績(jī)效管理(組織績(jī)效管理)

績(jī)效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享-組織績(jī)效管理-PART1-ALEXWANG整理課件課程期望及最希望了解的局部請(qǐng)介紹績(jī)效管理目前在全球范圍內(nèi)使用最普遍的工具及最先進(jìn)的工具?？?jī)效管理目前在中國(guó)企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)及解決思路是什么？將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，如何做好縱向與橫向的協(xié)調(diào)采用何種評(píng)估系統(tǒng)來(lái)控制不同職能部門(mén)人員的績(jī)效考核指標(biāo)的制定與跟蹤績(jī)效管理實(shí)施效果評(píng)估的方法、工具及經(jīng)驗(yàn)將戰(zhàn)略分解執(zhí)行之后，從下而上回憶經(jīng)營(yíng)結(jié)果、問(wèn)題時(shí)的工具或先進(jìn)做法希望了解其他企業(yè)關(guān)于績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗(yàn)如何設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、公平、易于操作的獎(jiǎng)金方案〔基于績(jī)效〕獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)依據(jù)以及實(shí)例分享獎(jiǎng)金總額如何才能合理確定，獎(jiǎng)金過(guò)大會(huì)不會(huì)影響整體的人力本錢(qián)投入產(chǎn)出？設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金封頂需要考慮哪些因素如何連接績(jī)效等級(jí)和年度變動(dòng)獎(jiǎng)金，可否介紹相關(guān)公式并舉例績(jī)效管理與績(jī)效獎(jiǎng)金的連結(jié)是只看結(jié)果的嗎？努力程度要不要包含呢？績(jī)效獎(jiǎng)金如何同時(shí)與公司目標(biāo)達(dá)成率、單位目標(biāo)達(dá)成率、部門(mén)目標(biāo)率及個(gè)人目標(biāo)達(dá)成情況有效連結(jié)對(duì)于各職能部門(mén)的績(jī)效管理，采用何種有效的分配其獎(jiǎng)金如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售傭金及績(jī)效獎(jiǎng)金如何評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)方案的效果2目錄績(jī)效評(píng)估〔組織績(jī)效層面〕3績(jī)效目標(biāo)運(yùn)作體系組織績(jī)效與公司戰(zhàn)略連結(jié)三個(gè)關(guān)鍵要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力4通過(guò)G-A-P框架對(duì)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行審計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系Goal績(jī)效運(yùn)作體系A(chǔ)dministration績(jī)效組織能力People123績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定原那么聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略上下一致，左右平衡績(jī)效管理運(yùn)作體系績(jī)效監(jiān)控組織績(jī)效管理流程：目標(biāo)設(shè)定、指導(dǎo)與反響、評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用組織的績(jī)效管理能力組織績(jī)效氣氛管理人員的績(jī)效管理技能51.1三個(gè)關(guān)鍵組成——績(jī)效目標(biāo)-GoalLINKAGE指標(biāo)杠桿力度支付時(shí)間戰(zhàn)略縱向戰(zhàn)略地圖、VGSM、公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定流程橫向-強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)的流程績(jī)效－業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)的流程績(jī)效

職責(zé)產(chǎn)出關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域KRA與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類(lèi)長(zhǎng)短指標(biāo)、結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)、業(yè)務(wù)與職能指標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略類(lèi)與提升類(lèi)、維持類(lèi)、BSC類(lèi)、6主價(jià)值鏈業(yè)務(wù)線人力資源部財(cái)務(wù)管理部辦公室審計(jì)監(jiān)察部總經(jīng)理合同預(yù)算部工程工程部規(guī)劃設(shè)計(jì)部公共關(guān)系部信息中心職能支持線主價(jià)值業(yè)務(wù)線專門(mén)委員會(huì)土地拓展部營(yíng)銷(xiāo)籌劃部職能部門(mén)支持線關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI

業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)直接由戰(zhàn)略目標(biāo)分解或?qū)究?jī)效產(chǎn)生重大影響指標(biāo)，直接涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)價(jià)值鏈指支持性職能部門(mén)配合業(yè)務(wù)線部門(mén)的例行職能性指標(biāo)Goal-公司層面戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)需先傳遞至主價(jià)值鏈業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效然后再是輔價(jià)值鏈職能部門(mén)績(jī)效AB7在哪里增長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)〔收入績(jī)效分析路線-戰(zhàn)略分解路徑〕地理單元產(chǎn)品類(lèi)別客戶群100%個(gè)人客戶群公司客戶群機(jī)構(gòu)客戶群資金營(yíng)運(yùn)**分行渠道分行柜臺(tái)渠道ATM/POS渠道資金營(yíng)運(yùn)**100%分行支行深圳網(wǎng)點(diǎn)外地網(wǎng)點(diǎn)支行資金營(yíng)運(yùn)**100%┇┇┇┇銀行卡中心支行分行活期儲(chǔ)蓄定期儲(chǔ)蓄住房按揭個(gè)人消費(fèi)貸款個(gè)人信用卡個(gè)人貸記卡(公司)活期存款(公司)定期存款匯票貼現(xiàn)流動(dòng)資金貸款房地產(chǎn)業(yè)貸款固定資產(chǎn)貸款公司信用卡供給鏈金融100%(機(jī)構(gòu))活期存款(機(jī)構(gòu))定期存款系統(tǒng)內(nèi)往來(lái)**同業(yè)往來(lái)**股票質(zhì)押貸款**債券/票據(jù)投資**內(nèi)部交易－資金營(yíng)運(yùn)**離岸遠(yuǎn)程電子渠道反映為分行本部(支行號(hào)為“261清算中心〞)(不包括在此報(bào)告中)政府/機(jī)構(gòu)/團(tuán)體保險(xiǎn)公司其它公司深交所基金管理公司券商銀行其它金融機(jī)構(gòu)高價(jià)值客戶富?？蛻粢话闳罕娞潛p客戶8細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑以及DRIVER的澄清是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(收入績(jī)效分析路線,你是否會(huì)認(rèn)為不同收入增長(zhǎng)路線背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一樣嗎？〕在哪些增長(zhǎng)路徑的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)不同路徑范圍內(nèi)如何競(jìng)爭(zhēng)回憶以往的路徑業(yè)績(jī)9潛在績(jī)效改進(jìn)方案控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理平安生產(chǎn)效率本錢(qián)控制率損耗率制造效率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平安庫(kù)存水平的管理通過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值樹(shù)分析以各個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)的績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)〔收入/本錢(qián)或投資績(jī)效分析路線-TPVALUETREE關(guān)鍵鏈接點(diǎn)，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT〕投資回報(bào)利潤(rùn)投資銷(xiāo)售本錢(qián)銷(xiāo)量?jī)r(jià)格管理費(fèi)用其它產(chǎn)品本錢(qián)f-直接勞動(dòng)力直接本錢(qián)間接本錢(qián)產(chǎn)能利用率間接本錢(qián)其它間接本錢(qián)停產(chǎn)時(shí)間存貨本錢(qián)直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹(shù)脂資本本錢(qián)/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立的動(dòng)因增長(zhǎng)回報(bào)價(jià)值10客戶層面指標(biāo)(OUTSIDE)財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶盈利率價(jià)格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能效勞伙伴品牌產(chǎn)品(或效勞)特征客戶關(guān)系企業(yè)形象市場(chǎng)份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度在收入增長(zhǎng)路線分析-客戶層面的指標(biāo)分解中，注意UPPERLEVEL與UNDERLYINGLEVEL的區(qū)別，UPPERLEVEL更注重戰(zhàn)略結(jié)果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驅(qū)動(dòng)性，要注意的是每個(gè)收入增長(zhǎng)路線的驅(qū)動(dòng)因素是不一樣的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL11學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何進(jìn)一步鏈接到內(nèi)部流程運(yùn)營(yíng)改善層面，一般會(huì)采取二種方式：1〕VALUEDRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN12序號(hào)戰(zhàn)略舉措目標(biāo)

創(chuàng)新價(jià)值

生產(chǎn)價(jià)值

傳遞價(jià)值

研發(fā)采購(gòu)物流制造品質(zhì)倉(cāng)儲(chǔ)市場(chǎng)銷(xiāo)售售后1X細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略2千萬(wàn)USD開(kāi)發(fā)光電一體化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商認(rèn)證－－制造基地分三地建設(shè)品牌在二線市場(chǎng)推廣計(jì)劃－大客戶滲透－配件庫(kù)存模型2B事業(yè)部成本降低10％下降模具改型統(tǒng)一芯片供應(yīng)商集中采購(gòu)－－第三方物流外包降低設(shè)備損耗律－購(gòu)買(mǎi)檢測(cè)設(shè)備品質(zhì)提升市場(chǎng)組織重組二級(jí)渠道代理3上市IPO5月前4環(huán)保領(lǐng)先5MA整合支持價(jià)值鏈戰(zhàn)略財(cái)務(wù)HR信息并購(gòu)渠道網(wǎng)絡(luò)稅務(wù)優(yōu)化策略人員規(guī)劃培訓(xùn)上游整合成本控制流程薪酬優(yōu)化信息化財(cái)務(wù)審計(jì)主價(jià)值鏈戰(zhàn)略舉措按驅(qū)動(dòng)要素分解輔價(jià)值鏈按部門(mén)職責(zé)與資源驅(qū)動(dòng)結(jié)合目標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定識(shí)別戰(zhàn)略層面的幾大關(guān)鍵主題〔收入/本錢(qián)/投資分析路線〕，通過(guò)價(jià)值鏈-關(guān)鍵策略轉(zhuǎn)換表〔STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落實(shí)傳遞策略在各個(gè)職能部門(mén)的子策略13公司級(jí)年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與部門(mén)指標(biāo)方案的鏈接公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵工作目標(biāo)方案(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)將公司關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的考核指標(biāo)以及驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)工作目標(biāo)方案〔鏈接行動(dòng)方案與預(yù)算-BUDGETLINKAGE)14確立PERFORMANCELENKAGEMODEL，將公司級(jí)指標(biāo)分解為部門(mén)級(jí)指標(biāo)必須確保縱向平衡15學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力一致性團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何進(jìn)一步鏈接到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，一般會(huì)采取三種方式：1〕STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORK16戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)〔價(jià)值活動(dòng)〕的分解(STC)業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗(yàn)運(yùn)營(yíng)卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求〔客戶價(jià)值訴求〕系統(tǒng)性的開(kāi)發(fā)增值的產(chǎn)品和效勞，并有效地推廣友好的客戶界面和全過(guò)程客戶關(guān)心客戶個(gè)性化效勞流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運(yùn)營(yíng)效益精益化持續(xù)改進(jìn)，提升流程效率，降低本錢(qián)跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗(yàn)和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價(jià)值觀和行為專業(yè)技能的開(kāi)展和積累，幫助組織獲得運(yùn)營(yíng)能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個(gè)職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的本錢(qián)分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運(yùn)作運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)收件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)派件客戶效勞營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運(yùn)營(yíng)設(shè)施建設(shè)收派件運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)人力資源管理人力資源管理采購(gòu)/物流17根據(jù)戰(zhàn)略，組織在人力資源能力要素方面進(jìn)行了調(diào)整和完善地產(chǎn)價(jià)值鏈主價(jià)值鏈職能部門(mén)輔價(jià)值鏈職能部門(mén)市場(chǎng)調(diào)研定位土地獲得項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)物料采購(gòu)工程施工營(yíng)銷(xiāo)策劃產(chǎn)品銷(xiāo)售售后服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理投融資管理經(jīng)營(yíng)審計(jì)信息技術(shù)管理職能部門(mén)規(guī)劃研究部開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)部合約部、工程部、環(huán)境裝飾部、項(xiàng)目公司策劃部銷(xiāo)售部客戶服務(wù)部規(guī)劃研究部人力資源部預(yù)算部、財(cái)務(wù)部資金部經(jīng)營(yíng)審計(jì)部行政部職能調(diào)整重點(diǎn)增設(shè)了市場(chǎng)調(diào)研和分析職能，為將來(lái)項(xiàng)目拓展，特別是跨區(qū)域拓展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)加強(qiáng)和完善了土地拓展的相關(guān)運(yùn)作機(jī)制加大對(duì)項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)的投入，從而增強(qiáng)項(xiàng)目產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)項(xiàng)目管理，特別是逐步培育跨區(qū)域項(xiàng)目管理的能力加強(qiáng)獨(dú)立的項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃與品牌管理能力增設(shè)了戰(zhàn)略規(guī)劃職能，使得公司發(fā)展能夠按照一定的規(guī)劃進(jìn)行逐步加強(qiáng)人力資源管理的專業(yè)能力由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)記帳管理向財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和經(jīng)營(yíng)預(yù)警管理過(guò)渡；加強(qiáng)工程預(yù)決算管理由單一的銀行融資向多渠道多方式的資金融通管理過(guò)渡增設(shè)了經(jīng)營(yíng)審計(jì)職能，并起到經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、督導(dǎo)和分析的職能重點(diǎn)培養(yǎng)職能

需要完善職能

18解決績(jī)效指標(biāo)協(xié)同問(wèn)題〔PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部門(mén)間指標(biāo)的設(shè)定要考慮橫向相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵利益需求〔業(yè)務(wù)與職能〕19各職能部門(mén)自身職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域KRA和工作主方案(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作為績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充〔通常為例行的指標(biāo)-定量與定性〕部門(mén)職責(zé)分解與狀態(tài)分析

部門(mén)職責(zé)實(shí)踐規(guī)劃與因素分解關(guān)鍵職責(zé)分項(xiàng)職責(zé)分項(xiàng)職責(zé)描述分項(xiàng)職責(zé)狀態(tài)戰(zhàn)略相關(guān)性規(guī)劃目標(biāo)短期中期長(zhǎng)期關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域KRA時(shí)間成本質(zhì)量數(shù)量人力資源規(guī)劃規(guī)劃的擬定主導(dǎo)型戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)

制度建設(shè)主導(dǎo)型戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)

戰(zhàn)略/部門(mén)職責(zé)規(guī)劃性工作關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域短期規(guī)劃行動(dòng)策略和方案時(shí)間本錢(qián)質(zhì)量數(shù)量衡量因素關(guān)鍵職責(zé)短期規(guī)劃目標(biāo)主要計(jì)劃目標(biāo)階段性目標(biāo)/交付物時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量規(guī)劃的擬定建立科學(xué)、規(guī)范的人力資源規(guī)劃方案1、目前人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研3月25日前

2、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源需求判斷X月X日前

20維度:顧客指標(biāo)號(hào)/名:C01顧客忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷(xiāo)部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)權(quán)重：X%目標(biāo)：提高顧客忠誠(chéng)度描述：顧客忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的顧客較其他顧客的購(gòu)買(mǎi)頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)．后向／先行指標(biāo)：后向指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問(wèn)題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問(wèn)題B“你還會(huì)購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問(wèn)卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來(lái)源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的顧客隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣(mài)主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷(xiāo)部分析師XXX基線：最近多數(shù)來(lái)自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠(chéng)度大約在59%左右.目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠(chéng)度方面的努力．各種工作目標(biāo)類(lèi)（驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：１．季度性的促銷(xiāo)活動(dòng)(預(yù)算1)２．顧客關(guān)系管理項(xiàng)目(預(yù)算2）３．顧客服務(wù)培訓(xùn)（預(yù)算3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與行動(dòng)方案的制定模板與構(gòu)成要素21關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的常見(jiàn)操作難點(diǎn)(ANYQUESTION?)計(jì)算公式指標(biāo)比對(duì)二元型比例型扣分型定性型公式說(shuō)明效益型效率型平安型成長(zhǎng)型競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)客戶標(biāo)竿法律設(shè)定分?jǐn)?shù)權(quán)重考核周期二合一型權(quán)重配分型戰(zhàn)略型專家打分評(píng)價(jià)規(guī)那么比例遞增杠桿增減高底限法扣分制度周期考核滾動(dòng)考核復(fù)合考核長(zhǎng)期考核221.2三個(gè)關(guān)鍵組成——運(yùn)作體系-AdministrationLINKAGE績(jī)效指標(biāo)支付時(shí)間績(jī)效計(jì)劃-如何通過(guò)質(zhì)詢制定績(jī)效計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，并有效與資源鏈接？績(jī)效指導(dǎo)-組織績(jī)效指導(dǎo)與個(gè)人績(jī)效指導(dǎo)的區(qū)別史什么？績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估與監(jiān)控的工具油哪些？公司級(jí)績(jī)效改進(jìn)與部門(mén)績(jī)效改進(jìn)的區(qū)別是什么？績(jī)效回報(bào)績(jī)效回報(bào)如何與薪酬、晉升、培訓(xùn)、能力發(fā)展鏈接？運(yùn)作體系23XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖-不同的組織性質(zhì)要求的考核模式是不一樣的〔績(jī)效指標(biāo)組成、周期、考核方式、考核人員組成、鼓勵(lì)獎(jiǎng)金構(gòu)成〕XX集團(tuán)工裝事業(yè)開(kāi)發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷(xiāo)售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部生物工程事業(yè)開(kāi)展部金融事業(yè)開(kāi)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷(xiāo)售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷(xiāo)售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷(xiāo)售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷(xiāo)售公司冰箱事業(yè)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部人力資源部企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃開(kāi)展中心特點(diǎn):〔1〕超事業(yè)部制，設(shè)立本部,兩級(jí)利潤(rùn)中心，相對(duì)分權(quán)〔2〕營(yíng)銷(xiāo)部是獨(dú)立法人，接受本部管理〔3〕細(xì)化分工，機(jī)構(gòu)龐大，運(yùn)行本錢(qián)高資材部財(cái)務(wù)部質(zhì)管部法律辦財(cái)務(wù)部綜合辦營(yíng)銷(xiāo)部制造部一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心本錢(qián)中心標(biāo)桿研究24Administration-針對(duì)不同組織考核對(duì)象需要選取不同的考核指標(biāo)組合類(lèi)型與考核組織架構(gòu)，確保考核的可執(zhí)行性和前瞻性考核建議本卷須知20%財(cái)務(wù)共享指標(biāo)+50%總監(jiān)級(jí)KPI考核+30%所轄部門(mén)考核平均值〔年度〕不同職能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略力度不同財(cái)務(wù)共享指標(biāo)比重不同總監(jiān)級(jí)部門(mén)經(jīng)理級(jí)員工級(jí)KPI考核＋工作目標(biāo)考核為輔〔年度〕工作目標(biāo)考核為主＋以KPI考核為輔〔季度滾動(dòng)評(píng)估〕以部門(mén)月度績(jī)效分解工作目標(biāo)+例行考核扣分進(jìn)行季度評(píng)估外地公司以年度業(yè)績(jī)合同+年度指標(biāo)調(diào)整以財(cái)務(wù)KPI考核為主〔年度〕設(shè)置門(mén)檻值與封頂值，不得高于集團(tuán)總監(jiān)平均獎(jiǎng)金的3倍范例分享將個(gè)人績(jī)效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升開(kāi)展所需能力全方位績(jī)效管理與開(kāi)展制度的架構(gòu)公司目標(biāo)&行動(dòng)方案部門(mén)目標(biāo)&行動(dòng)方案戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?文化價(jià)值?核心能力?經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算?人力方案指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反響?自律?更新及修改目標(biāo)評(píng)估?正式測(cè)評(píng)?績(jī)效考評(píng)?自我評(píng)估?其他評(píng)價(jià)反響渠道?潛質(zhì)評(píng)估報(bào)酬?固定薪酬?獎(jiǎng)金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績(jī)效管理的改進(jìn)建議繼任方案招聘方案??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個(gè)人開(kāi)展方案?潛能開(kāi)掘方案?建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)26擬定各個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)的績(jī)效方案與考核標(biāo)準(zhǔn)需要結(jié)合系統(tǒng)的高管質(zhì)詢程序，并擬定詳細(xì)的工作方案〔BOP)，并設(shè)置權(quán)重進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)方案質(zhì)詢績(jī)效方案確認(rèn)27根據(jù)詳細(xì)的方案，進(jìn)行關(guān)鍵方案的預(yù)算資源分配，以確保行動(dòng)方案的有效進(jìn)行預(yù)算套表主行動(dòng)方案匯總策略28將個(gè)人績(jī)效與公司戰(zhàn)略連結(jié)，并提升開(kāi)展所需能力-全方位績(jī)效管理與開(kāi)展制度的架構(gòu)公司目標(biāo)&行動(dòng)方案部門(mén)目標(biāo)&行動(dòng)方案戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?文化價(jià)值?核心能力?經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算?人力方案指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反響?自律?更新及修改目標(biāo)評(píng)估?正式測(cè)評(píng)?績(jī)效考評(píng)?自我評(píng)估?其他評(píng)價(jià)反響渠道?潛質(zhì)評(píng)估報(bào)酬?固定薪酬?獎(jiǎng)金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績(jī)效管理的改進(jìn)建議繼任方案招聘方案??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個(gè)人開(kāi)展方案?潛能開(kāi)掘方案?建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)29

績(jī)效反響及評(píng)估－圍繞KPI指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理的主

要活動(dòng)公司層面部門(mén)層面?zhèn)€人層面年度/季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)跟蹤記錄部門(mén)方案與KPI指標(biāo)完成情況部門(mén)看板管理跟蹤記錄個(gè)人指標(biāo)完成情況提供持續(xù)的反響和溝通部門(mén)看板管理公司平衡記分卡個(gè)人績(jī)效評(píng)估表30月報(bào)*報(bào)告單位：xx事業(yè)部 報(bào)告時(shí)間：xx年xx月xx日關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)事業(yè)部環(huán)境分析營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)**重要議題/建議之改善方案實(shí)際值1997實(shí)際值1998上月預(yù)測(cè)值本月預(yù)測(cè)值關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策與法令營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)工安環(huán)保日常營(yíng)運(yùn)工程提報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)告系統(tǒng)：各事業(yè)部所準(zhǔn)備之月報(bào)必須于全公司月會(huì)舉行前交至企業(yè)管理部，并報(bào)告戰(zhàn)略部。事前數(shù)據(jù)之充分準(zhǔn)備有助全公司月會(huì)之進(jìn)行與共識(shí)達(dá)成績(jī)效指標(biāo)差異化原因分析重要性行動(dòng)方案時(shí)間負(fù)責(zé)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)預(yù)定達(dá)標(biāo)率實(shí)際達(dá)標(biāo)率差異化原因分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)巿場(chǎng)分析趨勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估策略議題及策略目標(biāo)31從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營(yíng)因素的因果分析控制指標(biāo)分析思路與對(duì)策制定凈利潤(rùn)下降銷(xiāo)售額下降本錢(qián)提高可變本錢(qián)提高固定本錢(qián)提高提升廣告投入管理費(fèi)用上升管理人員工資上升原材料廠家提價(jià)運(yùn)輸費(fèi)用上升直接人工工資上升銷(xiāo)售量下降價(jià)格下降市場(chǎng)總量縮小競(jìng)爭(zhēng)者份額提高

產(chǎn)品過(guò)時(shí)銷(xiāo)售渠道不合理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈替代產(chǎn)品的出現(xiàn)目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)置力下降銷(xiāo)售渠道混亂銷(xiāo)售人員缺乏鼓勵(lì)銷(xiāo)售組織彼此沖貨對(duì)某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時(shí)，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素和外部環(huán)境因素對(duì)之的影響在對(duì)各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問(wèn)題?？刂浦笜?biāo)偏差分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)營(yíng)原因分析在系統(tǒng)分析中，對(duì)某項(xiàng)控制指標(biāo)的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題中去尋找真正答案32外部環(huán)境－競(jìng)爭(zhēng)根底變化分析表(CBC)

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)要素

基本策略

基本職能策略

短期

中期

長(zhǎng)期

伴隨著GDP增加,明年XX容量將比上年遞增8%,達(dá)2805萬(wàn)臺(tái)(新機(jī))。

針對(duì)農(nóng)村、學(xué)校、公寓房產(chǎn)重點(diǎn)市場(chǎng)，加大開(kāi)發(fā)力度。

對(duì)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)加大投入和銷(xiāo)售資源傾斜

▲

差異化多為品牌格局形成(點(diǎn)狀、團(tuán)狀、塊狀）。

差異化子品牌策略

以產(chǎn)品線進(jìn)入細(xì)化區(qū)域市場(chǎng)

▲

產(chǎn)品生命周期縮短至1.5年。

加快投入期產(chǎn)品導(dǎo)入及成熟期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(針對(duì)各檔份),合理產(chǎn)品同期分布。

加快新產(chǎn)品的推廣力度

▲

集團(tuán)采購(gòu)存規(guī)范。

條形碼

專門(mén)組織的建設(shè)。

▲

外資、內(nèi)資連鎖家電城發(fā)展。

專門(mén)組織.專門(mén)政策。

專門(mén)組織建設(shè)，降低其砍價(jià)能力

▲

百貨業(yè)關(guān)系有待提升。

改變信用政策。

提高政策穩(wěn)定性

▲

信用問(wèn)題，制約經(jīng)銷(xiāo)商積極性。

規(guī)范信用。

進(jìn)行適當(dāng)授信，建立公共關(guān)系部門(mén)，分析、跟蹤、維護(hù)與客戶的關(guān)系。

市場(chǎng)規(guī)范問(wèn)題。

引進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)范組織。

貨源區(qū)域化及加大處罰力度

▲

分析、策劃落后，廣告缺乏持續(xù)性

獨(dú)立于銷(xiāo)售體系外的市場(chǎng)部門(mén)建設(shè)，信息搜集與策劃分別建設(shè)。

公司成立市場(chǎng)部

▲

總量持續(xù)成長(zhǎng)。大屏幕(29、34）份額持續(xù)提升，缺乏對(duì)于成長(zhǎng)市場(chǎng)的投入

通過(guò)大屏幕機(jī)電以及純平機(jī)電來(lái)推動(dòng)長(zhǎng)虹進(jìn)一步成長(zhǎng)，穩(wěn)定中小屏幕市場(chǎng)。

加大資源向機(jī)電傾斜力度,并以政策保證

▲

根據(jù)區(qū)域容量與份額對(duì)比分析,廣東、山東、江蘇、河南、河北,等地區(qū)將成為下點(diǎn)成長(zhǎng)的潛力地區(qū)。

加大對(duì)潛力地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

調(diào)整資源布局，加大潛力地區(qū)的資源投入

▲

33潛在績(jī)效改進(jìn)方案控制環(huán)節(jié)斷貨#質(zhì)量控制

人員管理平安生產(chǎn)效率本錢(qián)控制率損耗率制造效率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平安庫(kù)存水平的管理通過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值樹(shù)分析以各個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)的績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)投資回報(bào)利潤(rùn)投資銷(xiāo)售本錢(qián)銷(xiāo)量?jī)r(jià)格管理費(fèi)用其它產(chǎn)品本錢(qián)f-直接勞動(dòng)力直接本錢(qián)間接本錢(qián)產(chǎn)能利用率間接本錢(qián)其它間接本錢(qián)停產(chǎn)時(shí)間存貨本錢(qián)直接材料操作工人數(shù)平均工資纖維樹(shù)脂資本本錢(qián)/折舊包裝塑料非操作工人數(shù)平均薪酬+fx+++X+X關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立的動(dòng)因增長(zhǎng)回報(bào)價(jià)值34財(cái)務(wù)監(jiān)控－戰(zhàn)略舉措方案與財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用35部門(mén)績(jī)效監(jiān)控量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程工具〔IPO)

平衡計(jì)分卡承保績(jī)效模式

有效的制作人關(guān)系提高銷(xiāo)售和報(bào)價(jià)比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時(shí)間慎選客戶正確定價(jià)減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原那么學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)策略目標(biāo)策略行動(dòng)方案策略量度落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制改進(jìn)承保流程理賠、虧損控制、保費(fèi)稽核及承保配合

虧損率費(fèi)用率

價(jià)格監(jiān)測(cè)承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性36承?？?jī)效模式

有效的制作人關(guān)系提高銷(xiāo)售和報(bào)價(jià)比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時(shí)間慎選客戶正確定價(jià)減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原那么學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效支持流程5.資源支持

__________________________________________________________________4.知識(shí)

______________________________________________________________________3.技能

______________________________________________________________________2.獎(jiǎng)勵(lì)

________________________________________________________________1.工作流程說(shuō)明

______________________________________________________________________公司的部門(mén)績(jī)效監(jiān)控改進(jìn)要關(guān)注五個(gè)維度，IPO原那么即：INPUT:資源支持、流程說(shuō)明PROCESS:知識(shí)技能OUTPUT:獎(jiǎng)勵(lì)37階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報(bào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估結(jié)果

進(jìn)行工作目標(biāo)考評(píng)

績(jī)效考核－績(jī)效評(píng)估周期分為三種按照年度考核按照季度與年度結(jié)合季度、月度考核平均值與年度結(jié)合38績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用-多樣化的回報(bào)方式(案例〕績(jī)效考核結(jié)果員工開(kāi)展方案非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工績(jī)效結(jié)果調(diào)整固定薪酬依據(jù)績(jī)效結(jié)果斷定變動(dòng)薪酬的發(fā)放比例針對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果，分析其個(gè)人方面的原因，制定員工培訓(xùn)方案制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等繼任方案挑選績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)入繼任方案，培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人39

工作目標(biāo)1、投資概算與效益評(píng)估專案完成2、投資方案設(shè)計(jì)流程體系建立3、信息系統(tǒng)建設(shè)工作按時(shí)完成 要開(kāi)展的能力工程概算、效益評(píng)估知識(shí)市場(chǎng)分析能力預(yù)測(cè)能力投資方案設(shè)計(jì)能力公共關(guān)系能力談判技巧時(shí)間管理能力 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)管理費(fèi)用 實(shí)際資本支出與預(yù)算差異 立項(xiàng)審批通過(guò)率 工程按時(shí)完成率基于績(jī)效結(jié)果改進(jìn)能力矩陣的知識(shí)、技能與素養(yǎng)401.3三個(gè)關(guān)鍵組成——管理能力－PEOPLELINKAGE績(jī)效指標(biāo)管理能力戰(zhàn)略分解-如何通過(guò)戰(zhàn)略性的思維去分析引導(dǎo)公司的策略目標(biāo)？質(zhì)詢計(jì)劃-如何與下屬溝通質(zhì)詢績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)的設(shè)定，并與預(yù)算鏈接？監(jiān)控改進(jìn)如何監(jiān)控與分析數(shù)據(jù)，并能找到背后的策略型與戰(zhàn)術(shù)型的原因？日常指導(dǎo)如何具備日常指導(dǎo)員工的績(jī)效能力？運(yùn)作體系41績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化－經(jīng)常性指導(dǎo)績(jī)效指導(dǎo)是指日常