企業(yè)并購后的核心人力資源管理研究概述

企業(yè)并購后的核心人力資源管理研究——以C集團并購N企業(yè)為例目錄TOC\o"1-3"\h\uTHESISOFMASTERDEGREE 1第1章前言 11.1研究背景與意義 11.2研究內(nèi)容與研究方法 21.2.1研究內(nèi)容 21.2.2研究的方法 41.3創(chuàng)新之處 4第2章文獻綜述 52.1 5企業(yè)并購理論綜述 52.1.1企業(yè)并購研究的主要流派 52.1.2交易本錢經(jīng)濟學(xué) 62.1.3企業(yè)戰(zhàn)略開展理論 62.1.4規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟理論 72.2人力資源管理研究綜述 82.2.1戰(zhàn)略型管理理論 92.2.2描述型管理理論 92.2.3標準型管理理論 9第3章C集團并購N企業(yè)后的人力資源管理分析 103.1C集團簡介 103.1.1C集團簡介 103.1.2C集團經(jīng)營情況 113.2N企業(yè)簡介 113.2.1N企業(yè)簡介 113.2.2N企業(yè)的核心人力資源特點 123.2.3N企業(yè)的開展需求 133.3C集團并購N企業(yè)的實施方案 143.3.1C集團并購N企業(yè)的實施方案背景 143.3.2C集團并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢 143.3.3C集團并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 16第四章企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 204.1企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 204.1.1并購中文化沖突及文化整合帶來的風險 204.1.2核心員工整合后的管理工作準備缺乏 224.1.3溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失 234.1.4沒有建立核心員工管理的遠景目標 254.1.5沒有建立標準化的核心員工鼓勵機制與體系 264.2并購后核心人力資源管理模式的選擇 324.2.1組織別離，吸納整合 324.2.2機構(gòu)重組，滲透融合 334.2.3文化包容，創(chuàng)新開展 344.3核心人力資源整合管理模式的實施 344.3.1戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 354.3.2人盡其才規(guī)劃 354.3.3整合績效管理 354.3.4繼任管理規(guī)劃 364.4管理效果評價與管理風險防范 374.4.1建立標準的績效管理系統(tǒng) 384.4.2建立科學(xué)的退出機制 384.4.3調(diào)整對核心員工的薪酬鼓勵發(fā)放模式 38第5章C集團并購N企業(yè)后的核心員工管理方案 395.1企業(yè)并購后的核心員工調(diào)整策略 405.1.1組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整 405.1.2組織職能的重新劃分 425.2企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 435.2.1并購后企業(yè)核心人力資源配置策略 435.2.2并購后核心員工績效管理策略 475.2.3并購后核心員工的薪酬管理策略 475.3企業(yè)并購后的文化整合策略 48第6章結(jié)論 515.1研究結(jié)論 515.2研究缺乏 525.3進一步研究方向 53參考文獻 54致謝 56TOC\c"圖表"

圖表索引TOC\h\z\c"圖表"圖11論文框架圖 3圖21企業(yè)戰(zhàn)略開展模型 7圖22規(guī)模經(jīng)濟模型 8圖31C集團組織結(jié)構(gòu) 11圖32N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu) 13圖33N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu) 13圖34C集團微波暗室業(yè)務(wù)鏈 15圖35C集團整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展 15圖36C集團人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照 16圖37N企業(yè)并購前組織結(jié)構(gòu) 16圖38N企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)圖 16圖39N企業(yè)并購前后薪資比照 18圖310市場本位的員工分類模型 19圖311企業(yè)文化的階段性融合 20圖314企業(yè)文化如何影響員工績效和工作滿意度 21圖312人力資源管理過程 27圖313績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 29圖41并購后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢 41圖42N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 42圖43N企業(yè)管理者勝任力模型 43圖44人才管理流程 44圖45個人與組織職業(yè)生涯關(guān)系管理 46TOC\h\z\c"圖表3-"表3-1并購前N企業(yè)各部門職能一覽表 23表3-2并購后N企業(yè)各部門職能一覽表 24第1章前言1.1研究背景與意義當今世界，經(jīng)濟全球化速度不斷加快，在企業(yè)快速開展的過程中，并購活動開始扮演重要的角色作用，并購是一種風險較大且較為復(fù)雜的戰(zhàn)略活動，跨國并購尤為突出。按照并購的不同標準，成功定義有所不同，企業(yè)開展并購活動只有30%至50%的成功率。導(dǎo)致企業(yè)并購活動開展失敗一個主要的因素是和人們有關(guān)的風險因素被無視，可見人才的保存與管理意義重大。在中國，企業(yè)并購活動的開展，最終的目的是無形資產(chǎn)的收購，也就是管理經(jīng)驗和先進科學(xué)技術(shù)，這些珍貴的財富通常掌握在核心人才手中，隨著人才的流失，企業(yè)的優(yōu)勢將不復(fù)存在。作為并購方，最值得重視的因素是在企業(yè)收購活動開展之初、完成收購之后都必須重視人才的作用，保存人才的技術(shù)優(yōu)勢。在中國經(jīng)濟蓬勃開展的今天，企業(yè)的并購已經(jīng)成為一種常態(tài)化的企業(yè)擴大自身規(guī)模，彌補缺乏，增強抗風險能力的重要方式及手段。對于瞬息萬變的市場，越來越多的企業(yè)通過自身的并購及重組，作為調(diào)整自身和謀求未來開展的新的機遇。企業(yè)開展并購活動，有助于推動并購企業(yè)提高資產(chǎn)價值，同時對并購雙方企業(yè)員工也將產(chǎn)生較大影響，特別是企業(yè)內(nèi)部掌握核心技術(shù)的人才。企業(yè)開展并購活動將導(dǎo)致不確定性的開展風險加大，帶來嚴重的心理壓力，推動企業(yè)員工流動率增強。企業(yè)技術(shù)人才的流失將會極大影響并購活動的開展，對企業(yè)并購成功開展不利，所以，只有被并購企業(yè)核心人才心理壓力得以緩解，才能降低流動率，這是企業(yè)成功并購不容無視的重點課題。但是，在并購重組過程并非一帆風順，會出現(xiàn)各種問題。其中，尤以人力資源管理所帶來的問題最為明顯，也是企業(yè)在并購重組中所面臨的最大的挑戰(zhàn)。那么，如何在企業(yè)并購后的人力資源管理的過程中，用科學(xué)管理的思維及工具提高自己的企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)重組之后的二次盈利能力，是所有企業(yè)管理者都要深度思考的問題。1.2研究內(nèi)容與研究方法1.2.1研究內(nèi)容本文結(jié)合理論和實際操作的內(nèi)容，對企業(yè)并購后的人力資源管理的各主要環(huán)節(jié)研究。在企業(yè)的案例研究中，任何并購管理模式的最終操作，都要基于企業(yè)并購的自身特點，根據(jù)不同的實際情況，用科學(xué)理論結(jié)合有效的管理工具，才能最終讓企業(yè)并購后的管理，走向一個正確的方向。〔1〕研究理論并購，是指兼并〔Merger〕和收購〔Acquisition〕，兼并通常指兩家或者兩家以上的獨立企業(yè)合并組成為一家企業(yè)；用現(xiàn)金或者購進股票等方式收購指企業(yè)，以獲得對其全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)。并購實質(zhì)在于在企業(yè)控制權(quán)的讓渡。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織方式的區(qū)別，我們將并購分為橫向、縱向和混合式并購?！?〕案例實踐橫向并購主要針對同一市場提供相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)進行并購。如：我們所熟知的兩款打車軟件互聯(lián)網(wǎng)公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽車海外并購沃爾沃，目前50%以上中國企業(yè)的并購均屬于橫向并購，此特點在方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更加明顯。縱向并購主要針對產(chǎn)業(yè)鏈上上下游或同行業(yè)內(nèi)前后工序、銷售方與制造方之間的并購，如，可口可樂公司收購蒲來思托產(chǎn)品公司以完善其塑料桶生產(chǎn)線，中糧集團海外并購糖廠等?；旌闲筒①徥侵阜謱儆诓煌I(lǐng)域且無特別生產(chǎn)、銷售聯(lián)系的企業(yè)之間進行的并購。企業(yè)為尋求多元化開展并經(jīng)營風險的過程中，混合并購成為企業(yè)的不二選擇，此種案例在阿里并購物流行業(yè)和金融領(lǐng)域公司中可見一般。而從案例實踐中可以看出，并購目前已經(jīng)成為中國企業(yè)不斷尋求開展的重要手段，而做為并購過程中不可無視的重要因素：人力資源在并購中的作用被企業(yè)逐漸的覺察并重視。

研究內(nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義研究內(nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義C集團并購N企業(yè)的規(guī)劃方案理論根底C集團并購N企業(yè)的規(guī)劃方案理論根底國內(nèi)外研究背景并購后的核心人員管理問題與管理模式并購后的核心人員管理問題與管理模式C集團并購后N企業(yè)后的C集團并購后N企業(yè)后的核心人員管理方案實施結(jié)論與展望結(jié)論與展望圖1SEQ圖表\*ARABIC\s11論文框架圖資料來源：自繪本文的研究思路如圖1-1所示，本文分為前言、文獻綜述、企業(yè)簡介及并購后核心人員管理規(guī)劃方案概述、并購后核心人員管理問題與影響因素、C集團并購N企業(yè)后核心人員管理方案的實施、研究結(jié)論與展望等六大局部組成。前言局部結(jié)合我國企業(yè)并購實際情況提出研究背景、研究意義，確定研究內(nèi)容與思路，并對研究過程中所運用法和結(jié)論進行簡要闡述。文獻綜述局部結(jié)合企業(yè)并購研究理論及各研究的主流觀點，闡述企業(yè)并購中核心人員管理的重要性。接下來結(jié)合C集團與N企業(yè)并購的案例，從C集團根本情況、N企業(yè)的根本情況、C集團兼并N企業(yè)的實施方案、企業(yè)并購過程中所面臨的人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能變更、企業(yè)文化融合、心理契約等方面問題，對并購后的核心人員管理問題進行分析研究。通過C集團與N企業(yè)的并購后組織結(jié)構(gòu)、職能、文化、績效管理機制等方面，對課題展開深入分析與研究，并為企業(yè)并購后的核心人員管理策略提出積極性的措施。最后，通過對C集團并購N企業(yè)的核心人員管理問題做進一步結(jié)論，提出今后的研究方向。1.2.2研究的方法〔1〕案例研究法企業(yè)并購后的人力資源管理，是人力資源管理和企業(yè)并購兩方面均需研究重要課題。本文對于企業(yè)并購后的人力資源管理基于真實案例，通過對所研究的企業(yè)進行全面的認識，再根據(jù)并購時的真實情況，依據(jù)科學(xué)的管理理論，做出客觀的分析?！?〕調(diào)查研究法本文過C集團并購N企業(yè)的研究探討，采用了調(diào)查研究法。以調(diào)查研究法對本文所需素材進行搜集和整理，通過文獻的搜集、電話訪談、調(diào)查問卷等多種方式對C集團并購N企業(yè)后的人力資源整合問題進行調(diào)查?！?〕經(jīng)驗總結(jié)法在基于對C集團并購N企業(yè)過程中所產(chǎn)生的問題進行系統(tǒng)分析的根底上，采用經(jīng)驗總結(jié)法，對企業(yè)并購后的人力資源整合問題進行深入的解析，并依據(jù)本人過往經(jīng)驗和其他并購企業(yè)的成功經(jīng)驗，給予問題的解決建議。需要指出的是，任何的一個研究方法都沒有絕對的孤立。在企業(yè)的并購管理過程中，案例研究可以起到參考作用，而結(jié)合實際的調(diào)查取證，加上經(jīng)驗總結(jié)，能讓企業(yè)在并購后的管理中，降低風險并實現(xiàn)企業(yè)的高速開展。1.3創(chuàng)新之處核心人員是企業(yè)并購后的重要人才，也是企業(yè)并購后的管理重點，由于并購前的企業(yè)文化背景差異，使得被并購企業(yè)的核心人員很難從心理上認同與接受并購企業(yè)的管理模式?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理中最具有鼓勵作用的管理模式，在核心人員的績效管理中，融入企業(yè)文化管理，將有助于消除被并購企業(yè)核心員工的心理抵觸，從思想意識上認同企業(yè)管理，進而接受企業(yè)的管理模式，激發(fā)被并購企業(yè)核心員工的工作積極性與創(chuàng)新能動性。第2章文獻綜述2.1企業(yè)并購理論綜述從定義描述上來說，并購任龍強，“基于企業(yè)并購后的人力資源整合研究〞，?華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文?，2024年。，是兼并任龍強，“基于企業(yè)并購后的人力資源整合研究〞，?華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文?，2024年。企業(yè)兼并在通常情況下，是一種合并行為。但是在合并數(shù)量上，并沒有規(guī)定。實際中常見的往往是兩家或者兩家以上，且完全獨立，沒有任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過兼并行為對企業(yè)進行重組，然后成為一個全新的企業(yè)。企業(yè)并購是指通過購置有價證券或投資的行為，實現(xiàn)對另外一家公司的全部掌控或主要決策權(quán)，但被收購的公司不會因為此種收購行為而喪失企業(yè)法人主體地位。收購一般有兩種主要方式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。資產(chǎn)收購是指收購方企業(yè)對被收購方企業(yè)有價值的資產(chǎn)進行投資，以期到達收購資產(chǎn)而不承擔被收購企業(yè)債務(wù)的目的；股權(quán)收購是賣方企業(yè)的股份投資行為，買方根據(jù)所持股比例與賣方承擔企業(yè)所有權(quán)和債務(wù)權(quán)，當所持股比例較高時，可接管企業(yè)。2.1.1企業(yè)并購研究的主要流派企業(yè)兼并與收購的四個主要流派已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所認同，他們分別是：資本市場學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和綜合戰(zhàn)略和組織方法的過程學(xué)派。資本市場學(xué)派主要致力于對并購過程中是否價值創(chuàng)造及為誰創(chuàng)造價值的研究，其主要成果式并購促進了公司的市場有效性，為股東創(chuàng)造了新價值。戰(zhàn)略管理學(xué)派以并購公司的績效為研究的出發(fā)點,認為由規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及市場力量所產(chǎn)生協(xié)同的協(xié)同效應(yīng),對并購公司的績效可起到促進作用。組織行為學(xué)派在文化融合理論的根底上研究并購對個人和組織的影響，提出并購企業(yè)間的文化趨同將有利于員工的融和。過程學(xué)派主要探討了戰(zhàn)略和組織兩個方面，認為管理行為和整合過程是決定并購績效的潛在重要變量。以上四個學(xué)派均提出了各自代表性的理論，由此而衍生出：交易本錢經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略開展理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、范圍經(jīng)濟理論、協(xié)同效應(yīng)等。盡管這四個流派在企業(yè)并購過程中的管理，理論傾向和著重點不完全一樣；但是對于企業(yè)的并購后的人力資源管理，其衍生出來的系統(tǒng)和結(jié)論都具有相當?shù)膮⒖純r值，對企業(yè)的并購后的人力資源管理起到了重要的作用。2.1.2交易本錢經(jīng)濟學(xué)交易本錢經(jīng)濟學(xué)是集融法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和組織學(xué)為一體的新興學(xué)科。交易經(jīng)濟學(xué)認為，企業(yè)的并購行為是降低交易本錢的一種行為，他將市場交易本錢轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部本錢，從而到達降低市場交易本錢、搜尋和信息本錢、監(jiān)督和執(zhí)行本錢、討價還價和決策本錢、經(jīng)理交易本錢、政治交易本錢等相關(guān)本錢的降低。2.1.3企業(yè)戰(zhàn)略開展理論企業(yè)戰(zhàn)略開展理論是在企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論失效后，企業(yè)對于戰(zhàn)略開展問題新的思索與考量，其主要通過企業(yè)的開展方向、企業(yè)開展的規(guī)模與效益、主要開展點和持續(xù)開展能力方面對企業(yè)戰(zhàn)略進行重新的梳理。[美][美]奧利弗·E·威廉姆森，段毅才，王偉譯?資本主義經(jīng)濟制度?〔北京〕商務(wù)印書館，1985年。圖2SEQ圖表\*ARABIC\s11企業(yè)戰(zhàn)略開展模型資料來源：唐東方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔北京〕中國經(jīng)濟出版社，2024年第一版。并購屬于企業(yè)戰(zhàn)略開展中的整合戰(zhàn)略，是企業(yè)獲取外部資源、謀求自身開展的重要戰(zhàn)略，通過并購企業(yè)可以降低進入新行業(yè)的本錢支出、建立進入壁壘、增強對市場的掌控能力、降低經(jīng)營本錢，并且促進企業(yè)內(nèi)部管理的加強，糾正企業(yè)與戰(zhàn)略目標間的差距。而強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略開展，實際上是從企業(yè)并購的角度，提出了企業(yè)并購的遠期戰(zhàn)略利益。在目前的企業(yè)并購中，這種戰(zhàn)略開展理論往往是作為最優(yōu)先級的管理根底，然后再進行深度實踐。2.1.4規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟理論大大推動了企業(yè)并購的實行。在目前多數(shù)的企業(yè)并購行為中，可以非常明顯的看到規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟理論的效應(yīng)，其對企業(yè)并購后的人力資源管理，有著相當?shù)挠绊憽Ｌ茤|方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔唐東方，?戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例?〔北京〕中國經(jīng)濟出版社，2024年第一版。

圖2SEQ圖表\*ARABIC\s12規(guī)模經(jīng)濟模型資料來源：吳德慶，馬月才，王保林，?管理經(jīng)濟學(xué)?〔北京〕中國人民大學(xué)出版社，2024年第五版。企業(yè)的多領(lǐng)域經(jīng)營將使企業(yè)得以共享制造、分銷、研發(fā)等資源，減少經(jīng)營單位的投資，同時在企業(yè)的經(jīng)營范圍擴張也會增加企業(yè)無形資產(chǎn)的評估，從而加強企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。而從多數(shù)企業(yè)并購后的經(jīng)濟效益來看，并購行為帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益較為突出；而范圍經(jīng)濟效益那么較依賴于企業(yè)并購后的人力資源管理的實施程度。2.2人力資源管理研究綜述人力資源管理是現(xiàn)代管理系統(tǒng)中的重要組成局部，相對于傳統(tǒng)的管理學(xué)理論，人力資源管理是一個嶄新的領(lǐng)域。1954年,現(xiàn)代管理學(xué)之父，美國管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter.F.Druker)教授，在著名的?管理的實踐?一書中，首先提出了“人力資源〞這一概念,他認為，人所具有的“特殊能力〞，是企業(yè)中其它資產(chǎn)所不具備的。上世紀80年代后,全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，還有知識經(jīng)濟崛起,最為掌握知識的主體，人力資源的重要日益突出，人力資源管理活動的重要性日益增強,企業(yè)的人力資源管理活動也引起了人們的關(guān)注與重視。經(jīng)過半世紀的開展，人力資源管理理論也逐漸走向成熟，并不斷完善，也早已為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所廣泛接受。半個世紀以來，學(xué)者們從各個不同的角度對人力資源管理的內(nèi)涵展開了研究，試圖從不同的角度對力資源管理的根本理論進行深入的探討，以便更好指導(dǎo)企業(yè)的管理活動。從國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀來看，人力資源管理的理論的研究主要有三個方面：戰(zhàn)略型人力資源管理理論；2.2.1戰(zhàn)略型管理理論這是最近十幾年開展起來，并得到較為廣泛認同的人力資源管理理論。學(xué)者們以企業(yè)資源根底理論為基點，從人力資源的價值創(chuàng)造過程、創(chuàng)造路徑的因果關(guān)系，提出了企業(yè)人力資源是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢重要來源的觀點，持這一觀點的學(xué)者認為，有效的人力資源管理，將是決定企業(yè)績效的最終因素。這一研究結(jié)果，大大促進了人力資源管理在提高企業(yè)競爭力方面的研究，促使了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的興起。這一理論的提出，提高了人力資源管理在企業(yè)管理中的地位，人力資源管理成為企業(yè)一項重要的戰(zhàn)略職能參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的全過程。學(xué)者們對戰(zhàn)略概念的理解角度不同，也引申出多種觀點的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域理論，后來的研究者們也在不斷拓展新興的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域。2.2.2描述型管理理論描述型人力資源管理理論，顧名思義就通過對人力資源管理概念建立框架，并對其內(nèi)容與可能產(chǎn)生的結(jié)果進行總結(jié)分類描述。描述型人力資源管理理論具有開放性特點，并力圖從更廣泛的領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理進行研究。其先進性是能夠?qū)θ肆Y源管理所包含的變量進行全面的把握，缺乏之處是無法提示人力資源管理的本質(zhì)。2.2.3標準型管理理論標準型人力資源管理理論的研究根底主要建立在實證調(diào)查與統(tǒng)計分析的根底上，因此更為標準和客觀。它既包含了具體的管理實踐，又揭示了實踐的目標或結(jié)果。無論是戰(zhàn)略型、描述型還是標準型管理理論，在實施人力資源管理中都涉及到企業(yè)的績效管理問題。戰(zhàn)略型管理理論認為，適用于企業(yè)開展戰(zhàn)略是選擇人力資源管理方式的條件；描述型管理理論認為，基于企業(yè)管理的人力資源管理政策與實踐，對任何企業(yè)管理都能總產(chǎn)生積極作用，只不過是作用的效果不同。標準型管理理論關(guān)注的重點是特定環(huán)境下的人力資源管理政策與實踐，這一理論認為，特定的人力資源管理政策與實踐，對企業(yè)績效會產(chǎn)生相應(yīng)的影響效應(yīng)。隨著經(jīng)濟全球化的開展，人力資源在企業(yè)開展中的重要性越來越突出，人力資源是經(jīng)濟社會開展的重要資源這一理念已經(jīng)得到了廣泛的認同，而核心人力資源作為稀缺資源，也越來越被重視，西方經(jīng)濟興旺國家的開展經(jīng)驗也驗證了這一理念，我國經(jīng)濟的高速開展中，也突出顯示出核心人力資源的稀缺性與重要作用。目前，核心人力資源管理理論還不完善，而對這一理論做深入的研究，對于當前的企業(yè)并購熱潮，無疑具有非常重要的現(xiàn)實意義。知識經(jīng)濟的興起與不斷開展，使得核心人力資源管理在企業(yè)未來的開展中的重要性更為突出，加強對核心人力資源管理的研究，對提高企業(yè)競爭力、建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，將起著舉足輕重的作用。第3章C集團并購N企業(yè)后的人力資源管理分析3.1C集團簡介3.1.1C集團簡介C集團隸屬于中國航天系統(tǒng)，2024年6月基于航天系統(tǒng)對于“軍民融合〞一體化的戰(zhàn)略設(shè)想，為加強集團內(nèi)部信息化產(chǎn)業(yè)資源整合，C集團在重組整合幾家上市公司后煥發(fā)新生。C集團總部位于北京，在北京、南京、福州、重慶均設(shè)有子公司，集團具備國內(nèi)一流技術(shù)及專家團隊力量，將信息產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)開展目標，致力于信息技術(shù)行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售。C集團秉承“科技強軍、航天報國〞的開展理念，著力提高自主創(chuàng)新能力，著力轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟增長方式，加速推進軍民融合，為提升國家信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級奉獻力量。重組后的C集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度運行，是實現(xiàn)上下游、產(chǎn)研銷一體化的，同時跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司。北京總部北京總部北京三級子公司福州三級子公司南京三級子公司重慶三級子公司3家四級子公司2家四級子公司1家四級子公司圖3SEQ圖表\*ARABIC\s11C集團組織結(jié)構(gòu)資料來源：C集團北京總部人事黨群紀檢部3.1.2C集團經(jīng)營情況C集團作為航天系統(tǒng)第9家上市公司，產(chǎn)品涵蓋電子藍軍、指控通信、電磁安防和發(fā)電設(shè)備四大主營業(yè)務(wù)，C集團在北京、南京、福建、重慶等多地均設(shè)有生產(chǎn)、研發(fā)基地，擁有員工1500余人。C集團在重組第1年即實現(xiàn)31.25%的利潤增幅，以目前集團產(chǎn)業(yè)范圍和經(jīng)營規(guī)模擴大幅度推算，預(yù)計未來3年，企業(yè)將會連續(xù)實現(xiàn)30%以上的利潤漲幅，成長前景一片光明。3.2N企業(yè)簡介3.2.1N企業(yè)簡介N企業(yè)成立于2001年，注冊地點南京，是A大學(xué)直接參股組建的，致力于電磁防護產(chǎn)品、電波暗室系統(tǒng)集成產(chǎn)品、電磁信息平安防護產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝，是效勞于國防用戶的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)簡介引自企業(yè)簡介引自,2024年7月。N企業(yè)擁有由清華大學(xué)、南京大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、東南大學(xué)、解放軍理工大學(xué)、解放軍后勤工程學(xué)院、北京工業(yè)大學(xué)等國內(nèi)著名高校的教授和學(xué)生組成的國內(nèi)一流技術(shù)專家團隊，為公司開展提供技術(shù)支撐。我們根據(jù)客戶要求，完成暗室的屏蔽、吸波材料、測控設(shè)備、測試軟件等系統(tǒng)化效勞，為客戶提供“交鑰匙〞工程。在航空、航天、電子、船舶、兵器、高校、科研院所等諸多科研生產(chǎn)領(lǐng)域建成1000余間電波暗室并投入使用，設(shè)計并建造了國內(nèi)諸多大規(guī)模復(fù)雜電磁環(huán)境仿真、目標特性測試〔RCS〕、天線測試系統(tǒng)、電磁兼容測試系統(tǒng)等國內(nèi)及世界領(lǐng)先的電波暗室。公司先后取得?質(zhì)量管理體系認證證書?、?國軍標質(zhì)量管理體系認證證書?、?二級保密資格單位證書?、?裝備承制單位注冊證書?、?武器裝備科研生產(chǎn)許可證?；擁有國家創(chuàng)造專利1項、國防專利7項，實用新型專利12項，外觀設(shè)計專利9項，軟件著作權(quán)20余項；主編、參編原總參謀部標準3項，原第二炮兵標準4項，并取得原總參謀部6項產(chǎn)品認證證書和7項產(chǎn)品檢測報告。N企業(yè)始終著眼于集團公司“大防務(wù)、大平安〞的開展理念，堅持走中國特色的軍民融合之路，憑借自身專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，深入實施“裝備制造業(yè)與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)融合開展，航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)、民用產(chǎn)業(yè)同時升級〞的戰(zhàn)略舉措，在信息技術(shù)、裝備制造等方面開發(fā)了一系列軍民融合的技術(shù)產(chǎn)品。3.2.2N企業(yè)的核心人力資源特點N企業(yè)是目前國內(nèi)最具規(guī)模的吸波材料生產(chǎn)廠商，吸波材料年產(chǎn)量達300萬平米以上，年營業(yè)額在120,000,000元以上，年利潤率約為28%，是吸波材料制造商中的龍頭企業(yè)。N企業(yè)擁有員工110余人，根據(jù)圖3-2，N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)可以看出，N企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)以專業(yè)技能人員為主，這與N企業(yè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)運營模式有關(guān)，因此，如圖3-3N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖所示，N企業(yè)人員學(xué)歷層次偏低。但是，N企業(yè)在其吸波材料的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)人員實力卻不容小覷，這主要得益于N企業(yè)核心員工強大的專業(yè)技術(shù)能力。N企業(yè)技術(shù)人員中10%為電磁安防領(lǐng)域教授級工程師，25%為工程師，工人中60%以上為專業(yè)技能工人，70%以上工人具備所從事工種的專業(yè)技能資格證書，N企業(yè)人員流動率為10%，相對同行業(yè)其他企業(yè)而言，企業(yè)人員穩(wěn)定程度較高。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s12N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)資料來源：N企業(yè)2024年9月VPN人事月報圖3SEQ圖表\*ARABIC\s13N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)資料來源：N企業(yè)2024年9月VPN人事月報3.2.3N企業(yè)的開展需求近年來，隨著電磁安防領(lǐng)域：微波暗室、屏蔽室市場的擴展、技術(shù)的成熟及集成化的需要，N企業(yè)偏居于南方市場及勞動密集型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已日顯缺乏，原有的單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以缺乏以使其獲得更高的利潤率，因此，延伸自身的產(chǎn)業(yè)方向，促進產(chǎn)業(yè)集約化水平已經(jīng)成為N企業(yè)進一步開展所必須考慮的問題。在與C集團的接觸中，N企業(yè)了解到C集團完善產(chǎn)業(yè)鏈的期望，在考慮到自身的技術(shù)優(yōu)勢、擴展自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需求，以及全面評估C集團的實力根底上，接受了C集團對N企業(yè)提出的并購方案，最終到達雙贏開展。3.3C集團并購N企業(yè)的實施方案3.3.1C集團并購N企業(yè)的實施方案背景C集團產(chǎn)業(yè)覆蓋面較廣，N企業(yè)僅為其電磁安防產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的一局部，且位于C集團電磁安防產(chǎn)業(yè)：微波暗室、屏蔽室工程的產(chǎn)業(yè)鏈上游。C集團之前對于N企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品均采用外部采購的模式，N類型企業(yè)產(chǎn)品本錢一般約占整體工程本錢的30%，且所生產(chǎn)產(chǎn)品在工程中必須使用，故該產(chǎn)品的利潤率較高，利潤率約占30%以上。經(jīng)過綜合評估，C集團認為，要降低此項本錢增加收益，同時塑造自身該領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)集成商的地位，有兩種可行方式：一是在集團內(nèi)部建立，二是在企業(yè)外部兼并。但另建立一個與N企業(yè)類似的企業(yè)，本錢較高，產(chǎn)品見效周期長、品牌效應(yīng)無法評估，且建立同類型企業(yè)的壁壘較高，短期內(nèi)無法進入。因此，綜合衡量后，基于以上考慮兼并此類型企業(yè)成為C集團的首選。3.3.2C集團并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢在雙方建立根底合作意向后，C集團對于N企業(yè)的各項資產(chǎn)〔財務(wù)、人力、物資等〕進行了綜合盤點，對于重要的數(shù)據(jù)進行了復(fù)核，并指派各方面的專業(yè)人員到N企業(yè)進行實地的調(diào)查和交接。如圖3-4C集團微波暗室業(yè)務(wù)鏈圖所示，實線局部為C集團已有產(chǎn)業(yè)鏈，虛線局部表示C集團在微波暗室方向暫未涉足的領(lǐng)域，而這些領(lǐng)域正是N企業(yè)擅長并長期從事的業(yè)務(wù)方向。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s14C集團微波暗室業(yè)務(wù)鏈資料來源：自繪如圖3-5C集團整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展情況匯報資料中可以看出，C集團與N企業(yè)在市場業(yè)務(wù)拓展方向上互補作用明顯，企業(yè)市場的區(qū)域優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s15C集團整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展資料來源：C集團2024年底業(yè)務(wù)拓展匯報材料如圖3-6C集團人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照圖中所示，C集團在并購N企業(yè)后人力資源結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，在集團整體人才匹配度上均有所提升。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s16C集團人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)比照資料來源：C集團國資委2024年底人力資源統(tǒng)計報表材料經(jīng)過反復(fù)論證后，C集團兼并N企業(yè)不僅可以降低企業(yè)內(nèi)部運營本錢，更有利于企業(yè)原銷售渠道向東南地區(qū)的拓展，同時也可以彌補N集團在該領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的缺失；而N企業(yè)在納入C集團后，可憑借C集團優(yōu)勢及行業(yè)特點，拓展航天客戶資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)自身的品牌形象，此次并購行為可謂契合雙方利益點的優(yōu)良產(chǎn)業(yè)兼并模式。3.3.3C集團并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整C集團在控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，對于N企業(yè)的組織機構(gòu)進行了調(diào)整，組織機構(gòu)在并購前和并購后的調(diào)整情況如以下圖所示：總經(jīng)理總經(jīng)理工程制造部市場部總經(jīng)辦圖3SEQ圖表\*ARABIC\s17N企業(yè)并購前組織結(jié)構(gòu)資料來源：N企業(yè)綜合行政部總經(jīng)理總經(jīng)理制造工程部技術(shù)質(zhì)量部綜合行政部財務(wù)部市場部圖3SEQ圖表\*ARABIC\s18N企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：N企業(yè)綜合行政部從圖中可以看出，C集團對于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了局部的調(diào)整，主要偏重于以下兩個方面：〔1〕對于N企業(yè)原有松散管理模式進行梳理。N企業(yè)之前的各部門職能重疊或分散，各部門職能劃分不甚清晰，造成了各部門之間工作摩擦較大，阻礙了各部門效率的提高和本錢損耗的降低，本次組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整在一定程度上對各部門職責進行了梳理，職責及溝通渠道得以完善，公司的部門增加，便于對核心人員的留存，為員工開辟了更加廣闊的職業(yè)開展空間?！?〕與C集團的各項職能進行對接。企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)與C集團職能不匹配，不能承接集團公司的各項職能任務(wù)，這將直接導(dǎo)致并購后雙方溝通的不順暢，影響了并購后合力的發(fā)揮，因此，本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也在一定程度上解決了各職能接口的問題，便于各方業(yè)務(wù)的合并與對接。同時，為了保證組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)公司的戰(zhàn)略調(diào)整需要，以便于獲得市場準入、技術(shù)提升、員工認同、人力資源合理配置和顧客價值的實現(xiàn)等方面的資產(chǎn)增值，防止在過渡期內(nèi)對于以上資源的而已破壞。人力資源的職能整合在并購過程中，基于N企業(yè)原有人員的職業(yè)技能水平和適應(yīng)C集團經(jīng)營開展戰(zhàn)略的考慮，為防止較大的人力資源動亂，C集團在本次并購中最大限度的保存了N企業(yè)各部門原管理、生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的人員，對于人力資源各方面職能進行了初步的梳理——〔1〕薪酬體系設(shè)計。原N企業(yè)薪酬體系較為簡單，以人定薪成為普遍存在的現(xiàn)象，內(nèi)部缺乏公平性，外部缺乏競爭性。如圖3-9N企業(yè)并購前后薪資比照圖所示，C集團根據(jù)N企業(yè)原有的薪酬體系，建立了以關(guān)鍵崗位為核心的具備內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬策略，并通過參考集團內(nèi)類似企業(yè)的薪酬架構(gòu)和市場價格，對于N企業(yè)的薪酬架構(gòu)進行了局部的調(diào)整，同時，為穩(wěn)定N企業(yè)的人心，對于N企業(yè)的薪酬進行了有針對性的統(tǒng)一普調(diào)，使原居于市場中下水平的薪酬體系得以提升，從而提高了N企業(yè)的市場競爭力。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s19N企業(yè)并購前后薪資比照資料來源：結(jié)合C集團年度薪酬處報告及前程無憂年度薪酬統(tǒng)計報告繪制〔3〕培訓(xùn)與開展。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C集團并購前培訓(xùn)根本處于零起點，C集團在收購N企業(yè)的過程中，不失時機地開展C集團高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進并購過程中N企業(yè)對于C集團管理理念和文化的理解與認同?！?〕人才的評估與保存。如圖3-10市場本位的員工分類模型圖所示，C集團根據(jù)并購后形成人力資源互補，加強人力資源合力的目標，系統(tǒng)的對N企業(yè)的人才進行了評估，并對稀缺性和重要性較高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。首先，C集團對于N企業(yè)的人才狀況進行了快速的評估，同時對N企業(yè)關(guān)鍵人員進行了識別，并全面、深入、快速的了解了以上人員狀況，為后續(xù)工作奠定了根底。其次，建立適宜的人才評估標準，為彌補在某些方面技術(shù)力量的缺乏，C集團在并購中對N企業(yè)績效有出突出奉獻的關(guān)鍵人才進行鑒別并采取針對性的挽留方案。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s110市場本位的員工分類模型資料來源：秦志華，?企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論?，〔北京〕清華大學(xué)出版社2024年3月第1版企業(yè)文化的融合企業(yè)作為人與人的整合體，所有的企業(yè)運營和戰(zhàn)略完成都需要通過人的活動來實現(xiàn)，因此企業(yè)也具備了人格化的特征，這種特征通過企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來，在企業(yè)重構(gòu)的過程中，企業(yè)文化的理解與融合為降低負協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)價值，降低企業(yè)并購風險帶來了新的解決方式，C集團在并購過程中，也通過各種方式，加強了彼此對對方企業(yè)文化的理解與認同，正如圖3-11中所示，C集團通過三個階段循序漸進的方式與N企業(yè)共同建立了融合性的企業(yè)文化，并持續(xù)進行下一階段的融和。首先，C集團在并購過程中并未急于輸出自身的文化，而是通過各種方式，反思過去的企業(yè)的行為，關(guān)注當下企業(yè)的變化并重新樹立企業(yè)的新目標及愿景，使各層級人員重新找到各自的位置和方向，從而與公司再次達成心里上的契約。其次，C集團在企業(yè)并購過程中及時向N企業(yè)管理層通報了企業(yè)內(nèi)部信息，通過與N企業(yè)管理人員、員工的座談，了解他們的顧慮，在思想層面解決他們對并購過程及并購后的各種疑問。最后，通過雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強彼此的情感溝通，促進雙方文化的理解與認同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進一步融合打下了堅實的根底。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s111企業(yè)文化的階段性融合資料來源：結(jié)合企業(yè)融合實際情況及參考[美]詹姆斯·M·庫那么斯，[美]巴里·Z·波斯納，徐中譯，?領(lǐng)導(dǎo)力?，〔北京〕電子工業(yè)出版社，2024年第五版。綜上所述，基于合理、有效的人力資源整合措施，C集團在兼并N企業(yè)的過程中根本實現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。第四章企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素4.1企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析4.1.1并購中文化沖突及文化整合帶來的風險從當前全球成功開展并購活動的企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。在整合企業(yè)文化時不同類型的問題屢屢發(fā)生，只有有針對性的整合企業(yè)文化，才能實現(xiàn)1+1>2的最終目標。在中國近代歷史上出現(xiàn)屢次并購互動開展的浪潮，在每一次并購活動開展的浪潮中，都能推動企業(yè)提高競爭優(yōu)勢與開展規(guī)模。但從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，企業(yè)成功開展并購活動僅僅占比只有30%，很多企業(yè)并購活動的開展和預(yù)期目標不一致。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。所謂整合企業(yè)文化，不是簡單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合開展，以此來構(gòu)建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價值作用充分的發(fā)揮出來。在長期開展過程中形成企業(yè)文化，個性鮮明、文化差異必將導(dǎo)致沖突的發(fā)生，所以整合并購企業(yè)的文化，需要長期不斷的磨合才能完成。企業(yè)文化也會在時間沉淀過程中趨于穩(wěn)定，而一旦出現(xiàn)并購重組等外部推力，企業(yè)文化將再次出現(xiàn)波動，而這種波動會對員工的績效和工作滿意度產(chǎn)生影響，其影響方式正如圖3-14所示。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s114企業(yè)文化如何影響員工績效和工作滿意度資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯，[美]蒂莫西?A?賈奇，孫健敏譯?組織行為學(xué)?〔北京〕中國人民大學(xué)出版社，2024年第十四版。在C集團與N企業(yè)并購的過程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團通過各種方式、手段，輸出本集團文化，對于N企業(yè)的文化進行重構(gòu)，N企業(yè)也同樣迎合C集團文化做出了改變：比方改變原企業(yè)主色調(diào)，主動派遣技術(shù)人員與C集團進行技術(shù)交流等。但文化融合過程中同樣出現(xiàn)了一些問題：〔1〕價值觀的沖突。價值觀是指對某一事物的態(tài)度以及是非的評判標準，是企業(yè)文化的核心局部。C集團與N企業(yè)的并購?fù)瑯用媾R著企業(yè)人員價值觀的改變，C集團的價值觀偏重于責任，而N企業(yè)的價值觀偏重于利益，這與雙方企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)目標有關(guān)，C集團為航天系統(tǒng)，企業(yè)目標在于成為保衛(wèi)國家利益，保衛(wèi)國家主權(quán)及尊嚴，做一流的企業(yè)。而N企業(yè)一直是民營企業(yè)，長期以生存及開展做為企業(yè)的目標，企業(yè)的遠期目標并不明確，參加C集團同樣使得N企業(yè)的榮譽感倍增，但由于N企業(yè)參加時間尚短，對于N企業(yè)在C集團的未來開展方向并沒有明確地規(guī)劃，也未曾進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，因此，N企業(yè)始終處于價值觀的模糊混沌狀態(tài)，無特別的轉(zhuǎn)變也經(jīng)常處于反復(fù)狀態(tài)之下?！?〕管理風格的沖突。管理風格屬于企業(yè)文化中層內(nèi)涵的重要組成局部，C集團屬于央企管理序列，管理風格較為嚴謹，層級觀念較深，在員工職位等級管理方面偏重于學(xué)歷、資歷、政治素養(yǎng)和過往履歷等多方面的考量，量德、量才、量資歷給予選撥任用，各方面人員綜合能力要求較強。而N企業(yè)那么一直是民營企業(yè)，在管理中規(guī)那么性少而人情因素重，管理多倚重于關(guān)系人情而非制度，人員遴選更關(guān)注于人力本錢的降低，而人員的能力素質(zhì)往往因本錢因素制約而降低。在實際的管理過程中，由于外在的薪酬體制的制約，內(nèi)在價值體系的制約，N企業(yè)多認為C集團管理過于嚴苛，各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)要求過多，各類制度要求將企業(yè)團團捆綁，不利于企業(yè)的開展。而C集團那么認為N企業(yè)的管理過于寬松，人情關(guān)系過重，需要進一步的標準，因此，在以上問題上，C集團與N企業(yè)雖然無明顯沖突，卻在并購之后一段時間之內(nèi)無法形成默契，造成C集團所希望提供數(shù)據(jù)N企業(yè)需交待專人處理，而所處理結(jié)果往往無法滿足C集團需要，屢次返工又造成了企業(yè)效率的降低。4.1.2核心員工整合后的管理工作準備缺乏企業(yè)并購會產(chǎn)生大量的不確定因素，組織結(jié)構(gòu)上的新舊交替會對員工原有的心理契約產(chǎn)生沖擊，特別是核心員工，更是將并購看做是一種威脅，他們擔憂企業(yè)并購后會被無視，失去原有的核心地位，未知的職業(yè)前景，會令他們感到不安，企業(yè)開展并購活動存在很多不確定因素，新舊組織的更替會影響影響員工工作的積極性，原本認為穩(wěn)定的工作來源于努力與忠誠的觀念被顛覆。在企業(yè)整合員工之后，如果缺乏有效管理制度，被并購的企業(yè)核心技術(shù)人才缺乏有效管理，安排工作缺乏科學(xué)性，無法對核心員工的心理與感情進行周到考慮，核心員工無法感受到并購企業(yè)的重視，將會導(dǎo)致核心員工喪失認同感與歸屬感，繼而降低工作效率，導(dǎo)致士氣低落，甚至產(chǎn)生跳槽的心理。所以，作為并購企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會有所感知，繼而努力為企業(yè)開展做出奉獻，長期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。C集團并購N企業(yè)后，并未在第一時間對企業(yè)內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，整個組織結(jié)構(gòu)仍處于較為松散的狀態(tài)。更沒有及時將原有職能與現(xiàn)職能進行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致N企業(yè)的核心員工沒有得到及時的安置，造成人力資源嚴重浪費，企業(yè)管理本錢仍然居高不下，沒有到達效益最大化。并且給企業(yè)組織內(nèi)部的指揮帶來了相當?shù)穆闊?，?dǎo)致了系統(tǒng)紊亂、摩擦增多，內(nèi)耗加重等問題，并導(dǎo)致了后續(xù)人力資源管理工作的許多失誤。4.1.3溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結(jié)構(gòu)、社會文化背景，導(dǎo)致工作作風、往來習慣與思維方式存在差異。開展企業(yè)并購活動推動不同文化的企業(yè)身處同一開展環(huán)境之中，文化體系的差異，一旦難以整合或協(xié)調(diào)，只會導(dǎo)致沖突或矛盾的發(fā)生。在企業(yè)開展并購活動之后，一旦核心人才與領(lǐng)導(dǎo)層無法有效交流，對于企業(yè)長期的開展目標與經(jīng)營策略難以有所了解，只會導(dǎo)致并購活動完成之后，核心員工會失去工作的方向與目標，難以適從，對工作積極性的提高不利。當企業(yè)并購活動完成之后，將會破壞核心員工原有的工作穩(wěn)定心理，從一定程度上抵抗并購行為的開展，降低工作忠誠度，一旦無法有效交流，將無法防止的出現(xiàn)辭職或降低工作效率的現(xiàn)象。在企業(yè)管理層內(nèi)部，由于企業(yè)文化差異的存在，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟開展理念與管理風格有所不同，這些差異一旦無法及時消除，將會導(dǎo)致不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生矛盾沖突，出現(xiàn)對立，無法配合完成工作。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生職能沖突，其實就是管理無章法。管理層如果發(fā)生對立將會導(dǎo)致核心人才喪失工作忠誠心，推動人才外部謀求開展，以此來逃避企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生。因N企業(yè)是生產(chǎn)型企業(yè)，因此原組織結(jié)構(gòu)較為簡單，具體組織結(jié)構(gòu)情況可見下表。表3-SEQ圖表3-\*ARABIC1并購前N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1總經(jīng)辦財務(wù)、人事、行政管理2工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品質(zhì)檢產(chǎn)品售后物資采購3市場部產(chǎn)品推廣工程方案設(shè)計資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根本涵蓋了生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)包含的職能，但是，很多需獨立承擔職責在同一部門內(nèi)，無法按要求行使自身的職責。研發(fā)人員有限，且多以改良現(xiàn)有產(chǎn)品為主，創(chuàng)造性的新產(chǎn)品較少，前瞻性較差?？梢奛企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)劃分過粗，分工不明確，監(jiān)管不到位，很難適應(yīng)集約化、機械化生產(chǎn)的需要。合并至C集團后，如果以上的組織結(jié)構(gòu)便不再適應(yīng)企業(yè)快速開展的需要，急需改變該組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的快速開展。C集團對N企業(yè)完成并購后，C集團根據(jù)N企業(yè)實際經(jīng)營管理的特點，對于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。但是，在調(diào)整過程中并沒有建立通暢的員工溝通渠道，使得調(diào)整后的管理并未解決N企業(yè)實際存在的問題，只是明晰了C集團與N企業(yè)職責對接的部門和人員，而N企業(yè)員工，特別是核心員工，對C集團的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的了解還只是限于外表，但對企業(yè)缺乏深入的認識，使得員工們無法真正融入到并購后的企業(yè)管理中，N企業(yè)核心員工的核心作用、工作積極性、技能創(chuàng)新能力等，得不到發(fā)揮。調(diào)整后的N企業(yè)組織架構(gòu)及職能見下表。表3-SEQ圖表3-\*ARABIC2并購后N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1綜合行政部人事、行政管理企業(yè)宣傳2財務(wù)部財務(wù)管理3工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品售后4技術(shù)質(zhì)量部工程方案設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)檢5市場部產(chǎn)品推廣市場開發(fā)資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表3-2中可以看出，N企業(yè)的管理，并沒有從根本上解決職能清晰劃分的問題，組織結(jié)構(gòu)的模式不適應(yīng)企業(yè)的日益開展壯大，因此，核心員工流失的潛在危險非常大，這就需要C集團理順溝通渠道，加強與N企業(yè)員工的溝通，結(jié)合企業(yè)開展、外部環(huán)境情況以及員工的個人要求等，對組織結(jié)構(gòu)進行更深層次的變革。4.1.4沒有建立核心員工管理的遠景目標作為企業(yè)核心人才，一般具有高學(xué)歷、創(chuàng)新技術(shù)或工作經(jīng)驗豐富。正是由于核心人才具有其他員工無法比擬的工作優(yōu)勢，使得他們在工作過程中不斷追求高目標，挑戰(zhàn)高難度，希望通過自我超越來證明自己在組織中具有難以替代的工作地位，以此來獲得企業(yè)的尊重。而事實上，核心員工最重視的是自我控制權(quán)利的掌握，渴望尋求一條有助于自我價值觀與核心能力發(fā)揮的未來開展道路，確保自我職業(yè)開展前景與成就感的落實。作為并購企業(yè)，一旦無法從企業(yè)文化的角度對員工的核心地位進行明確，那么就是意味著企業(yè)不重視核心人才地位的維護，無法給予他們最恰當與準確的定位，在企業(yè)開展過程中對他們不重視，那么企業(yè)管理制度的落實那么難以實現(xiàn)預(yù)期的效果。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來企業(yè)開展過程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性開展方案之中，對于核心員工的重視與未來企業(yè)開展不匹配，作為核心員工無法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無法體會到存在感，只會導(dǎo)致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。〔1〕各部門銜接不暢，核心員工愿景目標無法確立。由于新設(shè)部門職責較之前細化，局部職責以轉(zhuǎn)移至其他部門承接，因此頻繁出現(xiàn)流程銜接不暢的問題。造成企業(yè)內(nèi)部事宜無人承接，錯誤無人擔責等的現(xiàn)象，加上各部門的績效指標不同，甚至出現(xiàn)彼此相克制的指標設(shè)定，因此，部門之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通變得十分困難，在次環(huán)境下，核心員工的遠景目標就成為一個遙遠的理想。〔2〕C集團政令下發(fā)后，N集團對接人員因理解不到位，經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計、理解、執(zhí)行等多方面的問題，C集團不得不指派專人在政令下發(fā)后對內(nèi)容進行詳細解釋和指導(dǎo)，而溝通不暢又加大了時間本錢，建立核心員工的遠景目標就成為空談。〔4〕企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化過于頻繁，核心員工的工作環(huán)境不穩(wěn)定，遠景目標無法確定。由于C集團的指導(dǎo)缺乏及N企業(yè)缺乏整體系統(tǒng)的組織規(guī)劃，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)每運行半年時間就需要進行大幅度的調(diào)整，對企業(yè)的運行效率產(chǎn)生了極大的影響，對企業(yè)人員的工作效率影響更加突出。因此可見，組織結(jié)構(gòu)運行不穩(wěn)定所造成的影響十分嚴重。企業(yè)并購活動完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來開展方向，在長效目標的推動下完成工作，才能提高員工工作的積極性。4.1.5沒有建立標準化的核心員工鼓勵機制與體系與普通員工相比，核心員工更看重鼓勵機制的科學(xué)、公平以及鼓勵內(nèi)容的吸引力。如果鼓勵機制不標準，核心員工就無法從企業(yè)中獲得長期、穩(wěn)定、開展的鼓勵感受，因而就對企業(yè)的開展鼓勵、管理鼓勵期望值不高，失去積極工作的積極性，甚至向外謀求更好的開展。尤其是薪酬鼓勵，這是企業(yè)員工滿意度浮動的影響因素，核心員工工作的穩(wěn)定性在一定程度上受到合理薪酬的影響。通過文化鼓勵能有效強化員工工作的忠誠度，從本質(zhì)上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實現(xiàn)核心員工開展目標與企業(yè)未來開展目標的有機結(jié)合。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s112人力資源管理過程資料來源：[美]史蒂芬·P·羅賓斯，瑪麗·庫爾特著，孫健敏譯，?管理學(xué)?，〔北京〕中國人民大學(xué)2024年9月第7版，319頁。C集團并購N企業(yè)后，在人員配置、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面進行了相當力度的合并整改，但仍然或多或少的存在一些問題，尤其在某些方面，表現(xiàn)的尤為突出，對企業(yè)的管理造成了相當大的損失。人員配置缺乏規(guī)劃C集團在并購N企業(yè)后，對企業(yè)的人力資源進行了盤點和重新配置，以求發(fā)揮雙方企業(yè)的優(yōu)勢，減除冗員，到達1+1>2的人力資源優(yōu)化配置效果。在并購后采取的人力資源配備方式有以下兩種：互補增值的人員配置方式。C集團對N企業(yè)的人力資源情況進行了盤點，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等一系列手段給予保存。C集團的做法一是希望借此時機將N企業(yè)原有人力優(yōu)勢發(fā)揮到最大，二是希望補充C集團在N企業(yè)所在領(lǐng)域技術(shù)和生產(chǎn)方面人才的欠缺，即發(fā)揮C集團與N企業(yè)間的人才互補優(yōu)勢和N企業(yè)員工的個人優(yōu)勢，增強企業(yè)員工間的知識、能力、技能的互補，實現(xiàn)企業(yè)間某些技術(shù)領(lǐng)域和地域差異的互補，降低運營本錢。追求效益最大化的人員配置方式。并購過程中為了最大限度的保證客戶群穩(wěn)定，增強本錢下降所帶來的收益，C企業(yè)在并購之初便與N企業(yè)的行業(yè)客戶接觸，并通過集團公示和N企業(yè)員工公示兩條途徑，對并購過程中可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)警，以期不降低企業(yè)信譽及客戶體驗度，減少客戶群的流失，最大限度的保障N企業(yè)并購后的利潤空間。C集團在并購N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。但是，由于彼此間信任尚未完全建立，N企業(yè)員工更傾向于認為C集團的配置方式是一種壓縮經(jīng)營本錢，最大限度榨取N企業(yè)員工個人利益的行為。且N企業(yè)員工在薪酬福利、培訓(xùn)等多方面與C集團依然存在較大差距；此外，C集團在績效方面對財務(wù)數(shù)據(jù)的過度依賴更加深了N企業(yè)員工的疑慮，他們擔憂自身的業(yè)務(wù)會被進一步的壓縮，薪酬支出會進一步縮水，當C集團掌握了企業(yè)核心技術(shù)及生產(chǎn)管理方式后，最終會放棄N企業(yè)，使得N企業(yè)二次陷入重整和改革，個人的職業(yè)穩(wěn)定及開展很難得以保障；最后，由于C企業(yè)資金實力雄厚，在并購后迅速引進各種大型機械設(shè)備增加勞動生產(chǎn)率，以工人為主體的N企業(yè)，局部工人面臨工作內(nèi)容壓縮，計件工資降低的處境。最終，盡管C集團并無大規(guī)模裁人的想法，但員工離職率依然居高不下。兩種人員配置的方案都沒有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購后的人員配置帶來了極大的難題，為企業(yè)并購后績效的提升帶來了較大的困難。績效管理設(shè)計不科學(xué)績效管理是人力資源管理的核心，正如圖3-13所示完整的績效管理系統(tǒng)是指考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員鼓勵等功能的有機整體?？梢?，如果建立了合理的績效管理系統(tǒng)，不但可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以落地，同樣可以使得戰(zhàn)略與考核達成協(xié)同效應(yīng)，既突出了考核的重點也引導(dǎo)企業(yè)員工按照組織要求完成戰(zhàn)略目標。圖3SEQ圖表\*ARABIC\s113績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成資料來源：中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫，?企業(yè)人力資源管理師〔一級〕?，〔北京〕中國勞動社會保障出版社，2024年2月第3版。因此，在C集團在并購N企業(yè)后，以何種方式對企業(yè)效率及員工績效進行考核成為了企業(yè)考評體系關(guān)注的重點，但由于C集團成立時間較短，對N企業(yè)的運營狀況不了解等方面的原因，并購后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績效管理體系，因此，在績效管理方面問題顯得尤為突出，其問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：〔1〕考評主體模糊?？冃Э荚u主體主要有兩個：考評人和被考評人。然而考核目標的制定中，兩個主體均不清晰。首先，無固定的考評人，財務(wù)部作為績效指標的制定部門，并不擔負考核和評定的職責，只作為數(shù)據(jù)的計算和統(tǒng)計部門；人力資源部門未參與考核指標的制定，也不擔負測量、考評和反響等工作；最終考評結(jié)果的判定無確定部門或人員負責。被考評人未具體到人，各受考評的對象并不明晰自己的績效指標，也未劃定指標的具體完成人和承擔部門，看似是公司級的指標，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無關(guān)，被考評主體缺位嚴重。〔2〕績效指標的內(nèi)容單一。考評指標是在績效考評過程中所制定的定量或定性的指標，其作用在于進一步明確戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，保障戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。然而，N企業(yè)的指標設(shè)計卻存在許多問題，主要問題有以下幾個方面：首先，績效指標未從戰(zhàn)略層面進行分解?？冃е笜藨?yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的表達，關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團并購N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標需要實現(xiàn)：N企業(yè)管理標準化并與集團管理順利對接；降低N企業(yè)本錢支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才。然而，N企業(yè)績效指標設(shè)計過程中，卻并未考慮從戰(zhàn)略層面對于以上目標進行層層分解，只從財務(wù)領(lǐng)域?qū)企業(yè)的本錢指標做出要求，其他指標均被忽略，并且單一追求本錢下降，忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)競爭力等因素對企業(yè)未來的影響，不利于企業(yè)的長足開展。其次，績效指標缺乏全面性。企業(yè)的本錢由多個方面組成，有生產(chǎn)本錢、銷售本錢、管理本錢和財務(wù)本錢，以上幾項本錢疊加作為企業(yè)最終支出的本錢。然而，N企業(yè)的考核指標只考慮了企業(yè)生產(chǎn)本錢的下調(diào)，對于銷售、管理和財務(wù)本錢未進行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)本錢走低，而其他本錢核算時出現(xiàn)無變動或小幅上揚的趨勢，在企業(yè)整體本錢上并未表達企業(yè)的優(yōu)勢。最后，績效獎懲措施未明確提出。財務(wù)指標中只對上年度的本錢進行核算后制定本錢調(diào)控范圍，并未對該范圍指標所涵蓋工程和獎懲措施進行說明，以至指標雖然確定，但指標的所涉及部門、人員均職責均不明確，很難使各部門、崗位人員形成合力，作為指標執(zhí)行主體的生產(chǎn)部門，因未看到指標完成對自身利益的實際影響，因此，對該指標完成均不重視。指標的設(shè)定除在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)定期測評外，對企業(yè)其他部門而言形同虛設(shè)?！?〕考評結(jié)果應(yīng)用方式單一?？荚u結(jié)果主要應(yīng)用于年底整體獎金的核算，對員工升遷等方面的影響還是主要表達于上級領(lǐng)導(dǎo)的工作評價，因此考評結(jié)果應(yīng)用就面臨兩方面的問題：第一，作為占據(jù)公司人員主體的生產(chǎn)部門員工而言，該部門多為工人，對于當期回報要求遠高于遠期回報，且整體獎金的核算方式復(fù)雜，所涉及的影響因素較多，無法預(yù)先對獎金數(shù)值進行準確預(yù)估，即使計算也未見準確，而且，對于員工個人的獎懲并未事先說明或確定，因此，對大多數(shù)員工并不知曉或理解該考核意義；第二，作為其他部門的員工，其各自的述求不同，不能以單一數(shù)據(jù)作為評定的根底，許多行政方面的員工，其工作的業(yè)績更加難以通過以上數(shù)據(jù)進行表達。綜上所述，N企業(yè)的績效考評體制并未真正建立，只是在某些指標上進行控制，作為企業(yè)年底獎金核算的依據(jù)之一而存在，績效考評的建立尚需時日完成，仍然需要更進一步的改良。薪酬調(diào)整過于復(fù)雜所謂企業(yè)的薪酬，是指員工在付出個人的體力和腦力勞動后，從企業(yè)所獲得貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和，總體薪酬主要包含了根本工資、績效工資、鼓勵工資和員工福利保險幾個方面。C集團并購N企業(yè)后，承接了集團公司對薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長速度與利潤總額增長速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動關(guān)系人數(shù)與全員勞動生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤〞原那么，以上幾點雖符合集團公司的薪酬管理標準，但對于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過程過于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)開展的現(xiàn)狀。并且因N企業(yè)與集團在工資分配方面的差異，導(dǎo)致當C集團要求年度薪酬預(yù)算控制在7%以內(nèi)時，N企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)了較大的問題，主要表達在兩個方面：〔1〕薪酬結(jié)構(gòu)不同。C集團整體薪酬是根本工資和鼓勵工資組成，員工福利普遍偏高，而N企業(yè)薪酬主體為績效工資，員工工作時間和效率直接決定了員工的薪酬幅度。由此可以看出，C集團的全年的薪酬總額較為穩(wěn)定，波動性不大；而N企業(yè)的薪酬隨生產(chǎn)淡旺季及產(chǎn)能大小而不斷調(diào)整，全年各月差距較大。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標準為根底確定，本年度南京最低工資上浮8.39%，執(zhí)行集團7%的增幅標準將使N企業(yè)面臨違法操作的風險?！?〕薪酬戰(zhàn)略目標不同。在N企業(yè)進入C集團之前，已有自成一體的薪酬管理模式，各崗位薪酬處于南京本地薪資的中游，員工對個人的薪資較為滿意。但在參加C集團后，由于C集團薪酬自身薪酬較高且處在北京，因此，原N企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬公平性被打破，薪酬的差距造成內(nèi)部管理困難的加重，且由于年度研發(fā)人員招聘指標的增加，N企業(yè)總體薪酬增長幅度進一步提升，總體7%的增長幅度指標以不適于企業(yè)的開展的需要。綜上所述，雖然納入C集團后，集團對于N企業(yè)的薪酬進行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對企業(yè)未來薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。4.2并購后核心人力資源管理模式的選擇企業(yè)核心競爭優(yōu)勢來源于核心人才，核心競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的核心員工。在市場經(jīng)濟開展的過程中，由于人才的競爭日趨劇烈，在內(nèi)外組織的共同作用下，核心員工的流動性不斷加大，對企業(yè)長遠開展不利。對于并購企業(yè)來說，核心員工的管理更是重中之重，兩個管理模式、企業(yè)文化不同的企業(yè)員工，并購后的融合度與融洽度如何，取決于并購后的管理機制是否有效的發(fā)揮作用，而并購后針對核心員工的管理模式，就成為并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門所面臨的重要問題。4.2.1組織別離，吸納整合關(guān)鍵人才的流失，會給被并購企業(yè)帶來震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購企業(yè)最不愿意發(fā)生的問題。因此，在企業(yè)并購中的人力資源管理中，對于核心人員的管理就是人力資源管理的重點。首先，整合并購開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對保存人才引起足夠的重視。作為企業(yè)人力資源部門，在企業(yè)并購之前，必須對被并購企業(yè)開展認識調(diào)查，其中包括人事管理制度、企業(yè)文化、員工結(jié)構(gòu)層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點關(guān)于核心員工的信息，開展有效的信息評估，結(jié)合企業(yè)未來開展方案與并購方案，設(shè)計初步人才保存與開展策略。其次，人力資源制度的出臺，必須以核心員工的保存、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標準，制定有針對性的系統(tǒng)策略。從組織別離的角度入手，對并購企業(yè)不同核心崗位進行別離，按照組織并購方案執(zhí)行，建立在溝通的根底之上，充分考慮員工的開展愿望，制定科學(xué)的保存人才方案，設(shè)置優(yōu)秀崗位保存技術(shù)人才，充分發(fā)揮被并購企業(yè)人才的優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)人才并購，將人才優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來。從國內(nèi)外很多并購失敗的案例中可以看到，并購之所以失敗，作為并購企業(yè)，并購活動開展之前往往難以全面了解被并購企業(yè)人力資源的實際情況，導(dǎo)致無法執(zhí)行核心員工保存方案，引起企業(yè)大量流失管理人才，同時由于企業(yè)存在差異文化，導(dǎo)致提高人力資源管理本錢，降低管理效率，最終引發(fā)資本危機，并購活動宣布失敗。在企業(yè)并購活動中，并購小組除了充分了解被并購企業(yè)人才結(jié)構(gòu)與內(nèi)部文化，還必須通過培訓(xùn)等協(xié)調(diào)方式，對被并購企業(yè)原有的員工灌輸經(jīng)營理念、行為模式、價值觀念與開展前景，將合并雙方存在的并購沖突降低，實現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)競爭優(yōu)勢的提升，最終完成企業(yè)并購與協(xié)同化運營的夢想。4.2.2機構(gòu)重組，滲透融合完成并購談判之后，并購企業(yè)進駐被并購企業(yè)，實現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識，在員工工作氣氛中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。一旦草率解決矛盾，喪失權(quán)威性，只會導(dǎo)致企業(yè)矛盾沖突加大，不利于強化員工凝聚力，可能會引起流失人才的現(xiàn)象。這一問題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對方企業(yè)考慮才能更周到的解決。所以，并購方案落實之后，需要構(gòu)建一個并購管理小組。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗的人才完成工作。這一小組對企業(yè)管理層直接上報，通過籌劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結(jié)構(gòu)確定、人才保存等，通過保存核心員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)。保存人才，關(guān)鍵步驟在于評估關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才的保存，只有實現(xiàn)崗位人才能力的發(fā)揮，才能得到預(yù)期的效果，在企業(yè)整合業(yè)務(wù)時才能保證不影響正常業(yè)務(wù)開展，推動企業(yè)平穩(wěn)完成并購整合。但是關(guān)于人才，如何選取、如何制定人才選撥標準，這些都是人力資源工作的核心重點，也是并購活動開展的關(guān)鍵。識別關(guān)鍵人才方法較多，例如調(diào)差問卷開展、考核績效、人才交流、工作能力、管理能力、技術(shù)能力、創(chuàng)新技能等方面，不同方法適用性不同，在實際工作中，關(guān)鍵人才的識別與判斷，可以通過不同方法的結(jié)合使用，從總體角度入手完成科學(xué)評價員工的工作。4.2.3文化包容，創(chuàng)新開展在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點。管理文化第一步就是將價值人視為人性：認為人是有價值的，而核心員工尤其看重自身的價值性。企業(yè)完成并購之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認同并購企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對并購企業(yè)的信仰與忠誠，并將員工對企業(yè)的忠誠建立在堅決的個人信仰之上。企業(yè)開展并購活動時，人力資源方案的落實，就是保存核心人才，而這些人才具備一定工程經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢或?qū)I(yè)知識。這些人才無法復(fù)制，具備創(chuàng)新價值與技術(shù)優(yōu)勢，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。如果想要保持關(guān)鍵人才的穩(wěn)定性，那么需要通過多種方式，第一點是誠信溝通，通過不同交流渠道的構(gòu)建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購活動開展的進程、配置崗位等方面的工作，通過信息透明化，最大限度的降低并購過程中由于不對稱信息的存在而導(dǎo)致道德風險的屢屢發(fā)生，從本質(zhì)上降低摩擦費用；第二點是核心員工的重用，通過按人才設(shè)崗等方式，人才感受到企業(yè)的重視，在企業(yè)內(nèi)部留存給人才更大的開展余地。業(yè)績提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長遠開展過程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。創(chuàng)新是一個系統(tǒng)的過程，給被并購企業(yè)核心員工授權(quán)賦能、為他們提供為創(chuàng)新的展示時機，才是設(shè)計核心員工管理機制的關(guān)鍵。4.3核心人力資源整合管理模式的實施完成企業(yè)并購之后，需要重視全方位的資源整合，在企業(yè)整合過程中，必須重視技術(shù)、運營與財務(wù)等關(guān)鍵局部，從本質(zhì)上看企業(yè)開展的好壞，關(guān)鍵在于不同運營環(huán)節(jié)員工發(fā)揮的技術(shù)能力。所以，企業(yè)整合資源關(guān)鍵在于核心員工的整合。企業(yè)完成并購之后，只有完善核心員工優(yōu)勢才能實現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點：4.3.1戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實現(xiàn)并購的最終目的，在整合資源的過程中，第一步是戰(zhàn)略性人才開展方案的制定，在未來組織開展的過程中實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。首先，戰(zhàn)略開展目標確實立，以此對并購雙方企業(yè)不同核心員工之間存在的問題進行有效的整合，從總體開展角度考慮接任、保存與培養(yǎng)等工作，而主要的工作是：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，以此有針對性的設(shè)置崗位，盤點核心員工，制定戰(zhàn)略開展培訓(xùn)方案，對人才績效考核、福利薪酬等方面進行整合制定方案。4.3.2人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才開展方案與開展整體規(guī)劃的需求，結(jié)合不同人才識別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設(shè)置有針對性的崗位發(fā)揮其的技術(shù)優(yōu)勢。其中內(nèi)容涉及兩個方面：第一是在被并購企業(yè)中設(shè)置最優(yōu)崗位，發(fā)揮人才優(yōu)勢；第二通過配置合理崗位，發(fā)揮原企業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)優(yōu)勢。4.3.3整合績效管理績效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購行動，就是為了謀求更大、更高、更長遠的開展，因此，管理的核心還是應(yīng)圍繞績效來展開。企業(yè)開展并購活動，最終目的就是實現(xiàn)業(yè)績提升，因此整合資源時，必須重視發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢。管理績效有助于實現(xiàn)并購活動完成之后員工與組織的開展目標，通過約束鼓勵機制的建立，在新組織內(nèi)部推動核心員工朝著未來開展方向前進，實現(xiàn)組織與員工的績效同時提升。管理與整合績效必須通過良性循環(huán)，其中值得關(guān)注的有三個方面，第一是管理目標環(huán)節(jié)；第二是考核績效環(huán)節(jié)；第三是工程評估環(huán)節(jié)。最重要的是管理目標環(huán)節(jié)，通過并購活動完成之后確保員工目標、組織目標與部門目標的一致化，同時實現(xiàn)新組織與員工績效的提高，這是制定績效方案時必須重點關(guān)注的問題。發(fā)揮總體績效管理工作的關(guān)鍵在于考核績效環(huán)節(jié)，通過公平、公正、統(tǒng)一的評估系統(tǒng)構(gòu)建，準確衡量并購活動完成之后核心員工績效的變化情況，獎勵業(yè)績突出的員工，約談績效下滑的員工，一般缺乏完善的評估績效系統(tǒng)或評估缺乏準確性，會導(dǎo)致鼓勵對象出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致管理績效難以發(fā)揮預(yù)期作用。4.3.4繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對于關(guān)鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術(shù)人才時，確信人才對于企業(yè)未來長期開展與提高核心優(yōu)勢將能發(fā)揮積極作用。制定繼任方案需要注意的事項如下：第一，對于組織人才的需求給予確定，企業(yè)關(guān)鍵能力來自于并購?fù)瓿芍髴?zhàn)略方案的實施，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，同時也是實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人與組織者，所以必須具備企業(yè)開展戰(zhàn)略需求的技術(shù)能力。第二，結(jié)合評估工具與方法，評估潛在的核心員工，其中最常見的評估工具包括考核績效的信息數(shù)據(jù)，可通過心理測驗、個性測試、評價中心、扮演角色等方法。潛在員工能否轉(zhuǎn)為正式人才，關(guān)鍵依據(jù)是限定時間內(nèi)績效能力的發(fā)揮、績效改良與工作積極性；第三，未來職業(yè)開展方案必須量身定做，作為企業(yè)繼任人，通過限定時間的評估，詳細反響與評估績效能力。作為企業(yè)，可以結(jié)合未來開展方案與崗位素質(zhì)，有針對性的培訓(xùn)繼任者，在組織開展的過程中培訓(xùn)符合崗位開展需求、具備各種專業(yè)能力與知識的人才。為企業(yè)開展職業(yè)規(guī)劃量身定做方案，將關(guān)鍵性任務(wù)與具備挑戰(zhàn)性的任務(wù)科學(xué)分配，在動力與壓力的推動下，實現(xiàn)繼任人能力的發(fā)揮；第四，崗位空缺與候選人才的培訓(xùn)重視，在企業(yè)管理繼任的過程中，最終目的培訓(xùn)出企業(yè)最適合的人才，在適當?shù)臅r候能及時上崗，重點關(guān)于的是繼任人的能力與崗位匹配，必須使用協(xié)調(diào)開展的方法，動態(tài)化管理候選人。第五，設(shè)計職業(yè)通道。作為高素質(zhì)員工，根本沒有人會僅僅將薪酬放在第一位，而無視工作本身的價值，核心員工離職很大程度上是由于開展事業(yè)的渠道與提升崗位的方向。所以，企業(yè)完成并購活動之后可以通過晉升渠道的完善、培訓(xùn)時機的供給，使核心員工清楚的意識到自己在新組織的職業(yè)定位與開展方向。設(shè)計職業(yè)通道由兩方面內(nèi)容構(gòu)成：橫向與縱向的開展通道。所謂縱向通道，即科學(xué)設(shè)計整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過提高管理能力與專業(yè)知識技能，實現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)崗位的絕對匹配，最終完成職業(yè)開展。所謂橫向開展，即在企業(yè)內(nèi)部提供不同崗位的輪崗時機，這一方法對企業(yè)部門跨領(lǐng)域流動、企業(yè)并購?fù)瓿芍笈渲萌肆Y源、擴大員工職業(yè)開展機遇提供更廣闊的開展空間。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢的有效發(fā)揮，建設(shè)人力資源開展環(huán)境，實現(xiàn)并購企業(yè)未來長效進步。一個企業(yè)，完善的職業(yè)規(guī)劃，有助于推發(fā)開工戰(zhàn)略開展方案的落實，發(fā)揮員工工作積極性的同時，又能強化員工的忠誠度與奉獻價值，將員工創(chuàng)造性、積極性與主動性發(fā)揮到淋漓盡致，推動企業(yè)長效開展。詳細的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購活動開展的過程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性開展、管理與整合人才的制度落實。4.4管理效果評價與管理風險防范管理績效的重點，即奉獻價值、評估價值、分配價值。在具體實踐時，很多企業(yè)都會更重視評估價值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是奉獻價值的引導(dǎo)。作為企業(yè)管理者，關(guān)注的重點是考核結(jié)論，而忽略員工奉獻的價值，一味落實負向鼓勵，而忽略正向鼓勵。獲得資本與勞動所得的科學(xué)規(guī)劃，依據(jù)的是員工奉獻價值與技術(shù)能力，而不是員工的職稱、學(xué)歷或工作年限，報酬的依據(jù)是內(nèi)部績效，才能讓員工真正認知其獲得報酬的要素是看其對企業(yè)的奉獻值?？冃Ч芾淼哪繕耸遣粩喙膭顔T工爭先進，同時積極健全個人職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越成效。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。

4.4.1建立標準的績效管理系統(tǒng)考核績效與績效反響制度的構(gòu)建，建立在典范、興起、關(guān)心與榮譽的根底之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎勵與薪酬，都必須建立在績效考核與科學(xué)分析工作的根底之上，結(jié)合短期鼓勵與長期鼓勵，建立具有競爭性的薪酬制度，力求動態(tài)性與公平性的平衡，對鼓勵制度與薪酬制度進行完善。企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的管理績效系統(tǒng)與制度之后，必須重視動態(tài)化維護。對員工與組織的開展目標進行及時調(diào)整；一旦企業(yè)開展重心與未來戰(zhàn)略有所變化時，有針對性的轉(zhuǎn)變員工與組織的考核績效模式、考核時間與考核工程。4.4.2建立科學(xué)的退出機制退出機制的建立，重點在于經(jīng)營管理、技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)層等崗位。結(jié)合員工的崗位優(yōu)勢，有針對性的分配權(quán)重與考核量化指標，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計年度考核量化業(yè)績指標，以此來考核績效，并結(jié)合全面評議和考核量化的方法。4.4.3調(diào)整對核心員工的薪酬鼓勵發(fā)放模式關(guān)于核心員工，發(fā)放與鼓勵人才的薪酬模式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)化模式進行，將薪酬劃分為業(yè)績獎勵與根底工資，根底工資和企業(yè)技術(shù)能力與業(yè)務(wù)能力有關(guān)，而業(yè)績獎勵那么與部門科研成果有關(guān)，這樣有助于推動創(chuàng)新技術(shù)的開展。自建立管理績效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開交流，對工作開展目標與業(yè)務(wù)績效考核標準進行交流。在管理績效時，及時指導(dǎo)有關(guān)問題的解決，提供業(yè)績績效改良的方法。結(jié)束考核之后，開展面對面的交流，針對考核結(jié)果、員工存在缺乏、改良空間、工作績效優(yōu)勢等方面進行，實現(xiàn)一致化。企業(yè)考核的結(jié)果是分配薪酬、變動崗位、晉升職位、員工培訓(xùn)等工作開展的根底。薪酬待遇的科學(xué)化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學(xué)薪酬待遇制度有助于員工流動比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競爭有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極