實(shí)踐，對(duì)企業(yè)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的影響效應(yīng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的開展，人力資源在企業(yè)開展中的重要性越來(lái)越突出，人力資源是經(jīng)濟(jì)社會(huì)開展的重要資源這一理念已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)同，而核心人力資源作為稀缺資源，也越來(lái)越被重視，西方經(jīng)濟(jì)興旺國(guó)家的開展經(jīng)驗(yàn)也驗(yàn)證了這一理念，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速開展中，也突出顯示出核心人力資源的稀缺性與重要作用。目前，核心人力資源管理理論還不完善，而對(duì)這一理論做深入的研究，對(duì)于當(dāng)前的企業(yè)并購(gòu)熱潮，無(wú)疑具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起與不斷開展，使得核心人力資源管理在企業(yè)未來(lái)的開展中的重要性更為突出，加強(qiáng)對(duì)核心人力資源管理的研究，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將起著舉足輕重的作用。第3章C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的人力資源管理分析3.1C集團(tuán)簡(jiǎn)介3.1.1C集團(tuán)簡(jiǎn)介C集團(tuán)隸屬于中國(guó)航天系統(tǒng)，2024年6月基于航天系統(tǒng)對(duì)于“軍民融合〞一體化的戰(zhàn)略設(shè)想，為加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部信息化產(chǎn)業(yè)資源整合，C集團(tuán)在重組整合幾家上市公司后煥發(fā)新生。C集團(tuán)總部位于北京，在北京、南京、福州、重慶均設(shè)有子公司，集團(tuán)具備國(guó)內(nèi)一流技術(shù)及專家團(tuán)隊(duì)力量，將信息產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)開展目標(biāo)，致力于信息技術(shù)行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售。C集團(tuán)秉承“科技強(qiáng)軍、航天報(bào)國(guó)〞的開展理念，著力提高自主創(chuàng)新能力，著力轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，加速推進(jìn)軍民融合，為提升國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)奉獻(xiàn)力量。重組后的C集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)上下游、產(chǎn)研銷一體化的，同時(shí)跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司。北京總部北京總部北京三級(jí)子公司福州三級(jí)子公司南京三級(jí)子公司重慶三級(jí)子公司3家四級(jí)子公司2家四級(jí)子公司1家四級(jí)子公司圖3SEQ圖表\*ARABIC\s11C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：C集團(tuán)北京總部人事黨群紀(jì)檢部3.1.2C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況C集團(tuán)作為航天系統(tǒng)第9家上市公司，產(chǎn)品涵蓋電子藍(lán)軍、指控通信、電磁安防和發(fā)電設(shè)備四大主營(yíng)業(yè)務(wù)，C集團(tuán)在北京、南京、福建、重慶等多地均設(shè)有生產(chǎn)、研發(fā)基地，擁有員工1500余人。C集團(tuán)在重組第1年即實(shí)現(xiàn)31.25%的利潤(rùn)增幅，以目前集團(tuán)產(chǎn)業(yè)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大幅度推算，預(yù)計(jì)未來(lái)3年，企業(yè)將會(huì)連續(xù)實(shí)現(xiàn)30%以上的利潤(rùn)漲幅，成長(zhǎng)前景一片光明。3.2N企業(yè)簡(jiǎn)介3.2.1N企業(yè)簡(jiǎn)介N企業(yè)成立于2001年，注冊(cè)地點(diǎn)南京，是A大學(xué)直接參股組建的，致力于電磁防護(hù)產(chǎn)品、電波暗室系統(tǒng)集成產(chǎn)品、電磁信息平安防護(hù)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝，是效勞于國(guó)防用戶的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)簡(jiǎn)介引自企業(yè)簡(jiǎn)介引自,2024年7月。N企業(yè)擁有由清華大學(xué)、南京大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、東南大學(xué)、解放軍理工大學(xué)、解放軍后勤工程學(xué)院、北京工業(yè)大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名高校的教授和學(xué)生組成的國(guó)內(nèi)一流技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，為公司開展提供技術(shù)支撐。我們根據(jù)客戶要求，完成暗室的屏蔽、吸波材料、測(cè)控設(shè)備、測(cè)試軟件等系統(tǒng)化效勞，為客戶提供“交鑰匙〞工程。在航空、航天、電子、船舶、兵器、高校、科研院所等諸多科研生產(chǎn)領(lǐng)域建成1000余間電波暗室并投入使用，設(shè)計(jì)并建造了國(guó)內(nèi)諸多大規(guī)模復(fù)雜電磁環(huán)境仿真、目標(biāo)特性測(cè)試〔RCS〕、天線測(cè)試系統(tǒng)、電磁兼容測(cè)試系統(tǒng)等國(guó)內(nèi)及世界領(lǐng)先的電波暗室。公司先后取得?質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書?、?國(guó)軍標(biāo)質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書?、?二級(jí)保密資格單位證書?、?裝備承制單位注冊(cè)證書?、?武器裝備科研生產(chǎn)許可證?；擁有國(guó)家創(chuàng)造專利1項(xiàng)、國(guó)防專利7項(xiàng)，實(shí)用新型專利12項(xiàng)，外觀設(shè)計(jì)專利9項(xiàng)，軟件著作權(quán)20余項(xiàng)；主編、參編原總參謀部標(biāo)準(zhǔn)3項(xiàng)，原第二炮兵標(biāo)準(zhǔn)4項(xiàng)，并取得原總參謀部6項(xiàng)產(chǎn)品認(rèn)證證書和7項(xiàng)產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告。N企業(yè)始終著眼于集團(tuán)公司“大防務(wù)、大平安〞的開展理念，堅(jiān)持走中國(guó)特色的軍民融合之路，憑借自身專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，深入實(shí)施“裝備制造業(yè)與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)融合開展，航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)、民用產(chǎn)業(yè)同時(shí)升級(jí)〞的戰(zhàn)略舉措，在信息技術(shù)、裝備制造等方面開發(fā)了一系列軍民融合的技術(shù)產(chǎn)品。3.2.2N企業(yè)的核心人力資源特點(diǎn)N企業(yè)是目前國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的吸波材料生產(chǎn)廠商，吸波材料年產(chǎn)量達(dá)300萬(wàn)平米以上，年?duì)I業(yè)額在120,000,000元以上，年利潤(rùn)率約為28%，是吸波材料制造商中的龍頭企業(yè)。N企業(yè)擁有員工110余人，根據(jù)圖3-2，N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)可以看出，N企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)以專業(yè)技能人員為主，這與N企業(yè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)，因此，如圖3-3N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖所示，N企業(yè)人員學(xué)歷層次偏低。但是，N企業(yè)在其吸波材料的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)人員實(shí)力卻不容小覷，這主要得益于N企業(yè)核心員工強(qiáng)大的專業(yè)技術(shù)能力。N企業(yè)技術(shù)人員中10%為電磁安防領(lǐng)域教授級(jí)工程師，25%為工程師，工人中60%以上為專業(yè)技能工人，70%以上工人具備所從事工種的專業(yè)技能資格證書，N企業(yè)人員流動(dòng)率為10%，相對(duì)同行業(yè)其他企業(yè)而言，企業(yè)人員穩(wěn)定程度較高。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s12N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：N企業(yè)2024年9月VPN人事月報(bào)圖3SEQ圖表\*ARABIC\s13N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：N企業(yè)2024年9月VPN人事月報(bào)3.2.3N企業(yè)的開展需求近年來(lái)，隨著電磁安防領(lǐng)域：微波暗室、屏蔽室市場(chǎng)的擴(kuò)展、技術(shù)的成熟及集成化的需要，N企業(yè)偏居于南方市場(chǎng)及勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已日顯缺乏，原有的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以缺乏以使其獲得更高的利潤(rùn)率，因此，延伸自身的產(chǎn)業(yè)方向，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集約化水平已經(jīng)成為N企業(yè)進(jìn)一步開展所必須考慮的問題。在與C集團(tuán)的接觸中，N企業(yè)了解到C集團(tuán)完善產(chǎn)業(yè)鏈的期望，在考慮到自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)展自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需求，以及全面評(píng)估C集團(tuán)的實(shí)力根底上，接受了C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)提出的并購(gòu)方案，最終到達(dá)雙贏開展。3.3C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案3.3.1C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的實(shí)施方案背景C集團(tuán)產(chǎn)業(yè)覆蓋面較廣，N企業(yè)僅為其電磁安防產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的一局部，且位于C集團(tuán)電磁安防產(chǎn)業(yè)：微波暗室、屏蔽室工程的產(chǎn)業(yè)鏈上游。C集團(tuán)之前對(duì)于N企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品均采用外部采購(gòu)的模式，N類型企業(yè)產(chǎn)品本錢一般約占整體工程本錢的30%，且所生產(chǎn)產(chǎn)品在工程中必須使用，故該產(chǎn)品的利潤(rùn)率較高，利潤(rùn)率約占30%以上。經(jīng)過綜合評(píng)估，C集團(tuán)認(rèn)為，要降低此項(xiàng)本錢增加收益，同時(shí)塑造自身該領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)集成商的地位，有兩種可行方式：一是在集團(tuán)內(nèi)部建立，二是在企業(yè)外部兼并。但另建立一個(gè)與N企業(yè)類似的企業(yè)，本錢較高，產(chǎn)品見效周期長(zhǎng)、品牌效應(yīng)無(wú)法評(píng)估，且建立同類型企業(yè)的壁壘較高，短期內(nèi)無(wú)法進(jìn)入。因此，綜合衡量后，基于以上考慮兼并此類型企業(yè)成為C集團(tuán)的首選。3.3.2C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的互利優(yōu)勢(shì)在雙方建立根底合作意向后，C集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)〔財(cái)務(wù)、人力、物資等〕進(jìn)行了綜合盤點(diǎn)，對(duì)于重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行了復(fù)核，并指派各方面的專業(yè)人員到N企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的調(diào)查和交接。如圖3-4C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈圖所示，實(shí)線局部為C集團(tuán)已有產(chǎn)業(yè)鏈，虛線局部表示C集團(tuán)在微波暗室方向暫未涉足的領(lǐng)域，而這些領(lǐng)域正是N企業(yè)擅長(zhǎng)并長(zhǎng)期從事的業(yè)務(wù)方向。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s14C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈資料來(lái)源：自繪如圖3-5C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展情況匯報(bào)資料中可以看出，C集團(tuán)與N企業(yè)在市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展方向上互補(bǔ)作用明顯，企業(yè)市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s15C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展資料來(lái)源：C集團(tuán)2024年底業(yè)務(wù)拓展匯報(bào)材料如圖3-6C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照?qǐng)D中所示，C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后人力資源結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，在集團(tuán)整體人才匹配度上均有所提升。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s16C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照資料來(lái)源：C集團(tuán)國(guó)資委2024年底人力資源統(tǒng)計(jì)報(bào)表材料經(jīng)過反復(fù)論證后，C集團(tuán)兼并N企業(yè)不僅可以降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)本錢，更有利于企業(yè)原銷售渠道向東南地區(qū)的拓展，同時(shí)也可以彌補(bǔ)N集團(tuán)在該領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的缺失；而N企業(yè)在納入C集團(tuán)后，可憑借C集團(tuán)優(yōu)勢(shì)及行業(yè)特點(diǎn)，拓展航天客戶資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)自身的品牌形象，此次并購(gòu)行為可謂契合雙方利益點(diǎn)的優(yōu)良產(chǎn)業(yè)兼并模式。3.3.3C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心人力資源管理工作組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整C集團(tuán)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，對(duì)于N企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，組織機(jī)構(gòu)在并購(gòu)前和并購(gòu)后的調(diào)整情況如以下圖所示：總經(jīng)理總經(jīng)理工程制造部市場(chǎng)部總經(jīng)辦圖3SEQ圖表\*ARABIC\s17N企業(yè)并購(gòu)前組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：N企業(yè)綜合行政部總經(jīng)理總經(jīng)理制造工程部技術(shù)質(zhì)量部綜合行政部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部圖3SEQ圖表\*ARABIC\s18N企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)圖資料來(lái)源：N企業(yè)綜合行政部從圖中可以看出，C集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了局部的調(diào)整，主要偏重于以下兩個(gè)方面：〔1〕對(duì)于N企業(yè)原有松散管理模式進(jìn)行梳理。N企業(yè)之前的各部門職能重疊或分散，各部門職能劃分不甚清晰，造成了各部門之間工作摩擦較大，阻礙了各部門效率的提高和本錢損耗的降低，本次組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整在一定程度上對(duì)各部門職責(zé)進(jìn)行了梳理，職責(zé)及溝通渠道得以完善，公司的部門增加，便于對(duì)核心人員的留存，為員工開辟了更加廣闊的職業(yè)開展空間?！?〕與C集團(tuán)的各項(xiàng)職能進(jìn)行對(duì)接。企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)與C集團(tuán)職能不匹配，不能承接集團(tuán)公司的各項(xiàng)職能任務(wù)，這將直接導(dǎo)致并購(gòu)后雙方溝通的不順暢，影響了并購(gòu)后合力的發(fā)揮，因此，本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也在一定程度上解決了各職能接口的問題，便于各方業(yè)務(wù)的合并與對(duì)接。同時(shí)，為了保證組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)公司的戰(zhàn)略調(diào)整需要，以便于獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入、技術(shù)提升、員工認(rèn)同、人力資源合理配置和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等方面的資產(chǎn)增值，防止在過渡期內(nèi)對(duì)于以上資源的而已破壞。人力資源的職能整合在并購(gòu)過程中，基于N企業(yè)原有人員的職業(yè)技能水平和適應(yīng)C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)開展戰(zhàn)略的考慮，為防止較大的人力資源動(dòng)亂，C集團(tuán)在本次并購(gòu)中最大限度的保存了N企業(yè)各部門原管理、生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的人員，對(duì)于人力資源各方面職能進(jìn)行了初步的梳理——〔1〕薪酬體系設(shè)計(jì)。原N企業(yè)薪酬體系較為簡(jiǎn)單，以人定薪成為普遍存在的現(xiàn)象，內(nèi)部缺乏公平性，外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。如圖3-9N企業(yè)并購(gòu)前后薪資比照?qǐng)D所示，C集團(tuán)根據(jù)N企業(yè)原有的薪酬體系，建立了以關(guān)鍵崗位為核心的具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬策略，并通過參考集團(tuán)內(nèi)類似企業(yè)的薪酬架構(gòu)和市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于N企業(yè)的薪酬架構(gòu)進(jìn)行了局部的調(diào)整，同時(shí)，為穩(wěn)定N企業(yè)的人心，對(duì)于N企業(yè)的薪酬進(jìn)行了有針對(duì)性的統(tǒng)一普調(diào)，使原居于市場(chǎng)中下水平的薪酬體系得以提升，從而提高了N企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s19N企業(yè)并購(gòu)前后薪資比照資料來(lái)源：結(jié)合C集團(tuán)年度薪酬處報(bào)告及前程無(wú)憂年度薪酬統(tǒng)計(jì)報(bào)告繪制〔3〕培訓(xùn)與開展。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C集團(tuán)并購(gòu)前培訓(xùn)根本處于零起點(diǎn)，C集團(tuán)在收購(gòu)N企業(yè)的過程中，不失時(shí)機(jī)地開展C集團(tuán)高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進(jìn)并購(gòu)過程中N企業(yè)對(duì)于C集團(tuán)管理理念和文化的理解與認(rèn)同?！?〕人才的評(píng)估與保存。如圖3-10市場(chǎng)本位的員工分類模型圖所示，C集團(tuán)根據(jù)并購(gòu)后形成人力資源互補(bǔ)，加強(qiáng)人力資源合力的目標(biāo)，系統(tǒng)的對(duì)N企業(yè)的人才進(jìn)行了評(píng)估，并對(duì)稀缺性和重要性較高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。首先，C集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的人才狀況進(jìn)行了快速的評(píng)估，同時(shí)對(duì)N企業(yè)關(guān)鍵人員進(jìn)行了識(shí)別，并全面、深入、快速的了解了以上人員狀況，為后續(xù)工作奠定了根底。其次，建立適宜的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，為彌補(bǔ)在某些方面技術(shù)力量的缺乏，C集團(tuán)在并購(gòu)中對(duì)N企業(yè)績(jī)效有出突出奉獻(xiàn)的關(guān)鍵人才進(jìn)行鑒別并采取針對(duì)性的挽留方案。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s110市場(chǎng)本位的員工分類模型資料來(lái)源：秦志華，?企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論?，〔北京〕清華大學(xué)出版社2024年3月第1版企業(yè)文化的融合企業(yè)作為人與人的整合體，所有的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略完成都需要通過人的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)也具備了人格化的特征，這種特征通過企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來(lái)，在企業(yè)重構(gòu)的過程中，企業(yè)文化的理解與融合為降低負(fù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)價(jià)值，降低企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)了新的解決方式，C集團(tuán)在并購(gòu)過程中，也通過各種方式，加強(qiáng)了彼此對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，正如圖3-11中所示，C集團(tuán)通過三個(gè)階段循序漸進(jìn)的方式與N企業(yè)共同建立了融合性的企業(yè)文化，并持續(xù)進(jìn)行下一階段的融和。首先，C集團(tuán)在并購(gòu)過程中并未急于輸出自身的文化，而是通過各種方式，反思過去的企業(yè)的行為，關(guān)注當(dāng)下企業(yè)的變化并重新樹立企業(yè)的新目標(biāo)及愿景，使各層級(jí)人員重新找到各自的位置和方向，從而與公司再次達(dá)成心里上的契約。其次，C集團(tuán)在企業(yè)并購(gòu)過程中及時(shí)向N企業(yè)管理層通報(bào)了企業(yè)內(nèi)部信息，通過與N企業(yè)管理人員、員工的座談，了解他們的顧慮，在思想層面解決他們對(duì)并購(gòu)過程及并購(gòu)后的各種疑問。最后，通過雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強(qiáng)彼此的情感溝通，促進(jìn)雙方文化的理解與認(rèn)同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進(jìn)一步融合打下了堅(jiān)實(shí)的根底。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s111企業(yè)文化的階段性融合資料來(lái)源：結(jié)合企業(yè)融合實(shí)際情況及參考[美]詹姆斯·M·庫(kù)那么斯，[美]巴里·Z·波斯納，徐中譯，?領(lǐng)導(dǎo)力?，〔北京〕電子工業(yè)出版社，2024年第五版。綜上所述，基于合理、有效的人力資源整合措施，C集團(tuán)在兼并N企業(yè)的過程中根本實(shí)現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。第四章企業(yè)并購(gòu)后核心人員管理問題與影響因素4.1企業(yè)并購(gòu)后核心核心人員管理問題分析4.1.1并購(gòu)中文化沖突及文化整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)從當(dāng)前全球成功開展并購(gòu)活動(dòng)的企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，企業(yè)并購(gòu)之所以失敗，80%以上是由于無(wú)法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。在整合企業(yè)文化時(shí)不同類型的問題屢屢發(fā)生，只有有針對(duì)性的整合企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的最終目標(biāo)。在中國(guó)近代歷史上出現(xiàn)屢次并購(gòu)互動(dòng)開展的浪潮，在每一次并購(gòu)活動(dòng)開展的浪潮中，都能推動(dòng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與開展規(guī)模。但從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，企業(yè)成功開展并購(gòu)活動(dòng)僅僅占比只有30%，很多企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的開展和預(yù)期目標(biāo)不一致。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)并購(gòu)之所以失敗，80%以上是由于無(wú)法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。所謂整合企業(yè)文化，不是簡(jiǎn)單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合開展，以此來(lái)構(gòu)建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價(jià)值作用充分的發(fā)揮出來(lái)。在長(zhǎng)期開展過程中形成企業(yè)文化，個(gè)性鮮明、文化差異必將導(dǎo)致沖突的發(fā)生，所以整合并購(gòu)企業(yè)的文化，需要長(zhǎng)期不斷的磨合才能完成。企業(yè)文化也會(huì)在時(shí)間沉淀過程中趨于穩(wěn)定，而一旦出現(xiàn)并購(gòu)重組等外部推力，企業(yè)文化將再次出現(xiàn)波動(dòng)，而這種波動(dòng)會(huì)對(duì)員工的績(jī)效和工作滿意度產(chǎn)生影響，其影響方式正如圖3-14所示。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s114企業(yè)文化如何影響員工績(jī)效和工作滿意度資料來(lái)源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯，[美]蒂莫西?A?賈奇，孫健敏譯?組織行為學(xué)?〔北京〕中國(guó)人民大學(xué)出版社，2024年第十四版。在C集團(tuán)與N企業(yè)并購(gòu)的過程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團(tuán)通過各種方式、手段，輸出本集團(tuán)文化，對(duì)于N企業(yè)的文化進(jìn)行重構(gòu)，N企業(yè)也同樣迎合C集團(tuán)文化做出了改變：比方改變?cè)髽I(yè)主色調(diào)，主動(dòng)派遣技術(shù)人員與C集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)交流等。但文化融合過程中同樣出現(xiàn)了一些問題：〔1〕價(jià)值觀的沖突。價(jià)值觀是指對(duì)某一事物的態(tài)度以及是非的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心局部。C集團(tuán)與N企業(yè)的并購(gòu)?fù)瑯用媾R著企業(yè)人員價(jià)值觀的改變，C集團(tuán)的價(jià)值觀偏重于責(zé)任，而N企業(yè)的價(jià)值觀偏重于利益，這與雙方企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)目標(biāo)有關(guān)，C集團(tuán)為航天系統(tǒng)，企業(yè)目標(biāo)在于成為保衛(wèi)國(guó)家利益，保衛(wèi)國(guó)家主權(quán)及尊嚴(yán)，做一流的企業(yè)。而N企業(yè)一直是民營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)期以生存及開展做為企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)并不明確，參加C集團(tuán)同樣使得N企業(yè)的榮譽(yù)感倍增，但由于N企業(yè)參加時(shí)間尚短，對(duì)于N企業(yè)在C集團(tuán)的未來(lái)開展方向并沒有明確地規(guī)劃，也未曾進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，因此，N企業(yè)始終處于價(jià)值觀的模糊混沌狀態(tài)，無(wú)特別的轉(zhuǎn)變也經(jīng)常處于反復(fù)狀態(tài)之下?！?〕管理風(fēng)格的沖突。管理風(fēng)格屬于企業(yè)文化中層內(nèi)涵的重要組成局部，C集團(tuán)屬于央企管理序列，管理風(fēng)格較為嚴(yán)謹(jǐn)，層級(jí)觀念較深，在員工職位等級(jí)管理方面偏重于學(xué)歷、資歷、政治素養(yǎng)和過往履歷等多方面的考量，量德、量才、量資歷給予選撥任用，各方面人員綜合能力要求較強(qiáng)。而N企業(yè)那么一直是民營(yíng)企業(yè)，在管理中規(guī)那么性少而人情因素重，管理多倚重于關(guān)系人情而非制度，人員遴選更關(guān)注于人力本錢的降低，而人員的能力素質(zhì)往往因本錢因素制約而降低。在實(shí)際的管理過程中，由于外在的薪酬體制的制約，內(nèi)在價(jià)值體系的制約，N企業(yè)多認(rèn)為C集團(tuán)管理過于嚴(yán)苛，各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)要求過多，各類制度要求將企業(yè)團(tuán)團(tuán)捆綁，不利于企業(yè)的開展。而C集團(tuán)那么認(rèn)為N企業(yè)的管理過于寬松，人情關(guān)系過重，需要進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)，因此，在以上問題上，C集團(tuán)與N企業(yè)雖然無(wú)明顯沖突，卻在并購(gòu)之后一段時(shí)間之內(nèi)無(wú)法形成默契，造成C集團(tuán)所希望提供數(shù)據(jù)N企業(yè)需交待專人處理，而所處理結(jié)果往往無(wú)法滿足C集團(tuán)需要，屢次返工又造成了企業(yè)效率的降低。4.1.2核心員工整合后的管理工作準(zhǔn)備缺乏企業(yè)并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生大量的不確定因素，組織結(jié)構(gòu)上的新舊交替會(huì)對(duì)員工原有的心理契約產(chǎn)生沖擊，特別是核心員工，更是將并購(gòu)看做是一種威脅，他們擔(dān)憂企業(yè)并購(gòu)后會(huì)被無(wú)視，失去原有的核心地位，未知的職業(yè)前景，會(huì)令他們感到不安，企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)存在很多不確定因素，新舊組織的更替會(huì)影響影響員工工作的積極性，原本認(rèn)為穩(wěn)定的工作來(lái)源于努力與忠誠(chéng)的觀念被顛覆。在企業(yè)整合員工之后，如果缺乏有效管理制度，被并購(gòu)的企業(yè)核心技術(shù)人才缺乏有效管理，安排工作缺乏科學(xué)性，無(wú)法對(duì)核心員工的心理與感情進(jìn)行周到考慮，核心員工無(wú)法感受到并購(gòu)企業(yè)的重視，將會(huì)導(dǎo)致核心員工喪失認(rèn)同感與歸屬感，繼而降低工作效率，導(dǎo)致士氣低落，甚至產(chǎn)生跳槽的心理。所以，作為并購(gòu)企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會(huì)直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購(gòu)企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會(huì)有所感知，繼而努力為企業(yè)開展做出奉獻(xiàn)，長(zhǎng)期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，并未在第一時(shí)間對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)仍處于較為松散的狀態(tài)。更沒有及時(shí)將原有職能與現(xiàn)職能進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致N企業(yè)的核心員工沒有得到及時(shí)的安置，造成人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)，企業(yè)管理本錢仍然居高不下，沒有到達(dá)效益最大化。并且給企業(yè)組織內(nèi)部的指揮帶來(lái)了相當(dāng)?shù)穆闊?，?dǎo)致了系統(tǒng)紊亂、摩擦增多，內(nèi)耗加重等問題，并導(dǎo)致了后續(xù)人力資源管理工作的許多失誤。4.1.3溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結(jié)構(gòu)、社會(huì)文化背景，導(dǎo)致工作作風(fēng)、往來(lái)習(xí)慣與思維方式存在差異。開展企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)推動(dòng)不同文化的企業(yè)身處同一開展環(huán)境之中，文化體系的差異，一旦難以整合或協(xié)調(diào)，只會(huì)導(dǎo)致沖突或矛盾的發(fā)生。在企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)之后，一旦核心人才與領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法有效交流，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的開展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略難以有所了解，只會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)完成之后，核心員工會(huì)失去工作的方向與目標(biāo)，難以適從，對(duì)工作積極性的提高不利。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成之后，將會(huì)破壞核心員工原有的工作穩(wěn)定心理，從一定程度上抵抗并購(gòu)行為的開展，降低工作忠誠(chéng)度，一旦無(wú)法有效交流，將無(wú)法防止的出現(xiàn)辭職或降低工作效率的現(xiàn)象。在企業(yè)管理層內(nèi)部，由于企業(yè)文化差異的存在，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)開展理念與管理風(fēng)格有所不同，這些差異一旦無(wú)法及時(shí)消除，將會(huì)導(dǎo)致不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生矛盾沖突，出現(xiàn)對(duì)立，無(wú)法配合完成工作。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生職能沖突，其實(shí)就是管理無(wú)章法。管理層如果發(fā)生對(duì)立將會(huì)導(dǎo)致核心人才喪失工作忠誠(chéng)心，推動(dòng)人才外部謀求開展，以此來(lái)逃避企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生。因N企業(yè)是生產(chǎn)型企業(yè)，因此原組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，具體組織結(jié)構(gòu)情況可見下表。表3-SEQ圖表3-\*ARABIC1并購(gòu)前N企業(yè)各部門職能一覽表序號(hào)部門名稱部門職能1總經(jīng)辦財(cái)務(wù)、人事、行政管理2工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品質(zhì)檢產(chǎn)品售后物資采購(gòu)3市場(chǎng)部產(chǎn)品推廣工程方案設(shè)計(jì)資料來(lái)源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根本涵蓋了生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)包含的職能，但是，很多需獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)在同一部門內(nèi)，無(wú)法按要求行使自身的職責(zé)。研發(fā)人員有限，且多以改良現(xiàn)有產(chǎn)品為主，創(chuàng)造性的新產(chǎn)品較少，前瞻性較差?？梢奛企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)劃分過粗，分工不明確，監(jiān)管不到位，很難適應(yīng)集約化、機(jī)械化生產(chǎn)的需要。合并至C集團(tuán)后，如果以上的組織結(jié)構(gòu)便不再適應(yīng)企業(yè)快速開展的需要，急需改變?cè)摻M織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的快速開展。C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)完成并購(gòu)后，C集團(tuán)根據(jù)N企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，對(duì)于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。但是，在調(diào)整過程中并沒有建立通暢的員工溝通渠道，使得調(diào)整后的管理并未解決N企業(yè)實(shí)際存在的問題，只是明晰了C集團(tuán)與N企業(yè)職責(zé)對(duì)接的部門和人員，而N企業(yè)員工，特別是核心員工，對(duì)C集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的了解還只是限于外表，但對(duì)企業(yè)缺乏深入的認(rèn)識(shí)，使得員工們無(wú)法真正融入到并購(gòu)后的企業(yè)管理中，N企業(yè)核心員工的核心作用、工作積極性、技能創(chuàng)新能力等，得不到發(fā)揮。調(diào)整后的N企業(yè)組織架構(gòu)及職能見下表。表3-SEQ圖表3-\*ARABIC2并購(gòu)后N企業(yè)各部門職能一覽表序號(hào)部門名稱部門職能1綜合行政部人事、行政管理企業(yè)宣傳2財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理3工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品售后4技術(shù)質(zhì)量部工程方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)檢5市場(chǎng)部產(chǎn)品推廣市場(chǎng)開發(fā)資料來(lái)源：N企業(yè)綜合行政部從表3-2中可以看出，N企業(yè)的管理，并沒有從根本上解決職能清晰劃分的問題，組織結(jié)構(gòu)的模式不適應(yīng)企業(yè)的日益開展壯大，因此，核心員工流失的潛在危險(xiǎn)非常大，這就需要C集團(tuán)理順溝通渠道，加強(qiáng)與N企業(yè)員工的溝通，結(jié)合企業(yè)開展、外部環(huán)境情況以及員工的個(gè)人要求等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行更深層次的變革。4.1.4沒有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)作為企業(yè)核心人才，一般具有高學(xué)歷、創(chuàng)新技術(shù)或工作經(jīng)驗(yàn)豐富。正是由于核心人才具有其他員工無(wú)法比擬的工作優(yōu)勢(shì)，使得他們?cè)诠ぷ鬟^程中不斷追求高目標(biāo)，挑戰(zhàn)高難度，希望通過自我超越來(lái)證明自己在組織中具有難以替代的工作地位，以此來(lái)獲得企業(yè)的尊重。而事實(shí)上，核心員工最重視的是自我控制權(quán)利的掌握，渴望尋求一條有助于自我價(jià)值觀與核心能力發(fā)揮的未來(lái)開展道路，確保自我職業(yè)開展前景與成就感的落實(shí)。作為并購(gòu)企業(yè)，一旦無(wú)法從企業(yè)文化的角度對(duì)員工的核心地位進(jìn)行明確，那么就是意味著企業(yè)不重視核心人才地位的維護(hù)，無(wú)法給予他們最恰當(dāng)與準(zhǔn)確的定位，在企業(yè)開展過程中對(duì)他們不重視，那么企業(yè)管理制度的落實(shí)那么難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來(lái)企業(yè)開展過程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性開展方案之中，對(duì)于核心員工的重視與未來(lái)企業(yè)開展不匹配，作為核心員工無(wú)法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無(wú)法體會(huì)到存在感，只會(huì)導(dǎo)致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。〔1〕各部門銜接不暢，核心員工愿景目標(biāo)無(wú)法確立。由于新設(shè)部門職責(zé)較之前細(xì)化，局部職責(zé)以轉(zhuǎn)移至其他部門承接，因此頻繁出現(xiàn)流程銜接不暢的問題。造成企業(yè)內(nèi)部事宜無(wú)人承接，錯(cuò)誤無(wú)人擔(dān)責(zé)等的現(xiàn)象，加上各部門的績(jī)效指標(biāo)不同，甚至出現(xiàn)彼此相克制的指標(biāo)設(shè)定，因此，部門之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通變得十分困難，在次環(huán)境下，核心員工的遠(yuǎn)景目標(biāo)就成為一個(gè)遙遠(yuǎn)的理想?！?〕C集團(tuán)政令下發(fā)后，N集團(tuán)對(duì)接人員因理解不到位，經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)、理解、執(zhí)行等多方面的問題，C集團(tuán)不得不指派專人在政令下發(fā)后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)解釋和指導(dǎo)，而溝通不暢又加大了時(shí)間本錢，建立核心員工的遠(yuǎn)景目標(biāo)就成為空談?！?〕企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化過于頻繁，核心員工的工作環(huán)境不穩(wěn)定，遠(yuǎn)景目標(biāo)無(wú)法確定。由于C集團(tuán)的指導(dǎo)缺乏及N企業(yè)缺乏整體系統(tǒng)的組織規(guī)劃，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)每運(yùn)行半年時(shí)間就需要進(jìn)行大幅度的調(diào)整，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)企業(yè)人員的工作效率影響更加突出。因此可見，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不穩(wěn)定所造成的影響十分嚴(yán)重。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來(lái)開展方向，在長(zhǎng)效目標(biāo)的推動(dòng)下完成工作，才能提高員工工作的積極性。4.1.5沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的核心員工鼓勵(lì)機(jī)制與體系與普通員工相比，核心員工更看重鼓勵(lì)機(jī)制的科學(xué)、公平以及鼓勵(lì)內(nèi)容的吸引力。如果鼓勵(lì)機(jī)制不標(biāo)準(zhǔn)，核心員工就無(wú)法從企業(yè)中獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定、開展的鼓勵(lì)感受，因而就對(duì)企業(yè)的開展鼓勵(lì)、管理鼓勵(lì)期望值不高，失去積極工作的積極性，甚至向外謀求更好的開展。尤其是薪酬鼓勵(lì)，這是企業(yè)員工滿意度浮動(dòng)的影響因素，核心員工工作的穩(wěn)定性在一定程度上受到合理薪酬的影響。通過文化鼓勵(lì)能有效強(qiáng)化員工工作的忠誠(chéng)度，從本質(zhì)上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實(shí)現(xiàn)核心員工開展目標(biāo)與企業(yè)未來(lái)開展目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s112人力資源管理過程資料來(lái)源：[美]史蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫(kù)爾特著，孫健敏譯，?管理學(xué)?，〔北京〕中國(guó)人民大學(xué)2024年9月第7版，319頁(yè)。C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，在人員配置、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面進(jìn)行了相當(dāng)力度的合并整改，但仍然或多或少的存在一些問題，尤其在某些方面，表現(xiàn)的尤為突出，對(duì)企業(yè)的管理造成了相當(dāng)大的損失。人員配置缺乏規(guī)劃C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行了盤點(diǎn)和重新配置，以求發(fā)揮雙方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，減除冗員，到達(dá)1+1>2的人力資源優(yōu)化配置效果。在并購(gòu)后采取的人力資源配備方式有以下兩種：互補(bǔ)增值的人員配置方式。C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行了盤點(diǎn)，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等一系列手段給予保存。C集團(tuán)的做法一是希望借此時(shí)機(jī)將N企業(yè)原有人力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，二是希望補(bǔ)充C集團(tuán)在N企業(yè)所在領(lǐng)域技術(shù)和生產(chǎn)方面人才的欠缺，即發(fā)揮C集團(tuán)與N企業(yè)間的人才互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和N企業(yè)員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)員工間的知識(shí)、能力、技能的互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間某些技術(shù)領(lǐng)域和地域差異的互補(bǔ)，降低運(yùn)營(yíng)本錢。追求效益最大化的人員配置方式。并購(gòu)過程中為了最大限度的保證客戶群穩(wěn)定，增強(qiáng)本錢下降所帶來(lái)的收益，C企業(yè)在并購(gòu)之初便與N企業(yè)的行業(yè)客戶接觸，并通過集團(tuán)公示和N企業(yè)員工公示兩條途徑，對(duì)并購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)警，以期不降低企業(yè)信譽(yù)及客戶體驗(yàn)度，減少客戶群的流失，最大限度的保障N企業(yè)并購(gòu)后的利潤(rùn)空間。C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。但是，由于彼此間信任尚未完全建立，N企業(yè)員工更傾向于認(rèn)為C集團(tuán)的配置方式是一種壓縮經(jīng)營(yíng)本錢，最大限度榨取N企業(yè)員工個(gè)人利益的行為。且N企業(yè)員工在薪酬福利、培訓(xùn)等多方面與C集團(tuán)依然存在較大差距；此外，C集團(tuán)在績(jī)效方面對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過度依賴更加深了N企業(yè)員工的疑慮，他們擔(dān)憂自身的業(yè)務(wù)會(huì)被進(jìn)一步的壓縮，薪酬支出會(huì)進(jìn)一步縮水，當(dāng)C集團(tuán)掌握了企業(yè)核心技術(shù)及生產(chǎn)管理方式后，最終會(huì)放棄N企業(yè)，使得N企業(yè)二次陷入重整和改革，個(gè)人的職業(yè)穩(wěn)定及開展很難得以保障；最后，由于C企業(yè)資金實(shí)力雄厚，在并購(gòu)后迅速引進(jìn)各種大型機(jī)械設(shè)備增加勞動(dòng)生產(chǎn)率，以工人為主體的N企業(yè)，局部工人面臨工作內(nèi)容壓縮，計(jì)件工資降低的處境。最終，盡管C集團(tuán)并無(wú)大規(guī)模裁人的想法，但員工離職率依然居高不下。兩種人員配置的方案都沒有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購(gòu)后的人員配置帶來(lái)了極大的難題，為企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效的提升帶來(lái)了較大的困難?？?jī)效管理設(shè)計(jì)不科學(xué)績(jī)效管理是人力資源管理的核心，正如圖3-13所示完整的績(jī)效管理系統(tǒng)是指考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測(cè)、問題診斷、進(jìn)度控制、人員鼓勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？梢姡绻⒘撕侠淼目?jī)效管理系統(tǒng)，不但可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以落地，同樣可以使得戰(zhàn)略與考核達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，既突出了考核的重點(diǎn)也引導(dǎo)企業(yè)員工按照組織要求完成戰(zhàn)略目標(biāo)。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s113績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成資料來(lái)源：中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫，?企業(yè)人力資源管理師〔一級(jí)〕?，〔北京〕中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2024年2月第3版。因此，在C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，以何種方式對(duì)企業(yè)效率及員工績(jī)效進(jìn)行考核成為了企業(yè)考評(píng)體系關(guān)注的重點(diǎn)，但由于C集團(tuán)成立時(shí)間較短，對(duì)N企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況不了解等方面的原因，并購(gòu)后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績(jī)效管理體系，因此，在績(jī)效管理方面問題顯得尤為突出，其問題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：〔1〕考評(píng)主體模糊?？?jī)效考評(píng)主體主要有兩個(gè)：考評(píng)人和被考評(píng)人。然而考核目標(biāo)的制定中，兩個(gè)主體均不清晰。首先，無(wú)固定的考評(píng)人，財(cái)務(wù)部作為績(jī)效指標(biāo)的制定部門，并不擔(dān)負(fù)考核和評(píng)定的職責(zé)，只作為數(shù)據(jù)的計(jì)算和統(tǒng)計(jì)部門；人力資源部門未參與考核指標(biāo)的制定，也不擔(dān)負(fù)測(cè)量、考評(píng)和反響等工作；最終考評(píng)結(jié)果的判定無(wú)確定部門或人員負(fù)責(zé)。被考評(píng)人未具體到人，各受考評(píng)的對(duì)象并不明晰自己的績(jī)效指標(biāo)，也未劃定指標(biāo)的具體完成人和承擔(dān)部門，看似是公司級(jí)的指標(biāo)，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無(wú)關(guān)，被考評(píng)主體缺位嚴(yán)重。〔2〕績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容單一。考評(píng)指標(biāo)是在績(jī)效考評(píng)過程中所制定的定量或定性的指標(biāo)，其作用在于進(jìn)一步明確戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。然而，N企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)卻存在許多問題，主要問題有以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效指標(biāo)未從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分解。績(jī)效指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的表達(dá)，關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)：N企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化并與集團(tuán)管理順利對(duì)接；降低N企業(yè)本錢支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才。然而，N企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，卻并未考慮從戰(zhàn)略層面對(duì)于以上目標(biāo)進(jìn)行層層分解，只從財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)企業(yè)的本錢指標(biāo)做出要求，其他指標(biāo)均被忽略，并且單一追求本錢下降，忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等因素對(duì)企業(yè)未來(lái)的影響，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足開展。其次，績(jī)效指標(biāo)缺乏全面性。企業(yè)的本錢由多個(gè)方面組成，有生產(chǎn)本錢、銷售本錢、管理本錢和財(cái)務(wù)本錢，以上幾項(xiàng)本錢疊加作為企業(yè)最終支出的本錢。然而，N企業(yè)的考核指標(biāo)只考慮了企業(yè)生產(chǎn)本錢的下調(diào)，對(duì)于銷售、管理和財(cái)務(wù)本錢未進(jìn)行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)本錢走低，而其他本錢核算時(shí)出現(xiàn)無(wú)變動(dòng)或小幅上揚(yáng)的趨勢(shì)，在企業(yè)整體本錢上并未表達(dá)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。最后，績(jī)效獎(jiǎng)懲措施未明確提出。財(cái)務(wù)指標(biāo)中只對(duì)上年度的本錢進(jìn)行核算后制定本錢調(diào)控范圍，并未對(duì)該范圍指標(biāo)所涵蓋工程和獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行說(shuō)明，以至指標(biāo)雖然確定，但指標(biāo)的所涉及部門、人員均職責(zé)均不明確，很難使各部門、崗位人員形成合力，作為指標(biāo)執(zhí)行主體的生產(chǎn)部門，因未看到指標(biāo)完成對(duì)自身利益的實(shí)際影響，因此，對(duì)該指標(biāo)完成均不重視。指標(biāo)的設(shè)定除在財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)定期測(cè)評(píng)外，對(duì)企業(yè)其他部門而言形同虛設(shè)?！?〕考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方式單一?？荚u(píng)結(jié)果主要應(yīng)用于年底整體獎(jiǎng)金的核算，對(duì)員工升遷等方面的影響還是主要表達(dá)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作評(píng)價(jià)，因此考評(píng)結(jié)果應(yīng)用就面臨兩方面的問題：第一，作為占據(jù)公司人員主體的生產(chǎn)部門員工而言，該部門多為工人，對(duì)于當(dāng)期回報(bào)要求遠(yuǎn)高于遠(yuǎn)期回報(bào)，且整體獎(jiǎng)金的核算方式復(fù)雜，所涉及的影響因素較多，無(wú)法預(yù)先對(duì)獎(jiǎng)金數(shù)值進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)估，即使計(jì)算也未見準(zhǔn)確，而且，對(duì)于員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲并未事先說(shuō)明或確定，因此，對(duì)大多數(shù)員工并不知曉或理解該考核意義；第二，作為其他部門的員工，其各自的述求不同，不能以單一數(shù)據(jù)作為評(píng)定的根底，許多行政方面的員工，其工作的業(yè)績(jī)更加難以通過以上數(shù)據(jù)進(jìn)行表達(dá)。綜上所述，N企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體制并未真正建立，只是在某些指標(biāo)上進(jìn)行控制，作為企業(yè)年底獎(jiǎng)金核算的依據(jù)之一而存在，績(jī)效考評(píng)的建立尚需時(shí)日完成，仍然需要更進(jìn)一步的改良。薪酬調(diào)整過于復(fù)雜所謂企業(yè)的薪酬，是指員工在付出個(gè)人的體力和腦力勞動(dòng)后，從企業(yè)所獲得貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和，總體薪酬主要包含了根本工資、績(jī)效工資、鼓勵(lì)工資和員工福利保險(xiǎn)幾個(gè)方面。C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，承接了集團(tuán)公司對(duì)薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長(zhǎng)速度與利潤(rùn)總額增長(zhǎng)速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動(dòng)關(guān)系人數(shù)與全員勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤〞原那么，以上幾點(diǎn)雖符合集團(tuán)公司的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過程過于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)開展的現(xiàn)狀。并且因N企業(yè)與集團(tuán)在工資分配方面的差異，導(dǎo)致當(dāng)C集團(tuán)要求年度薪酬預(yù)算控制在7%以內(nèi)時(shí)，N企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)了較大的問題，主要表達(dá)在兩個(gè)方面：〔1〕薪酬結(jié)構(gòu)不同。C集團(tuán)整體薪酬是根本工資和鼓勵(lì)工資組成，員工福利普遍偏高，而N企業(yè)薪酬主體為績(jī)效工資，員工工作時(shí)間和效率直接決定了員工的薪酬幅度。由此可以看出，C集團(tuán)的全年的薪酬總額較為穩(wěn)定，波動(dòng)性不大；而N企業(yè)的薪酬隨生產(chǎn)淡旺季及產(chǎn)能大小而不斷調(diào)整，全年各月差距較大。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標(biāo)準(zhǔn)為根底確定，本年度南京最低工資上浮8.39%，執(zhí)行集團(tuán)7%的增幅標(biāo)準(zhǔn)將使N企業(yè)面臨違法操作的風(fēng)險(xiǎn)?！?〕薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)不同。在N企業(yè)進(jìn)入C集團(tuán)之前，已有自成一體的薪酬管理模式，各崗位薪酬處于南京本地薪資的中游，員工對(duì)個(gè)人的薪資較為滿意。但在參加C集團(tuán)后，由于C集團(tuán)薪酬自身薪酬較高且處在北京，因此，原N企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬公平性被打破，薪酬的差距造成內(nèi)部管理困難的加重，且由于年度研發(fā)人員招聘指標(biāo)的增加，N企業(yè)總體薪酬增長(zhǎng)幅度進(jìn)一步提升，總體7%的增長(zhǎng)幅度指標(biāo)以不適于企業(yè)的開展的需要。綜上所述，雖然納入C集團(tuán)后，集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的薪酬進(jìn)行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)未來(lái)薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。4.2并購(gòu)后核心人力資源管理模式的選擇企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于核心人才，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的核心員工。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開展的過程中，由于人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，在內(nèi)外組織的共同作用下，核心員工的流動(dòng)性不斷加大，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展不利。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工的管理更是重中之重，兩個(gè)管理模式、企業(yè)文化不同的企業(yè)員工，并購(gòu)后的融合度與融洽度如何，取決于并購(gòu)后的管理機(jī)制是否有效的發(fā)揮作用，而并購(gòu)后針對(duì)核心員工的管理模式，就成為并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門所面臨的重要問題。4.2.1組織別離，吸納整合關(guān)鍵人才的流失，會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購(gòu)企業(yè)最不愿意發(fā)生的問題。因此，在企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理中，對(duì)于核心人員的管理就是人力資源管理的重點(diǎn)。首先，整合并購(gòu)開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對(duì)保存人才引起足夠的重視。作為企業(yè)人力資源部門，在企業(yè)并購(gòu)之前，必須對(duì)被并購(gòu)企業(yè)開展認(rèn)識(shí)調(diào)查，其中包括人事管理制度、企業(yè)文化、員工結(jié)構(gòu)層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點(diǎn)關(guān)于核心員工的信息，開展有效的信息評(píng)估，結(jié)合企業(yè)未來(lái)開展方案與并購(gòu)方案，設(shè)計(jì)初步人才保存與開展策略。其次，人力資源制度的出臺(tái)，必須以核心員工的保存、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標(biāo)準(zhǔn)，制定有針對(duì)性的系統(tǒng)策略。從組織別離的角度入手，對(duì)并購(gòu)企業(yè)不同核心崗位進(jìn)行別離，按照組織并購(gòu)方案執(zhí)行，建立在溝通的根底之上，充分考慮員工的開展愿望，制定科學(xué)的保存人才方案，設(shè)置優(yōu)秀崗位保存技術(shù)人才，充分發(fā)揮被并購(gòu)企業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才并購(gòu)，將人才優(yōu)勢(shì)有效的發(fā)揮出來(lái)。從國(guó)內(nèi)外很多并購(gòu)失敗的案例中可以看到，并購(gòu)之所以失敗，作為并購(gòu)企業(yè)，并購(gòu)活動(dòng)開展之前往往難以全面了解被并購(gòu)企業(yè)人力資源的實(shí)際情況，導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行核心員工保存方案，引起企業(yè)大量流失管理人才，同時(shí)由于企業(yè)存在差異文化，導(dǎo)致提高人力資源管理本錢，降低管理效率，最終引發(fā)資本危機(jī)，并購(gòu)活動(dòng)宣布失敗。在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)小組除了充分了解被并購(gòu)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)與內(nèi)部文化，還必須通過培訓(xùn)等協(xié)調(diào)方式，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有的員工灌輸經(jīng)營(yíng)理念、行為模式、價(jià)值觀念與開展前景，將合并雙方存在的并購(gòu)沖突降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升，最終完成企業(yè)并購(gòu)與協(xié)同化運(yùn)營(yíng)的夢(mèng)想。4.2.2機(jī)構(gòu)重組，滲透融合完成并購(gòu)談判之后，并購(gòu)企業(yè)進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識(shí)，在員工工作氣氛中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。一旦草率解決矛盾，喪失權(quán)威性，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)矛盾沖突加大，不利于強(qiáng)化員工凝聚力，可能會(huì)引起流失人才的現(xiàn)象。這一問題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對(duì)方企業(yè)考慮才能更周到的解決。所以，并購(gòu)方案落實(shí)之后，需要構(gòu)建一個(gè)并購(gòu)管理小組。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗(yàn)的人才完成工作。這一小組對(duì)企業(yè)管理層直接上報(bào)，通過籌劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結(jié)構(gòu)確定、人才保存等，通過保存核心員工，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)。保存人才，關(guān)鍵步驟在于評(píng)估關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才的保存，只有實(shí)現(xiàn)崗位人才能力的發(fā)揮，才能得到預(yù)期的效果，在企業(yè)整合業(yè)務(wù)時(shí)才能保證不影響正常業(yè)務(wù)開展，推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)完成并購(gòu)整合。但是關(guān)于人才，如何選取、如何制定人才選撥標(biāo)準(zhǔn)，這些都是人力資源工作的核心重點(diǎn)，也是并購(gòu)活動(dòng)開展的關(guān)鍵。識(shí)別關(guān)鍵人才方法較多，例如調(diào)差問卷開展、考核績(jī)效、人才交流、工作能力、管理能力、技術(shù)能力、創(chuàng)新技能等方面，不同方法適用性不同，在實(shí)際工作中，關(guān)鍵人才的識(shí)別與判斷，可以通過不同方法的結(jié)合使用，從總體角度入手完成科學(xué)評(píng)價(jià)員工的工作。4.2.3文化包容，創(chuàng)新開展在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點(diǎn)。管理文化第一步就是將價(jià)值人視為人性：認(rèn)為人是有價(jià)值的，而核心員工尤其看重自身的價(jià)值性。企業(yè)完成并購(gòu)之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實(shí)就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購(gòu)企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購(gòu)企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實(shí)在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對(duì)并購(gòu)企業(yè)的信仰與忠誠(chéng)，并將員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)建立在堅(jiān)決的個(gè)人信仰之上。企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，人力資源方案的落實(shí)，就是保存核心人才，而這些人才具備一定工程經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)或?qū)I(yè)知識(shí)。這些人才無(wú)法復(fù)制，具備創(chuàng)新價(jià)值與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。如果想要保持關(guān)鍵人才的穩(wěn)定性，那么需要通過多種方式，第一點(diǎn)是誠(chéng)信溝通，通過不同交流渠道的構(gòu)建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購(gòu)活動(dòng)開展的進(jìn)程、配置崗位等方面的工作，通過信息透明化，最大限度的降低并購(gòu)過程中由于不對(duì)稱信息的存在而導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn)的屢屢發(fā)生，從本質(zhì)上降低摩擦費(fèi)用；第二點(diǎn)是核心員工的重用，通過按人才設(shè)崗等方式，人才感受到企業(yè)的重視，在企業(yè)內(nèi)部留存給人才更大的開展余地。業(yè)績(jī)提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展過程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)的過程，給被并購(gòu)企業(yè)核心員工授權(quán)賦能、為他們提供為創(chuàng)新的展示時(shí)機(jī)，才是設(shè)計(jì)核心員工管理機(jī)制的關(guān)鍵。4.3核心人力資源整合管理模式的實(shí)施完成企業(yè)并購(gòu)之后，需要重視全方位的資源整合，在企業(yè)整合過程中，必須重視技術(shù)、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)等關(guān)鍵局部，從本質(zhì)上看企業(yè)開展的好壞，關(guān)鍵在于不同運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)員工發(fā)揮的技術(shù)能力。所以，企業(yè)整合資源關(guān)鍵在于核心員工的整合。企業(yè)完成并購(gòu)之后，只有完善核心員工優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點(diǎn)：4.3.1戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最終目的，在整合資源的過程中，第一步是戰(zhàn)略性人才開展方案的制定，在未來(lái)組織開展的過程中實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。首先，戰(zhàn)略開展目標(biāo)確實(shí)立，以此對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)不同核心員工之間存在的問題進(jìn)行有效的整合，從總體開展角度考慮接任、保存與培養(yǎng)等工作，而主要的工作是：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)，以此有針對(duì)性的設(shè)置崗位，盤點(diǎn)核心員工，制定戰(zhàn)略開展培訓(xùn)方案，對(duì)人才績(jī)效考核、福利薪酬等方面進(jìn)行整合制定方案。4.3.2人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才開展方案與開展整體規(guī)劃的需求，結(jié)合不同人才識(shí)別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設(shè)置有針對(duì)性的崗位發(fā)揮其的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。其中內(nèi)容涉及兩個(gè)方面：第一是在被并購(gòu)企業(yè)中設(shè)置最優(yōu)崗位，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)；第二通過配置合理崗位，發(fā)揮原企業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。4.3.3整合績(jī)效管理績(jī)效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購(gòu)行動(dòng)，就是為了謀求更大、更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展，因此，管理的核心還是應(yīng)圍繞績(jī)效來(lái)展開。企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)，最終目的就是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升，因此整合資源時(shí)，必須重視發(fā)揮績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)。管理績(jī)效有助于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)完成之后員工與組織的開展目標(biāo)，通過約束鼓勵(lì)機(jī)制的建立，在新組織內(nèi)部推動(dòng)核心員工朝著未來(lái)開展方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織與員工的績(jī)效同時(shí)提升。管理與整合績(jī)效必須通過良性循環(huán)，其中值得關(guān)注的有三個(gè)方面，第一是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)；第二是考核績(jī)效環(huán)節(jié)；第三是工程評(píng)估環(huán)節(jié)。最重要的是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)，通過并購(gòu)活動(dòng)完成之后確保員工目標(biāo)、組織目標(biāo)與部門目標(biāo)的一致化，同時(shí)實(shí)現(xiàn)新組織與員工績(jī)效的提高，這是制定績(jī)效方案時(shí)必須重點(diǎn)關(guān)注的問題。發(fā)揮總體績(jī)效管理工作的關(guān)鍵在于考核績(jī)效環(huán)節(jié)，通過公平、公正、統(tǒng)一的評(píng)估系統(tǒng)構(gòu)建，準(zhǔn)確衡量并購(gòu)活動(dòng)完成之后核心員工績(jī)效的變化情況，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工，約談績(jī)效下滑的員工，一般缺乏完善的評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)或評(píng)估缺乏準(zhǔn)確性，會(huì)導(dǎo)致鼓勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致管理績(jī)效難以發(fā)揮預(yù)期作用。4.3.4繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術(shù)人才時(shí)，確信人才對(duì)于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期開展與提高核心優(yōu)勢(shì)將能發(fā)揮積極作用。制定繼任方案需要注意的事項(xiàng)如下：第一，對(duì)于組織人才的需求給予確定，企業(yè)關(guān)鍵能力來(lái)自于并購(gòu)?fù)瓿芍髴?zhàn)略方案的實(shí)施，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人與組織者，所以必須具備企業(yè)開展戰(zhàn)略需求的技術(shù)能力。第二，結(jié)合評(píng)估工具與方法，評(píng)估潛在的核心員工，其中最常見的評(píng)估工具包括考核績(jī)效的信息數(shù)據(jù)，可通過心理測(cè)驗(yàn)、個(gè)性測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、扮演角色等方法。潛在員工能否轉(zhuǎn)為正式人才，關(guān)鍵依據(jù)是限定時(shí)間內(nèi)績(jī)效能力的發(fā)揮、績(jī)效改良與工作積極性；第三，未來(lái)職業(yè)開展方案必須量身定做，作為企業(yè)繼任人，通過限定時(shí)間的評(píng)估，詳細(xì)反響與評(píng)估績(jī)效能力。作為企業(yè)，可以結(jié)合未來(lái)開展方案與崗位素質(zhì)，有針對(duì)性的培訓(xùn)繼任者，在組織開展的過程中培訓(xùn)符合崗位開展需求、具備各種專業(yè)能力與知識(shí)的人才。為企業(yè)開展職業(yè)規(guī)劃量身定做方案，將關(guān)鍵性任務(wù)與具備挑戰(zhàn)性的任務(wù)科學(xué)分配，在動(dòng)力與壓力的推動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)繼任人能力的發(fā)揮；第四，崗位空缺與候選人才的培訓(xùn)重視，在企業(yè)管理繼任的過程中，最終目的培訓(xùn)出企業(yè)最適合的人才，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能及時(shí)上崗，重點(diǎn)關(guān)于的是繼任人的能力與崗位匹配，必須使用協(xié)調(diào)開展的方法，動(dòng)態(tài)化管理候選人。第五，設(shè)計(jì)職業(yè)通道。作為高素質(zhì)員工，根本沒有人會(huì)僅僅將薪酬放在第一位，而無(wú)視工作本身的價(jià)值，核心員工離職很大程度上是由于開展事業(yè)的渠道與提升崗位的方向。所以，企業(yè)完成并購(gòu)活動(dòng)之后可以通過晉升渠道的完善、培訓(xùn)時(shí)機(jī)的供給，使核心員工清楚的意識(shí)到自己在新組織的職業(yè)定位與開展方向。設(shè)計(jì)職業(yè)通道由兩方面內(nèi)容構(gòu)成：橫向與縱向的開展通道。所謂縱向通道，即科學(xué)設(shè)計(jì)整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過提高管理能力與專業(yè)知識(shí)技能，實(shí)現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)崗位的絕對(duì)匹配，最終完成職業(yè)開展。所謂橫向開展，即在企業(yè)內(nèi)部提供不同崗位的輪崗時(shí)機(jī)，這一方法對(duì)企業(yè)部門跨領(lǐng)域流動(dòng)、企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍笈渲萌肆Y源、擴(kuò)大員工職業(yè)開展機(jī)遇提供更廣闊的開展空間。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮，建設(shè)人力資源開展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)效進(jìn)步。一個(gè)企業(yè)，完善的職業(yè)規(guī)劃，有助于推發(fā)開工戰(zhàn)略開展方案的落實(shí)，發(fā)揮員工工作積極性的同時(shí)，又能強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度與奉獻(xiàn)價(jià)值，將員工創(chuàng)造性、積極性與主動(dòng)性發(fā)揮到淋漓盡致，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)效開展。詳細(xì)的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購(gòu)活動(dòng)開展的過程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性開展、管理與整合人才的制度落實(shí)。4.4管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范管理績(jī)效的重點(diǎn)，即奉獻(xiàn)價(jià)值、評(píng)估價(jià)值、分配價(jià)值。在具體實(shí)踐時(shí)，很多企業(yè)都會(huì)更重視評(píng)估價(jià)值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是奉獻(xiàn)價(jià)值的引導(dǎo)。作為企業(yè)管理者，關(guān)注的重點(diǎn)是考核結(jié)論，而忽略員工奉獻(xiàn)的價(jià)值，一味落實(shí)負(fù)向鼓勵(lì)，而忽略正向鼓勵(lì)。獲得資本與勞動(dòng)所得的科學(xué)規(guī)劃，依據(jù)的是員工奉獻(xiàn)價(jià)值與技術(shù)能力，而不是員工的職稱、學(xué)歷或工作年限，報(bào)酬的依據(jù)是內(nèi)部績(jī)效，才能讓員工真正認(rèn)知其獲得報(bào)酬的要素是看其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)值?？?jī)效管理的目標(biāo)是不斷鼓勵(lì)員工爭(zhēng)先進(jìn)，同時(shí)積極健全個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越成效。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。

4.4.1建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理系統(tǒng)考核績(jī)效與績(jī)效反響制度的構(gòu)建，建立在典范、興起、關(guān)心與榮譽(yù)的根底之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠(chéng)度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬，都必須建立在績(jī)效考核與科學(xué)分析工作的根底之上，結(jié)合短期鼓勵(lì)與長(zhǎng)期鼓勵(lì)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度，力求動(dòng)態(tài)性與公平性的平衡，對(duì)鼓勵(lì)制度與薪酬制度進(jìn)行完善。企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的管理績(jī)效系統(tǒng)與制度之后，必須重視動(dòng)態(tài)化維護(hù)。對(duì)員工與組織的開展目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整；一旦企業(yè)開展重心與未來(lái)戰(zhàn)略有所變化時(shí)，有針對(duì)性的轉(zhuǎn)變員工與組織的考核績(jī)效模式、考核時(shí)間與考核工程。4.4.2建立科學(xué)的退出機(jī)制退出機(jī)制的建立，重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)層等崗位。結(jié)合員工的崗位優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的分配權(quán)重與考核量化指標(biāo)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)年度考核量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，以此來(lái)考核績(jī)效，并結(jié)合全面評(píng)議和考核量化的方法。4.4.3調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬鼓勵(lì)發(fā)放模式關(guān)于核心員工，發(fā)放與鼓勵(lì)人才的薪酬模式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)化模式進(jìn)行，將薪酬劃分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)與根底工資，根底工資和企業(yè)技術(shù)能力與業(yè)務(wù)能力有關(guān)，而業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)那么與部門科研成果有關(guān)，這樣有助于推動(dòng)創(chuàng)新技術(shù)的開展。自建立管理績(jī)效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開交流，對(duì)工作開展目標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。在管理績(jī)效時(shí)，及時(shí)指導(dǎo)有關(guān)問題的解決，提供業(yè)績(jī)績(jī)效改良的方法。結(jié)束考核之后，開展面對(duì)面的交流，針對(duì)考核結(jié)果、員工存在缺乏、改良空間、工作績(jī)效優(yōu)勢(shì)等方面進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)一致化。企業(yè)考核的結(jié)果是分配薪酬、變動(dòng)崗位、晉升職位、員工培訓(xùn)等工作開展的根底。薪酬待遇的科學(xué)化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學(xué)薪酬待遇制度有助于員工流動(dòng)比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競(jìng)爭(zhēng)有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極