管理學原理（中級）（自考）課件 白璦崢 第7-12章 組織- 控制

管理學原理（中級）-07-組織01掌握組織的含義、分類、特征、作用、目標；學習目標02掌握組織設(shè)計的含義、影響因素及原則，熟悉組織的部門設(shè)計、層級設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容；03掌握集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的內(nèi)容；04掌握人員配備的概念、特點及原則，熟悉招聘、甄選、培訓和績效考核的主要內(nèi)容。05熟悉組織結(jié)構(gòu)的各種類型及其優(yōu)缺點；名人名言我的責任不是建構(gòu)一個事業(yè)，而寧愿是建構(gòu)一個組織。這個組織建構(gòu)這事業(yè)?！狪BM公司創(chuàng)辦人湯姆華生建立組織結(jié)構(gòu)的目的就是要建立起一種能使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而在一起最佳地工作、履行職責的正式體制?！_德·孔茨組織的基本概念組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本類型123245組織中的職權(quán)人員配備第七章

組織第七章

組織組織的基本概念第一節(jié)作為靜態(tài)的組織是指為實現(xiàn)一定目的而建立起來的人與單位的有序結(jié)構(gòu)，使人能在這種結(jié)構(gòu)里進行有效的協(xié)同工作。管理者在組織中開展組織工作的結(jié)果就形成了一種體現(xiàn)分工和協(xié)作關(guān)系、權(quán)力和責任的框架，這種框架通常稱作組織結(jié)構(gòu)，有時也簡稱組織。作為動態(tài)的組織是指把分散的人或事物進行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。這是管理者所開展的組織行為、組織活動過程，即組織工作。組織工作是一個組合和配置的過程。一、組織的含義組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組成的有機整體。從管理學的角度看，組織有以下兩種含義：二、組織分類組織規(guī)模組織性質(zhì)組織目標組織的特性有意建立or自發(fā)形成組織的形態(tài)小型組織中型組織大型組織政治組織經(jīng)濟組織文化組織群眾組織宗教組織營利性組織非營利性組織公共組織機械組織有機組織正式組織非正式組織實體組織虛擬組織三、組織的特征具有明確的目標沒有目標就不是組織，而僅是一個人群。目標是組織的愿望，只有確立了目標后組織才能確定方向，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。擁有資源組織的資源主要包括人、財、物、信息和時間等。其中人是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。擁有資源是組織運行和發(fā)展所必需的，同時，組織通過管理活動的配置整合，能夠促進資源增值，為組織及其成員帶來利益。具有一定的權(quán)責結(jié)構(gòu)管理組織的內(nèi)涵是人們在職、責、權(quán)等方面的劃分與互相聯(lián)系，從而形成一定的結(jié)構(gòu)體系，這個結(jié)構(gòu)體系可簡稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)。表現(xiàn)為層次清晰，任務(wù)有明確的承擔者，并且權(quán)力和責任是對等的。四、組織的作用4、工作銜接無縫化3、工作內(nèi)容專業(yè)化組織匯集了各種各樣的資源，而資源是有限的。為了使有限的資源發(fā)揮最大的作用，就必須統(tǒng)籌分配資源。組織部門化之后，把合適的資源配置在合適的部門和崗位，使各種資源發(fā)揮最大的作用，就可以達到1+1>2的功效。即對組織中復雜的工作內(nèi)容進行專業(yè)化分工。分工使專業(yè)化程度提高，組織中的每一個人只從事某一部門、某一環(huán)節(jié)的工作，通過長期的重復，熟練程度越來越高，經(jīng)驗越來越豐富，效率也越來越高。專業(yè)化使擁有不同技能的人各盡所能，發(fā)揮專長。2、資源分配統(tǒng)籌化1、工作任務(wù)清晰化組織既有分工，也有協(xié)作。每個部門都專門從事一種特定的工作，各個部門之間又要相互配合。通過合作，使組織的各項工作有序銜接，事事有人做，人人有事做，工作沒有缺口。組織是一個復雜的系統(tǒng)，為了實現(xiàn)組織目標，有一系列的工作任務(wù)要完成。因此，通過組織過程，確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且把這些活動、業(yè)務(wù)進行分類、歸并，就可以使工作任務(wù)清晰、明了。否則，目標遠大而美好，但無從下手。五、組織的目標組織的存在是為了實現(xiàn)組織的目標。綜合而言，組織的目標主要有1

實現(xiàn)組織的效率與效益

組織活動把個體力量集合在一起，完成個體力量簡單相加所不能完成的任務(wù)，形成組織的放大力量，從而取得“產(chǎn)出”大于“投入”的“正確地做事”的效率，及“做正確事”的效益。3

使組織持續(xù)發(fā)展

組織工作不是一勞永逸的，需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化不斷進行調(diào)整、變革和重組，以實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。某一時期合適的組織結(jié)構(gòu)，也可能經(jīng)過一段時期后將不再適應(yīng)組織的發(fā)展，必須用一種新的、適合的組織結(jié)構(gòu)來取代舊的組織結(jié)構(gòu)。組織工作的目標應(yīng)當面向未來，關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展。2

積聚組織成員的士氣

合理的組織過程和組織結(jié)構(gòu)，可以使人們各司其職，人盡其才，上下級關(guān)系融洽，平級之間相互配合，員工士氣高昂，身心愉悅，積極性高漲，形成良好的工作氛圍。第七章

組織組織設(shè)計第二節(jié)一、組織設(shè)計的含義組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織設(shè)計的含義根據(jù)組織目標對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行的籌劃和考慮。組織設(shè)計是組織工作的重要內(nèi)容。組織設(shè)計的內(nèi)容(1)根據(jù)任務(wù)和目標的要求，進行職能與職務(wù)的分析，設(shè)計組織機構(gòu)；(2)進行部門設(shè)計和層級設(shè)計，劃分各機構(gòu)間的上下左右關(guān)系、職責權(quán)限和分工協(xié)作范圍；(3)建立機構(gòu)間的工作流程和溝通渠道；(4)制定一定的政策方針和措施使機構(gòu)有序運轉(zhuǎn)。組織設(shè)計的目的通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效集聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與工作任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力、利益和應(yīng)承擔的責任，有效實現(xiàn)組織目標。二、組織設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖它一般以樹形圖的形式展示組織內(nèi)的機構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系。繪圖時常以“方框”來表示職位或部門。而上下方框間相連的“直線”則體現(xiàn)這兩個職位或部門之間的隸屬和權(quán)力關(guān)系職務(wù)說明書它一般是以文字形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責與職權(quán)，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的關(guān)系，該職務(wù)擔任者所必須具備的任職條件等。組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，橫向設(shè)計部門，縱向設(shè)計層次，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。三、組織設(shè)計的影響因素由于環(huán)境的復雜性和頻繁變化，管理者因不了解環(huán)境而無法做出正確決策的情況屢有發(fā)生。只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展有不同的階段，每個階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。不同技術(shù)對分工協(xié)作的要求不同，因而會對組織結(jié)構(gòu)形式和總體特征等產(chǎn)生影響。組織設(shè)計需要因技術(shù)的變化而變化。組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)該根據(jù)組織規(guī)模而變化，以確保管理層能準確作出決策。組織規(guī)模小時其簡單、集權(quán)、規(guī)范化程度低；組織規(guī)模大時，其復雜、分權(quán)、規(guī)范化程度高。（1）環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術(shù)（4）規(guī)模企業(yè)生命周期理論將企業(yè)的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段，相應(yīng)地不同的階段其組織的特點不同。（5）發(fā)展階段影響因素1目標統(tǒng)一原則一方面層次的設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)的建立要以實現(xiàn)組織目標為導航；另一方面各層次都要以組織總目標為目標，把各自的目標置于總目標的統(tǒng)一之下。2專業(yè)化分工的原則專業(yè)化分工就是要把組織活動的特點和參與組織活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工安排在適當?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高工作效率。3統(tǒng)一指揮原則指組織的各級機構(gòu)及個人必須服從唯一上級的命令和指揮,只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。4責權(quán)對等原則責權(quán)對等原則要求組織中的各層次、各崗位的責任和權(quán)力相一致，在權(quán)力范圍內(nèi)對所承擔的任務(wù)負完全責任。5有效管理幅度原則一個人的知識、經(jīng)驗、時間、能力、精力等是有限的，一個管理者直接有效領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)也是有限的。6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則要求根據(jù)組織的實際需要決定集權(quán)與分權(quán)的程度。集權(quán)與分權(quán)是一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩極，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。7穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)要在穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，從而保證組織的正常運行。一味地要求穩(wěn)定會使組織不適應(yīng)環(huán)境的變化，而為了適應(yīng)變化，過于頻繁的調(diào)整，則會使組織中的人們?nèi)狈Π踩?，人心不穩(wěn)。8精簡高效原則即所設(shè)機構(gòu)和整個組織結(jié)構(gòu)都必須與其所承擔的任務(wù)和規(guī)模相適應(yīng)，使組織確實發(fā)揮它的效能，既不人浮于事，又不無人管事。要做到機構(gòu)簡單，人員精干，有利于提高組織效率。三、組織設(shè)計的原則專欄7-1一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到了下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來,炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。很多組織中存在這種“不拉馬的士兵”，尸位素餐，人浮于事，造成效率低下。組織應(yīng)當通過組織設(shè)計避免這種現(xiàn)象的發(fā)生。啟

示發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”四、組織設(shè)計的部門化部門化是根據(jù)專業(yè)化原則把性質(zhì)類似或有密切關(guān)系的活動劃分在同一部門內(nèi)，以提高工作效率?！安块T”在不同的組織中有不同的稱呼。企業(yè)組織稱分公司、部門、車間、班組等；軍隊稱軍、

師、團、營、連、排、班等；政府單位稱部、廳、局、處、科等。部門劃分的方法有很多，一般主要依據(jù)以下標準形成部門。除以上幾種主要部門劃分方法外，還有按時間、按人數(shù)等進行的部門劃分。需要指出的是，幾乎所有組織的部門劃分都不是只采用一種辦法而是同時采用多種辦法，即多種劃分方法的組合。例如，一個公司按產(chǎn)品劃分為若干事業(yè)部，在事業(yè)部內(nèi)部按職能進行劃分，制造部門按流程劃分，銷售部門按地理區(qū)域劃分。另外，部門劃分會隨著各種情況的變化不斷調(diào)整。職

能

產(chǎn)

品地

區(qū)顧

客流

程四、組織設(shè)計的部門化——按職能劃分部門缺點（1）協(xié)調(diào)困難（2）各部門易產(chǎn)生“隧道視野”（3）適應(yīng)性差（4）不利于培養(yǎng)綜合管理者優(yōu)點（1）可以有效地利用資源以達到規(guī)模經(jīng)濟（2）符合專業(yè)化原則（3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展按職能劃分部門是最普遍采用的一種部門劃分方法。它是根據(jù)管理的不同作用或功能進行的部門劃分，在一個職能部門里執(zhí)行一個特定的工作。如：企業(yè)按職能劃分為生產(chǎn)部門、營銷部門、研發(fā)部門、人力資源部門、財務(wù)部門等四、組織設(shè)計的部門化——按產(chǎn)品劃分部門缺點（1）可能造成機構(gòu)重疊（2）部門的本位主義（3）需要更多具有全面管理能力的管理者優(yōu)點（1）有利于深入研究各業(yè)務(wù)的特點（2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)按產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的部門劃分，適合于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。如汽車公司的小汽車部門、中型車部門、工程車部門等。四、組織設(shè)計的部門化——按地區(qū)劃分部門缺點（1）可能造成某些活動的重復、機構(gòu)重疊（2）地區(qū)間相互競爭，爭奪組織資源，形成本位主義（3）總部協(xié)調(diào)困難（4）需要更多具有全面管理能力的管理者優(yōu)點（1）針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)（2）地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)按地區(qū)劃分部門是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門全權(quán)負責。例如企業(yè)把其市場劃分為東北部、西北部、東南部、西南部等；政府機構(gòu)按區(qū)域劃分省、市、縣等。對于一個地域分布較廣或業(yè)務(wù)區(qū)域涉及較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要和有效的。四、組織設(shè)計的部門化——按顧客劃分部門缺點（1）忙閑不均（2）有時對顧客明確分類有難度（3）隨著顧客類型和需求的變化往往要求部門進行變化，而有些變化是難以適應(yīng)的優(yōu)點（1）有利于深入研究特定顧客的需求（2）對顧客更了解，針對性強，服務(wù)更到位按顧客劃分部門是根據(jù)不同顧客群進行的部門劃分。當某一顧客群的需求與其他顧客群大相徑庭時，常常會采用按顧客劃分部門。例如一家辦公用品公司的市場部劃分為零售部、批發(fā)部、法人團體部等。四、組織設(shè)計的部門化——按流程劃分部門缺點（1）不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才（2）本位主義（3）連鎖反應(yīng)（4）需要部門間的緊密協(xié)調(diào)和高層的嚴格控制優(yōu)點（1）符合專業(yè)化原則，能夠有效利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化員工培訓（2）部門間的關(guān)系清晰，責任明確（3）工作效率高按流程劃分部門是根據(jù)組織活動在時間上的先后次序進行的部門劃分。如某企業(yè)將生產(chǎn)部門劃分為鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部等。又如某企業(yè)將生產(chǎn)部門劃分為紡紗車間、織布車間、印染車間等。五、組織設(shè)計的層級化組織設(shè)計的層級化是組織的縱向設(shè)計。要建立良好的組織結(jié)構(gòu)，從縱向看必須科學設(shè)置管理層次與管理幅度，這是相互聯(lián)系、具有因果關(guān)系的兩個問題。管理層次管理幅度管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。層次是縱向的組織環(huán)節(jié)。管理層次過多和過少都是不行的。管理幅度也稱管理寬度、管理跨度，是指一個管理者直接有效領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)。管理幅度是有限的，管理者所管理的下屬超過了一定的限度，就會降低管理的效率。1管理人員的素質(zhì)及其領(lǐng)導風格在其他條件相同的情況下，管理人員素質(zhì)高，它就可以管理更多的人，其管理幅度就大；反之則小。不同的領(lǐng)導風格對管理幅度的影響很大。2下屬人員素質(zhì)下屬人員若素質(zhì)高，其工作的主動性、積極性、責任心和能力強，則上級管理者的管理幅度就可以大；反之則小。3管理工作的復雜程度如果管理工作都是一些簡單的問題，重復性大，則管理幅度就大；相反，如果存在較多的專業(yè)性問題，工作又多具有創(chuàng)新的性質(zhì)，則管理幅度就要小。4管理的規(guī)范性如果管理是規(guī)范的，授權(quán)明確、責任清楚、考核具體，則管理幅度大；相反，如果目標不明，責權(quán)不清而又無從考核，則幅度要小。5溝通和聯(lián)絡(luò)技術(shù)如果溝通方便或?qū)嵭辛讼冗M的溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段，信息傳遞效率高，上下左右溝通快捷，各種關(guān)系可以很好地協(xié)調(diào)，則管理幅度可大；相反，如果信息傳遞傳遞渠道不暢，傳遞方式不當，溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段落后，上下左右溝通困難，則管理幅度就小。6授權(quán)的程度如果管理者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級有充分的自主權(quán)，則管理者本人需要親自處理的問題相對減少，管理幅度就可擴大；如果不能授權(quán)或不愿意授權(quán)，則管理幅度就小。7空間距離的遠近如果管理者與下屬在空間上距離較近，直接溝通很方便，管理的幅度就可以大一些；反之，如果管理者與下屬在空間上距離較遠，或者處于不同的城市，甚至處于不同的國家，上下級的溝通就有一定的難度，管理幅度就必須小一點。8外部環(huán)境當外部環(huán)境變化很快、變化程度很大時，組織遇到的新情況、新問題就很多，管理人員需要花費較多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施，能夠給予下屬的指導就少，管理幅度就?。环粗?，當外部環(huán)境比較穩(wěn)定時，各方面工作簡單有序，管理幅度就大。影響管理幅度的因素管理幅度的確定專欄7-2上常從容與信言諸將能不,各有差.上問曰:“如我能將幾何?”信曰:“陛下不過能將十萬?！鄙显?“于君何如?”曰:“臣多多而益善耳?！鄙显?“多多益善,何為為我禽?”信曰:“陛下不能將兵,而善將將,此乃信之所以為陛下禽也?！薄妒酚洝?淮陰侯列傳第三十二劉邦統(tǒng)帥將軍，韓信統(tǒng)領(lǐng)士兵，管理層次不同，工作性質(zhì)不同，管理幅度也不同。啟

示五、組織設(shè)計的層級化——管理幅度與管理層次在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系。在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理層次越?。幌喾?，管理幅度越小，管理層次就越多。這樣就形成了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：垂直結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。垂直結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)五、組織設(shè)計的層級化——管理幅度與管理層次妨礙下屬主動性發(fā)揮增加管理費用信息傳遞渠道長管理效率低可以嚴密監(jiān)督控制能體現(xiàn)上級意圖組織的穩(wěn)定性高為下屬提供了較多的晉升機會優(yōu)

點缺點垂直結(jié)構(gòu)垂直結(jié)構(gòu)即多層次結(jié)構(gòu)，最高層與作業(yè)層之間存在較多的管理層次，而每個管理層次的管理幅度小。屬于集權(quán)型組織。五、組織設(shè)計的層級化——管理幅度與管理層次不能嚴密地監(jiān)督下級溝通的困難協(xié)調(diào)工作量增加難以進行有效的控制晉升機會不多有利于下屬主動性的發(fā)揮密切上下級關(guān)系信息縱向流通快4)管理費用低優(yōu)

點缺點扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。屬于分權(quán)型組織。在變化的市場環(huán)境中，扁平結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。目前組織結(jié)構(gòu)有扁平化的趨勢.第七章

組織組織中的職權(quán)第三節(jié)一、職權(quán)的概念每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。職權(quán)是組織設(shè)計中賦予某一管理職位的權(quán)力。這種權(quán)力是組織授予的，擁有職權(quán)的人在職責范圍內(nèi)對相應(yīng)的事情發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行。這一概念包括以下幾層含義：（1）職權(quán)的來源是組織，它是由組織授予的。（2）職權(quán)的基礎(chǔ)是職位，獲得職權(quán)必先獲得職位。（3）職權(quán)是以履行職責為前提的，職權(quán)的大小決定于職責范圍的大小。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，是一種職位的權(quán)力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。某人被辭退某個職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并授予新的任職者。二、職權(quán)的分類直線職權(quán)是按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發(fā)布命令和進行指揮的權(quán)力。直線職權(quán)給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說的決策指揮權(quán)。直線權(quán)力關(guān)系是組織中的主要關(guān)系。直線職權(quán)表現(xiàn)為三種：一是決策權(quán)，二是命令權(quán)，三是執(zhí)行權(quán)。直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)是承擔參謀職能的人所擁有的職權(quán)。參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機構(gòu)和直線人員進行工作的職權(quán)。參謀人員所擁有的是建議權(quán)。職能職權(quán)是根據(jù)高層管理者的授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)。為了改善和提高管理效率，主管人員將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。三、集權(quán)與分權(quán)——集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)的集中程度和分散程度。集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)即職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。集權(quán)的特點有：高層決策、強調(diào)控制、政策一致、獨立性差。優(yōu)點（1）有利于集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮（2）有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致（3）有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志

弊端（1）降低決策的質(zhì)量和速度（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題（4）降低組織成員的工作熱情，妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。三、集權(quán)與分權(quán)——集權(quán)與分權(quán)的含義分權(quán)即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。當組織規(guī)模擴大，組織活動分散化，為了培養(yǎng)后備管理隊伍，這時組織往往會分權(quán)。分權(quán)的特點有：決策分散、強調(diào)自主、政策靈活、較強的獨立性。優(yōu)點分權(quán)有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應(yīng)性。弊端分權(quán)又不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度。集權(quán)、分權(quán)各有利弊，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都有礙于組織目標的實現(xiàn)。在組織中職權(quán)應(yīng)當在多大程度上集中或分散，要根據(jù)具體情況而定。1決策的代價如果某一項決策失誤的時候影響很大，它可能是由高層做出，而若影響較小，則可能由低層做出。2政策一致性的愿望如果認為政策的一致非常重要，要求一致性的愿望強，則管理更多的趨于集權(quán)，即權(quán)力的集中程度較高。相反，如果認為要保持政策的靈活性和適應(yīng)性，則更趨向于分權(quán)。3組織的規(guī)模和經(jīng)營特點如果組織規(guī)模較大，則問題相對較多，為了提高效率，需要多人負責，就需要分權(quán)；相反，則傾向于集權(quán)。如果經(jīng)營有不同特點，如技術(shù)不復雜、連續(xù)性不強，則可以分權(quán)；相反，就需要集權(quán)。4管理人員的性格素質(zhì)如果管理人員是專制型的或不放心別人決策，則更多的傾向于集權(quán)；相反，只能分權(quán)。5控制技術(shù)如果管理人員有較好的控制技術(shù)和工具，能夠及時地了解職權(quán)的使用情況，避免重大失誤，則分權(quán)程度就會高；相反，則趨向于集權(quán)。6組織的歷史和文化如果組織是從小到大逐步發(fā)展起來，則更多傾向于集權(quán)；相反，如果組織是幾家合并的，那么多少會保持一定的“獨立性”，則傾向于分權(quán)。如果組織在最初時就習慣于分權(quán)，則趨向于分權(quán)性質(zhì)；相反，則傾向于集權(quán)。7組織變革的速度變革速度快的組織，其問題更多、更新、更復雜，因此，它不得不進行分權(quán)；相反，變革速度慢的組織，則可能集權(quán)的程度高一些。8環(huán)境的變化如在經(jīng)濟高速增長的環(huán)境中，市場活躍，機會增多，為了抓住時機，可能分權(quán)多一些；相反，在宏觀緊縮的環(huán)境中，為了集中力量擺脫困境則可能集權(quán)多一些。三、集權(quán)與分權(quán)——影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素四、授權(quán)授權(quán)的含義授權(quán)的原因管理者授權(quán)的原因：管理幅度原因；經(jīng)濟、效率的原因；知識限制的原因；培養(yǎng)管理人才的原因。管理者不愿意授權(quán)的主要原因有：事必躬親才是盡職，抓大不放?。贿^于高估自己的能力；擔心大權(quán)旁落，過分看重手中的權(quán)力；不信任下屬；對下屬的能力認識不足；不重視下屬能力的培養(yǎng)；下屬執(zhí)行力不到位。授權(quán)是指上層管理人員將適當?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內(nèi)做出決定和支配資源。授權(quán)是實行分權(quán)的主要手段。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)，職權(quán)委派給了下屬之后，下屬可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷、靈活處理問題，同時被授權(quán)者對授權(quán)者有報告和完成任務(wù)的責任。授權(quán)一方面是向下屬分派任務(wù)，并授予其權(quán)力；另一方面也要明確責任。專欄7-3諸葛亮是蜀漢政權(quán)的主要領(lǐng)導者之一，為蜀漢政權(quán)的建立立下了汗馬功勞。他“鞠躬盡瘁，死而后已”的臣子風范，是中國士子的楷模，是近乎神的智者。然而，三國中蜀漢先亡，原因何在？有人認為“蜀漢成也諸葛，敗也諸葛”，諸葛亮缺乏領(lǐng)導才能是蜀漢敗亡的最根本原因，不善于授權(quán)是諸葛亮領(lǐng)導能力的最大缺陷。諸葛亮本性謹慎，日理萬機，事必躬親，乃至“自校薄書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無大將，廖化當先鋒”，自己也落得個積勞成疾、英年早逝的悲劇。管理者應(yīng)善于授權(quán)，讓自己從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來，專注于重要工作，也使下屬得到鍛煉和成長。啟

示四、授權(quán)授權(quán)的要求（1）明確職責。授予下屬權(quán)力，要把所承擔的職責及要求達到的結(jié)果講清楚，要明確工作范圍、權(quán)力范圍、相互權(quán)力關(guān)系及評判標準。否則，被授權(quán)的人不了解職責的性質(zhì)、范圍和所要求的結(jié)果，就不知道該做什么，做到什么程度。（2）根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)。授權(quán)要根據(jù)所承擔的任務(wù)、所負的責任和要實現(xiàn)的預(yù)期成果進行。所授權(quán)力若小于預(yù)期成果，則職責不能履行；若大于預(yù)期成果，則權(quán)力會濫用。權(quán)力要和任務(wù)相適應(yīng)，以使接受權(quán)力的人能使用權(quán)力去完成任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)期目的。（3）授權(quán)對象適合。權(quán)力要授予那些真正愿意接受該權(quán)力的人，被授予權(quán)力的人要有運用權(quán)力完成任務(wù)的能力；否則，授權(quán)將是失敗的。（4）有順暢的溝通渠道。必須建立順暢的信息溝通渠道，以使上下級的信息能有效流通。（5）有適當?shù)目刂啤９芾碚叩呢熑尾粫驗槭跈?quán)而消失，所以必須確保所授出的職權(quán)確實是在為實現(xiàn)組織目標而使用?？刂频哪康氖且皶r地發(fā)現(xiàn)和糾正被授權(quán)者在使用職權(quán)時出現(xiàn)的問題，以免發(fā)生大的錯誤。第七章

組織組織結(jié)構(gòu)的基本類型第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣制委員會制團隊結(jié)構(gòu)直線制直線職能制事業(yè)部制一、直線制優(yōu)點是，領(lǐng)導隸屬關(guān)系簡單、明確，機構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點是組織最高領(lǐng)導人必須通曉各種知識和業(yè)務(wù)，必須親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時便無力應(yīng)付，管理方式簡單粗放。這一組織形式只適用于比較簡單的小型組織。直線制組織結(jié)構(gòu)是指高層領(lǐng)導不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不設(shè)職能機構(gòu)，實行上下垂直領(lǐng)導的一種組織結(jié)構(gòu)形式。二、直線職能制直線職能制的優(yōu)點（1）分工細密，任務(wù)明確。（2）有較高的效率。（3）穩(wěn)定性較高。（4）保證集中統(tǒng)一的指揮。（5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。直線職能制的缺點（1）各部門缺乏全局觀點。（2）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。（3）分工很細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。直線職能制結(jié)構(gòu)適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織。直線職能制是以直線領(lǐng)導為主，同時輔之以職能部門的參謀作用的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)既能實現(xiàn)統(tǒng)一命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能參謀的作用，形成有機的領(lǐng)導隸屬、分工協(xié)作和指導監(jiān)督關(guān)系，是一種良好的組織結(jié)構(gòu)。三、事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點（1）專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導的有機結(jié)合。（2）有利于強化決策機構(gòu)。（3）有利于調(diào)動各個事業(yè)部積極性。（4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。事業(yè)部制的缺點（1）影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。（2）機構(gòu)相對重疊，管理人員過多。（3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。（4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。事業(yè)部制適合環(huán)境比較復雜、從事多元化經(jīng)營的、規(guī)模較大的組織。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱為“斯隆模型”、“聯(lián)邦分權(quán)制”。它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其基本特點是集中決策，分散經(jīng)營。四、矩陣制矩陣制的優(yōu)點（1）將集權(quán)與分權(quán)、縱向和橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率。（2）靈活機動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強。（3）促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。矩陣制的缺點（1）成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。（2）違背統(tǒng)一指揮原則。小組成員既接受項目小組負責人領(lǐng)導，又要接受原職能部門的領(lǐng)導。當這兩個部門負責人意見不一致時，小組成員無所適從。矩陣制結(jié)構(gòu)適合于需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織。在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的矩陣制組織結(jié)構(gòu)五、委員會制委員會制的優(yōu)點（1）可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤。（2）少數(shù)服從多數(shù)，防止個人濫用權(quán)力。（3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)。（4）有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。委員會制的缺點（1）耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決。（2）受某人或少數(shù)人主導。（3）從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和。（4）責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。委員會制也是一種常見的組織形式，是集體工作的一種形式。委員會是由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。它與一般會議的區(qū)別在于，委員會以處理組織業(yè)務(wù)以外的特別事項為主，而一般會議主要處理組織的業(yè)務(wù)問題。另外，參加委員會制會議的必須是委員會成員。委員會的特點是集體決策、集體行動。六、團隊結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）每個成員都明確團隊的工作并為之負責。（2）團隊具有較大的適應(yīng)性，能接受新的思想和新的工作方法，迅速分享信息，協(xié)調(diào)工作。（3）團隊能夠給顧客提供更卓越的服務(wù)。團隊結(jié)構(gòu)的缺點（1）小組的領(lǐng)導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性。（2）穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意規(guī)律。（3）團隊成員雖然了解共同任務(wù)，但不一定對自己的具體任務(wù)非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。團隊結(jié)構(gòu)是指整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的團隊組成的組織結(jié)構(gòu)。組織由各種各樣的團隊組成。專欄7-41980年,約翰·麥凱與別人合資成立全食品市場公司,這家位于德克薩斯州奧斯汀的食品零售店從最初僅雇用19名店員,發(fā)展到在3個國家開業(yè)并擁有4萬名店員和181家連鎖商店,它以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)始終沒有改變。全食品市場公司每家店面大約有10個小團隊,如食品準備團隊、出納團隊、海鮮團隊等。團隊成員自行決定自己的工作,很少受到管理層的干涉。每個團隊都要為存貨管理、勞動生產(chǎn)率以及利潤率負責。全食品市場公司的團隊同時也握有新聘員工是否可以成為長期的團隊成員的表決權(quán),并且需要至少2/3的成員投票通過才有效。因為自己的月度獎金是以團隊績效為基礎(chǔ)的,因此團隊成員對這樣的招聘決定都非常慎重。每隔4周,公司會根據(jù)各個團隊的目標和成本效率計算他們的績效。當團隊找到可以使工作更加有效的方法時,由此節(jié)省下來的預(yù)算會在團隊成員中進行分配。這樣的團隊獎金累加起來,每個人的工資單上都可以額外增加好幾百美元。資料來源:查爾斯·W·L·希爾等:《管理學》,北京,機械工業(yè)出版社,2009。第七章

組織人員配備第五節(jié)一、人員配備的概念人員配備是指為了實現(xiàn)組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，保證組織活動的正常進行。人員配備的主要任務(wù)是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。二、人員配備的特點人員配備以組織的目標和戰(zhàn)略為指導，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)人員配備是以人為中心的管理人員配備是管理最復雜的環(huán)節(jié)三、人員配備的原則動態(tài)平衡因事?lián)袢艘虿胚m用這一原則要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，不斷根據(jù)變化了的情況進行適時調(diào)整，最終實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡所謂因才適用就是要根據(jù)人的不同特點來安排工作，使人的潛能得到最充分發(fā)揮。因事?lián)袢说脑瓌t是指根據(jù)崗位要求來選拔具備相應(yīng)知識與能力的人員。專欄7-5去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以常常入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。對于善于用人的管理者而言，每個人都有長處，取長補短，人人都是可用之人。啟

示五、人員配備管理——招聘招聘是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。準確地理解招聘的含義，需要把握以下兩個要點：第一，招聘活動所要吸引的人員應(yīng)當是企業(yè)需要的人員，也就是說，要把那些能夠從事空缺職位工作的人吸引過來，這可以看做是對招聘工作質(zhì)量的要求第二，招聘活動吸引人員的數(shù)量應(yīng)當是適當?shù)?，不是多多益善，而是?yīng)當控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，既不能太多也不能太少，這是對招聘工作數(shù)量方面的要求。五、人員配備管理——招聘當組織中出現(xiàn)管理職位空缺時，管理人員的來源可以是多方面的，但總結(jié)起來不外乎內(nèi)部和外部兩方面。因此招聘的方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。優(yōu)點（1）了解全面，準確性高。（2）可鼓舞士氣，激勵員工，增強員工對組織的忠誠。（3）有利于應(yīng)聘者迅速開展工作。（4）使組織培訓投資得到回報。（5）招聘費用低。弊端（1）來源局限，水平有限。（2）近親繁殖。（3）可能引發(fā)員工的內(nèi)部矛盾。內(nèi)部招聘是指當組織出現(xiàn)職位空缺時，在組織內(nèi)部尋找具備條件的合適人員來填補空缺。方式主要有：晉升、工作調(diào)換、離職員工重新聘用。五、人員配備管理——招聘優(yōu)點（1）來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。（2）能夠帶來新思想、新觀念、新方法。（3）可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾。（4）人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓費用。弊端（1）招聘成本高。（2）對求職者無法深入了解。（3）進入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)。（4）影響內(nèi)部員工工作積極性。（5）外聘人員缺乏對組織的忠誠。外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的人員。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，組織應(yīng)善于權(quán)衡。實踐中，很多組織常常采取二者相結(jié)合的辦法。五、人員配備管理——甄選甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術(shù)，對應(yīng)聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。甄選的程序：初選。先對每一位候選人進行初步的篩選，將明顯不合乎要求的候選人排除在外。初步篩選一般采用申請表分析和資格審查方法。筆試。在初選的基礎(chǔ)上，對初選合格者進行書面測試。包括智力測試、知識測試、個性測試和興趣測試。面試。通過面對面的接觸進一步了解應(yīng)聘者各方面的情況。根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度，面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和混合式面試。面試的類型結(jié)構(gòu)化面試也稱標準化面試，是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進行評價的標準化過程。。非結(jié)構(gòu)化面試是對與面試有關(guān)的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性面試，應(yīng)聘者在一定的議題范圍內(nèi)自由談?wù)?，面試者隨機提問。混合式面試是上述兩種面試的結(jié)合，既預(yù)先設(shè)定面試的系列問題，又在面試過程中根據(jù)需要變換問題。五、人員配備管理——培訓培訓是組織為改善內(nèi)部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。培訓是提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工適應(yīng)變化環(huán)境的能力，從而有效實現(xiàn)組織目標的重要措施。人員培訓的目標：掌握新的知識和技能；發(fā)展各方面的能力；形成統(tǒng)一的價值觀；增強員工之間的信息交流。員工培訓的方式脫產(chǎn)培訓崗前培訓在職培訓也稱為離職培訓、脫崗培訓，即讓員工離開工作崗位，集中時間和精力參加培訓活動。脫產(chǎn)培訓的好處是比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度、培訓效果較好，尤其適用于管理領(lǐng)域和專業(yè)領(lǐng)域的培訓。缺點是會在短期內(nèi)影響單位工作，培訓成本也較高。即在工作崗位上的工作與學習同步進行的培訓。其特點是與工作直接相聯(lián)系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作、邊學習、邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。在職培訓一般由經(jīng)驗豐富的管理人員或員工骨干實地示范。也稱職前引導，是對新員工進行的導向性的培訓。其目的是減少新員工在新的工作開始之前的擔憂和焦慮，幫助員工了解和掌握組織的基本信息，如組織的歷史、現(xiàn)狀、未來目標、使命、理念、工作程序及其相關(guān)規(guī)定等，并充分了解他應(yīng)盡的義務(wù)和職責、績效考核制度及獎懲制度等。五、人員配備管理——培訓培訓的方法：課堂講授法是一種普遍采用的傳統(tǒng)培訓方法，適合于給員工集中灌輸一些信息和知識。視聽教學法直觀、示范性好，參訓人員影響深刻。模擬演練法可以進行有效的溝通，提高解決具體問題的能力，它包括案例分析、角色扮演、情境模擬、研討會、商業(yè)游戲等。工作輪換是指讓員工在橫向?qū)蛹壣蠀⑴c不同的工作，學習和掌握不同的工作技能和經(jīng)驗，使其對各種工作之間的關(guān)系和整個組織活動有更全面、更深刻的體驗，這種方法有利于培養(yǎng)接班人。實習是新員工向優(yōu)秀老員工學習以提升其知識與技能的一種培訓方法。另外，設(shè)置助理職務(wù)和臨時職務(wù)代理也被一些組織所采用。五、人員配備管理——績效考核績效考核是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作行為及業(yè)績的一種正式制度。它與招聘、培訓等相輔相成，是人員配備工作中的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己擞绊憜T工的工作意愿和態(tài)度，因此，客觀、公正的績效考核制度對一個組織來說至關(guān)重要?？冃Э己司哂幸韵聨追矫娴囊饬x：（1）績效考核為決策提供了重要的參考依據(jù)。（2）績效考核為組織發(fā)展提供了重要的支持。（3）績效考核為確定員工的工作報酬提供依據(jù)。（4）績效考核為人事調(diào)整提供了依據(jù)。（5）績效考核為培訓提供了依據(jù)。五、人員配備管理——績效考核績效考核的方法傳統(tǒng)的績效考核方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法等?，F(xiàn)代的績效考核更多采用目標管理法、關(guān)鍵績效指標考核法、360度考評法、平衡記分卡等。專欄7-6黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

兩熊賽蜜專欄7-6黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。管理者考核什么，員工就會追求什么。團隊考核優(yōu)于個人考核，團隊考核可以促進團隊合作，提高團隊整體的績效。啟

示兩熊賽蜜復習思考題1.什么是組織？你認為組織有何作用？有何特征？其目標是什么？2.組織設(shè)計的原則有哪些？3.組織設(shè)計的影響因素有哪些？4.幾種部門劃分的優(yōu)劣表現(xiàn)在哪里？5.什么是管理幅度和管理層次？它們之間有何關(guān)系？影響管理幅度的主要因素有哪些？6.什么是集權(quán)？什么是分權(quán)？影響分權(quán)的因素有哪些？組織如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？7.什么是授權(quán)？授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？8.有哪些常見的組織結(jié)構(gòu)類型？它們各自的優(yōu)缺點是什么？9.什么是人員配備？10人員配備有何特點？復習思考題11.人員配備的原則是什么？12.內(nèi)部招聘與外部招聘各有何優(yōu)缺點？13.人員培訓的目標是什么？14.培訓類型有哪些？15.培訓的方法有哪些？16.績效考核有何意義？-08-組織變革01掌握組織變革的動因、組織變革的方式、內(nèi)容，了解組織生命周期與組織變革；學習目標02掌握組織變革的過程，理解組織變革的阻力來源，熟悉克服組織變革阻力的方法；03了解當代組織變革新舉措。名人名言變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)?！湾X皮變革要扎扎實實，推進不能急躁。我接受變革可以慢一點，我們公司只要一天天在進步，今年比去年好一點，其實就行了。五千年都改進不完的，我們比對手好一點就活下來了。

——任正非組織變革概述組織變革的過程及阻力1232組織變革的新舉措第八章

組織變革第八章

組織變革組織變革概述第一節(jié)組織變革是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進行的調(diào)整、改革和適應(yīng)的過程。一、組織變革的含義宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變?nèi)蚧?、組織變革的動因（外部動因）組織規(guī)模和范圍擴大員工受教育程度的提高設(shè)備引進與技術(shù)的變化組織變革的動因（內(nèi)部動因）戰(zhàn)略的調(diào)整使員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的目標0102漸進式變革激進式變革四、組織變革的方式（按照變革的程度與速度不同）

漸進式變革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以漸進的方式對變化作出反應(yīng)。這種方式強調(diào)循序漸進，逐步深入，一步一個腳印，不急于求成。每解決一個問題，就向變革目標邁進了一步。這種變革步子邁的較慢，每一次的改變幅度都不是很大，變革的阻力較小，變革較穩(wěn)妥。激進式變革是管理者快速地拋棄傳統(tǒng)的習慣做法，以激進的方式對變化作出反應(yīng)。這種方式強調(diào)速戰(zhàn)速決，快刀斬亂麻，以迅雷不及掩耳之勢進行變革。在較短的時間全面出擊，以求達到變革的目標。這種變革由于速度快，能夠抓住機會徹底改變局面，但變革的幅度較大，阻力較大，變革承擔較大風險。1.人員變革人員變革是指組織成員在工作態(tài)度、期望、認知和行為上的改變。通過改變?nèi)藖韺崿F(xiàn)組織的變革，就是試圖以改變員工的動機、態(tài)度和技能來改變員工的行為，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)變革的目的。2.結(jié)構(gòu)變革一定的組織結(jié)構(gòu)總是與相應(yīng)的組織規(guī)模、市場環(huán)境相聯(lián)系并隨之而改變。結(jié)構(gòu)變革是對組織模式、權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等方面進行的變革。3.技術(shù)變革組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行。技術(shù)變革是對組織所使用的設(shè)備、工具、技術(shù)、工藝、方法等方面進行的變革。4.組織文化變革當組織文化變得與組織不適應(yīng)時，就要對組織文化進行變革。從某種意義上說，組織文化變革是難度最大、時間最長的變革。一種文化的形成需要很長一段時間，而一旦形成后又不易改變。組織文化變革的核心是要確立新的價值觀來取代舊的落伍的價值觀。五、組織變革的內(nèi)容專欄8-1某汽車公司進行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動,廢除了處、科體制,而實現(xiàn)以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原來部中的2個～3個處合并建立工作室，而各工作室之間根據(jù)各個時期任務(wù)不同，臨時建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個：（1）使得部長或室長一個人就能解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了決策的速度。（2）從部長到組員都是室內(nèi)的普通一員，小組的領(lǐng)導是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時換人的。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同情況而臨時選人擔任。這樣，在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般組員，而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了繁重工作所要求的高效率，取得了理想的效果。030201041.創(chuàng)業(yè)階段這是組織的幼年期，組織規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。隨著組織的成長，組織需要及時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的壓力。2.集合階段這是企業(yè)的成長期。組織不斷擴大，職工對組織有較強的歸屬感。盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，并可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范欠合理。此時組織面臨的任務(wù)是如何使基層管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。3.規(guī)范化階段這是企業(yè)的成熟期。組織可能會大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化分工進行規(guī)范化、程序化工作，這時出現(xiàn)官僚化。這個時期因可能存在的失控危機，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動各個層級管理者的積極性，還要加強監(jiān)督，強化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，不失控制。4.精細階段這是企業(yè)的后成長階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化。為了避免過分依賴正式規(guī)章制度，公司必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，增加組織彈性。在這一階段，組織的發(fā)展前景既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新獲得再發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，當然，也可能由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而走向衰退。六、組織生命周期與組織變革第八章

組織變革組織變革的過程與阻力第二節(jié)再凍結(jié)就是鞏固新習慣，強化變革的成果。在這一階段，組織將會處于一個新的平衡位置。解凍解凍就是對現(xiàn)有狀態(tài)的否定，打破舊習慣，與傳統(tǒng)決裂，去掉對過去的留戀，營造必須變革的氣氛。變革就是建立新習慣，進入新狀態(tài)，實施具體的變革行動。這是實質(zhì)性的階段。一、組織變革的過程專欄8-21981年,通用電氣生產(chǎn)增長遠遠低于同類企業(yè),技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后,首先思考的是企業(yè)的出路在哪里。他指出,世界在不斷變化,我們也必須不斷變革,我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力,認清形勢、認清市場和顧客、認清自我,從而改變自我,掌握命運。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論:如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中,它會立即跳出來以免一死。但是,如果你把青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱,則青蛙不掙扎,直到死亡,因為到水燙得實在受不了時,青蛙已無力掙扎。韋爾奇以此告誡員工,通用電氣絕不能像溫水中的青蛙那樣,面臨危險而得過且過,否則不出10年企業(yè)必敗。企業(yè)面臨困境時，需要打破現(xiàn)狀，使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性。啟

示變革動力發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。變革阻力變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。反對、阻撓、對抗變革的制約力。變革的阻力可能來源于個人或組織的惰性、變革的不確定性、擔心失去既得利益等。七、組織變革阻力及管理開誠布公地與員工溝通讓員工參與到變革中利用成功的變革模式減少不確定性談判克服組織變革阻力的方法第八章

組織變革當代組織變革新舉措第三節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)扁平化隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息的收集、整理、傳遞和控制手段的現(xiàn)代化，傳統(tǒng)的金字塔型的層級結(jié)構(gòu)正在向較少層次、扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。專欄8-3在1999年以前，海爾和大多數(shù)企業(yè)一樣，實行的是垂直的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)。后來，海爾壓扁金字塔，對內(nèi)部的管理和結(jié)構(gòu)進行了全新的調(diào)整和改造。例如，海爾的冰箱二廠原來一共有6級管理層次，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人?，F(xiàn)在的層次減為2個，廠長直接對操作工負責。原來的23個管理人員縮減成9個，結(jié)構(gòu)一下子扁平化了。結(jié)構(gòu)的改變使工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門、每個員工直接對市場負責，海爾可以最快的速度適應(yīng)市場的要求。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強了組織快速反應(yīng)的能力。啟

示二、組織運行柔性化柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過程的可變性、可調(diào)整性，描述的是生產(chǎn)系統(tǒng)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。將生產(chǎn)制造過程的柔性化應(yīng)用到組織運行中，就是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)保持柔性可以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。三、組織協(xié)作團隊化在復雜變化的環(huán)境中，組織成員必須具備與他人合作的能力，必須掌握團隊解決問題的方法，組織協(xié)作呈現(xiàn)團隊化趨勢。專欄8-4戈爾公司沒有組織架構(gòu)圖，也不存在形式化的層級結(jié)構(gòu)。與此相反，這家公司把自己定義為一個巨大的點陣。戈爾的1.1萬名員工被組織為很多個小型團隊，而且團隊的領(lǐng)導者是受制于被領(lǐng)導者的。在選擇領(lǐng)導者方面，團隊成員的意見發(fā)揮著最重要的作用。同時，領(lǐng)導者想要持續(xù)任職，下屬的支持也是必不可少的。戈爾公司的每個人需要每年接受同事的評價，領(lǐng)導者也不例外。盡管領(lǐng)導者通常得分較高，但是某位領(lǐng)導者不一定是所在團隊得分最高的人，也不一定是其中薪酬最高的人。即便如此，在考評中遭遇失敗的領(lǐng)導者心里也明白，他們面臨著被替換的風險。這樣一來，領(lǐng)導者對“追隨者”的質(zhì)量高度關(guān)切也就不足為奇了。戈爾的一項基本原則是“自愿投人”。這里沒人擁有發(fā)號施令的權(quán)力。想要人們追隨你，你就必須拿出“這樣做”的理由。說服力、數(shù)據(jù)和能力都是行之有效的方法，但是以權(quán)壓人是行不通的。而且，戈爾公司的每個人都和公司存在財務(wù)上的利害關(guān)系，對大多數(shù)員工而言，這種利害關(guān)系是他們最大的金融資產(chǎn)。因此，這家公司的員工半點兒都容不下庸碌無為的領(lǐng)導者。你如果表現(xiàn)欠佳，你的同事就會找到更好的人來領(lǐng)導他們。（來源：王爽：《許多組織正在浪費員工的能力，這才是有未來的組織》，《中外管理》，2022年4月14日。）四、組織的虛擬化虛擬組織是一種暫時的、跨越空間的合作形式，未來組織越來越多的呈現(xiàn)虛擬化。五、組織結(jié)構(gòu)的多元化不同行業(yè)的企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，逐步調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，使之更好地為戰(zhàn)略目標服務(wù)。沒有一種完美的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合當前企業(yè)戰(zhàn)略目標的組織結(jié)構(gòu)。六、大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”就是有意識地學習和借鑒小企業(yè)的經(jīng)營方式，化整為零，組建小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元，把小企業(yè)靈活的經(jīng)營優(yōu)勢引入大企業(yè)的經(jīng)營機制中。大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”并不是簡單的權(quán)力分散和促使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有各單位轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟實體，而是組織變革的行動，其目的是讓企業(yè)內(nèi)部的每個“小企業(yè)”都能成為富有競爭力的“戰(zhàn)斗堡壘”。專欄8-5哈默認為，大公司面臨的挑戰(zhàn)是“如何將自己變成一群小型初創(chuàng)公司的集合，同時獲得規(guī)模效益。”面對這一管理難題，有一類公司采取了不同的做法，哈默稱他們?yōu)椤跋闰?qū)公司”。海爾就是其中的典型代表。海爾開創(chuàng)了“人單合一”模式，在海爾的平臺上創(chuàng)建了4000家小微企業(yè)(MEs)，釋放了員工的創(chuàng)業(yè)能量，最大限度地發(fā)揮了員工的創(chuàng)造性。在海爾，每個小微都屬于一個平臺，平臺負責人的職責是找到跨小微協(xié)作的機會。有些平臺會將經(jīng)營類似產(chǎn)品的小微整合在一起，如洗滌、冰箱或視聽產(chǎn)品；其他平臺則專注于打造共享功能，如數(shù)字營銷和大規(guī)模定制。小微們也依賴于平臺的專業(yè)知識。其中最具代表性的是智能制造和營銷平臺，制造平臺為大規(guī)模定制提供了技術(shù)支持，營銷平臺為小微提供用戶信息。雖然這兩個平臺會制定標準，但它們不會發(fā)布命令。和其他小微一樣，其內(nèi)部客戶的成功與他們的財務(wù)利益息息相關(guān)。在數(shù)字工具和平臺的幫助下，任何人都有機會培養(yǎng)自己蟄伏已久的創(chuàng)造力。如果在工作中，每一位員工都能獲得激發(fā)自身創(chuàng)造力的機會和權(quán)力，何愁不能創(chuàng)造出驚人的壯觀景象？（來源：王爽：《許多組織正在浪費員工的能力，這才是有未來的組織》，《中外管理》，2022年4月14日。）1.什么是組織變革？2.組織變革的動因與目標是什么?3.組織變革的內(nèi)容與方式有哪些?4.奎因和卡梅隆將組織的生命周期分為哪幾個階段，各有何特點？5.組織變革的過程包括哪些?6.消除變革阻力的方法主要有哪些?7.當今組織變革有哪些新舉措?復習思考題-09-領(lǐng)

導01領(lǐng)導藝術(shù)、提高領(lǐng)導有效性的手段;02領(lǐng)導行為理論和領(lǐng)導權(quán)變理論;學習目標0304領(lǐng)導的概念、構(gòu)成要素、原則;領(lǐng)導行為及對領(lǐng)導有效性的影響;01具有一定的領(lǐng)導素質(zhì)與能力02

掌握一定的領(lǐng)導藝術(shù)學習目標領(lǐng)導與權(quán)力人性假設(shè)與領(lǐng)導方式1232領(lǐng)導藝術(shù)第九章領(lǐng)導

領(lǐng)導特質(zhì)與行為風格45領(lǐng)導權(quán)變理論第九章領(lǐng)導

領(lǐng)導與權(quán)力第一節(jié)引言案例

五月中旬的一個早上，泰德?威特回到了位于南達克塔的北蘇城的家。他快速地走過小庭院，打開了通往蓋特威制造工廠的大門。數(shù)以百計的人們在餐廳迎接他的歸來。人們都聚集在這里，有流水線上的工人、貨運操作員、海運經(jīng)理、呼叫中心代表、質(zhì)量監(jiān)督員，他們提前8小時就懷著激動的心情來到這里。喇叭里播放著搖滾樂。朋友們聚在房間里，相互交談。海報貼滿了整個工廠的墻壁，上而寫著：“泰德?威特要回來了?！?/p>

工人們寫了很多歡迎的標語，上而寫著：“歡迎回來，泰德?威特?！薄拔覀兒芨吲d你回來，加油！”“蓋特威偉大的一天?！边€有一幅寫著：

“船長已經(jīng)回來照顧船只和船員。沒有船長的船無法在海上航行。”泰德?威特已經(jīng)離開一年了，他離開了首席執(zhí)行官的位置而去擔任一個并不活躍的公司主席。而他的繼任者并不被蓋特威的職員歡迎。當威特走進房間，一個工廠監(jiān)督員向人群喊道“泰德?威特來了?！边@時響起了SmashMouth的名曲，歡呼聲響成一片，泰德?威特走向咖啡廳里中間臨時的舞臺，房間里立刻靜了下來，大家都在靜靜地等著聽他講話。然后，泰德?威特用低沉而沙啞的聲音慢慢地、幾乎有點靦腆地說“回家太好了。”泰德?威特在這個草原鎮(zhèn)里出生、成長，并白手起家建立了蓋特威。泰德?威特不僅僅是個首席執(zhí)行官，就像一個工人在人群中呼的那樣，“他是我們的英雄?！币弧㈩I(lǐng)導的含義

領(lǐng)導的本質(zhì)是一種影響力，是為實現(xiàn)組織目標而運用權(quán)力向其下屬施加影響的過程。領(lǐng)導是指領(lǐng)導者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵被領(lǐng)導者或追隨者，實現(xiàn)組織目標的活動和藝術(shù)。二、領(lǐng)導的權(quán)力

主要來源于兩個方面：一是來源于組織賦予的權(quán)力，稱為正式權(quán)力或職位權(quán)力（positionpower）；二是源自于領(lǐng)導者個人，即個人權(quán)力（personalpower）或稱非職位權(quán)力。

權(quán)力劃分為五種(或稱權(quán)力來源)合法權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力感召權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力專家權(quán)力管理

建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)強調(diào)的是計劃、組織、控制和解決問題注意細節(jié)、手段、技術(shù)、過程

領(lǐng)導

更多的則是建立在個人的影響力、專長權(quán)以及模范作用等的基礎(chǔ)之上強調(diào)的是提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人側(cè)重人文和目的、結(jié)果和藝術(shù)三、領(lǐng)導與管理第九章領(lǐng)導

人性假設(shè)與領(lǐng)導方式第二節(jié)一、人性假設(shè)與領(lǐng)導方式的關(guān)系

領(lǐng)導方式是指管理者實施領(lǐng)導行為所采取的各具特色的基本方式與風格。人性假設(shè)在管理學上是對人的本性的根本看法。

人性假設(shè)理論認為強調(diào)領(lǐng)導行為與管理方式是建立在對人性的不同認識基礎(chǔ)上的，也就是說人性假設(shè)決定領(lǐng)導方式。人性假設(shè)，作為管理思想、管理觀念的認識基礎(chǔ)，直接決定著管理者的領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者對員工持有不同的人性觀，就會采用不同的領(lǐng)導方式。二、“經(jīng)濟人”假設(shè)與領(lǐng)導方式

生性懶惰，盡可能逃避工作缺乏雄心壯志，不愿承擔責任天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心

領(lǐng)導方式設(shè)定嚴格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。三、“社會人”假設(shè)與領(lǐng)導方式

梅奧通過霍桑試驗提出來的

影響人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求

人們愿意為集體的目標而努力大部分人并不抗拒工作四、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)與領(lǐng)導方式

在適當?shù)臈l件下，人們愿意接受工作上的責任大多數(shù)人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督能力

領(lǐng)導方式對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會

五、“復雜人”假設(shè)與領(lǐng)導方式

不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，形成錯綜復雜的動機模式。

人對不同的組織或組織的不同部門會有不同的需要人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此，會產(chǎn)生新的需要和動機

管理方式因人而異，靈活多變第九章領(lǐng)導

領(lǐng)導特質(zhì)與行為風格第三節(jié)一、領(lǐng)導特質(zhì)理論側(cè)重于研究領(lǐng)導人的心理、性格、知識、能力等方面的特征，試圖探求一種有效領(lǐng)導者的標準。

兩個階段：“偉人說”---“后天說”（一）斯托格迪爾的領(lǐng)導個人因素論（二）吉普的天才領(lǐng)導者特點論（三）鮑莫爾的領(lǐng)導品質(zhì)論(四)吉賽利的領(lǐng)導品質(zhì)論二、領(lǐng)導風格理論續(xù)表：

9.11.15.59.91.9對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低低高高管理方格圖1.9型領(lǐng)導方式：特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng)導者認為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到破壞，生產(chǎn)業(yè)績會隨之下降。亦稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。b.

9.1型領(lǐng)導方式：只注重任務(wù)的完成，是一種專權(quán)式的領(lǐng)導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進取精神。亦稱任務(wù)型管理。c.

5.5型領(lǐng)導方式：既不過分重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱中庸之道型管理。d.1.1型領(lǐng)導方式：表示領(lǐng)導者付出最小的努力完成工作。亦稱貧乏型管理。e.9.9型領(lǐng)導方式：表示領(lǐng)導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。亦稱團隊型管理。第九章領(lǐng)導

領(lǐng)導權(quán)變理論第四節(jié)權(quán)變理論各流派代表及理論主要觀點領(lǐng)導風格情景評價方式與情景的結(jié)合菲德勒模式雖然不存在一種普遍適用的最佳領(lǐng)導方式，但在不同情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導方式①任務(wù)導向②工作導向

①領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系②工作任務(wù)③職位權(quán)力

①處于有利的情景與紀委不利的情景，任務(wù)導向效果好；②處于中間狀態(tài)的情景工作任務(wù)導向型效果較好：

科曼、赫西、布蘭查德的領(lǐng)導生命周期理領(lǐng)導者的風格應(yīng)當適應(yīng)其下屬的“熟練”程度命令型說服型參與型授權(quán)型

下屬的成熟程度：工作的熟練程度和心理的熟練

隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導行為應(yīng)當按著命令一說服一→參與一授權(quán)逐步推移坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

領(lǐng)導方式好與不好只是相對而言，具體要取決于各種客觀的因素

領(lǐng)導方式連續(xù)流：典型的七種

各種客觀的因素有效的領(lǐng)導者應(yīng)當是那些綜合考慮自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務(wù)，而能夠?qū)?quán)力有效下放的人。有效的領(lǐng)導方式取決于環(huán)境和個性。菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導理論（附）八種環(huán)境狀況對應(yīng)的領(lǐng)導方式工作人際關(guān)系工作領(lǐng)導首要目標低LPC型領(lǐng)導方式高LPC型領(lǐng)導方式不利一般有利環(huán)境有利性87654321環(huán)境類型弱強弱強弱強弱強職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務(wù)結(jié)構(gòu)壞好上下級關(guān)系經(jīng)理權(quán)力的運用下屬的自由領(lǐng)域以上級為中心的領(lǐng)導方式以下屬為中心的領(lǐng)導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論第九章領(lǐng)導

領(lǐng)導藝術(shù)第五節(jié)通過案例分析各種的運用

案例分析：

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、

鮑

勃

鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：

1、

你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、

是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

本章介紹了領(lǐng)導的含義，明確了領(lǐng)導的權(quán)力與本質(zhì)，區(qū)分領(lǐng)導與管理的不同；在此基礎(chǔ)上分別介紹了四類領(lǐng)導理論和領(lǐng)導理論的發(fā)展，讓學生對領(lǐng)導理論有一個較全面的把握，并能夠進一步地加以運用；最后，結(jié)合案例理解各種領(lǐng)導藝術(shù)的應(yīng)用，闡明領(lǐng)導藝術(shù)是規(guī)律與經(jīng)驗的有效結(jié)合。返回本章小結(jié)-10-激勵01通過本章的學習，能掌握激勵的概念，熟悉激勵的過程及作用；學習目標02掌握激勵的理論；03熟悉激勵的原則和激勵的方法。名人名言

一個經(jīng)理人員能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個單位有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成