中國品牌競爭力分析報(bào)告講解

中國品牌競爭力分析報(bào)告——特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長沙、廣州報(bào)告會——中國第一次系統(tǒng)發(fā)布有關(guān)中國企業(yè)的品牌競爭力分析報(bào)告。報(bào)告闡述了中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機(jī)，同時提出了中國品牌如何走向世界的三條路徑。 主講：特勞特〔中國〕品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆時間：2002年2002年11月1日2002年11月4日2002年11月6日錄音整理：蔣宇琳王偉劉東華：各位朋友，上午好！首先我代表?中國企業(yè)家?雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對大家的光臨表示熱烈的歡迎和衷心感謝！?中國企業(yè)家?雜志做這樣的活動，應(yīng)該是第一次。我說“這樣的活動〞是什么意思呢？因?yàn)?中國企業(yè)家?雜志的效勞對象主要是各企業(yè)的決策者、董事長、總經(jīng)理，所以最早德隆跟我說這個事的時候，我一開始也不太感興趣。為什么呢？我覺得一把手考慮的可能主要不見得是營銷。后來和德隆吃了一次飯，應(yīng)該說折服了我。我發(fā)現(xiàn)世界級的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因就是CEO沒有負(fù)責(zé)營銷的主要工作，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學(xué)習(xí)時要吸取的教訓(xùn)，也是特勞特此行來訪講學(xué)的主要內(nèi)容。特勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論已經(jīng)讓美國的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業(yè)界已經(jīng)到了真正需要的時候，到了隆而重之地要把定位理論推薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己收獲就很大。我就先說這么幾句開場白。最后呢，祝愿大家成為特勞特定位理論在中國的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。好，謝謝大家！主持人:下面我們有請今天上午的主講人鄧德隆先生。一、根本的營銷觀念假設(shè)大家好！正如劉社長剛剛所提到的，中國的競爭環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負(fù)責(zé)營銷才能贏得競爭優(yōu)勢的時候了。杜拉克在他的?管理務(wù)實(shí)?一書中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個最根本的功能，那就是營銷與創(chuàng)新。〞可見營銷在管理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強(qiáng)烈反響，書中分析了一些500強(qiáng)企業(yè)大品牌出現(xiàn)的大麻煩，教會我們從它們的失敗中學(xué)習(xí)大企業(yè)的慘痛教訓(xùn)。其中主要的教訓(xùn)之一，就是CEO沒有負(fù)責(zé)營銷。例如，當(dāng)特勞特為AT&T

制訂出一個強(qiáng)而有力的大戰(zhàn)略后，營銷副總吃驚地發(fā)現(xiàn)，居然有另一個部門把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術(shù)賣給了競爭對手，使得AT&T喪失了巨大的翻身時機(jī)。原因很簡單，CEO沒有負(fù)責(zé)營銷，所以公司不能從全局的統(tǒng)籌中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。美國?廣告時代?把1985年到1994年的“美國年度企業(yè)人物〞作了一個分析，發(fā)現(xiàn)這些年度企業(yè)人物有一個共同點(diǎn)，他們根本上是從營銷出身的，或者本身即是營銷專家。以拯救藍(lán)色巨人而名揚(yáng)世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾·蓋茨時說：“我從事營銷二十年，我認(rèn)為在電腦軟件方面，我們最大的競爭對手并非技術(shù)突出，而是營銷功力高人一等。〞郭士納此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評比中，IBM開發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95，從而獲得?電腦世界?給予的“年度最正確產(chǎn)品〞稱號。但結(jié)果大家已經(jīng)知道了，微軟的Windows95暢銷全球，主導(dǎo)了整個操作系統(tǒng)市場，而OS/2卻很失敗。這里的關(guān)鍵源自一個觀念，也是特勞特一再倡導(dǎo)的：營銷是一場認(rèn)知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費(fèi)者心智中的認(rèn)知，換言之，即在消費(fèi)者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說緣于“水煮青蛙〞原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當(dāng)外部的市場環(huán)境、消費(fèi)者心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。彼得·圣吉在他竭力倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉中，一項(xiàng)核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗(yàn)中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng)對未來，因?yàn)檎沁@些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時候，也曾講到過這些根本假設(shè)。他說在社會科學(xué)領(lǐng)域存在的根本假設(shè)，其實(shí)比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最根本的假設(shè)還要根本。在自然科學(xué)中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設(shè)，比方“太陽繞著地球轉(zhuǎn)〞，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會學(xué)不一樣，我們?nèi)绻僭O(shè)了一個人，比方說“不值得信任〞，那很麻煩，這個人對于你而言就會變得象你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。我們在營銷過程當(dāng)中，會有哪些最根本的觀念指引著我們營銷呢？我在這里大概把指引著當(dāng)今中國營銷的最根本假設(shè)，對于品牌的最根本假設(shè)，列出了這么幾條。大家可以對照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。假設(shè)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費(fèi)者需求。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲力普·科特勒教授對營銷所下的根本定義。實(shí)際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，很難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費(fèi)者對于治療感冒最大的需求就是快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的。那么這幾個億的投入會有效嗎？接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下一個第三位，確實(shí)了不起?？上Ш髞韸W妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順?biāo)捻標(biāo)拿c訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順?biāo)暤男枨蠖O(shè)計(jì)的。也就是說，絲寶同樣也是假設(shè)營銷就是滿足消費(fèi)者的需求，所以才會推出順?biāo)?。問題是，如果營銷的行動基于一個錯誤的假設(shè)上，一旦這個假設(shè)過時或不成立了，那么在這個根底上是蓋不起房子的。假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出！聯(lián)通新時空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比擬多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的差距還是相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。抱著這一信念的還有個有名的例子，那就是聯(lián)想。當(dāng)楊元慶總裁答復(fù)記者“進(jìn)入手機(jī)市場的優(yōu)勢〞的時候，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢，第二就是聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)，管理優(yōu)勢，第三個優(yōu)勢是資本上的實(shí)力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實(shí)不然，因?yàn)闆Q策所基于的假設(shè)不能成立。聯(lián)想手機(jī)的前景很難如愿。假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量?，F(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在開展中市場、新興市場學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)，良好形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽(yù)感。在這個假設(shè)之下，TCL集團(tuán)推出了一個耗資巨大的形象廣告片?馬語者?。大家或許還有點(diǎn)印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間〞。這個廣告我們曾在一篇文章中詳實(shí)分析過，文章的題目叫?為中央電視臺十大廣告打分?。以我們的分析TCL這個形象廣告，80％的廣告費(fèi)是浪費(fèi)掉了，只得了20分。當(dāng)市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費(fèi)者在不知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)很難及時地感知這種變化，最后就容易造成“水煮青蛙〞的現(xiàn)象?！暗谖寮鲸曇彩且粋€試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽(yù)為“中國魔水〞的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強(qiáng)令人震撼，可惜的是運(yùn)用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章?中國企業(yè)的第五季陷阱?，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設(shè)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比方說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，其娃娃哈的品牌競爭力實(shí)非常的脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中開展。所幸，它的可樂起用了新品牌而逃此一劫。還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當(dāng)然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào)……。假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。這幾乎是一個天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。特別是參加WTO之后，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼，于是我們就紛紛地?cái)U(kuò)張，希望能藉此增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。壯大規(guī)模真能增強(qiáng)企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？假設(shè)六：追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超。春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。當(dāng)然還有TCL集團(tuán)。在中日建交三十周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)就是以Sony做一個標(biāo)桿，努力趕超。實(shí)際上遠(yuǎn)不止TCL采用標(biāo)桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的方案。我在這兒特意拿了兩個圖形給大家看，這個女孩怎么練也練不成施瓦辛格這樣的體形，他們的基因不一樣。當(dāng)然，后面我們還會為大家逐一的詳加分析其中的問題所在。假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的開展方向是走向融合。其中3C融合已被中國企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)開展的必然趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動通訊領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想那么作為電腦制造商進(jìn)入移動通訊領(lǐng)域，等等?？磥磉@股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)開展的方向真的是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？好了，以上所提出的七個假設(shè)，正指引著我們無數(shù)企業(yè)的營銷。要詳細(xì)分析它們?yōu)槭裁葱胁煌?，對品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個專業(yè)角度來談。下面我們有必要簡要回憶一下，營銷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們可以明了上述假設(shè)的錯漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產(chǎn)品時代的獨(dú)特銷售主張〔USP〕理論美國在亨利·福特以前，也不需要品牌戰(zhàn)略。因?yàn)榇罅康男枨笠呀?jīng)存在而競爭還不劇烈。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的1980年代也出現(xiàn)過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與本錢，于是就誕生了一個福特模式。亨利·福特制造汽車，他創(chuàng)造了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。那時消費(fèi)者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因?yàn)闆]有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是，“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。〞因?yàn)楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當(dāng)多企業(yè)還沒有經(jīng)過充分競爭就到達(dá)近百億的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來的問題。當(dāng)這批企業(yè)面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)，往往只能采用最原始的競爭武器：以降價手段來應(yīng)付短期的危局。這樣經(jīng)過一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業(yè)象潮一樣漲了上來。這個時候競爭開始加劇，供應(yīng)越來越多，相當(dāng)多的企業(yè)庫存增加。此時有一個人物登上了營銷史舞臺，他創(chuàng)造有一種方法可以把庫存的產(chǎn)品變得暢銷。這個人物叫勞斯·瑞夫斯，他發(fā)現(xiàn)的方法就是非常有名的USP理論，也叫獨(dú)特銷售主張理論。這個理論有三條原那么：1、每那么廣告必須向顧客提出一個主張；2、這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；3、這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原那么，就會比人家賣得要好。新理論使品牌成功的例子還是滿多的。比方說當(dāng)時有一個巧克力，它就幾十年如一日地堅(jiān)持一個USP：只融于口不融于手。這個巧克力就是M&M’s巧克力

，現(xiàn)在它還是第一品牌。還有一個多芬香皂，它也只說一個獨(dú)特的賣點(diǎn)，“香皂里含有四分之一潤膚乳〞，也是非常的成功。值得注意的是，這個理論的第二條原那么非常有戲劇性，它指導(dǎo)你在為產(chǎn)品尋找獨(dú)特銷售主張時，不一定強(qiáng)求這個主張是你獨(dú)有的。只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個主張，你也可以利用它來建立品牌。最典型的一個例子，就是一個叫喜立茲的美國啤酒。這個品牌原來的銷售不好，有庫存，他們就請了當(dāng)時的廣告大師霍普金斯去想方法。廠領(lǐng)導(dǎo)先請霍普金斯去看他們的設(shè)備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長處、特點(diǎn)、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。當(dāng)時的廠家非常失望，看樣子可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助。可是就在大家要走出工廠的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經(jīng)過一個車間，正用高溫的蒸汽進(jìn)行消毒。廠領(lǐng)導(dǎo)剛開始還以為發(fā)現(xiàn)了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個根本流程?；羝战鹚鼓敲锤嬖V他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費(fèi)者并不知道誰在這么做。結(jié)果喜立茲啤酒憑著“每一個啤酒瓶都經(jīng)過高溫蒸汽消毒〞這個USP，不但消化了庫存，居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有不少這樣鮮活的案例。樂百氏純潔水就憑著“二十七層凈化〞的獨(dú)特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純潔水都能夠做到二十七層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1：1：1健康標(biāo)準(zhǔn)〞的主張，銷售上升非?？?，對它的競爭對手構(gòu)成了很大壓力。近期我們可以看到有不少競爭對手質(zhì)疑它這個“1：1：1”的報(bào)道，從競爭對手的反響中，你可以反推出金龍魚的成功。你甚至可以從廣告中那些扯著嗓子喊“1：1：1在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。正確的品牌戰(zhàn)略恐怕功績是大大的。大家不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，就是說“不閃的才是健康的〞。其實(shí)呢，它就是堅(jiān)持了一個獨(dú)特的銷售主張，而所有其它的廠商都是一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積累效應(yīng)。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強(qiáng)勁。大家平時坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用五十年。〞也是一個強(qiáng)有力的獨(dú)特銷售主張。TCL通過在手機(jī)上裝一顆寶石，從而創(chuàng)造出一個獨(dú)特的賣點(diǎn)，也很成功。很多的領(lǐng)域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。但是競爭程度與層次一高，USP戰(zhàn)略就有問題。原因是科技更新很快，競爭對手模仿的速度也就很快，你今天講了一個獨(dú)特點(diǎn)，我明天就拿出來，漸漸地消費(fèi)者已被“教育〞成對產(chǎn)品的功能性不太在乎了。這個時候USP理論就解決不了銷售難題。實(shí)際上到了1960年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時，新時代又出現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時代的理論。形象時代這個人叫大衛(wèi)·奧格威。有意思的是他和USP理論的創(chuàng)造者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨(dú)門武功。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚(yáng)名立萬，創(chuàng)辦出了享譽(yù)世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進(jìn)人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。〔笑聲〕奧格威發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨(dú)特的形象。這就是后來廣為人知的品牌形象理論。這個理論有這么三個原那么：1、隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強(qiáng)，消費(fèi)者對品牌的理性選擇減弱；2、人們同時追求功能及感性利益，廣告應(yīng)著重賦予品牌更多感性利益；3、任何一那么廣告，都是對品牌形象的長程投資。萬寶路香煙就是運(yùn)用品牌形象理論最成功的一個案例。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“象五月的風(fēng)〞一樣柔和。后來，李奧·貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產(chǎn)品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含1/4潤膚乳〞這個獨(dú)特主張而成功，那么形象時代賣香皂已很難再用這種方法而成功了。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略就是塑造一個“當(dāng)紅女星容光煥發(fā)〞的品牌形象。你看看它歷來的廣告，都非常明確地展示這一點(diǎn)。廣告的主角永遠(yuǎn)是當(dāng)前最當(dāng)紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當(dāng)紅就請舒淇。而且這個女明星往往在使用完力士后有一個榮耀照人、魅力四射的形象。一直以來，力士香皂都是這樣堅(jiān)持的。旁氏化裝品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護(hù)膚中心〞的形象。在我們國家，隨著國際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進(jìn)入1990年代末，尤其是在競爭較強(qiáng)的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。雖然人人口里掛著“品牌形象〞這個詞，但真正通過塑造品牌形象來經(jīng)營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾可見。進(jìn)入1970年代之后的美國市場也是如此。定位時代進(jìn)入七十年代后，品牌形象也跟著USP行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費(fèi)者難以區(qū)分。最主要的是七十年代的美國社會已出現(xiàn)了一個根本的變革，即信息社會開始到來。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因?yàn)槿说念^腦容納信息是有限的，而消費(fèi)者的選擇實(shí)在太多。消費(fèi)者在選擇品牌時已經(jīng)無暇應(yīng)付，更不用說去區(qū)分品牌各自的形象了，因?yàn)樗谏畹母鱾€角落還將受到信息的沖擊。到了今天，消費(fèi)者面臨的選擇已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步了。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。中國的品牌已經(jīng)有170萬個，我們常用的詞匯就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現(xiàn)在每年都有60萬個新品牌在遞增。聯(lián)合國秘書長安南說，人類面臨著兩大威脅，一個是恐怖襲擊，一個是艾滋病。其實(shí)還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的CEO就預(yù)測，不遠(yuǎn)的將來人類會創(chuàng)造出一種能清空大腦信息的藥片。他說，失去思想和學(xué)會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片創(chuàng)造出來之前，人們怎么生存下去呢？特勞特就發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項(xiàng)功能以保護(hù)自己。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費(fèi)者不再去識別哪個品牌的形象是怎樣怎樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，但凡與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也就是心理學(xué)家所發(fā)現(xiàn)的“選擇性記憶〞機(jī)制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯〞原理。比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現(xiàn)一張購物單。在這個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里面，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個這樣的階梯。雖然你混然無覺，但實(shí)際上是這個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、標(biāo)準(zhǔn)著你的購置行動，并決定你是否接受新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯。你要去買感冒藥，也有一張這樣的購物單在指引著你。雖然在具體的購置現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的影響而改變購置的選擇順序，但總體上而言，這個購物單具有很強(qiáng)的穩(wěn)定排序。根據(jù)哈佛大學(xué)喬治·米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。我們做過相當(dāng)多的實(shí)驗(yàn)，也證明如此。通常你在購置某類產(chǎn)品時，你不會記住七個以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特那么進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，其實(shí)七個品牌的存在，還只是市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原那么叫做“二元法那么〞，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比方說，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達(dá)與富士，飛機(jī)制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運(yùn)動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因?yàn)樵谙M(fèi)者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷的促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數(shù)一數(shù)二〞的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導(dǎo)原那么，就獲得了巨大的成功。相反，如果我們不能把品牌建立在消費(fèi)者心智階梯上的數(shù)一數(shù)二位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就非常危險(xiǎn)。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時拯救，最終還是因不支被奔馳公司所并購。日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購。這一切應(yīng)驗(yàn)了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面可以怎么說呢？是“消費(fèi)者造就了企業(yè)〞，而不是靠更好的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者的心智階梯中有我們的一席之地，我們才能生存。殘酷的是，消費(fèi)者對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個。這就是特勞特定位理論去解決的課題。三、定位：占有心智資源所謂定位，就是讓品牌在消費(fèi)者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選，也就說這個品牌占據(jù)了這個定位。在消費(fèi)者心智中完成注冊定位決定著購置，成為驅(qū)動企業(yè)成長的力量，所以說“只有消費(fèi)者才能造就企業(yè)〞。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都象是鋼筋水泥一樣，而定位卻象是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)通過定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個關(guān)鍵的特點(diǎn)，消費(fèi)者一旦對你的品牌進(jìn)行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、多大投入也很難做到改變他的心智。因?yàn)槎ㄎ槐旧砭褪侨藗兊囊环N保護(hù)機(jī)制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道，通過定位之后，消費(fèi)者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實(shí)現(xiàn)了簡化和自我保護(hù)。前面談到心理學(xué)上的“選擇性記憶〞機(jī)制，就是這樣運(yùn)作的。舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業(yè)利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團(tuán)就投入33個億進(jìn)入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當(dāng)時他們請了我們過去。我們認(rèn)為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的根本前提或者說戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔〞作為品牌名。為什么？因?yàn)檎劦郊t塔馬上想到的是什么呢？就是煙草。一旦在消費(fèi)者的心目當(dāng)中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認(rèn)識就不可能改變了。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著講著的時候，華北區(qū)的營銷總監(jiān)從座位上站了起來，滿臉憤怒得通紅，說：“如果你們再要繼續(xù)煽動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。〞〔笑聲〕我們當(dāng)時很驚異。后來他補(bǔ)充說，紅塔這個品牌已有460億的資產(chǎn)，我們拿著這460億的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢就是品牌。他說事實(shí)上現(xiàn)在整個行業(yè)聽說到紅塔的進(jìn)入都在發(fā)抖。也許他說的是實(shí)情吧。要命的是，紅塔當(dāng)時的高層也持同樣的觀點(diǎn)看問題，所以我們當(dāng)時的那個合作告吹。今天有一個結(jié)論可以告訴大家，前幾天他們辦公室主任跟我打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當(dāng)時說得一點(diǎn)也不錯，紅塔地板的巨額投資就象沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因?yàn)椴荒茉谙M(fèi)者心目中找到定位而被消費(fèi)者所拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是能夠?yàn)槠渌钠放谱鯫EM制造基地?！捌渌钠放屁暿钦l呢？就是在消費(fèi)者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在消費(fèi)者心智階梯中的定位才是驅(qū)動企業(yè)成長的力量。對于消費(fèi)者來說，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗(yàn)中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進(jìn)他的地板購物單。在座的各位，你不妨寫下你知道的地板品牌，你會發(fā)現(xiàn)不會超過七個，而且沒有紅塔。當(dāng)然，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。這里的教訓(xùn)在于，我們一定要首先確立了品牌在消費(fèi)者心智中的定位之后，才去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是非常昂貴的，威力也很大，如果定位不準(zhǔn)的話就是白白扔錢。所以說，定位本質(zhì)是企業(yè)或品牌在消費(fèi)者心中擁有的最最珍貴的、不可再生的“心智資源〞。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，這就是為什么特勞特經(jīng)常要強(qiáng)調(diào)品牌定位是CEO的責(zé)任。原來或許營銷副總管營銷就可以了，但是競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質(zhì)已經(jīng)落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個很好的管理者就行了，到了高度競爭時代，企業(yè)家首先是一個營銷戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清楚，你所在領(lǐng)域中消費(fèi)者的心智資源有什么特點(diǎn)？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功很值得我們學(xué)習(xí)。雖然中國企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點(diǎn)。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑〞。這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強(qiáng)化這一點(diǎn)，所以消費(fèi)者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且當(dāng)你占據(jù)一個定位之后，消費(fèi)者還會附加其它的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等等其它附加價值。飄柔占領(lǐng)的是“柔順頭發(fā)〞心智資源，雖然當(dāng)你去買飄柔時你未必會思考它是“柔順頭發(fā)〞才會購置，你也不一定會因?yàn)樗窍窗l(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才去購置。但飄柔正是因?yàn)閾屨剂讼窗l(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)〞而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷那么代表了“營養(yǎng)頭發(fā)〞。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式的最大秘密所在。非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國外鄉(xiāng)化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑頭發(fā)最美〞的價值觀是沒有概念的。這樣導(dǎo)致了中國一個品牌的成功，那就是奧妮。奧妮成功的原因，在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點(diǎn)——“黑發(fā)〞，而奧妮準(zhǔn)確地切進(jìn)了這個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點(diǎn)，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨〞這樣一個直取“黑發(fā)〞心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)〞的定位拉動了奧妮的成功?？上W妮自己沒有意識到自己最珍貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)〞，在與一家著名跨國廣告公司合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然〞而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)光媒介費(fèi)用即達(dá)8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布〞，試圖強(qiáng)化其“飛瀑流泄，爽潔自然〞的品牌形象。但是消費(fèi)者在信息如此之多的環(huán)境中是不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運(yùn)動終于使品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了時機(jī)，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)〞的推廣。因?yàn)闆]有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)〞定位的奧妮再也沒有翻身。當(dāng)然，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件。特別是當(dāng)你的競爭對手是跨國公司是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的時機(jī)。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進(jìn)推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)〞心智資源。但是這里有個問題，當(dāng)競爭對手一旦建立定位之后，只要不象奧妮那樣犯錯誤，一個后進(jìn)品牌以metoo的跟風(fēng)策略是很難成功的，就象正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題。一是品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；二是品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即消費(fèi)者的心智之中。比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費(fèi)者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項(xiàng)資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱已經(jīng)是群眾化的成功品牌，那么我在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位清楚錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量?？讫?jiān)诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位〞在高端，這都是將自己的意志強(qiáng)加給消費(fèi)者?？讫埣瘓F(tuán)品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費(fèi)者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。寶潔模式第三個要注意的問題在于企業(yè)實(shí)力的自量。不但占領(lǐng)心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養(yǎng)生堂在這方面就是個問題，似乎只考慮了進(jìn)攻而沒有能力實(shí)現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。有實(shí)力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額。比方中國石化集團(tuán)，就該著手開展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進(jìn)入前把消費(fèi)者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領(lǐng)了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就象寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在?新定位?一書中，詳細(xì)記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強(qiáng)，使自己有犯錯的時機(jī)。但五糧液也必須要盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要根據(jù)外部導(dǎo)向，以定位時機(jī)來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實(shí)上，任何一個成功的品牌，它都是在消費(fèi)者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車業(yè)，法拉利占有了“速度〞，奔馳擁有“名望〞，寶馬牢牢控制了“超級駕駛機(jī)器〞這個定位，而富豪幾十年如一日只講兩個字“平安〞。就是前兩天，我們看到一個消息，說富豪創(chuàng)造三點(diǎn)式平安帶的人去世。富豪在全球發(fā)布這個信息，既有紀(jì)念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強(qiáng)調(diào)了富豪是講求平安的汽車。實(shí)際上富豪任何的一次傳播，都是指向“平安〞定位的。例如，它說防側(cè)撞鋼板是它創(chuàng)造的，一次成形的整架鋼鑄是它創(chuàng)造的，還有很多象白天的亮燈也是它創(chuàng)造的……而最近它創(chuàng)造了車上免提電話。富豪幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“平安〞，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，賣得最好的高檔汽車不是奔馳，不是寶馬，也不是奧迪，而是富豪。富豪是賣得最好的豪華轎車。接下來，我給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。高露潔的總裁魯本·馬最近被?商業(yè)周刊?評為全美最優(yōu)秀的六個企業(yè)家之一，在他準(zhǔn)備退休之前能拿到這樣的榮譽(yù)是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊譽(yù)，是因?yàn)楦呗稘嵲谒I(lǐng)導(dǎo)下打敗了寶潔的佳潔士，取得牙膏領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。他在美國如何成功地扳倒寶潔，明天特勞特會給大家詳細(xì)介紹，我給大家講的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。其實(shí)高露潔的致勝法寶可以一語道破，那就是搶先占領(lǐng)了“防止蛀牙〞這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個時機(jī)。早在1992年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認(rèn)識還很模糊，眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙〞卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費(fèi)者必然對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強(qiáng)，它象哥侖布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進(jìn)入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究營銷史的，你可以把十年來高露潔牙膏所有的宣傳品作一個研究，你會發(fā)現(xiàn)十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標(biāo)時段的外資公司。象寶潔這樣的外資公司當(dāng)時是以“千人本錢〞計(jì)算媒介投入產(chǎn)出比出了名的公司，據(jù)他們的計(jì)算，中央電視臺的競標(biāo)時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大的值得，其回報(bào)就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙〞的定位并憑此領(lǐng)導(dǎo)牙膏市場。幾年以后寶潔反響過來，用了比高露潔大得多的預(yù)算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常類似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤〞地敲來敲去。那是高露潔和佳潔士都以這樣的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公正話，據(jù)我們的研究這個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該說做了一件很不榮耀的事，既用了別人“防止蛀牙〞的概念又用了別人的廣告，拿你的廣告換一個品牌的標(biāo)板就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。〔笑聲〕但營銷戰(zhàn)沒有事實(shí)只有認(rèn)知，消費(fèi)者的認(rèn)知就是事實(shí)。結(jié)果怎么樣呢？很多消費(fèi)者把這兩個廣告都當(dāng)作是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們已經(jīng)談過，一旦你成功定位之后，你就擁有了這塊地段的產(chǎn)權(quán)，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。富豪汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功績倒不是因?yàn)楦缓雷约?，更大的原因在于富豪建立“平安〞的定位之后，奔馳、寶馬、卡迪拉克也紛紛訴求平安，這樣就教育了消費(fèi)者，選擇豪華汽車最重要的標(biāo)準(zhǔn)是“平安〞。由于富豪汽車就代表了平安，于是它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行說：一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你在消費(fèi)者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標(biāo)準(zhǔn)，富豪汽車就掌握了汽車業(yè)中平安的標(biāo)準(zhǔn)。順?biāo)窗l(fā)水的吃虧也在于此。它在按照飄柔的標(biāo)準(zhǔn)在推廣。因?yàn)椤邦^發(fā)柔順〞這塊地皮已經(jīng)被飄柔牢牢的控制住了，順?biāo)灸貌坏疆a(chǎn)權(quán)證。當(dāng)然瓢柔近來正在犯錯誤，也把品牌延伸進(jìn)入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不繼續(xù)錯誤下去，順?biāo)粫扬h柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。高露潔就在這個方面得了很大廉價，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士就退了下來，調(diào)整了策略。但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。高露潔是因?yàn)閾屨剂恕胺乐怪括曔@個本來屬佳潔士擁有的心智資源而成功的。現(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識已經(jīng)很強(qiáng)了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護(hù)意識高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊全給占了。現(xiàn)在的問題是，品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費(fèi)者的心智中完成注冊才算平安，搶占消費(fèi)者心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費(fèi)者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過定位占有消費(fèi)者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言就是一場新時代的圈地運(yùn)動。高露潔比寶潔早一步登陸中國自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財(cái)源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強(qiáng)有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)那么很不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代競爭地點(diǎn)是在消費(fèi)者的心智展開。企業(yè)要去爭奪的是消費(fèi)者心智中有限階梯中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。中國參加WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參預(yù)這場尉為壯觀的圈地運(yùn)動。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學(xué)家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的營銷高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比方耐克、戴爾，他們只要控制了消費(fèi)者頭腦中的心智資源就行，然后在全球?qū)ふ冶惧X最低、效勞最好的公司來為他制造。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。〞當(dāng)一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源〞時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因?yàn)楫?dāng)他產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到我。之后，企業(yè)可以通過不斷的創(chuàng)新，與時俱進(jìn)保持這一資源的控制權(quán)。比方說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)〞，原來一直用“維他命原B5〞來支持這一點(diǎn)。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點(diǎn)來替代維他命原B5，那就是改用“珍珠白〞來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也就是說當(dāng)企業(yè)占有了“心智資源〞之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年〞的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏“心智資源〞意識，所以不能實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比方說流行一時的商務(wù)通就有這個危機(jī)，它將產(chǎn)品做成了短期的時尚。另一原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷這個特定時期，因?yàn)橹榷o消費(fèi)者提供了品質(zhì)的平安感而存在的短期現(xiàn)象。只有在消費(fèi)者心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌普通面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點(diǎn)。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。營銷：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質(zhì)，從而防止品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比方說冷酸靈牙膏就做得不錯，有一個很健康的品牌基因，即始終堅(jiān)持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕〞。聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道，想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦〞就是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機(jī)不會成功的根本原因。因?yàn)槁?lián)想做電腦太成功了，以至于消費(fèi)者已經(jīng)對聯(lián)想進(jìn)行了定位，它不屬于手機(jī)。這里最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費(fèi)者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費(fèi)者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西——電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看作企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機(jī)。但是消費(fèi)者完全不同，他一旦認(rèn)定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，就不會在意聯(lián)想的手機(jī)。前面已經(jīng)談到過，消費(fèi)者對你定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點(diǎn)。聯(lián)想不可能代表手機(jī)，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費(fèi)者心智模式的問題。聯(lián)想這個時候延伸進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，只會把自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認(rèn)知優(yōu)勢斷送掉，戴爾、惠普、康柏會趁虛而入。正是聯(lián)想手機(jī)的推出，為對手翻開了時機(jī)之門。另一方面，在消費(fèi)者的心智階梯中已存在太多的手機(jī)品牌，聯(lián)想手機(jī)作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機(jī)，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等，這是最要命的事情，當(dāng)消費(fèi)者不認(rèn)為有把你放進(jìn)心智階梯有必要時，除非低價，否那么你是打不進(jìn)去的。只有消費(fèi)者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團(tuán)隊(duì)、再好的管理、更多的資金都不會奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。為什么呢？聯(lián)想手機(jī)的推廣，只會破壞自己原來代表電腦的心智資源。從這個意義上來說，聯(lián)想手機(jī)失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點(diǎn)點(diǎn)小成，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵驯皇謾C(jī)拖進(jìn)去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)如果還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進(jìn)軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)施樂做復(fù)印機(jī)掙了很多的錢，于是也大舉投入推出IBM復(fù)印機(jī)，最終一樣在浪費(fèi)無數(shù)金錢之后全軍覆沒。因?yàn)镮BM在消費(fèi)者心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復(fù)印機(jī)。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年代初開始大舉進(jìn)入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強(qiáng)地堅(jiān)持了二十多年。然而結(jié)果還是一樣的，消費(fèi)者堅(jiān)持施樂就是復(fù)印機(jī)，令施樂大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志〞。在營銷上，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知就是公眾意志，施樂為此奮戰(zhàn)了二十年，也不能改變，只是浪費(fèi)的金錢數(shù)字創(chuàng)造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存?！残β暋尺@樣的開展史，我們的聯(lián)想很值得學(xué)習(xí)。特勞特說他之所以寫?大品牌大麻煩?這本書，就是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大麻煩的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而可以防止有些災(zāi)難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍〞。曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險(xiǎn)的軍旅中，仍然堅(jiān)持每天“點(diǎn)讀十頁〞歷史，這恐怕也是他日后成就震古鑠今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導(dǎo)我們專業(yè)的同時，反復(fù)告誡要重實(shí)戰(zhàn)、重歷史，這也是我們這次演講以回憶營銷史三個階段為開始的原因。中國企業(yè)人對營銷史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實(shí)好多代價都是不必要的，可以借鑒歷史上的教訓(xùn)來防止。再回來說，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦〞，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球PC的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地?cái)U(kuò)大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞〞品牌，大家曾經(jīng)幾乎把EMS當(dāng)動詞用——“我把文件EMS給你。〞這是EMS成功的標(biāo)志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因?yàn)閰⒓覹TO后國際快遞公司紛紛進(jìn)入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌，就因?yàn)樗蔀椤翱蓸法暤拇~。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎〞，喜之郎就變成了“果凍〞代名詞。順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因?yàn)樗卫蔚卣紦?jù)了“果凍〞這個心智制高點(diǎn)。孫子在他的?九變?篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也〞。意思是我不指望它不來，但我要準(zhǔn)備好使對手不可攻?！按曉谀睦锬兀按曉趽屜日碱I(lǐng)心智資源。因?yàn)楦呗稘嵆晒Φ負(fù)屨剂恕胺乐怪括曔@一戰(zhàn)略制高點(diǎn)，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀〞山頭，因?yàn)樵谶@個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護(hù)期內(nèi)，中國企業(yè)應(yīng)該干點(diǎn)什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護(hù)期內(nèi)的競爭度不強(qiáng)進(jìn)行多元化，甚至是品牌延伸。因?yàn)橛辛吮Ｗo(hù)，所以競爭還遠(yuǎn)不夠白熱化，國內(nèi)的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比方說娃哈哈，比方說春蘭，都是大而不當(dāng)?shù)拈_展，大家還把這樣的企業(yè)當(dāng)作成功模式。實(shí)際上中國的大競爭時代至少要到三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點(diǎn)而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就象開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時無一險(xiǎn)可守?zé)o一山頭可待的局面?？藙谌S茨對戰(zhàn)爭的定義是：戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志呢，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選，一是對方認(rèn)為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當(dāng)我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高。這樣就會反過來，將促成講和的局面。也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標(biāo)準(zhǔn)。象喜之郎這樣強(qiáng)勢的品牌，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏斯麅鲞@個品類，任何一個外國企業(yè)都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因?yàn)榇驍∠仓商缓纤悖€不如以參股的方式幫助它開展，借助它在消費(fèi)者心目中代表著果凍品類去更好賺錢。三笑牙刷就是這樣，因?yàn)樵谘浪I(yè)的強(qiáng)勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷〞這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。據(jù)說三笑也象希望集團(tuán)一樣，由四兄弟創(chuàng)辦的，這樣看來就不止三笑，而可以是四笑了?！残β暋炒蠹铱梢钥吹礁鄵屨夹闹琴Y源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖，柯達(dá)代表膠卷，反之亦然。當(dāng)我們有小創(chuàng)傷時，我們會說用邦迪而不必說用創(chuàng)口貼，這說明邦迪已經(jīng)是一個強(qiáng)勢品牌。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐〞，肯德基擁有“炸雞〞，必勝客擁有“比薩〞……今天來了不少投資界的朋友，全聚德是值得投資的，因?yàn)樗幸粔K很值錢的地皮——“烤鴨〞。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面我再詳細(xì)講。巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價值。一種是市場價值，即通常所謂的市值；二是賬面價值，也就是利潤、凈資產(chǎn)之類；三是內(nèi)在價值。巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價值的公司。但是他很精明，點(diǎn)到為止再也不告訴你什么是“內(nèi)在價值〞，象中國的武術(shù)高手那樣留了最后一招，就是不說。〔笑聲〕我今天為大家公開他最后的秘密，所謂有內(nèi)在價值就是擁有心智資源的公司。巴菲持為什么大量投資可口可樂，因?yàn)樗砹丝蓸?；他為什么大量投入吉列刀片，因?yàn)榧写砹说镀阋莆者@個原那么，而不要被市值和凈資產(chǎn)所迷惑。所以狗不理這個品牌就有值得投資的價值，因?yàn)樗鼡碛小鞍莹曔@個心智資源，有很大的開發(fā)空間。張小泉也是一樣，它代表了剪刀。還有百事可樂代表了“年青人的可樂〞，斯沃琪代表了“時裝手表〞，耐克代表了運(yùn)動鞋，金霸王代表了堿性電池……當(dāng)然還有很多很多，只要是一個成功的品牌，它都是因?yàn)檎紦?jù)了消費(fèi)者心智階梯中的某種資源而成功的。所以我們說人民創(chuàng)造歷史，消費(fèi)者創(chuàng)造企業(yè)。導(dǎo)致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)、良好管理以及更大的投入，企業(yè)成功是因?yàn)槠放圃谙M(fèi)者心智中占有心智資源。而失去這一資源，不管你的管理多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個企業(yè)的消亡。奧妮失去“黑發(fā)〞心智資源是一個例子。黑妹曾經(jīng)一度在“清新口氣〞上堅(jiān)持得很好，如果繼續(xù)在這一塊好好做，它應(yīng)該會是一個很好的品牌。象冷酸靈一樣，在“抗過敏〞這個心智資源上建立了不錯的品牌，而黑妹沒有做好。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運(yùn)動飲料〞經(jīng)營得很成功，從近來表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘⑻嗑Ψ旁诹烁鞣N飲品上，佳得樂在侵蝕它的大本營。現(xiàn)在你想到康師傅，再也不會只想到它是方便面了，它有了太多的東西?？祹煾蹬c統(tǒng)一兩個品牌都透支得非常厲害，就象娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經(jīng)是彩電的代名詞，但現(xiàn)在又是空調(diào)又是電池，也是它近幾年下滑的根本原因之一。春蘭因延伸丟掉了空調(diào)的老大，在其它領(lǐng)域也不見特別突出，雖然企業(yè)規(guī)模越來越大資產(chǎn)越來越大，實(shí)際上體質(zhì)越來越差，品牌已虛弱得在任何領(lǐng)域都形不成強(qiáng)勢。類似春蘭情況，這個時候企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是驚人的，就象一架不符合力學(xué)原理的飛機(jī)已沖向高空，不趁早大力整頓，我們有理由為這架飛機(jī)擔(dān)憂。值得警惕的是，企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的形式往往以現(xiàn)金流、利潤等管理上的現(xiàn)象為表現(xiàn)，但根本原因卻是品牌戰(zhàn)略的問題，也正是這種因與果在時空上的不相連，使得我們喪失了從中學(xué)習(xí)的時機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)紛紛步入同一個陷阱。格力未站穩(wěn)“空調(diào)〞老大的位置，又大舉進(jìn)軍中央空調(diào)，也很可惜。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機(jī)。在戰(zhàn)爭中，往往只有追擊才能達(dá)成最大的勝利成果，做企業(yè)也一樣?？墒翘嗥髽I(yè)在某個行業(yè)剛剛出頭，本來應(yīng)該通過乘勢追擊去收割更大的成果，卻槍口一轉(zhuǎn)又去打另一個攻堅(jiān)戰(zhàn)了。我們經(jīng)常為很多企業(yè)大呼可惜，格力如此，小天鵝也一樣。小天鵝如果把投入空調(diào)的幾十億資金及人力都集中在洗衣機(jī)上，或許就能實(shí)現(xiàn)在全球主導(dǎo)這個行業(yè)，很可惜它沒有這樣做，非?？上?。格蘭仕空調(diào)也是個敗筆。一方面因?yàn)楦裉m仕代表了微波爐，所以在空調(diào)業(yè)是違背消費(fèi)者心智負(fù)重前行，另一方面格蘭仕空調(diào)瓦解了格蘭仕在微波爐業(yè)的強(qiáng)勢地位，將使競爭對手得到可趁之機(jī)。當(dāng)然我們也不是主張大家一味死守一個產(chǎn)品，只是有更好的方法，那就是啟用新品牌。海信進(jìn)入空調(diào)業(yè)的策略很棒，它是國內(nèi)第一個推出變頻空調(diào)的。非?？上狈ζ放茟?zhàn)略意識，如果用一個全新的品牌進(jìn)入，效果會比現(xiàn)在好得多。有人說新品牌要花很多錢，這是個誤區(qū)。格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯(lián)想科技公司從聯(lián)想拆分出來重新命名為神州數(shù)碼時，也幾乎不用作廣告就完成了新品牌的樹立工作。相反，格蘭仕空調(diào)降低了人們談?wù)摰膬r值。萬科的品牌也主要靠公關(guān)宣傳建立，而沃爾瑪更是沒怎么做過廣告，還有近來被人們談?wù)摰煤芏嗟南笮前涂耍鹊?。?shí)際上打造新品牌不能全靠廣告，而主要是靠公關(guān)。時間關(guān)系，這里沒法展開，只能告訴大家一個結(jié)論：從品牌戰(zhàn)略原理上來說，公關(guān)是建立品牌最強(qiáng)有力的手段。李陽的瘋狂的英語沒作廣告就打響了一個強(qiáng)勢品牌，同樣的還有新東方也是如此。?福布斯?推出一個中國富豪排行榜引發(fā)了大量的談?wù)搩r值，不花一分錢廣告就把品牌打響了。公關(guān)點(diǎn)燃品牌之火，廣告是火起來后的鼓風(fēng)機(jī)，非?？上е袊髽I(yè)沒有很好地利用公關(guān)的手段。企業(yè)一上新產(chǎn)品就想到用大廣告量，浪費(fèi)很多錢不算，有時廣告還恰恰破壞了新品牌蘊(yùn)含的“話語價值〞，喪失了人們談?wù)摰呐d趣，那對品牌就更是有害無利了。好的品牌戰(zhàn)略能自己啟動強(qiáng)大的公關(guān)宣傳，并不見得非要投大量廣告才能建立新品牌。所以美國第二大啤酒公司CEO約翰·麥克唐納在倍嘗品牌延伸之苦后，深有感觸地總結(jié)說，“就花費(fèi)而言，延伸品牌所需的開支和開發(fā)新品牌的花費(fèi)完全一樣。〞我們不妨再補(bǔ)充一句，不一樣的是，新品牌應(yīng)該看成建設(shè)，品牌延伸那么是自己花錢破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實(shí)現(xiàn)成長壯大從中長期看行不通?？纯磳殱嵉拈_展史，可以給我們更多啟發(fā)。當(dāng)年寶潔兩個合伙人創(chuàng)辦企業(yè)的時候，他們第一個成功的品牌叫做象牙香皂。后來有一個很大的變化是什么呢？消費(fèi)者開始用洗衣粉來洗衣服。照品牌延伸的邏輯，寶潔理所應(yīng)當(dāng)該推出象牙洗衣粉了。我們的立白、雕牌等企業(yè)就是這樣做的，當(dāng)然還有康佳?？导巡孰姵晒α?，康佳手機(jī)就出來了。如果寶潔也是這樣做的話，我們將看不到今天這么大的百年老店。其實(shí)寶潔在當(dāng)年比我們現(xiàn)在更容易通過品牌延伸取得短期成功，因?yàn)槟菚r的競爭還遠(yuǎn)沒有今天劇烈。寶潔沒有那樣做，而是推出了汰漬洗衣粉。再后來又有一個時機(jī)來了，消費(fèi)者開始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)。按理說寶潔已經(jīng)有兩大品牌了，還要拿更多的錢經(jīng)營新品牌干嘛呢，就推一個象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水也未嘗不可。似乎邏輯上可以講通，但事實(shí)上行不通。新品類有新的心智資源，需要新的品牌名稱才能代表，而舊有的名稱總是代表著過去某個概念。借此時機(jī)我要提醒大家，品牌命名是品牌戰(zhàn)略中最最重要的決策，萬萬馬虎不得。因?yàn)楦偁幨窃谙M(fèi)者心智展開的，好的名稱才容易進(jìn)入心智，從這個意義上說名字就是生產(chǎn)力。象聯(lián)想這樣的名字，在起跑點(diǎn)上就已經(jīng)先勝出了方正與清華同方。而象CECT手機(jī)、京瓷手機(jī)、上廣電或SVA、索尼愛立信、富士施樂，這樣的名字那么永遠(yuǎn)難有出頭之日。寶潔后來不但在洗發(fā)水領(lǐng)域也啟用了新的品牌，而且在洗發(fā)水心智階梯中，把每一層階梯都用新品牌區(qū)分開來，以飄柔代表“柔順頭發(fā)〞，海飛絲占領(lǐng)“去頭屑〞，潘婷擁有“營養(yǎng)頭發(fā)〞。就是這樣新時機(jī)一波一波不斷出現(xiàn)，寶潔以一個個新品牌把企業(yè)一步一步推向了頂峰。所以說我們不能用一個延伸的“大品牌〞打天下，而是要靠步步為營的積累才有最終做大的可能。大家先休息一下。四、改善對營銷與品牌的心智模式好了，因?yàn)橄M(fèi)者隨著市場環(huán)境的變化也在逐漸地改變，而這種改變很難被企業(yè)及時感覺到，所以才有“水煮青蛙〞的現(xiàn)象。那么在回憶了品牌戰(zhàn)略的歷史演變軌跡之后，我們可以回過頭來解析前面曾列舉的那些營銷觀念，以及它們?nèi)绾嗡媾R的挑戰(zhàn)。誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費(fèi)者需要。到底是什么因素促使了企業(yè)成功呢？我們習(xí)慣認(rèn)為是產(chǎn)品滿足了顧客的需求。為此包括研究消費(fèi)者需求，形成產(chǎn)品，通過適宜的定價和分銷將產(chǎn)品推到消費(fèi)者面前，以及通過各類促銷方式去打動消費(fèi)者購置。然而僅僅滿足消費(fèi)者需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟悴皇窃谡婵罩袪I銷。有太多的企業(yè)都在滿足消費(fèi)者需求，大家做著相同的市調(diào)，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在消費(fèi)者周圍，而消費(fèi)者只需要幾個有限的選擇，也只能夠接納幾個有限的選擇，真正有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人員就會發(fā)現(xiàn)，營銷的關(guān)鍵在于擊敗競爭對手，而營銷的本質(zhì)發(fā)生了變化，它成了一場戰(zhàn)爭，是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。心智資源決定消費(fèi)者的購置，是一個企業(yè)成長力量的源泉。營銷應(yīng)該圍繞著在消費(fèi)者心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足消費(fèi)者需求而展開。新時代，科特勒教授曾經(jīng)倡導(dǎo)的需求營銷觀念需要修正，定位觀念——作為“有史以來對美國影響最大的營銷觀念〞——在全球的商業(yè)環(huán)境中開始成為制勝的利器。我們的企業(yè)和高校，現(xiàn)在的營銷教材只會教出刻舟求劍式的人才，中國沒有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。在我們學(xué)習(xí)需求營銷觀念的同時，就已經(jīng)在思想與意識形態(tài)上扎下了根，這也是為什么特勞特作為實(shí)踐者而并非學(xué)者，他寫的學(xué)術(shù)著作反而廣受暢銷，并在高校作為新教材的重要原因。海王銀得菲面臨的陷阱正在于此，它在競爭劇烈的行業(yè)環(huán)境中，還以需求營銷的觀念指導(dǎo)操作，出發(fā)點(diǎn)就錯了。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對感冒藥最大的需求是“快〞，那么能夠去滿足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。問題是市場并非真空，任何一個品類數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)品牌，都是因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的最大需求才成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的。作為感冒藥里面的最大需求，它代表的心智資源不可能沒有人占領(lǐng)。前面我們又已經(jīng)分析過，一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效，即一個后發(fā)品牌不可能通過正面進(jìn)攻而獲得成功。雖然銀得菲投入了幾個億的巨資，但即使它再追加幾個億也不會成功。因?yàn)榇蠹抑?，康泰克和泰諾都是滿足消費(fèi)者需求“快〞的品牌，早就建立“快〞的認(rèn)知了，人們不需要更多“快〞的品牌?？堤┛说膹V告曾經(jīng)說12個小時迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見效〞，你還花這個精力去攻打，就是雞蛋碰石頭?，F(xiàn)在時代，企業(yè)不會因?yàn)闈M足了消費(fèi)者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。當(dāng)然不是說感冒藥就沒得做了。恰恰相反，只要帶著心智階梯的觀念重新去審視市場，你可能會發(fā)現(xiàn)時機(jī)突然間變得蠻多。順?biāo)膯栴}也一樣，“頭發(fā)柔順〞的定位屬于飄柔，除非你用低價，否那么是很難走貨的。大家恐怕很難想象需求營銷的思維定勢給企業(yè)帶來的影響。我們發(fā)現(xiàn)日下企業(yè)與企業(yè)之間的競爭仿佛在做一場看誰的市場調(diào)查作得好，做得更深透的比賽。企業(yè)每年花在研究消費(fèi)者需求方面的錢和精力象軍備競賽一樣彼此交互升高，市場調(diào)研的工具和把戲也刺激得五花八門。廣告大師拉斯克爾說：大多數(shù)的市場調(diào)查只是證明了驢子果然有兩只耳朵。銀得菲不需要大規(guī)模的調(diào)查也能知道消費(fèi)者對感冒藥的需求是快，而這些明顯的需求已被行業(yè)先行者所占有了，于是又有大量的市調(diào)指向?qū)τ谙M(fèi)者潛在需求的研究，這更是一個陷阱多如滿天星的方向，一是消費(fèi)者從來就不知道他自己到底潛在的需要是什么，二是消費(fèi)者對于未出現(xiàn)的產(chǎn)品或效勞無從產(chǎn)生評價，三是消費(fèi)者會說一套做一套，給到市場調(diào)研的通常是他認(rèn)為答復(fù)正確的答案。定位營銷的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場研究的方向不是研究消費(fèi)者的需求，而是研究競爭對手在消費(fèi)者的心智中占有何種定位，擁有何種心智資源。然后在這個根底上來制訂品牌的定位戰(zhàn)略。具體的方法我后面會介紹。誤區(qū)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出。聯(lián)通新時空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因?yàn)樾畔r代的消費(fèi)者，為了保護(hù)自己，不會對每一個宣稱能“更好〞滿足他需求的產(chǎn)品感興趣，他只會把每一個品牌都當(dāng)作會說自己才是更好的，不值得理會。另外，消費(fèi)者也沒有能力對每一個宣稱“更好〞的產(chǎn)品去真正研究、了解、比擬，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。不但是外在的信息，即使身邊的信息，使人對周邊環(huán)境都已無力應(yīng)付。彼得·圣吉在?第五項(xiàng)修煉?中談到，“沒有人能在腦子里裝進(jìn)整個組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設(shè)。〞這些印象和假設(shè)就是消費(fèi)者的心智模式。圣吉接著說，“為什么心智模式對我們的所作所為有這么大的影響力呢？因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懳覀儭础氖挛铩（暭热幌M(fèi)者認(rèn)定了中國移動是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時空“更好〞的地方。太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)者好，能更好地滿足消費(fèi)者需求，真相總會大白于天下。事實(shí)上消費(fèi)者的想法和你一模一樣，既然中國移動是領(lǐng)導(dǎo)者，那肯定是因?yàn)樗亲詈?，所以才會最終勝出——他也堅(jiān)信最好的終將勝出。所以你不能憑靠比領(lǐng)導(dǎo)者“更好〞而勝出。對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣，在于實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)品牌針鋒相對的反向策略，在消費(fèi)者心智中建立相對的定位?？煽诳蓸肥莻鹘y(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂〞，于是它開始起飛。奔馳是大而寬的超級乘座機(jī)器，寶馬那么針鋒相對地定位為小而動力十足的超級駕駛機(jī)器，于是寶馬開始騰飛。美國航空是大而全的多艙級航空公司，特勞特為西南航空開展出的戰(zhàn)略就是反其道而行的“單一艙級，單一機(jī)型〞。該定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起連續(xù)五年被?財(cái)富?雜志評為“美國最值得尊敬的公司〞。在中國市場，領(lǐng)導(dǎo)品牌紅桃K“補(bǔ)血快〞，而血爾口服液定位為“補(bǔ)血持久〞一炮而紅。實(shí)際上特勞特在?22條商規(guī)?中總結(jié)提出過一條法那么，指出市場第二的品牌只有通過提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競爭，否那么連市場第二的位置都難保住。至于聯(lián)想的更好管理與更好團(tuán)隊(duì)，前面已經(jīng)分析過了是靠不住的。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。想想一個人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實(shí)際上象寶潔這樣的公司，每年都可以在全球一流的大學(xué)畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也確實(shí)以進(jìn)寶潔這樣的公司為榮。說到管理優(yōu)勢，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關(guān)系。大家想想看，當(dāng)自行車不動或動得很慢時，對騎手的技術(shù)要求就非常高，當(dāng)自行車在正常行進(jìn)時，常人也可以自由駕馭。占有定位的公司，消費(fèi)者將拉動企業(yè)成長，就象行進(jìn)中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因?yàn)闆]有來自消費(fèi)者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術(shù)要求很高。沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有這樣的英雄出現(xiàn)，又恰恰是因?yàn)樗裱娨庵拘惺?，為企業(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無濟(jì)于事，或者說定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。這一切就象杰克·韋爾奇所說的，如果你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻(xiàn)社會。現(xiàn)在的營銷，不再圍繞滿足消費(fèi)者需求而展開，而是圍繞著品牌建立定位而展開。定位，更多的時候只有在消費(fèi)者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二〞。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來促進(jìn)銷售的觀念在中國還大行其道，但我們認(rèn)為就象品牌形象在美國1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國今天的環(huán)境中也是個美麗的陷阱。品牌形象的操作，本質(zhì)上是滿足消費(fèi)者需求。在回憶品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來的，它將消費(fèi)者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費(fèi)者需求。但在信息時代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產(chǎn)品劇增，消費(fèi)者在環(huán)境中已沒有能力和精力來對你的品牌格外垂青，來感受你試圖塑造的形象或個性了，消費(fèi)者只能接受簡單而直接的訴求。最重要的是，由于選擇增多以及對眾多品牌存有普遍信賴，消費(fèi)者不再強(qiáng)求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)心購置選擇的方便性，直接選購那些定位明確的專家品牌。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費(fèi)者還是更多地選擇格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕就是微波爐的代表與專家。為此我們已寫了一個叫?不同于奧美的觀點(diǎn)?的冊子，詳盡分析了品牌形象在今天中國的危害。我們認(rèn)為奧妮是一個可惜的品牌，第五季又是一個品牌形象的受害者。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會把整個健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出飽滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。同樣有了品牌定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比方說奔馳的定位在于“名望〞，但是名望不能直接說出來，說出來的話會打擊顧客，等于說顧客是“缺啥補(bǔ)啥的爆發(fā)戶〞?！残β暋秤谑潜捡Y用一個獨(dú)特的USP很好地解決這個問題：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。相反，沒有定位根底的USP與品牌形象，都行不通。例如樂百氏純潔水憑著“27層凈化〞的USP成功后，競爭加劇了，品牌開展的方向也就無所適從了。它其實(shí)是面臨著在新競爭態(tài)勢下重新定位的問題。金龍魚的“1：1：1〞也會面臨同樣的問題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否那么成功不會長久。力士香皂也是，它只有一個好的形象，就賣不過明確定位為“殺菌〞的舒膚佳香皂。中國環(huán)境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個漸進(jìn)成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌影響躍進(jìn)式開展的市場。這樣導(dǎo)致了中國的營銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期一個時期逐漸推進(jìn)的，而是三個時期并存并迅速跨越。在某些領(lǐng)域競爭相當(dāng)初級，企業(yè)一個USP就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個階段時間非常短，迅速向競爭高級的定位時代轉(zhuǎn)化。尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到飽滿品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為這個品牌擔(dān)憂，這就是我們講過的泡沫品牌?，F(xiàn)在屏幕上打出的茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。品牌競爭時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的功績恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方象惡鷹一樣襲來。目前國有資產(chǎn)流失是大家倍受關(guān)注的一個問題，但通常大家只關(guān)注了資產(chǎn)的有形局部，也是最有限的局部，而對無形的局部并沒有引起足夠的重視。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質(zhì)上就是國有資產(chǎn)的流失?！残β?，掌聲〕當(dāng)然這種國有資產(chǎn)的流失遠(yuǎn)不止茅臺一家，而是中國企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。無可奈何花落去，隨著大競爭時代來臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。規(guī)模不等于競爭力，消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢地位才是真正的競爭力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比方IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生機(jī)。IBM原來占有“大型主機(jī)〞的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個領(lǐng)域的專家級對手肢解。例如，IBM在PC機(jī)領(lǐng)域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的原因很簡單，它在消費(fèi)者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦效勞〞商時，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。蓮花公司也一樣，當(dāng)他的當(dāng)家產(chǎn)品蓮花1-2-3試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產(chǎn)品Notes定位為“網(wǎng)絡(luò)群組〞軟件，結(jié)果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機(jī)。IBM花了35億美元買下了這家公司，說買下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買下了這家公司在消費(fèi)者心智注冊的心智資源——網(wǎng)絡(luò)群組軟件。明天，特勞特的演講中將為大家更加詳盡講述這個定位如何賣出35億美元的故事。當(dāng)然還有更多的例子。海爾的心智資源在哪里呢？實(shí)際上，驅(qū)動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌〞的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。不管有意還是無意，海爾的這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是有跡可尋的。不知在座的是否還有些印象，多年以前，大概是95年底吧，當(dāng)時國務(wù)院開展研究中心在評“中華之最〞，海爾動用強(qiáng)大的公關(guān)能力拿到了“中國家電第一品牌〞稱號，并在全國迅速展開了聲勢浩大的新聞與廣告。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個圈地運(yùn)動的大手筆。從那個時候起，海爾就占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。圍繞建立定位而展開營銷，海爾一系列的整合也非常到位。從產(chǎn)品上來看，海爾是第一個進(jìn)行多產(chǎn)品布局的，這樣有利于消費(fèi)者對海爾的第一印象就形成是家電的認(rèn)知。這不象長虹，消費(fèi)者認(rèn)定長虹是彩電之后，再去改變就不太可能了。