某大學的企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略：動態(tài)選擇與實施天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321/16/20241個人簡介1995,6年畢業(yè)于華東師范大學數(shù)學系，主修數(shù)學，輔修中文與計算機應用，獲學士學位;1995－2000年吉林建筑工程學院，主講?高等數(shù)學?、?概率論與數(shù)理統(tǒng)計?、?數(shù)學模型?等課程。2000,6年畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學管理學院管理科學與工程專業(yè)，獲管理學碩士學位；方向：MIS(ManagementInformationSystem)2003,6畢業(yè)于華南理工大學工商管理學院管理科學與工程專業(yè)，獲管理學博士學位；方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理2002年4月至7月赴〔臺灣〕中山大學管理學院做訪問學者；主要工作內容：知識管理2003,7－今清華大學經(jīng)濟管理學院工商管理博士后研究人員；方向：營銷管理天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321/16/20242公司壽命的研究

——荷蘭殼牌公司的研究結果跨國公司的平均壽命是40—50年1970年?財富?全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡在許多國家，40%的公司活不到10年，平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反響和學習適應能力長壽公司為達成強烈的認同感和保持一致而努力長壽公司允許有打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗1/16/20243企業(yè)生命曲線1：標準企業(yè)的生命曲線123456規(guī)模時間初創(chuàng)期生存期盈利期成長期成熟期衰退期天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321/16/20244企業(yè)生命曲線2：循環(huán)開展生命曲線規(guī)模時間1/16/20245企業(yè)生命曲線3：小步調整生命曲線規(guī)模時間1/16/20246企業(yè)的開展需要戰(zhàn)略管理！1/16/20247“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。〞JoelRossandMichaelKami“Quote”“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.〞1/16/20248臺灣產(chǎn)業(yè)仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創(chuàng)新突破。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)銷流程臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創(chuàng)新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力1/16/20249二次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)業(yè)特色時代產(chǎn)業(yè)特徵經(jīng)營導向產(chǎn)品特徵核心生產(chǎn)要素生產(chǎn)特徵企業(yè)管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵一次產(chǎn)業(yè)革命製造業(yè)為主、服務業(yè)為輔供給導向、強調本錢最低以標準化、有形產(chǎn)品為基礎。資本、有形資產(chǎn)、勞動力規(guī)?；⒆詣踊?、集中生產(chǎn)強調科學管理、本錢、品質、效率區(qū)域性、相對穩(wěn)定實體市場交易、物流為主大規(guī)模生產(chǎn)技術二次產(chǎn)業(yè)革命知識密集型產(chǎn)業(yè)，高附加價值產(chǎn)業(yè)需求導向、強調價值最高強調產(chǎn)品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產(chǎn)、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產(chǎn)透過組織變革、流程改造、人力資源規(guī)劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產(chǎn)等活動，並強調公司治理全球性、動態(tài)變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數(shù)位化、強調技術整合、技術的運用與擴散1/16/202410主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/2024111.戰(zhàn)略：新問題與新視角1/16/202412時間190034康芒斯：制度經(jīng)濟學38巴納德：經(jīng)理人員的職能5080十大戰(zhàn)略理論學派設計學派計劃學派定位學派創(chuàng)業(yè)學派認知學派學習學派權利學派文化學派環(huán)境學派結構學派行業(yè)結構學派波特核心競爭力學派普拉哈拉德和哈默爾戰(zhàn)略資源學派：庫爾和申德爾90亞當斯密瓦特斯圖亞特泰羅：科學管理早期戰(zhàn)略思想古典戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論萌芽期認知期繁榮期現(xiàn)代期企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的開展1/16/2024131/16/202414如果企業(yè)需要的所有輸入因素都已經(jīng)可以在市場上交易，而且市場的效率越來越高，那么什么樣的因素或者領域將是未來的競爭優(yōu)勢或者核心專長？如果穩(wěn)固發(fā)揮優(yōu)勢的重要性下降，創(chuàng)造新優(yōu)勢的重要性大幅度上升，那么傳統(tǒng)的制定戰(zhàn)略的原那么：揚長避短或者揚長擊短的戰(zhàn)略是否還有意義，還有多大的意義？如果競爭互動在建立競爭優(yōu)勢中具有了越來越重要的作用，那么圍繞著同一定位的企業(yè)應該如何互動，如何在多個行業(yè)、產(chǎn)品和市場上互動？在應變、創(chuàng)新、速度越來越重要的情況下，企業(yè)的投資者和管理者應該采用什么樣的措施才能夠保證企業(yè)能夠在戰(zhàn)略實施的過程中表現(xiàn)出這些素質？1/16/202415企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個關鍵問題1.Wherearewenow--whatisoursituation?2.Wheredowewanttogo?Business(es)wewanttobeinandmarketpositionswewanttostakeoutBuyerneedsandgroupswewanttoserveOutcomeswewanttoachieve3.Howwillwegetthere?1/16/202416何謂戰(zhàn)略？簡單定義：企業(yè)經(jīng)營的形貌〔包括經(jīng)營范圍與競爭優(yōu)勢等〕，以及在不同的時間點，這些形態(tài)改變的軌跡。戰(zhàn)略制訂的程序：描述企業(yè)現(xiàn)在的樣子，想想將來要變成什么樣子？為什么要變成那個樣子？如果變成那個樣子，現(xiàn)在就應采取哪些行動？樣子：戰(zhàn)略形態(tài)1/16/202417戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略代表重點選擇；戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內的生存空間；戰(zhàn)略指導職能性政策的取向；戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的是建立長期的競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略運作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡以及不平衡關系；戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾。1/16/202418經(jīng)營戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略在單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)中，其求生存與開展的方法。內容強調事業(yè)競爭優(yōu)勢的建立、生存空間的選擇、以及戰(zhàn)略決策的內部一致性。公司戰(zhàn)略解決多元化企業(yè)中，各事業(yè)單位之間應如何分配資源、各事業(yè)單位間如何創(chuàng)造共同競爭優(yōu)勢或綜效，以及如何配合原有集團體質與戰(zhàn)略需要，選擇進入新事業(yè)的問題。1/16/202419戰(zhàn)略型態(tài)：經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品線的廣度與特色目標市場之區(qū)隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟地理涵蓋范圍競爭武器1/16/202420“戰(zhàn)略管理：動態(tài)選擇與實施〞就是想提出這些問題，并且結合最近的理論成果、企業(yè)實踐和我個人的理解去嘗試答復這些問題，希望這樣來講企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠提供一個新的視角。1/16/202421主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/2024222戰(zhàn)略的作用、過程與體系戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的內容戰(zhàn)略決策的方式環(huán)境、收益、戰(zhàn)略、優(yōu)勢之間的關系；戰(zhàn)略思維的兩種模式戰(zhàn)略管理的重點戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略使命1/16/2024232.1戰(zhàn)略的作用制定戰(zhàn)略的目的就是要使企業(yè)能夠不斷地獲得高于社會\行業(yè)平均水平的收益;在實現(xiàn)這個目的的過程中存在著競爭(“戰(zhàn)〞),因此需要事先有方略或者方案(“略〞);在相對靜態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略的主要作用就是提前方案以決定如何創(chuàng)造一種特殊的“態(tài)勢〞去發(fā)揮現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢;在相對動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略的主要作用就是提前方案以決定如何創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢;1/16/2024242.2戰(zhàn)略的內容在相對靜態(tài)的條件下,戰(zhàn)略就是一個方案,但是這個方案非?！霸敿毃?包括了宗旨\目標\方案(長期方案\中間方案\行動方案\預算);在相對動態(tài)的條件下,戰(zhàn)略也還是一個方案,但是就相比照較“粗〞。戰(zhàn)略決策所關注的重點是愿景和定位；在相對靜態(tài)的條件下,戰(zhàn)略的對抗性比較低,因此戰(zhàn)略決策必須“實現(xiàn)〞;但是在相對動態(tài)的條件下,戰(zhàn)略的對抗性很強,因此戰(zhàn)略決策只要能夠改變對手的行為,不實現(xiàn)也可以。1/16/2024252.3戰(zhàn)略決策的方式在相對動態(tài)的情況下,戰(zhàn)略決策的主要方式是采用理性思維和科學的方法,而且需要排除非理性因素的干擾;在相對動態(tài)的情況下,戰(zhàn)略決策的根底是采用理性與科學的方法,但是戰(zhàn)略抉擇中價值觀\文化\企業(yè)家精神\公司政治等因素可能發(fā)揮更大的作用;1/16/2024262.4環(huán)境\戰(zhàn)略\優(yōu)勢的關系在相對靜態(tài)的環(huán)境下，高收益的主要來源是企業(yè)外部，特別是行業(yè)，與企業(yè)內部是否具有競爭優(yōu)勢的關系不是十清楚顯；在相對動態(tài)的環(huán)境下，高收益的主要來源是企業(yè)內部，特別是人才、組織和文化，當然，外部環(huán)境和行業(yè)選擇也還是非常重要的；1/16/2024272.5.戰(zhàn)略思維的模式時機決定的模式〔I/O〕資源決定的模式〔RBV〕1/16/202428外部環(huán)境一般環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境具有吸引力的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構特點意味著有可能實現(xiàn)高回報戰(zhàn)略制定在特殊的產(chǎn)業(yè)中選擇與高回報有聯(lián)系的戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能執(zhí)行已選定的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實施選擇能夠有效地實施戰(zhàn)略的行動高回報通過高回報的收益I/O模型1/16/202429資源企業(yè)經(jīng)營過程中的投入.能力將資源有效地實施某項任務或活動的整合能力競爭企業(yè)實現(xiàn)超越競爭對手效益的能力有吸引力的行業(yè)確定有機會利用企業(yè)的資源與能力進行開拓的行業(yè)戰(zhàn)略制定和實施采取能夠賺取高于平均收益水平的戰(zhàn)略行動超值回報高于平均水平的回報以資源為根底的模型1/16/2024302.6戰(zhàn)略管理的重點從而幫助企業(yè):戰(zhàn)略競爭態(tài)勢建立與發(fā)揮競爭優(yōu)勢超過平均水準的回報承諾決策行動CommitmentsDecisionsActions1/16/202431企業(yè)運行環(huán)境戰(zhàn)略形成2.7戰(zhàn)略管理過程：三階段企業(yè)社會責任戰(zhàn)略決策者直覺與偏好員工精神面貌戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋反饋1/16/202432戰(zhàn)略形成——確定擬做什么說明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簳r機該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1/16/202433什么是戰(zhàn)略？－一個比喻1/16/2024342.8戰(zhàn)略使命說明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務主題，標準經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。社會責任：說明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟責任原那么。戰(zhàn)略使命的作用1/16/2024352.8戰(zhàn)略使命使命表述要求1/16/2024362.8戰(zhàn)略使命使命構成要素1/16/202437寬窄定義選擇窄到能說明特別興趣領域為做與不做什么提供邊界作為指引公司前進里程碑成為公司一切行動的指南多元化公司有較寬的使命提高一檔抽象水平且可行使命定義例如窄：鐵路保險電視機打字機寬：運輸金融效勞通訊辦公設備2.8戰(zhàn)略使命使命表述操作1/16/202438使命陳述舉例Unocal公司卓越的跨國能源公司－雖然不是最大的，但是最好的。EliLilly公司我們的戰(zhàn)略意圖就是讓全世界的顧客都把我們看做是他們最信任的醫(yī)藥公司。菲利浦石油公司在公司所涉及的每一領域都做出最正確表現(xiàn)。1/16/202439佳能公司打敗施樂。本田公司成為福特第二。〔本田認為福特是汽車行業(yè)的先鋒〕使命陳述舉例1/16/202440主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/2024413.外部環(huán)境分析一般環(huán)境因素行業(yè)因素戰(zhàn)略群企業(yè)1/16/202442競爭環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境全球社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布3.1戰(zhàn)略背景：一般環(huán)境因素政治與

法律1/16/202443外部環(huán)境分析的方法全面了解影響企業(yè)未來的外部因素分析\選擇和評定主要因素的權數(shù)預測主要因素的變化趨勢判定這些變化趨勢對企業(yè)的影響1/16/202444環(huán)境因素權重評分加權評分西部大開發(fā)0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.3主要競爭對手采取擴張策略0.220.4信息系統(tǒng)、電子化0.240.8總和1.02.7環(huán)境因素權重評分加權評分關鍵因素1關鍵因素2關鍵因素3……總和戰(zhàn)略分析模型之一注：評分值表示企業(yè)對各因素反響的程度：1=反響很差；2=反響為平均水平；3=超過平均水平；4=反響很好外部因素評價矩陣〔EFE〕1/16/202445外部因素評價矩陣〔EFE〕1/16/202446外部因素評價矩陣〔續(xù)〕1/16/2024473.2戰(zhàn)略選擇：行業(yè)結構因素決定進入/退出一個行業(yè)前,必須分析行業(yè)結構企業(yè)的贏利水平在一定程度上取決于行業(yè)的贏利水平;行業(yè)的贏利水平在一定程度上取決于行業(yè)的競爭強度;行業(yè)的競爭強度在一定程度上取決于行業(yè)行業(yè)的競爭結構;行業(yè)競爭結構取決于以下五個因素之間的相互作用;1/16/202448ThreatofNewEntrants現(xiàn)有行業(yè)內的競爭對手顧客討價還價的能力替代產(chǎn)品的威脅新的進入者的威脅波特的五力競爭模型供給商討價還價的能力戰(zhàn)略分析模型之二1/16/202449行業(yè)結構與動態(tài)戰(zhàn)略選擇建立行業(yè)進入障礙的戰(zhàn)略;明確市場定位戰(zhàn)略；上下游聯(lián)合戰(zhàn)略；優(yōu)化行業(yè)結構戰(zhàn)略；防止替代戰(zhàn)略；1/16/2024503.3戰(zhàn)略互動：競爭對手的分析選擇對手分析競爭對手的市場分析競爭對手之間的互動判斷對手的動向分析競爭對手的戰(zhàn)略分析競爭對手的各種假設預測對手的行為分析競爭對手的資源分析對手對手的能力分析競爭對手的行為模式孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。1/16/202451競爭對手的分析〔續(xù)〕市場競爭分析的范圍是：所有明顯存在的競爭對手將會出現(xiàn)的潛在競爭對手市場競爭分析的要法是四要素診斷法：長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略假設能力1/16/202452競爭對手的分析－如何尋找四要素競爭對手的經(jīng)營目標和假設最大的暴露線索是其經(jīng)營歷史判斷競爭對手的目標，假設和將來的所采取的行動的另一個關鍵所在，是領導的來歷和檔案以及個人成功和失敗的記錄。通過行業(yè)環(huán)境中的的五種力量來檢驗競爭對手在整個行業(yè)的處境，從而分析出其優(yōu)勢和弱點。競爭對手的分析－分析法四要素戰(zhàn)略分析模型之三競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風險的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結構發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設能力優(yōu)勢與弱點和對手相比的綜合能力如何1/16/202453評分規(guī)那么：“1〞優(yōu)秀，比其他都好，超出現(xiàn)在需要“2〞好于一般，適宜的表現(xiàn)，沒問題“3〞一般，可參與競爭，可接受“4〞存在問題，低于應該到達的標準，每況愈下，必須改進“5〞形勢嚴峻，危急狀態(tài)，要引起注意，必須采取措施大力改進競爭態(tài)勢矩陣戰(zhàn)略分析模型之四1/16/202454競爭對手的分析－分析競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件表現(xiàn)的軟弱程度競爭對手對事件的報復程度競爭對手對事件報復的有效程度我公司可行的戰(zhàn)略行動列舉所有可能的選擇，如：擴充產(chǎn)品線加強質量與效勞降低與本錢競爭可能的環(huán)境變化列出所有變化，如：主要原料本錢上升銷售量下降買方本錢意識增強1/16/202455競爭對手的分析－預測競爭對手的防御能力競爭對手在哪些方面有軟弱的表現(xiàn)？競爭對手對于哪些行動或事變將進行劇烈的報復，甚至不惜血本？競爭對手對于哪些行動或事變的迅速有效的還擊會受到阻礙？采取哪些行動過程中，競爭對手的對抗將是無效的？1/16/202456競爭對手的分析－選擇競爭的戰(zhàn)場假設競爭對手要對某公司的進攻進行報復，那么該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最正確戰(zhàn)場與它的競爭對手作戰(zhàn)。選擇的戰(zhàn)場是競爭對手們失于防守，毫無熱情或對競爭最感到發(fā)怵的細分市場或戰(zhàn)略方向。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前環(huán)境下無法報復的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略還包括使競爭對手的競爭動機混淆或使其的競爭行為與目標相互矛盾。1/16/202457戰(zhàn)略分析模型之五3.4行業(yè)前景評估結構-行為-業(yè)績模型(S-C-P)1/16/2024581/16/202459戰(zhàn)略分析模型之六3.5關鍵成功因素1/16/202460關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用1/16/202461××儲運關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的效勞覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內聯(lián)/外練網(wǎng)絡，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流效勞領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值效勞，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好效勞逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的效勞作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流效勞效勞范圍涵蓋供給鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例1/16/202462產(chǎn)品生命周期各階段中的關鍵成功因素階段導入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標信譽，開拓新的銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質量，增加花色品種加強和顧客的關系，降低成本所建生產(chǎn)能力，保持人格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應新的生產(chǎn)市場發(fā)展生產(chǎn)和技術能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領域研究開發(fā)掌握技術秘訣提高產(chǎn)品的質量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領域成功關鍵因素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產(chǎn)品質量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力1/16/2024633.6優(yōu)化行業(yè)結構戰(zhàn)略:引領變化1/16/202464主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/202465可持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠做什么？內部環(huán)境資源,能力和核心能力企業(yè)也許做什么？外部環(huán)境五力分析1/16/202466內部因素評價矩陣〔IFE〕戰(zhàn)略分析模型之七1/16/202467內部-外部矩陣〔IE〕戰(zhàn)略分析模型之八1/16/202468優(yōu)勢-Strengths劣勢-Weakness技能或者重要的專門技術寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的品牌聲譽使公司能獲得競爭優(yōu)勢的成就或者屬性強大的聯(lián)盟或合作公司缺乏有重要意義的技能和專門技術缺乏有重要意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要意義的人力資本缺乏有重要意義的組織資產(chǎn)在關鍵領域里競爭優(yōu)勢正在喪失機會-Opportunities威脅-Threats進入新的地域市場或者產(chǎn)品市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更大的客戶群服務將公司的技能或技術訣竅轉移到新的產(chǎn)品或新業(yè)務前向或者后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手的機會聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到業(yè)務蕭條或經(jīng)濟周期沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方向變動優(yōu)勢-弱勢-時機-威脅矩陣(SWOT)戰(zhàn)略分析模型之九1/16/202469優(yōu)勢-弱勢-時機-威脅矩陣(SWOT)劣勢優(yōu)勢機會威脅扭轉型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略1/16/202470戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略分析模型之十1/16/202471根本活動價值鏈分析支持活動邊際收益邊際收益企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內供應

戰(zhàn)略分析模型之十一1/16/202472原材料初加工零部件產(chǎn)品分銷零售制造產(chǎn)品價值鏈價值鏈之間的交互關系利潤進料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務人力資源管理財務管理技術發(fā)展采購利潤進料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務企業(yè)的價值鏈利潤進料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤行銷與銷售服務企業(yè)的價值鏈公用后勤共用技術發(fā)展共享采購共享行銷功能1/16/202473資源*有形*無形能力與資源匹配競爭優(yōu)勢的來源通過核心能力取得競爭優(yōu)勢開掘核心能力開掘核心能力可持續(xù)優(yōu)勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿本錢高無法替代*****資源外部化1/16/202474我們的核心能力是否很容易被模仿?我們的核心能力能否持久?環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?和...為顧客創(chuàng)造價值我們怎樣把資源,能力和核心能力捆綁在一起...內局部析的關鍵問題包括。。。1/16/202475麥肯錫公司建議確定三到四個核心能力，作為實施戰(zhàn)略行動的框架企業(yè)做...具有戰(zhàn)略價值的事核心能力1/16/202476核心能力作為企業(yè)戰(zhàn)略能力的核心能力,它必須是:有價值模仿本錢高無法替代稀缺1/16/202477核心能力是否持久？競爭對手容易模仿嗎？競爭對手模仿得快嗎？考察的因素123能力的希缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源困難程度核心競爭力評價模型戰(zhàn)略分析模型之十二1/16/202478社會實踐的復雜性當企業(yè)的能力是復雜的社會現(xiàn)象的結果時，如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人際關系，信任和友誼，或企業(yè)與供給商或客戶的特殊關系時，這樣的核心能力也很難被模仿。模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。在特殊環(huán)境下的漸進增長方式能夠對開展核心能力起決定的奉獻。這種能力的建立要求重復當時的歷史條件，因此很難模仿。什么使模仿核心能力的本錢提高?特殊的歷史條件事例:迪斯尼創(chuàng)造的米老鼠形象的歷史背景：動畫片成為娛樂新潮的時代。1/16/202479核心能力舉例1/16/202480邊際收益支持活動根本活動科研開發(fā)人力資源管理企業(yè)Infrastructure采購管理對內供給制造運營對外發(fā)貨效勞市場營銷&銷售人力資源管理采購管理企業(yè)經(jīng)常將局部價值鏈活動或內部職能委托外部專業(yè)單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing資源外部化-某些內部活動從對外發(fā)貨商購置的戰(zhàn)略選擇邊際收益1/16/202481將那些與核心活動無關的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的效勞。為其他目的釋放資源分擔風險資源外部化使企業(yè)降低投資風險并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應外部變化。加快經(jīng)營再造由于外部資源提供單位大多具有世界級水準，企業(yè)可以從經(jīng)營再造中得到更多的收益。到達世界級能力高度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力到達世界級水準。通過外部專業(yè)專家除了各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營事物上。什么是資源外部化的合理根據(jù)?改善經(jīng)營集中度1/16/202482CompaqServiceNetwork各企業(yè)合作圖配銷商網(wǎng)絡直銷商組裝中心康柏生產(chǎn)供給鏈顧客經(jīng)銷商管理與控制以CTO方式制造與配送下訂單營銷1/16/202483微笑v.s.苦笑附加價值價值鍵分工研發(fā)製造行銷先進國家的微笑曲線後進國家的苦笑曲線1/16/202484主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/2024855單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭戰(zhàn)略經(jīng)營級別戰(zhàn)略通過開拓在特殊的、單個產(chǎn)品市場的核心能力并為客戶提供價值和取得競爭優(yōu)勢的行動。核心能力通過整合和協(xié)調開拓核心競爭力和取得競爭優(yōu)勢的行動.以資源和能力為來源的使企業(yè)超越競爭對手的競爭優(yōu)勢.1/16/202486本錢本錢領先差異取勝通用(經(jīng)營)級別戰(zhàn)略聚焦在差異聚焦在本錢低本錢/高差異綜合戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣闊市場為目標以專門市場為目標特殊性競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略分析模型之十三1/16/202487***柔性制造設備和程序***將銷售、研究與開發(fā)和效勞的本錢降低到最低相對標準化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為很多顧客接受最低的競爭價格簡化的生產(chǎn)或運營程序嚴格控制生產(chǎn)本錢和行政開支。監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的本錢要求通過以下措施持續(xù)地降低本錢:建立有效率的規(guī)模設施5.1本錢領先的經(jīng)營戰(zhàn)略1/16/20248821新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改變與供給商或客戶的地理距離按照需要重新設定價值鏈組合決定和控制本錢的動力怎樣才能取得本錢優(yōu)勢改變生產(chǎn)程序自動化改進新的分銷渠道在間接銷售的地方推廣直接銷售新的廣告媒體1/16/20248923怎樣可能減少甚至取消各個企業(yè)之間的聯(lián)系?1怎樣才能使一組相互聯(lián)系的活動重新組織甚至重新安排?三個關鍵問題怎樣才能使活動作出更好的績效或者甚至取消它?1/16/202490本錢領先戰(zhàn)略的主要風險過于集中關注本錢效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模仿價值鏈學會怎樣降低本錢1/16/202491****通過留住人材和鼓勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的奉獻。*提高研究與開發(fā)能力集中提高質量要求通過以下措施持續(xù)地致力于產(chǎn)品差異:開發(fā)新的產(chǎn)品和系統(tǒng)5.2差異取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略通過廣告建立新的概念快速創(chuàng)新特殊優(yōu)待或特權象征超常質量高標準為顧客效勞高價格通過特殊的特性和價值特點產(chǎn)生價值1/16/202492通過特殊的概念制造準入障礙通過差異增加轉移本錢13可持續(xù)性可以有以下措施實現(xiàn)2增加客戶的績效通過以下措施創(chuàng)造差異價值減低客戶的本錢1/16/202493差異化-經(jīng)營模式的創(chuàng)新與差異-產(chǎn)品的創(chuàng)新與差異-科技的創(chuàng)新與差異-效勞的創(chuàng)新與差異-行銷的創(chuàng)新與差異-供給鏈的創(chuàng)新與差異1/16/202494差異取勝經(jīng)營戰(zhàn)略的主要風險客戶也許覺得為特殊性付出的本錢太高，不值得。特殊性的概念也許不再為客戶欣賞。競爭對手可以通過模仿價值鏈學習如何建立差異。贗品1/16/202495聚焦能夠使你將資源集中在一定的價值鏈活動上建立競爭優(yōu)勢****為某一專一市場效勞比在全行業(yè)競爭的企業(yè)做得更好。企業(yè)也許缺乏資源在全行業(yè)競爭大企業(yè)也許無視小的市場利基無論怎樣時機總會存在，因為:5.3聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦型經(jīng)營戰(zhàn)略與前面兩種針對廣闊市場戰(zhàn)略的根本方法相同。1/16/202496聚焦在差異方面的主要風險企業(yè)也許會被競爭對手采取更加聚焦的方式超過？利基市場的喜歡或品味也許會隨著大市場改變大型競爭對手也許會對你的利基市場垂青1/16/202497本錢本錢領先差異取勝5.4整合型戰(zhàn)略聚焦在差異聚焦在本錢低本錢/高差異綜合戰(zhàn)略競爭范圍的廣度以廣闊市場為目標以專門市場為目標特殊性競爭優(yōu)勢1/16/202498采用柔性制造系統(tǒng)低本錢地創(chuàng)造差異采用整合戰(zhàn)略的企業(yè)也許:更快地調整通過跨越經(jīng)營單位的信息網(wǎng)絡發(fā)揮核心能力低本錢/高差異整合戰(zhàn)略采用全面質量管理(TQM)創(chuàng)造高質量的差異產(chǎn)品，同時降低本錢1/16/202499必須認識到綜合低本錢/高差異包含妥協(xié)因此，風險是企業(yè)會‘夾在中間’，既沒有成為專業(yè)聲譽，又沒能降低本錢。低本錢/高差異綜合戰(zhàn)略1/16/2024100伊甸園死亡谷本錢優(yōu)勢地帶差異優(yōu)勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低本錢高1/16/2024101高差異與低本錢的整合高差異整合低本錢高本錢低高差異低1/16/2024102美國西南航空公司對差異與本錢領先戰(zhàn)略的整合1/16/20241031/16/2024104基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設計的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結構分明的組織和責任以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵嚴格的成本控制經(jīng)常、詳細的控制系統(tǒng)差異領先戰(zhàn)略強大的生產(chǎn)營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)新性的鑒別能力很強的基礎研究能力在質量或技術上領先的公司聲譽在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價和激勵而不是定量指標有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)新性人才集中戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成1/16/2024105質量克利夫?鮑曼(CliffBownman)的戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略分析模型之十四1/16/2024106波特的根本競爭戰(zhàn)略存在的差距1/16/2024107經(jīng)營戰(zhàn)略的新思維系統(tǒng)鎖定顧客解決方案最正確產(chǎn)品MicrosoftYellowPagesSaturnVisa/MasterCardIntelSouthwestEDSNucorMCI輔助者鎖定、競爭者鎖出、專屬標準減少顧客本錢或者增加顧客效益戰(zhàn)略分析模型之十五1/16/2024108企業(yè)戰(zhàn)略的新類型最正確產(chǎn)品顧客解決方案系統(tǒng)鎖定1/16/2024109最正確產(chǎn)品長虹通過規(guī)模經(jīng)濟來不斷降低本錢，生產(chǎn)出質優(yōu)價廉的電視產(chǎn)品；而海爾那么通過不斷強化產(chǎn)品特性來追求差異化；美國的西南航空公司那么通過減少效勞的內容來降低本錢，例如不托運行李、不預先訂位、不提供熟食等。最正確產(chǎn)品戰(zhàn)略以低本錢和差異化為根底，企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)流程的優(yōu)化、高市場占有率等方式來實現(xiàn)本錢領先；也可以通過強化產(chǎn)品的屬性(例如采用新科技、強化品牌形象以及特別的效勞來到達差異化)。最正確產(chǎn)品的戰(zhàn)略通過優(yōu)質的產(chǎn)品或效勞特性來“粘住〞顧客，從而保證企業(yè)的利潤來源。例如1/16/2024110顧客解決方案顧客解決方案是提供多種產(chǎn)品來滿足顧客的需求。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過學習或者顧客化來提高與顧客的黏著能力。所謂學習有雙重含義：(1)顧客在產(chǎn)品上的學習，這會造成顧客的轉換本錢；(2)企業(yè)學習,企業(yè)以此追蹤客戶的需求，增強企業(yè)滿足顧客要求的能力。這種戰(zhàn)略的選擇通常需要與其他企業(yè)開展伙伴關系，其關注的焦點已從產(chǎn)品轉移到顧客。例如EDS為顧客提供資料處理的解決方案，提高企業(yè)的IT能力，并且以為顧客提高經(jīng)濟效益的多少來衡量企業(yè)的成功。1/16/2024111系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定考慮的重要因素是所有在此系統(tǒng)中做出奉獻的參與者，企業(yè)要重視培養(yǎng)、吸引以及維持所謂的輔助企業(yè)。輔助企業(yè)可以提高企業(yè)產(chǎn)品的價值，這在電腦硬件企業(yè)和軟件企業(yè)、高精密的設備儀器和CD制造商等產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得特別明顯，其重點在于整個系統(tǒng)框架的構建和維護，并建立所謂的專屬標準。例如Microsoft與Intel的結合被稱為Wintel，其市場占有率高達90％，所有應用軟件都要與其兼容。所以對顧客來說，要想使用絕大多數(shù)的應用軟件，就必須購置Windows操作系統(tǒng)；對應用軟件制造商來說，要想接近市場上90％的顧客，就必須配合Windows來開發(fā)產(chǎn)品。這種“良性循環(huán)〞使得主要產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品彼此更加依賴，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造驚人的效益。再比方，Visa與MasterCard所設計的信用卡開放系統(tǒng)，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個“良性循環(huán)〞系統(tǒng)，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大局部顧客持有的信用卡，這種鎖定使Visa與MasterCard的市場占有率高達80％。1/16/2024112不同產(chǎn)業(yè)中本錢優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢品牌優(yōu)勢簡單產(chǎn)品××××××××家電等消費品××××××××××××金融、保險、教育等××××××××1/16/2024113不同收入地區(qū)市場上本錢優(yōu)勢、差異優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢地相對重要性成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢品牌優(yōu)勢低收入市場××××××××中等收入市場××××××××××××高收入市場×××××××××××1/16/2024114對抗競爭當兩個或者更多的企業(yè)互相爭奪一個更好的市場地位的時候，就會發(fā)生對抗競爭。動態(tài)競爭是一系列在某一行業(yè)中企業(yè)之間發(fā)生競爭性出擊和競爭性還擊的結果。5.5位置爭奪與動態(tài)競爭1/16/2024115相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量攻擊和還擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識鼓勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業(yè)之間:攻擊&還擊攻擊原創(chuàng)者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權力行動反響企業(yè)間對抗競爭的模型:攻擊和還擊的可能性戰(zhàn)略分析模型之十六1/16/202411610515企業(yè)不斷前進保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇還擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢戰(zhàn)略分析模型之十七1/16/20241171234持續(xù)瞬間采取數(shù)項行動，未來抓住機遇和創(chuàng)立開展新的優(yōu)勢的短暫間。抓住開拓機遇大膽開拓新的競爭領域創(chuàng)造新的優(yōu)勢并降低競爭對手的原有優(yōu)勢創(chuàng)造短暫優(yōu)勢毀掉現(xiàn)有地位通過速度和產(chǎn)品規(guī)格改變競爭規(guī)那么，確定為客戶效勞的新機遇有些企業(yè)在快周期市場中通過不斷抓住機遇的方式維持競爭優(yōu)勢1/16/2024118關鍵任務關鍵任務關鍵任務市場權力行動開拓市場位置興起階段增長階段成熟階段企業(yè)資源&市場強度時間以行動為根底的產(chǎn)業(yè)生命周期模型增長為導向的行動開拓生產(chǎn)因素開拓市場盲點利基和競爭不確定特性企業(yè)家行動1/16/2024119動態(tài)競爭的階段和回合產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭形成完全競爭，無人擁有優(yōu)勢而且超常的利潤是不存在的企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)企業(yè)試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場企業(yè)在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第四領域（資本實力）導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）導致的情況競爭第一領域（成本/質量）戰(zhàn)略分析模型之十八1/16/2024120臺灣產(chǎn)業(yè)仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創(chuàng)新突破。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)銷流程臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來創(chuàng)新→設計→製成→商品化→製造→行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力1/16/2024121二次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)業(yè)特色時代產(chǎn)業(yè)特徵經(jīng)營導向產(chǎn)品特徵核心生產(chǎn)要素生產(chǎn)特徵企業(yè)管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵一次產(chǎn)業(yè)革命製造業(yè)為主、服務業(yè)為輔供給導向、強調本錢最低以標準化、有形產(chǎn)品為基礎。資本、有形資產(chǎn)、勞動力規(guī)?；?、自動化、集中生產(chǎn)強調科學管理、本錢、品質、效率區(qū)域性、相對穩(wěn)定實體市場交易、物流為主大規(guī)模生產(chǎn)技術二次產(chǎn)業(yè)革命知識密集型產(chǎn)業(yè)，高附加價值產(chǎn)業(yè)需求導向、強調價值最高強調產(chǎn)品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產(chǎn)、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產(chǎn)透過組織變革、流程改造、人力資源規(guī)劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產(chǎn)等活動，並強調公司治理全球性、動態(tài)變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數(shù)位化、強調技術整合、技術的運用與擴散1/16/2024122主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/20241236多行業(yè)/市場競爭:組合競爭多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略行業(yè)組合分析模型總部的作用經(jīng)營環(huán)境與組合效應管理模式組合與管理模式的動態(tài)匹配多市場組合競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略目的與手段模型市場相似性與差異性國際化戰(zhàn)略的根本模型多行業(yè)/市場組合競爭戰(zhàn)略1/16/20241246.1多行業(yè)組合競爭戰(zhàn)略目標是組合優(yōu)勢/凈價值最大化;如何動態(tài)地建立與調整行業(yè)組合;如何動態(tài)地整合外部資源與內部企業(yè);如何在動態(tài)地在行業(yè)中分配資源;如何動態(tài)地管理與控制組合內部的企業(yè);1/16/2024125波士頓矩陣戰(zhàn)略分析模型之十九1/16/2024126通用電氣矩陣戰(zhàn)略分析模型之二十1/16/2024127依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務分為三大類用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理1/16/2024128市場吸引力矩陣戰(zhàn)略分析模型之二十一1/16/2024129總部的作用總部是基于委托-代理關系而發(fā)揮作用的;總部可以通過資產(chǎn)管理創(chuàng)造價值;總部可以通過降低交易本錢創(chuàng)造價值;總部可以通過建立共享活動創(chuàng)造價值;總部可以通過財務杠桿創(chuàng)造價值;總部可以通過投資與變現(xiàn)創(chuàng)造價值;1/16/2024130公司開展戰(zhàn)略的動態(tài)模型公司總部的特點匹配組合中行業(yè)的特點總部的優(yōu)勢趨勢和情景競爭企業(yè)關于公司的決策匹配關于行業(yè)組合的決策1/16/2024131經(jīng)營環(huán)境與組合效應縱向多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境不相關多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境優(yōu)勢共享多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境知識轉移多元化戰(zhàn)略(組合)的經(jīng)營環(huán)境1/16/2024132迅速增長的市場競爭地位強緩慢增長的市場競爭地位弱1.集中單項經(jīng)營2.縱向一體化3.相關多元化1.戰(zhàn)略調整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營5.被其它企業(yè)兼并或出售給競爭對手6.放棄該行業(yè)的競爭1.戰(zhàn)略調整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營5.抽資或者放棄6.清算1.向國際市場開展2.相關多元化經(jīng)營3.不相關多元化經(jīng)營4.橫向一體化5.縱向一體化6.集中單項經(jīng)營，戰(zhàn)勝弱小對手，擴大市場份額公司戰(zhàn)略集合模型戰(zhàn)略分析模型之二十二1/16/2024133相關限制單一主業(yè)經(jīng)營非相關經(jīng)營經(jīng)濟效益多元化程度靜態(tài)分析:多元化與經(jīng)營效益的關系1/16/2024134歷史分析:多元化與經(jīng)營效益的關系30-50年代60-70年代90年代以后資產(chǎn)收益率縱向多元化不相關多元化相關多元化時間/環(huán)境1/16/2024135資源多元化戰(zhàn)略內部治理結構戰(zhàn)略實施資金市場的干預和經(jīng)理人力市場的制約企業(yè)經(jīng)濟效益企業(yè)績效與多元化之間關系的總結模型刺激經(jīng)理動機1/16/2024136不當?shù)目鐦I(yè)多元化會帶來重大危機●博士倫(Bausch&Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、本錢更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業(yè)界的龍頭。但后來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業(yè)。由于分心，給了嬌生(Johnson&Johnson)時機，嬌生以更廉價、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節(jié)節(jié)敗退，市占率不斷萎縮，管理團隊且遭董事會撤換。●可口可樂在1982年買進哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手?！袢毡舅上略?990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。1/16/2024137巨人集團——總裁史玉柱成認：決策失誤，攤子鋪得太大；管理不善，經(jīng)營失控；對宏觀形勢估計缺乏，集團一帆風順地開展，使自己過于自信，頭腦發(fā)熱。1/16/2024138組合與管理模式的關系:國外多元化公司歷史和組織演變1950年總部負擔問題分權分部化1960年如何增長問題行政管理/協(xié)同多樣化〔相關/不相關〕1970年資源分配問題組合方案組合平衡1980年價值差和掠奪者以價值為根底的方案重組多樣化的效果差堅持核心業(yè)務1990年定義核心業(yè)務核心競爭力/分享資源連接業(yè)務公司戰(zhàn)略的根底集團公司的優(yōu)勢管理組合1/16/2024139組合管理模式的要素公司高層的價值觀及其所決定的愿景；公司的組織結構、管理機制和制度；公司的職能、效勞和資源分配；人力資源，尤其是子公司經(jīng)理的選擇；分權的合同；1/16/2024140與整個公司的效益相聯(lián)系與公司，戰(zhàn)略事業(yè)單位,或分部相聯(lián)系與單個分部效益有關戰(zhàn)略的&財務的標準主觀的/戰(zhàn)略的標準不存在綜合效益中等程度的綜合效益廣泛追求綜合效益使用整合機制向分部放權在戰(zhàn)略單位層面集權由公司總部集權集權程度非相關相關聯(lián)系或非相關相關限制型戰(zhàn)略類別不同組合戰(zhàn)略類型所要求的管理模式合作型多分部結構SBU型多分部結構競爭型多分部結構結構特點財務標準分部獎勵補償分部表現(xiàn)的考核標準1/16/20241416.2全球化:多市場組合競爭戰(zhàn)略全球化競爭就是多市場組合競爭;多市場競爭戰(zhàn)略的目的同樣是組合效益與凈收益最大化;全球化競爭戰(zhàn)略在本質上與其他戰(zhàn)略沒有本質的區(qū)別,只是面臨著不同的矛盾;全球化戰(zhàn)略的三種組合戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的必要條件與充分條件1/16/2024142企業(yè)戰(zhàn)略目的/原因的模型通過跨組織和跨產(chǎn)品/市場/行業(yè)分享學習成果通過降低成本和增加創(chuàng)新獲得經(jīng)驗和知識通過了解組織/過程、管理制度的社會差異學習適應、學習和創(chuàng)新組合投資降低風險，增加了選擇平衡規(guī)模和經(jīng)營上的彈性通過市場多樣化/國家差異降低風險管理風險多產(chǎn)品/市場分享獲得范圍經(jīng)濟效益在每一個活動上擴大規(guī)模效益從要素成本差異中獲得效率在現(xiàn)行經(jīng)營中提高效率范圍經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟國家差異戰(zhàn)略目標優(yōu)勢來源1/16/2024143企業(yè)利益對全球整合的追求居民相互了解/需求的趨同化企業(yè)跨國經(jīng)營國家之間開放全球一體化的趨勢李維特的模型1/16/2024144各國利益\文化的差異中小企業(yè)的戰(zhàn)略對地方反響的追求居民需求的差異化/外鄉(xiāng)化大企業(yè)總結教訓國家利益與貿易保護外鄉(xiāng)化的趨勢1/16/2024145全球化(跨國)企業(yè):必要的條件1/16/2024146全球化企業(yè):充分條件全球化的意識:必須具有全球化的視野\抱負;全球化的競爭優(yōu)勢:必須具有資產(chǎn)或者能力上超越東道國企業(yè)的優(yōu)勢;全球化的組織能力:它必須具有一套組織能力,使它能夠通過直接經(jīng)營而發(fā)揮其優(yōu)勢,而不是借助出售或者發(fā)放許可證的方法;全球化的資源整合:它必須能夠在全球范圍內利用和整合企業(yè)內部和外部的各種資源和能力,無論是利用資產(chǎn)連接關系還是合同關系;全球化的戰(zhàn)略:它必須具有全球化經(jīng)營的策略,從而使它能夠在世界范圍內與其他競爭對手互動;1/16/2024147低高低高全球化整合的需要針對當?shù)厥袌鲎鞒鲰憫男枰蚧?、地方化全球化與地方化國際化的戰(zhàn)略選擇整合/反響模型1/16/2024148全球化企業(yè)的管理模式國家公司業(yè)務領域業(yè)務事業(yè)部1業(yè)務事業(yè)部2其他事業(yè)部國家公司1國家公司2國家公司3其他國家公司全球戰(zhàn)略所有業(yè)務的經(jīng)營1/16/20241496.3多行業(yè)/市場組合競爭戰(zhàn)略1/16/2024150主要內容1.戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略的作用、過程與體系3.外部環(huán)境分析4.內部條件的分析5.單一行業(yè)/市場戰(zhàn)略:動態(tài)競爭6.多行業(yè)/市場競爭:組合競爭7.戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合8.戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵因素1/16/20241517戰(zhàn)略手段：速度/創(chuàng)新/資源整合無論是在單一行業(yè)/市場還是在多個行業(yè)/市場中競爭，規(guī)模已經(jīng)不是一個完全的優(yōu)勢，而應變、學習、創(chuàng)新、速度的重要性越來越突顯出來，為此整合企業(yè)內部與外部的資源的能力就成為關鍵。1/16/2024152購并/重組/聯(lián)盟的作用購并與聯(lián)盟是一種學習的方式；購并與聯(lián)盟是一種外部創(chuàng)新的方式;購并與聯(lián)盟是一種高速增長的方式;購并\聯(lián)盟重組是一種應變的方式；購并\聯(lián)盟是資源整合的方式;1/16/20241537.1購并與重組收購是一間企業(yè)購置另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在根本相同的根底上將它們的運營整合在一起，因為資源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢。重組是資產(chǎn)\組織\人員\管理流程的在企業(yè)內部與外部間進行調整的戰(zhàn)略1/16/2024154收購現(xiàn)成經(jīng)營業(yè)務減少從頭開始創(chuàng)業(yè)的風險。降低開發(fā)新產(chǎn)品的本錢和風險克服準入障礙收購能夠克服高本錢的市場準入障礙，進入那些如果從頭做起并沒有經(jīng)濟吸引力的市場。購并的原因加強市場權力購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競爭平衡。1/16/2024155防止過度競爭企業(yè)也許收購那些在競爭不如自己核心業(yè)務劇烈的企業(yè)。多元化當企業(yè)缺少經(jīng)驗或在某一產(chǎn)業(yè)運行的深度時，購并是快速進入新的經(jīng)營領域的方式購并的原因加快進入市場的速度與克服市場準入障礙相似，是加快進入市場的時間1/16/2024156負債過大或過度過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。對目標企業(yè)的評價不充分收購本錢太高購并存在的問題整合困難不同的文化使企業(yè)整合困難1/16/2024157規(guī)模過大規(guī)模過大導致官僚主義，降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。經(jīng)理過分關注購并業(yè)務經(jīng)理將過多的精力放在購并上將會無視開展核心業(yè)務。過度多元化收購方?jīng)]有管理非相關經(jīng)營業(yè)務的專業(yè)知識。沒有能力實現(xiàn)綜合效益主觀判斷的購并對預期收益估計過高的問題。購并存在的問題1/16/2024158風險高負債本錢高杠桿收購提高績效減少負債本錢強調戰(zhàn)略控制縮小范圍減少勞動本錢削減規(guī)模重組的效果活動短期效果長期效果失去人力資本降低績效1/16/20241597.2

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JimKelly,CEOatUP