房地產(chǎn)運營管理心得分享

聊聊運營管理北京萬科運營管理部2021年07月大腦、中樞、經(jīng)脈Q:運營管理部是什么組織?

東廠、內(nèi)務府、吃喝團、總經(jīng)理秘書團Q:案例，某工程需盡快取得大產(chǎn)證后現(xiàn)房銷售，在辦理過程卻發(fā)現(xiàn)公維尚未收全導致無法辦理。經(jīng)反復核查，發(fā)現(xiàn)有兩戶客戶雖已收房但公維并未繳納？如果是你會怎么辦？1、運營管理體系簡介運營管理部是什么組織？2Project

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ManagementEnterpriseManagement站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽命周期房地產(chǎn)工程管理以及企業(yè)的經(jīng)營管理。Ｑ：運營管理是什么？運營管理是什么？1、運營管理體系簡介3總經(jīng)理辦公室方案管理崗流程管理崗運營管理小組總經(jīng)理業(yè)務秘書方案管理信息管理流程管理決策管理OCD部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門設置：直接接受總經(jīng)理領導，信息扁平化。工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調，信息交圈、決策落地。運營管理是綜合性的管理，是公司日常經(jīng)營、工程全生命周期的管理，并不簡單地等同于方案管理。方案管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。北萬運營管理前世今生？運營管理部公司經(jīng)營管理工程方案運營總經(jīng)理業(yè)務秘書信息管理流程管理決策管理1、運營管理體系簡介08年之前09年3月12年6月30億，3-5個工程50億，5-10個工程100億，10個以上工程4信息不交圈、不及時本錢、銷售、財務的“指標〞對不上，從而可能影響決策；目標不明確，影響執(zhí)行力；工程上有人受傷，新聞報道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機。預見力不強，總會有一些“意想不到〞的工作出現(xiàn)開發(fā)方案調整；2、方案顛覆各專業(yè)行動不協(xié)調、分工協(xié)作關系不清這件事到底該誰干？2、事不關己、高高掛起決策反復、效率不高：公司決策成為了制約工程開發(fā)方案的關鍵路徑；會前討論不充分，決策會反復決策。一些“怪現(xiàn)象〞核心癥結：決策效率、質量不高；執(zhí)行力不強、決策事項實施效果不佳；對工程開發(fā)全流程的關注不夠、風險預控能力不強；各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關心，只關心其個人的任務。面臨的挑戰(zhàn)1、運營管理體系簡介5北京萬科組織架構1、運營管理體系簡介弱工程、強職能的矩陣架構分管領導制6事業(yè)部組織架構1、運營管理體系簡介運營管理部外埠組效勞各部門、不能取代專業(yè)職能部門北萬運營管理組織架構1、運營管理體系簡介精細化分工+工程為主線工程單線對接，確保信息精確對位人均分管5-6個工程，其中2-3個重點工程8運營管理目標目標一：跨部門跨工程資源整合、打破部門壁壘，實現(xiàn)信息充分及時交圈；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標三：最有效的決策跟進落實；目標四：不斷優(yōu)化的流程和風險管理體系，最平安的運營保障；目標五：增值。從文化上倡導“崗位英雄〞、“把手伸長〞，為卓越加分；重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設；為大伙效勞，讓運營深入人心。1、運營管理體系簡介9核心：讓運營落地，與公司每位員工日常工作掛鉤Step1明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃1、事業(yè)計劃書；Step2制定公司年度運營目標公司年度運營計劃1、運營計劃編制；Step3

運營目標的分解與下達戰(zhàn)略績效體系1、BWS2、KPIStep4運營監(jiān)控與調整運營控制1、決策管理體系2、計劃管理體系3、風險預控體系4、流程優(yōu)化體系PDCA循環(huán)運營管理思路2、運營管理思路高效的決策管理與流程優(yōu)化體系重事前審批，把好決策關加強會議管理，提高會議效率與質量明晰授權體系，實施3級審批制優(yōu)化審批流程，梳理精簡審批事項戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的實施推進，形成對運營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。全面資源整合的方案運營與風險控制體系綜合方案是運營體系的根底，以工程綜合方案為主導，橫向貫穿職能方案，主動發(fā)現(xiàn)風險并有效推動各工程順利進展。從公司層面推動專業(yè)交圈、工程與公司職能部門交圈，即時監(jiān)控、即時預警運營風險。運營周綜述成為管理層高效決策的根底依據(jù)，涉及經(jīng)營公司經(jīng)營方案的調整、運營風險預警、運營數(shù)據(jù)分析、重要咨詢信息。運營管理思路2、運營管理思路3、運營抓手決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證工程各階段的決策需求，確定最正確選擇嚴控關鍵流程減少犯錯時機減少或防止損失運營風險最小化工程方案可控，各部門充分交圈決策管理體系將工程開發(fā)全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。強調“剛性決策周期〞的概念，力爭一次將事情作對，防止因為公司決策層的反復，導致工程開發(fā)受阻。十四級會議體系總覽決策管理體系3、運營抓手十四級會議體系內(nèi)容工程前置工作階段：工程前置啟動立項會、前置工作匯報會、工程決策會、工程交底會；工程方案及籌劃階段：工程經(jīng)營方案會、產(chǎn)品解決方案決策會、綜合方案籌劃會、實施方案整體決策會、采購籌劃會、綜合方案會；工程實施階段：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、工程分期總結大會。決策管理體系3、運營抓手例：工程方案及籌劃階段——產(chǎn)品解決方案決策會，要求在工程取得后60天內(nèi)召開。由總經(jīng)理或產(chǎn)品決策小組對產(chǎn)品解決方案進行審議并提出修改意見：確定工程定位確定工程規(guī)劃方案確定示范區(qū)范圍主力產(chǎn)品單體方案確定戶型規(guī)劃意向確定立面意向確定景觀意向商業(yè)及配套解決方案確定交房標準原那么本錢財務測算匯報人：設計部、營銷管理部提交成果：產(chǎn)品解決方案、設計工作方案北京公司標準化模板應用：14決策管理體系3、運營抓手PHASEI約會ＰＨＡＳＥII會議準備ＰＨＡＳＥIII開會ＰＨＡＳＥIV會后管理會議名稱級別會議時間召集人參會人員匯報材料準備人會議紀要起草人會議紀要審核人決議跟進負責人信息歸檔負責人上傳時間/上傳要求總經(jīng)理辦公會公司級每周二總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、人力資源部負責人、商業(yè)發(fā)展部負責人、總辦負責人、運營管理部全體、總經(jīng)理指定相關人員北京公司周運營綜述運營管理部負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內(nèi)網(wǎng)；

會議資料：會后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）公司月度例會公司級每月8日左右總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、部門負責人全體、總經(jīng)理指定相關人員總經(jīng)理指定匯報專題（８個左右）各匯報專題對應部門負責人指定運營管理部信息員運營管理部負責人運營管理部運營管理部信息員會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出并上傳到集團內(nèi)網(wǎng)；

會議資料：會后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）十四級決策會公司級按照公司14級會議體系為基準排定時間按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行按照公司14級會議體系要求執(zhí)行匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對接人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出；

會議資料：會后一周內(nèi)郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）專項決策會/匯報會公司級每周二或周四匯報人總經(jīng)理或項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員公司經(jīng)營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核匯報人/運營管理部項目對接人匯報人/運營管理部項目對接人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出；

會議資料：會后一周內(nèi)郵件發(fā)給運營管理部項目對接人，運營管理部項目對接人負責上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）項目周例會項目級每周一次，由分管領導指定項目會議秘書項目分管領導、各專業(yè)口對接人（項目、事務、營銷、設計、采購、成本、客服、運營）、分管領導指定人員上周的會議紀要各工作項，并即時補充需報分管領導討論、決策重要專題各專業(yè)對接人各自負責項目會議秘書項目經(jīng)理項目會議秘書項目會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出業(yè)務決策會/匯報會項目級不定期匯報人項目分管領導、對應部門負責人、運營管理部項目對接人、領導指定人員項目運營相關重要決策和匯報事項匯報人匯報人主責部門及運營管理部共同審核項目會議秘書匯報人會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出部門例會/專題會部門級每周一次，由部門領導指定部門會議秘書部門全體部門建設、專業(yè)提升、經(jīng)驗分享、工作安排等方面問題部門會議秘書部門會議秘書部門負責人部門會議秘書部門會議秘書會議紀要：會后三個工作日郵件發(fā)出會議分級管理體系(討論修訂稿〕15決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證工程各階段的決策需求，確定最正確選擇3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯時機減少或防止損失運營風險最小化工程方案可控，各部門充分交圈16三年戰(zhàn)略規(guī)劃財務經(jīng)營指標工程里程碑方案工程一級方案方案管理體系3、運營抓手工程綜合方案動態(tài)運營方案評估、動態(tài)調整運營方案編制綜合方案的定義貫穿工程全生命周期的方案，保障工程在執(zhí)行過程中，各項工作準點推進，最終到達運營目標。綜合方案的核心思想把工程全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包〞的方式標準化，并細化到三級方案，明確每項任務的責任人和前后關聯(lián)，以此來保障方案跨部門的協(xié)調性和交圈，幫助公司管理層掌控全工程方案。設計部營銷部成本部采購部……綜合方案在公司弱矩陣管理的運行模式下，實現(xiàn)以工程為核心，將各職能部門串聯(lián)。方案管理體系3、運營抓手好的方案總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生18綜合方案的特點：時間長：貫穿工程全生命周期，從概念設計開始一直到交付入??；涉及面廣：與工程相關的各部門都包括其中，工程部、工程部、設計部、本錢部、銷售部、客服部、項發(fā)部、事務部、財務部、物業(yè)公司等。項目運營設計銷售項發(fā)采購工程成本事務運營物業(yè)財務綜合方案的模板模塊化而非線性化：一是更好地與工程現(xiàn)場實際管理動作吻合，二是保障了方案的靈活性，在方案編制和執(zhí)行過程中，可以根據(jù)工程實際處于的不同階段和管理關注重點對模塊進行深化，加強了綜合方案的針對性和執(zhí)行力。抓工程重點：對綜合方案的作業(yè)數(shù)進行了有效精簡，降低應用門檻和維護本錢，適合房地產(chǎn)粗放開發(fā)的現(xiàn)實環(huán)境。北京公司標準化模板應用：方案管理體系3、運營抓手19運營方案動態(tài)監(jiān)控運營關鍵節(jié)點：找準關鍵路徑；方案明確，邏輯清晰；運營節(jié)點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。為卓越加分運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服物業(yè)財務北京公司標準化模板應用：方案管理體系3、運營抓手20過程控制是決定成敗的關鍵開盤倒計時、每周進展通報信息交圈、目標明確運營評估設計銷售項發(fā)采購工程成本事務客服運營財務方案管理體系3、運營抓手有壓力、有動力21動態(tài)運營管理跨部門信息交圈信息即時更新全面綜合評估彈性運營方案公司經(jīng)營指標設計銷售項發(fā)采購工程成本運營客服事務財務方案管理體系3、運營抓手北京公司12年7-12月新推資源運營風險項目標段開盤時間取證風險銷售風險面積/萬平米貨值/億元關注風險項長陽半島3號地10地塊3#~6#樓7月22日★★★★蓄客期短；單次供貨量較大，本次為提價銷售，周邊競品價格低。力爭單日實現(xiàn)轉化100套。朗潤園一期C14地塊1~6#樓7月22日★★★★★新項目首次開盤，需確保開盤效果。各項判斷是否準確函待進一步驗證如園C3二標段4#樓7月29日★★★★★★★★海淀區(qū)建委原預售證經(jīng)辦人剛剛調離，現(xiàn)有人員無辦理經(jīng)驗，辦事效率較難保證。目前項目蓄客不足。新里程一期二標段5、6、7#樓7月29日★★★★★★當前定價1.45元/平與片區(qū)競品售價持平，銷售存在較大難度，且此售價與1.6萬左右的保本價有較大差距，預計開盤后項目年內(nèi)減值金額約1.7億，影響公司12年獎金唐山金域華府二期B1、2#樓8月18日★★★★★二期新產(chǎn)品上市；項目蓄客期較短；售價略有提升金域華府東側地塊二標段1、2#樓8月26日★★★★★★★★因地塊西北角供電站退線不足，需調整戶型，滿足退線要求并重新報規(guī)證，取證風險極大金域緹香一期二標段1、10#樓8月26日★★★★★★★施工證須取得年度投資計劃后方能報入,存在30天左右延誤風險長陽半島5號地01地塊3#、4#樓9月22日★★★★項目大戶型庫存較多，且去化速度相對較慢；彈性資源項目名稱標段取證時間金額綜合評估銷售時間整體規(guī)模區(qū)域預期調價空間項目庫存工程進度資金成本銷售預期調整優(yōu)先級秦皇島假日風景3#地10#樓6月23日

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★★★秦皇島假日風景3#地3#樓7月14日

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★★★金域緹香一期二標段10月22日

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★★新里程一期二標段5、6、7#樓6月份

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★★朗潤園C11地塊3、4#樓小戶型10月13日1

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11★★★★★朗潤園C11地塊2、5#樓小戶型12月中旬

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1★★★金域華府007地塊8#樓商業(yè)及辦公8月30日1

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★★★★金域華府019地塊6#樓商業(yè)及辦公12月中旬

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★★★金域華府019地塊1、2#樓12月份

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11★★★★★如園C1一標段住宅（小戶型）12月份

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1★★★★幸福匯二期11、15、17#樓10月份

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★長陽半島5號地09地塊商業(yè)別墅12月1日

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11★★★★長陽半島5號地07地塊1、2#樓住宅12月中旬

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11★★★★唐山金域藍灣一期商品房9月1日

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1★★★★★★唐山金域藍灣一期公寓8#樓10月31日

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1★★★★★★唐山金域華府二期B4、6#樓及商業(yè)12月19日

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1★★★★唐山紅郡三期洋房（西北四棟）12月中旬

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★★★總計

銷售時間：未來5個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升時機。因此，10月份之前銷售的工程可以為銷售目標達成提供較有力保障。區(qū)域預期：工程及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠郊的商業(yè)從長遠看,還是要走快銷。預期較好的工程考慮長線賺取利潤。整體規(guī)模：規(guī)模較大的工程具有較大的靈活調整空間，前期即時損失局部利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。調價空間：虧本工程不推薦強賣。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常劇烈的工程謹慎入市。工程庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持工程持續(xù)銷售水平。工程進度：是否已經(jīng)在建，已開工工程有持續(xù)投入應考慮開盤銷售回款。資金本錢：工程開發(fā)周期過長或融資本錢高，延遲推盤會不斷加劇工程資金本錢負擔，應考慮盡早推出。銷售預期：根據(jù)實際銷售情況以及工程產(chǎn)品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的工程推售風險小，可考慮靈活推出。北京公司標準化模板應用：22決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證工程各階段的決策需求，確定最正確選擇工程方案可控，各部門充分交圈3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯時機減少或防止損失運營風險最小化23會議體系固定會議：總經(jīng)理辦公會、月度例會、工程周例會；不定期會議：專項決策會、專項討論會、業(yè)務決策會、業(yè)務討論會實時反響數(shù)據(jù)收集：全員數(shù)據(jù)收集整理；數(shù)據(jù)共享：周報、月報、實時通報?？焖俜错戯L險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘高效決策決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析識別分析處理監(jiān)督報告風險管理北京公司標準化模板應用：風險預控體系3、運營抓手24風險預控體系3、運營抓手信息管理

部門信息報送責任人運營小組對接人報送要求公司職能部門總經(jīng)理辦公室楊梅劉超、林詹欽1、小組內(nèi)各成員需在重大事件發(fā)生1小時內(nèi)電話短信通知運營小組對接人；2、在重大事件發(fā)生12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層?？蛻絷P系中心韓丹人力資源部金梅財務管理部杜淑楠項目發(fā)展部宋剛項目事務部李攀成本管理部丁彤采購管理部門俊商業(yè)發(fā)展部蘇昀工程管理部肖家遠營銷管理部楊曉陽設計管理部晏慶玲項目部朗潤園項目部陳驍徐勁松、劉超、林詹欽金域華府項目部梁軍如園項目部喻昀公安局項目部張貴祥幸福匯項目部李愛東高謙、劉超、林詹欽萬科城項目部趙晨光萬科藍項目部李立華新里程項目部劉國權金域緹香項目部李愛東假日風景項目部王昊亮萬科紅項目部葉豐香河項目部王曉臨張維棟、劉超、林詹欽藍山項目部徐雷大都會項目部謝亮長陽半島項目部王昊亮劉超、林詹欽事業(yè)部秦皇島假日風景程永劉超、林詹欽秦皇島事業(yè)部職能部門楊霞唐山金域華府初達夫張維棟、劉超、林詹欽唐山事業(yè)部職能部門趙懷壁唐山紅郡王興彬思考：別人為什么要把信息報送給你？如何構建通暢高效的信息報送體系？高標準、嚴要求：重大事件發(fā)生1小時內(nèi)短信通知運營小組對接人；在重大事件發(fā)生12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層。加強制度建設和管理分工明確、責任到人集中宣講、培養(yǎng)全員運營管理及風險管控意識25風險預控體系3、運營抓手總經(jīng)理辦公會重點督辦：一條線，追到底與管理層互動；引導決策；強調過程控制。26風險預控體系3、運營抓手運營重點專項工作總經(jīng)理親自督辦，管理層帶隊逐個工程走訪。各職能部門、各工程部從不同維度徹查。全員強化交付風險預控意識，自上而下，把交付落實到位。27決策管理體系流程優(yōu)化體系風險預控體系計劃管理體系運營管理保證工程各階段的決策需求，確定最正確選擇3、運營抓手嚴控關鍵流程減少犯錯時機減少或防止損失運營風險最小化工程方案可控，各部門充分交圈28定義萬惡之源：所謂“萬惡之源〞是指在一項任務中處