管理創(chuàng)新與領導藝術(選修)

管理創(chuàng)新與領導藝術

鄭州大學管理科學與工程學院王金鳳博士/教授：0371-6778182813603982688郵箱：jinfengwang@.對管理的新認識管理的內(nèi)涵從物本向人本再向智(智力、智慧)本開展，實質(zhì)上是從物質(zhì)層面向精神層面開展，由此決定了：管理的方式從“硬管理〞向“軟管理〞開展、管理的特性從科學趨于藝術；管理很簡單：管人理事+管事理人;動物開啟的法那么。.動物開啟的法那么“蚌的肚量〞外界沙粒進入或人工將沙粒置入蚌殼內(nèi)，蚌覺得不舒服但又無法排除。此時蚌逐步用體內(nèi)營養(yǎng)將沙粒包圍，使之成為乳白色或略帶黃色、有光澤的圓形顆粒，即珍珠，成為蚌體內(nèi)和諧的一局部。蚌設法適應、利用自己無法改變的環(huán)境值得回味。人應以“蚌的肚量〞去包容一切不如意的事情。.“懶螞蟻效應〞螞蟻群中大局部非常勤快，爭先恐后尋找搬運食物，但少數(shù)卻東張西望不干活。當食物來源斷絕或蟻窩遭到破壞時勤快螞蟻一籌莫展，“懶螞蟻〞挺身而出，帶著眾伙伴向早巳偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。所以，蟻群中的“懶螞蟻〞更重要。組織中注意觀察、研究、分析、把握事物走向的人更重要。動物開啟的法那么.“熊的效勞〞傳說一頭熊對主人非常忠誠，一次主人身上落了只蒼蠅，熊拿起磚頭扔向蒼蠅想把它趕跑，結果砸傷了主人?！靶艿男讪曈髦副鞠霝槿俗龊檬?，結果卻適得其反。講動機更要計后果。動物開啟的法那么.“快魚法那么〞亦稱“快魚吃慢魚〞意即“搶先戰(zhàn)略〞，是贏得競爭勝利的首要條件。有人曾形容：美國人第一天宣布某項新創(chuàng)造，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項創(chuàng)造的產(chǎn)品投放到了市場。人們把競爭中這種“不快即死〞的現(xiàn)象稱為“快魚法那么〞。動物開啟的法那么.“豪豬距離〞豪豬冬天為了取暖互相靠攏時，因為身上的刺總保持一定距離，挨得太近互相刺得痛，離得太遠又凍得難受。藝術創(chuàng)作中有“距離產(chǎn)生美〞規(guī)律。人際關系需要保持“豪豬距離〞。動物開啟的法那么.“鯊魚方式〞

鯊魚無儲氣的鰾〔上浮與下沉〕，只有不停游動才能防止下沉。鯊魚少一個生存條件，卻成為“水中霸王〞。喻指先天欠缺，但不畏強手，奮力拼搏，創(chuàng)造生存條件，結果變劣勢為優(yōu)勢成為強者。人們將這種生存方式稱為“鯊魚方式〞。

動物開啟的法那么.“蒼蠅突圍〞康奈爾大學威克教授實驗：敞口玻璃瓶底朝光亮處放進一只蜜蜂，反復朝光亮處飛屢次碰壁，最后絕望等死。后放進一只蒼蠅，蒼蠅朝光亮的一方突圍失敗，又朝各種不同方向嘗試，結果從瓶口溜走。“蒼蠅突圍〞方式值得借鑒。成功重在嘗試但不是一意孤行，要為成功找方法。動物開啟的法那么.“野馬結局〞非洲草原上一種吸血蝙蝠常叮在野馬腿上吸血，野馬沒方法，暴怒、狂奔，不少被折磨致死?？茖W家分析發(fā)現(xiàn)吸血蝙蝠的吸血量遠不致使野馬死去，野馬的死因是暴怒和狂奔。有的人因芝麻小事而大動肝火暴跳如雷，因別人的過失傷害自己可謂之“野馬結局〞。

動物開啟的法那么.“毛毛蟲思路〞

實驗：放毛毛蟲在花盆邊圍成圓圈爬行，花盆不遠處放食物。毛毛蟲有尾隨習慣，互相尾隨爬了六七小時又累又餓而死。數(shù)學家歐拉為探求12次方程計算方法夜以繼日算瞎了雙眼，而高斯只用了1個小時即找到最正確解法，人們驚嘆不已。高斯說：“要是我不改變計算方法，我的眼也會瞎的。〞人們以“毛毛蟲思路〞為鑒戒激發(fā)求異思維。

動物開啟的法那么.內(nèi)容簡介一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運用“羅森塔爾試驗〞提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律〞提高管理創(chuàng)新的應變力四、借用“鯰魚效應〞提高管理創(chuàng)新的鼓勵力五、培養(yǎng)“情感智商〞提高管理創(chuàng)新的學習力.一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力1.翻開思維空間讓思維防止“霍布森選擇〞〔沒有選擇余地的選擇〕陷阱2.縮短思維時間讓思維跳出“布里丹選擇〞誤區(qū)3.確定價值取向讓領導者具有遠見目光

.一、防止“霍布森選擇〞提高管理創(chuàng)新的決斷力創(chuàng)新？中央電視臺“經(jīng)濟論壇〞節(jié)目曾對2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查，最一致的理解是“打破框框〞。如分蛋糕/分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢或思維框架。

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創(chuàng)新要求在尊重客觀規(guī)律的根底上，突破思維空間的限制和束縛，即“解放思想，實事求是〞?！景咐苛_納德.韋恩一個害怕丟掉15億。.1.翻開思維空間防止“霍布森選擇〞(沒有選擇余地的選擇)陷阱【案例】“霍布森選擇〞。管理者的思維創(chuàng)新忌掉進“霍布森選擇〞陷阱。國外學者稱只有一種方案可供選擇的決策為“霍布森選擇〞。思維的空間大一些，管理者就會有更大的選擇余地。如致富決策不只有“愚公移山〞還有更多的思路。.如何跳出“霍布森選擇〞？傳統(tǒng)的管理一般是管內(nèi)部管下屬?，F(xiàn)代管理應做好4層次管理:管好自己--管理起點；管好下屬--管理重點；管好同級關系--管理難點；管好外部關系和外部資源--管理亮點。翻開思維空間組織才能生存開展壯大。.2.縮短思維時間讓思維跳出“布里丹選擇〞誤區(qū)思維創(chuàng)新不僅要求領導者善于打破框框，而且要求在面臨較大選擇空間時加快思維創(chuàng)新速度，把握機遇。

【案例】“布里丹選擇〞。現(xiàn)實生活中不存在最正確選擇。要防止印度詩人泰戈爾的“爺孫賣驢故事〞。決策〔用人〕時人們習慣于追求最優(yōu)、最正確，實際中遵循西蒙的“有限理性〞決策原那么。.思維創(chuàng)新既要善于選擇，還要學會放棄?！景咐克固垢４髮W商學院MBA課程中?獨木舟上的經(jīng)理?管理就是決策,而決策是理性的,有時候還很痛苦。管理者在決策時必須減少感情和情緒因素影響，必要時要降低目標贏得時間。.3.確定價值取向讓領導者具有遠見目光價值取向標準排序4原那么：決策沒有預測重要【上世紀50年代地理書說建了三門峽水電站北方用電無憂，建了三峽全國用電不用愁。結果呢？】；效率沒有效益重要；本錢沒有升值重要；目標沒有目的重要【中華鱘過壩案例】。.目標沒有目的重要。目標答復干什么,目的答復為什么值得干，這是兩個不同的概念。人們往往關心目標而忽略目的。如目標是過河,在沒有橋和船時摸著石頭過河,許多人今天摸一塊石頭,明天摸一塊石頭,剛剛摸的是方的,過一會兒摸的是圓的,摸著摸著就只摸石頭不過河了。管理者一定要有遠見,要超越具體的目標看到目標背后的目的。.啟示：目標導向是一種近視型領導〔近領導〕,關注目的那么是一種站在遠處的領導〔遠領導〕?！敖I導〞關注細節(jié)、關注效率、關注過程、關注任務、關注局部、關注戰(zhàn)術；“遠領導〞關注愿景、關注效益、關注結果、關注價值、關注全局、關注戰(zhàn)略。.

【案例】羅森塔爾試驗1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權力少用硬權力2.軟權力的應用3.硬權力的運用二、運用“羅森塔爾試驗〞提高管理創(chuàng)新的影響力.

【案例】羅森塔爾試驗，權威暗示效應。

權力就是影響力，包括硬權力和軟權力。

硬權力是強制性影響力，與人的地位、職務相關；軟權力是非強制性影響力，與人的品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識、業(yè)績、專長和領導藝術相關。傳統(tǒng)管理中，領導者離開權力寸步難行，現(xiàn)在軟權力的作用正在超過硬權力。二、運用“羅森塔爾試驗〞提高管理創(chuàng)新的影響力.

1.創(chuàng)新新取向--多用軟權力少用硬權力美國領導學家柯維(StephenR.Covey)認為“現(xiàn)代領導者的才能就是其影響力，真正的領導者是能夠影響別人、使別人追隨自己的人物〞。領導者要少用硬權力多用軟權力：高層領導要在品德、個人氣質(zhì)、領導藝術方面增強軟權力；中、基層領導要在技能專長、知識能力和工作業(yè)績方面增強軟權力。

.2．軟權力的應用軟權力的特征：雙向性；疊加性；非連續(xù)性。領導者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權力資源，關鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個或幾個影響力疊加以增強軟權力效果。.毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概；周恩來的儒雅和忍辱負重；朱德的樸實無華；彭德懷的耿直剛烈；鄧小平舉重假設輕的領導藝術等。在人民群眾中產(chǎn)生了持久的魅力和軟權力。.

3.硬權力的運用“權威閥〞理論；權責一致；授權的藝術。.4.權變藝術權變理論上世紀70年代在美國興起，受到管理界的廣泛重視?！皺啜曋笝嗪?，“變〞是變化。權變不是權術，是領導藝術的原那么性和靈活性的完美結合。權變管理理論認為不存在一種普適的管理原那么和方法。管理藝術重在權變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。.三、解讀“帕金森定律〞提高管理創(chuàng)新的應變力1.“帕金森定律〞解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學習型組織與扁平化.1.“帕金森定律〞解讀毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學家諾斯古德·帕金森寫的小冊子?官場病--帕金森定律?，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產(chǎn)生了深遠影響。

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書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。

一個不稱職的官員有三條出路：申請退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當助手。一般選擇第三條路：兩個平庸的助手既分擔了他的工作又不會對其權力構成威脅。上行下效，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

.各種現(xiàn)代化辦公設備的普及運用及網(wǎng)絡技術的快速開展管理者個人能力不斷提高管理者受教育程度和自身素質(zhì)提高幫助管理者擴大了管理幅度。管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結構：管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結構；管理幅度寬、層次少的扁平式組織結構。開展趨勢：扁平式組織結構。.

2.學習型組織與扁平化

1990年麻省理工學院彼德·圣吉提出動態(tài)學習型組織(DLO)概念：根據(jù)外界變化隨時調(diào)整思路、策略，及時有效進行決策的組織。

它強調(diào)組織對外部環(huán)境變化的應變能力。所謂扁平化模式，是通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。.扁平化組織的特點：管理層次少，管理費用低，管理跨度大，信息溝通時間短、溝通更快捷、便于組織對環(huán)境變化做出快速反響。.四、借用“鯰魚效應〞

提高管理創(chuàng)新的鼓勵力【案例】鯰魚效應1.“鯰魚效應〞的啟示2.鼓勵力--給他〔她〕鮮花給他〔她〕夢3.先我后他，相互鼓勵4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別鼓勵，后綜合鼓勵6.“鯰魚效應〞運用中的領導藝術.【案例】鯰魚效應

1.“鯰魚效應〞的啟示

日本本田技研工業(yè)株式會社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個棘手問題，企業(yè)中：20%為不可缺少的干將之才；60%為以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的是占20%的蠢材。如何使前兩種人增多，第三種人減少，讓公司充滿活力？一位副總裁給本田宗一郎講了挪威漁民捕沙丁魚的故事讓本田宗一郎豁然開朗。.

本田宗一郎開始對公司進行人事改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進“鯰魚。

改革從沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來一個年輕人擔任領導，下屬的工作熱情被調(diào)動起來，活力增強，公司銷售業(yè)績接連上升。在銷售部帶動下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)，整個公司精神面貌為之一新。.〔1〕先激后勵，鼓勵互動〔2〕忌“威士忌效應〞〔3〕行為強化藝術2.鼓勵力—給他(她)鮮花給他(她)夢.領導就是鼓勵。什么是鼓勵？給他(她)鮮花，給他(她)夢。激主要解決動力、動機問題；勵是反響、評價、強化，是掌聲、鮮花、獎金、提拔。激和勵是兩個階段，激在行為前，勵在行為后。在鼓勵過程中，要把二者區(qū)別開來，鼓勵互動。(1)先激后勵，鼓勵互動.〔2〕忌“威士忌效應〞【案例】“威士忌效應〞。漁夫用威士忌酒鼓勵了不該鼓勵的蛇，造成蛇變本加厲的行為。現(xiàn)實生活中，應鼓勵下屬正確的行為，給他〔她〕掌聲、鮮花和提拔，對不正確的行為要批評和懲罰。.〔3〕行為強化藝術在漁夫故事中，蛇之所以第二次又咬了兩只青蛙回來，是因為其行為被強化了，認為剛剛之所以喝到了威士忌酒，是自己咬了青蛙的緣故，以為自己做了正確的事情。因此，鼓勵就是不斷強化原有行為的過程，而鼓勵藝術就是行為強化藝術。.〔3〕行為強化的藝術偶然強化；增量強化。不斷擴大鼓勵數(shù)量和規(guī)模；及時強化；轉(zhuǎn)換強化。及時轉(zhuǎn)換鼓勵手段和鼓勵方式。啟示：控制復雜，本錢高；鼓勵簡約，本錢低。管理的重點是控制，領導的重點是鼓勵。管理創(chuàng)新追求二者平衡。減少控制、增加鼓勵就是“少一點管理，多一點領導〞，這是21世紀簡約管理的大趨勢。.3．先我后他，相互鼓勵

先我后他不是自私自利，是管理的一個秘訣。毛澤東作為一個革命家、軍事領袖，在任何逆境中都首先把自我鼓勵起來，“自信人生兩百年，會當擊水三千里〞，多么豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時期，許多人疑心紅旗到底能夠打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原〞，他自信。正是因為毛澤東的自信，鼓舞了軍民的信念和斗志。.解放后，有人說中國一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，通過發(fā)動自我來發(fā)動群眾，這是管理的一種藝術。作為領導者，僅有自我鼓勵不夠，把鼓勵自我與鼓勵他人結合起來永遠是領導者的第一要務。從邏輯上說應該先鼓勵自我，然后再去鼓勵他人。.在鼓勵時要注意：鼓勵實干的人而不是鼓勵評論的人；鼓勵有能力的人而不是鼓勵努力工作的人；鼓勵高效益工作的人而不是鼓勵高數(shù)量工作的人；鼓勵善于創(chuàng)新的人而不是鼓勵因循守舊的人；鼓勵獨立思考的人而不是鼓勵聽話的人。鼓勵三部曲：自我鼓勵；鼓勵他人，鼓勵眾人；相互鼓勵。.4．先心后智，從潛能到顯能中科院一項報告：中國人實際能力平均得分6.98分，而世界上人的平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認聰明睿智的中國人的能力評分這么低？原因：潛能很大顯能很小。問題？沒有把人們的智力、創(chuàng)造力鼓勵出來。怎樣才能讓潛能變成顯能？通過心智的鼓勵。潛能不經(jīng)過鼓勵會變成無能，經(jīng)過鼓勵能變成顯能，進一步變成效能。.5．先分別鼓勵，后綜合鼓勵現(xiàn)代管理以人為本，鼓勵要對不同的人采用不同的鼓勵內(nèi)容、手段、方法，因人而異。個別化鼓勵同時要注意重點鼓勵和一般鼓勵的平衡，強調(diào)對人的真正尊重。鼓勵的制度是第一位的，藝術是第二位的。制度和藝術的互補需要領導加以修煉。.6.鯰魚效應〞運用中的領導藝術“鯰魚〞雖然人數(shù)不多。把握對“鯰魚〞管理的度是“鯰魚效應〞能否充分發(fā)揮作用的關鍵。管理過緊會限制“鯰魚〞的活動能力，起不到“鯰魚效應〞作用；管理過松，那么會導致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。.運用“鯰魚效應〞應把握:創(chuàng)立學習型組織結構。這一組織中領導的職能不是直接指揮，而是提供效勞；鼓勵團結協(xié)作；創(chuàng)造批評與自我批評的氣氛；公正、公平、公開地對待人和事；容忍缺點；適時溝通。.五、培養(yǎng)“情感智商〞提高管理創(chuàng)新的學習力1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由2.用人不疑,疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰.EQ(EmotionalQuotient)譯成漢語是“情感智商〞，簡稱情商,指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)，包括：環(huán)境適應力、情緒調(diào)節(jié)力、意志控制力、目標明確力。情商決定命運。只要多點勇氣、機智、磨練、感情投資--你會成為“情商高手〞：營造有利于組織生存的寬松環(huán)境；建立屬于自己的交際圈；創(chuàng)造更好發(fā)揮自己才能的空間。.1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由

他“豁達大度，從諫如流，善于聽取別人的意見，不固執(zhí)武斷，知人善任，用人所長〞。劉邦重用了三個人：韓信、張良〔子房〕、蕭何?！按巳撸匀私芤?，吾能用之，此吾所以取天下也。〞毛澤東

劉邦善于用人.啟示：今天強調(diào)管理創(chuàng)新，就是要學會“用人〞只看下屬的短處，沒有一個可用之才；關注下屬的長處，人人都是可用之才。.2、用人不疑，疑人也用，建立制度“疑人也用〞是為了不埋沒人才，在其人格、能力不確定情況下，本著保護、愛惜人才目的，提拔和使用人才。只要是有才華的人，即使“疑〞也要“用〞，而“用〞的同時又要保持“疑〞。用人不疑，重在鼓勵；用人要疑，重在制度約束。.3.智商情商，相得益彰〔1〕“既生瑜，何生亮〞的悲劇〔2〕戈爾曼的結論對嗎？〔3〕情商的6個標志〔4〕智商和情商可以培養(yǎng).戈爾曼的結論對嗎？1995年哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼出版了?情感智力?：一個人的事業(yè)能否成功，20％取決