如何有效地開(kāi)會(huì)

弄清究竟為何來(lái)開(kāi)會(huì)開(kāi)會(huì)必須具有目的性，意在通過(guò)眾人討論做出某項(xiàng)與公司利益相關(guān)的決議，一個(gè)不知道為什么而開(kāi)的會(huì)必然以跑題和沉默為主。每個(gè)與會(huì)者在進(jìn)入會(huì)議室之前，都應(yīng)該已經(jīng)想好自己的觀(guān)點(diǎn)和今天要說(shuō)的話(huà)。“頭腦風(fēng)暴”嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并不是有效的會(huì)議形式，因?yàn)榧磿r(shí)的提出想法，很難做出最優(yōu)的選擇。借用開(kāi)會(huì)討論，激發(fā)想象，從無(wú)到有創(chuàng)建新的方案，實(shí)際上往往是不得以而為之的做法。開(kāi)會(huì)講求有備而來(lái)，每個(gè)人構(gòu)造想法的過(guò)程應(yīng)該在會(huì)前完成，開(kāi)會(huì)的任務(wù)只有一個(gè)——就因此要有一些會(huì)前的工作，議程、需要討論的內(nèi)容以及每個(gè)人的相關(guān)任務(wù)，應(yīng)該有專(zhuān)人負(fù)責(zé)起草和發(fā)送郵件，即便是例會(huì)，這么做也能夠增強(qiáng)員工們的重視程度。當(dāng)然，員工也可以在郵件中提出新的問(wèn)題，讓大家盡早形成想法。另外，有一個(gè)小技巧可以讓員工們對(duì)會(huì)議更有準(zhǔn)備和期待，就是提前透露會(huì)議上要決定的事宜和可能將要達(dá)到的效果，此舉等于對(duì)會(huì)議進(jìn)行了提前的預(yù)熱和炒作。假如會(huì)議只是單純地布置任務(wù)，作用多半不會(huì)太積極，因?yàn)榇蠹覜](méi)有獲得自己的表達(dá)時(shí)間和話(huà)語(yǔ)權(quán)，一味地坐著聽(tīng)命，容易導(dǎo)致情緒低落。如果能夠以郵件或私下溝通的形式代替，則會(huì)顯得更為得體。執(zhí)行好個(gè)人的角色日常而言，公司里的會(huì)議需要有兩種角色：引導(dǎo)者和參與者。會(huì)議由誰(shuí)召集，一般就由誰(shuí)作為引導(dǎo)者，引導(dǎo)者的作用相當(dāng)于羅伯特所說(shuō)的主席或主持人，負(fù)責(zé)穿針引線(xiàn)，調(diào)節(jié)氣氛，引發(fā)討論。會(huì)議伊始，引導(dǎo)者最好能夠重申一下會(huì)議的目的是什么，需要解決的問(wèn)題有哪些，然后說(shuō)明討論從哪里開(kāi)始，再引導(dǎo)著大家逐個(gè)說(shuō)出自己的想法。這么做是讓參與者都把狀態(tài)調(diào)整到會(huì)議中，也是給予一定的時(shí)間去準(zhǔn)備發(fā)言，不要讓大家一下子陷入到“從零開(kāi)始”的慌亂引導(dǎo)者應(yīng)該注意觀(guān)察誰(shuí)一直在說(shuō)，誰(shuí)在整個(gè)會(huì)議中不發(fā)一語(yǔ)，從而做出平衡。內(nèi)部會(huì)議的核心是討論，而不是發(fā)布和聽(tīng)講。如果一個(gè)問(wèn)題提出后遭遇了冷場(chǎng)，引導(dǎo)者可以試著將它分解成若干個(gè)子問(wèn)題，代入到現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境，或者先發(fā)表自己的看法，激發(fā)討論。在會(huì)議的最后，引導(dǎo)者需要將大家認(rèn)可的觀(guān)點(diǎn)重新強(qiáng)調(diào)一遍，以便校對(duì)與會(huì)者對(duì)會(huì)議會(huì)議的參與者在會(huì)前務(wù)必結(jié)合著會(huì)議重點(diǎn)整理一下思路，最好用文字寫(xiě)下草稿，防止到會(huì)上發(fā)言時(shí)由于緊張一下子大腦空白。這樣做也方便在會(huì)議中保持一個(gè)清空的狀態(tài)聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，而不是只想著如果人手充足，最好在會(huì)上設(shè)立專(zhuān)門(mén)的記錄員，將會(huì)議要點(diǎn)在會(huì)后發(fā)送給所有與會(huì)人員，一方面用于確認(rèn)決議，另一方面，這也給了人們重新進(jìn)行反饋的空間。如果有人在會(huì)上沒(méi)能充分表達(dá)自己的想法，并對(duì)決議依然持有異議，可以通過(guò)郵件再次溝通。但就一個(gè)問(wèn)題反復(fù)開(kāi)會(huì)，一般是不必要的做法，堅(jiān)持一事一議原則，節(jié)約會(huì)議成本，除非超過(guò)2/3的人都認(rèn)為應(yīng)該對(duì)此問(wèn)題重新討論，否則盡量不要復(fù)議，討論的前提是遵守規(guī)則開(kāi)會(huì)要避免某個(gè)人的演講滔滔不絕，其余的人容易感到被動(dòng)而無(wú)話(huà)可說(shuō);而所有人隨意地發(fā)言又容易毫無(wú)頭緒，拖慢進(jìn)展的速度。這就需要建立一種會(huì)場(chǎng)中的“游戲規(guī)則”，羅伯特特意強(qiáng)調(diào)的就是會(huì)議的規(guī)則最關(guān)鍵的一點(diǎn)是限制個(gè)人的發(fā)言時(shí)間和次數(shù)，可以參考的做法是事先安排發(fā)言者的順序，一輪完成后，再進(jìn)行探討。當(dāng)相同的意見(jiàn)被反復(fù)提及時(shí)，會(huì)議的引導(dǎo)者要注意適時(shí)地打斷，并詢(xún)問(wèn)不同的意最后的決定應(yīng)該獲得多數(shù)人的支持。當(dāng)多數(shù)人同意某項(xiàng)決議時(shí)，少數(shù)人的意見(jiàn)應(yīng)該受到約束，否則會(huì)議就沒(méi)完沒(méi)了了;但多數(shù)人必須尊重少數(shù)人的權(quán)利，每一個(gè)決策相關(guān)者都要獲得發(fā)言權(quán)。如果問(wèn)題十分重大，可以調(diào)整決議通過(guò)的量化指標(biāo)，比如從1/2，調(diào)整到3/4。對(duì)于與會(huì)者，表達(dá)自己觀(guān)點(diǎn)的前提是聽(tīng)清了對(duì)方的發(fā)言，你要確保自己弄懂了別人話(huà)中想要表達(dá)的意思。很多時(shí)候，看法并不矛盾，但表達(dá)方式不同就會(huì)引起爭(zhēng)執(zhí)。不過(guò)，如果意見(jiàn)確實(shí)針?shù)h相對(duì)，也應(yīng)盡量直言不諱，畢竟會(huì)議是公開(kāi)的，問(wèn)題是公共的，不涉及私人好惡。然而要注意方法，最好面向會(huì)議的引導(dǎo)者發(fā)表看法，因?yàn)槿绻煌庖?jiàn)的持有者面對(duì)面討論則很有可能變成頂撞或爭(zhēng)吵，造成情緒失控。時(shí)間和場(chǎng)合都不是重要問(wèn)題有人說(shuō)，開(kāi)會(huì)不要超過(guò)20分鐘，建議站著開(kāi)會(huì)，以便迅速做出決議。在這里，并不推薦這類(lèi)的做法。開(kāi)會(huì)為的就是充分討論，能盡快當(dāng)然好，但限制時(shí)長(zhǎng)沒(méi)有意義，反而容易走向形式主義，草草了事。不過(guò)會(huì)議時(shí)間絕不是越長(zhǎng)越好，聯(lián)合公司東京總務(wù)部長(zhǎng)岡本讓曾說(shuō)：“會(huì)議時(shí)間最好不要超過(guò)兩小時(shí)，兩小時(shí)是一個(gè)人注意力的極限?！边@話(huà)有理，注意力不在了，會(huì)自然沒(méi)有效果。會(huì)議期間，需要有頻率地緩解一下壓力，進(jìn)行到一定階段，可以由引導(dǎo)者引領(lǐng)著大家開(kāi)開(kāi)玩笑，聊聊八卦，給大家頭腦中緊繃的神經(jīng)做做按摩。但前提是，一定不要繞得太遠(yuǎn)，要能夠再次拉回到會(huì)議中來(lái)。至于開(kāi)會(huì)的場(chǎng)合，其實(shí)并不重要，重要的是能不能將大家的注意力集中到會(huì)場(chǎng)討論的問(wèn)題上來(lái)。不過(guò)讓員工不至于太過(guò)緊張而說(shuō)不出話(huà)來(lái)確實(shí)是有必要的，著名管理學(xué)