財務(wù)管理案例（第4版）案例2

財務(wù)管理案例（第四版）通化鋼鐵重組過程中的

企業(yè)理財目標(biāo)

目

錄1.課題背景介紹2.案例現(xiàn)象3.案例分析

4.結(jié)論與思考5.案例跟進

課題背景介紹

企業(yè)價值最大化目標(biāo)對于我國企業(yè)具有適應(yīng)性，以股東財富最大化為目標(biāo)的企業(yè)則應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的長期股東利益，在這兩種理財目標(biāo)下，我國企業(yè)理財均應(yīng)當(dāng)關(guān)注職工利益。案例現(xiàn)象2009年7月24日，吉林通鋼集團通化鋼鐵股份公司的職工，因反對企業(yè)重組而大規(guī)模聚集，一度造成工廠內(nèi)7個高爐停產(chǎn)，建龍集團派駐通化鋼鐵股份公司總經(jīng)理陳國軍被毆打，不治身亡。事情發(fā)生后，政府高度重視，當(dāng)晚便緊急并永久地叫停了這樁重組并購。

究竟是什么原因?qū)е逻@一場改革染上了悲劇的色彩？誰應(yīng)該為這場血染的改革買單？我們應(yīng)該從中吸取什么樣的教訓(xùn)？這一系列問題發(fā)人深思。？一、理論基礎(chǔ)（一）關(guān)鍵概念1.相關(guān)者利益最大化。相關(guān)者利益最大化目標(biāo)有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。這一目標(biāo)注重企業(yè)在發(fā)展過程中考慮并滿足各利益相關(guān)者的利益關(guān)系。2.公司社會責(zé)任。公司社會責(zé)任是指公司在創(chuàng)造利潤，為股東承擔(dān)財富創(chuàng)造責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任，企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強調(diào)對環(huán)境、消費者、對社會的貢獻。案例分析（二）分配的原則

企業(yè)是契約的集合，企業(yè)收益的分配應(yīng)該包括企業(yè)對眾多合約關(guān)系人的分配。分配是否合理，影響各方面的積極性和主動性，最終影響企業(yè)經(jīng)營的效率、發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)價值。企業(yè)收益分配應(yīng)該遵循以下原則：1、發(fā)展優(yōu)先原則。企業(yè)的分配應(yīng)有利于提高企業(yè)的發(fā)展能力。從長期來看，只有企業(yè)不斷發(fā)展，各方面利益才能最終得到滿足。2、注重效率原則。注重效率要充分調(diào)動出資者、企業(yè)管理者和一般職工的積極性。3、制度約束原則。企業(yè)分配時必須遵循國家法律、政府規(guī)章、企業(yè)內(nèi)部各種制度規(guī)定。（三）分配受益者

分配受益者是指通過企業(yè)分配活動能夠獲得一定收益的組織和個人，主要包括：1、資金的提供者2、勞動的提供者3、社會服務(wù)的提供者（四）分配的順序1、企業(yè)風(fēng)險較高，分配受益者風(fēng)險較低的分配方式。固定收益，順序在前。2、企業(yè)風(fēng)險較低，分配受益者風(fēng)險較高的分配方式。變動收益，順序在后。3、企業(yè)風(fēng)險一般，分配收益者風(fēng)險也一般的分配方式。固定收益+變動收益

二、理論分析

從建龍入主通鋼后的理財目標(biāo)以及其侵害員工的行為表現(xiàn)來探尋隱藏在這一場染血的改革背后的原因。（一）建龍集團掌門人——張志祥1994年，張志祥在浙江上虞供銷社做了5年鋼鐵貿(mào)易業(yè)務(wù)后，從父親手里借款5萬元成立了一家鋼鐵貿(mào)易公司。1998年12月1日，張志祥在浙江創(chuàng)辦的杭州忠祥物資有限公司租賃遵化世盟鋼鐵有限公司（建龍前身）全部資產(chǎn)，從此開始了他的淘金之旅。

（二）建龍入主通鋼后的理財目標(biāo)：股東財富最大化

建龍入主通鋼后實行了一系列改革措施，如“減員增效，降低成本”、

新的薪酬體系、管理嚴格化等，這都是其追求股東財富最大化目標(biāo)的體現(xiàn)。在改制后的三年中，建龍使通鋼實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

對于一個民營企業(yè)而言，追求經(jīng)濟效益是其天性，這一點似乎無可厚非。然而，建龍入主后一味追求股東財富最大化的行為，損害了員工的利益，最終釀成了一場以生命為代價的悲劇。

（三）侵害員工利益追求股東財富最大化的行為表現(xiàn)1、減員增效改制裁員，工齡滿30年的全部辭退，大概只有50%的人出于自愿，結(jié)果是最小的46歲就下崗了。建龍進入通鋼后，裁員增效力度加大，內(nèi)退的標(biāo)準(zhǔn)被再次提高。建龍集團進入通鋼的幾年間，通鋼工人由36000多人銳減至13000人，下崗裁員、減薪風(fēng)潮席卷整個通鋼。

2、“不公平”的薪酬體系

薪酬體系的改革，導(dǎo)致員工和管理層收入差距過大，工人工資降到千元以下，高管年薪可以達到40多萬。這種不顧員工觀念和利益的薪酬體系，給悲劇埋下禍端。

3、員工權(quán)利邊緣化（1）企業(yè)重大經(jīng)營決策的不透明性

從吉林省國資委與建龍集團談分手、到再同意其控股通鋼的“重組游戲”繞開了通鋼職工

，員工沒有任何發(fā)言權(quán)，甚至連知情權(quán)也沒有（2）改制后職工維權(quán)渠道的喪失

建龍在“減員增效、降低成本”的過程中，還通過精簡把包括宣傳、團委、工會等黨群工作部門和許多科級干部合并處理到了生產(chǎn)部門，成為一般工人

民營企業(yè)該如何保障員工利益——以浙江傳化集團為例

傳化集團創(chuàng)建于1986年，是中國知名的多元化企業(yè)集團。傳化集團多年被評定為AAA級信用企業(yè)、誠信納稅企業(yè)、財務(wù)管理優(yōu)秀企業(yè)等，成績不俗，然而，傳化集團和諧的勞資關(guān)系，及其對員工利益的關(guān)注和重視同樣令人矚目。建立職工利益保障體系

首先是設(shè)計合理的員工薪酬結(jié)構(gòu)

其次是強有力的工會組織保障建立企業(yè)的日常溝通機制

傳化集團工會與經(jīng)營組織協(xié)同開展的合理化建議活動成為管理層與基層職工日常交流的重要平臺。建立完善的員工成長通道

秉承“事業(yè)以人為本，發(fā)展以人為先”的人才觀，高度重視員工的培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展。

結(jié)論與思考

結(jié)論：

這場染血的改革突出反映了并購方建龍作為大股東和管理層與通鋼員工之間的尖銳矛盾，以血的教訓(xùn)反映了企業(yè)在重組和發(fā)展過程中忽視員工利益理財目標(biāo)所帶來的慘重后果。

思考：建龍入股通鋼后其實際理財目標(biāo)是什么？這種理財目標(biāo)是否合理？為什么建龍追求股東財富最大化的目標(biāo)導(dǎo)致了重組的失?。棵衿笤谡蠂筮^程中，應(yīng)樹立怎樣的理財目標(biāo)？應(yīng)如何處理經(jīng)濟目標(biāo)與員工利益之間的關(guān)系？案例跟進2009年7月陳國君死于非命后