員工激勵(lì)機(jī)制與人力資源管理

人力資源管理研究：?jiǎn)T工鼓勵(lì)制度佟猛1002406019鼓勵(lì)機(jī)制的概念目前，許多企業(yè)活力缺乏，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力缺乏的主要癥結(jié)在于不能形成有效的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而那些國(guó)際知名的大集團(tuán)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其成功的一個(gè)必要條件就是具有合理完善的人才鼓勵(lì)機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在由“資本主義〞向“人本主義〞和“知本主義〞演變，而競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)歸納到一點(diǎn)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，“得人才者得天下〞。一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在劇烈的市場(chǎng)搏殺中無(wú)往而不勝。所以說(shuō)，不管是那些存在鼓勵(lì)機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些鼓勵(lì)機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化開展的趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)越來(lái)越劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，都應(yīng)該重視人力資源的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制，更有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性。1.需求層次理論〔美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow〕——各需求包括：生理的需求。如衣、食、、住、、行、平安的需求。如保障自身平安、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊〔有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的〕，受人尊重〔有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)〕激勵(lì)理論基礎(chǔ)自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。——在不同時(shí)期，需求構(gòu)造在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。——滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰?！煺巯滦袡C(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2、雙因素理論該理論是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格〔FrederickHerzberg〕在對(duì)匹茲堡地區(qū)多家工商企業(yè)機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)展大樣本調(diào)查的根底上于1959年以后提出的。該理論又稱為鼓勵(lì)因素--保健因素理論。其要點(diǎn)是：使職工不滿的因素與使職工感到滿意的因素是不一樣的。赫茨伯格認(rèn)為職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級(jí)之間的關(guān)系、工資、工作平安、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達(dá)不到職工可承受的最低水平時(shí)，就會(huì)引發(fā)職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件并不能使職工感到鼓勵(lì)。赫茲伯格把這些沒有鼓勵(lì)作用的外界因素稱為“保健因素〞。。他還認(rèn)為，能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成績(jī)得到上司的認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素稱為“鼓勵(lì)因素〞。這就是“雙因素理論〞。這一理論告訴我們，管理者首先應(yīng)該注意滿足職工的“保健因素〞，防止職工消極怠工，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，同時(shí)還要注意利用“鼓勵(lì)因素〞，盡量使職工得到滿足的時(shí)機(jī)。雙因素理論強(qiáng)調(diào)：不是所有的需要得到滿足都能鼓勵(lì)起人的積極性。只有那些被稱為鼓勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來(lái)。如果缺乏鼓勵(lì)因素，并不會(huì)引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時(shí)并不一定會(huì)激發(fā)強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，鼓勵(lì)因素的作用也不大。3、成就需要理論成就需要理論也稱鼓勵(lì)需要理論，是20世紀(jì)50年代初期，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維·麥克利蘭〔DavidC.McClelland〕集中研究了人在生理和平安需要得到滿足后的需要狀況，特別對(duì)人的成就需要進(jìn)展了大量的研究，從而提出了一種新的內(nèi)容型鼓勵(lì)理論——成就需要鼓勵(lì)理論。麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要根本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的上下對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)開展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。

該理論認(rèn)為，有成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣，他們也擔(dān)憂失敗，他們樂意甚至熱衷于承受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)，他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒險(xiǎn)，絕不以迷信和幸運(yùn)心理對(duì)付未來(lái)，而是對(duì)問(wèn)題善于分析和估計(jì)。他們?cè)敢獬袚?dān)所作工作的個(gè)人責(zé)任，但對(duì)所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反響。這類人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間的工作，即使真出現(xiàn)失敗也不會(huì)過(guò)分沮喪。一般來(lái)說(shuō)，他們喜歡表現(xiàn)自己。成就需要強(qiáng)烈的人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的環(huán)境。在管理中，只要對(duì)他提供適宜的環(huán)境，它就會(huì)充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力。權(quán)利需要較強(qiáng)的人有責(zé)任感，愿意承擔(dān)需要的競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠取得較高的社會(huì)地位的工作，喜歡追求和影響別人。該理論還認(rèn)為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法防止因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外而帶來(lái)的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，享受親密無(wú)間和相互諒解的樂趣，隨時(shí)準(zhǔn)備撫慰和幫助危難中的伙伴．合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強(qiáng)烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體標(biāo)準(zhǔn)，忠實(shí)可靠。鼓勵(lì)形式1.物質(zhì)鼓勵(lì)。物質(zhì)鼓勵(lì)主要通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員員工工作，其主要形式包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)在物質(zhì)鼓勵(lì)手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報(bào)酬形式上，多采用底薪+獎(jiǎng)金的“萬(wàn)能〞報(bào)酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤(rùn)分成等物質(zhì)鼓勵(lì)方式應(yīng)用較少。實(shí)踐證明，合理的薪酬制度的合理、公平與否直接影響員工的積極性。2.目標(biāo)鼓勵(lì)。組織目標(biāo)是通過(guò)各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向、鼓勵(lì)的作用，企業(yè)管理者可以通過(guò)將組織的總目標(biāo)按階段分解成假設(shè)干子目標(biāo)，以此到達(dá)調(diào)發(fā)動(dòng)工工作積極性的目的。但是，運(yùn)用目標(biāo)鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：目標(biāo)設(shè)置的合理、可行，與員工個(gè)體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當(dāng)；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應(yīng)既有近期的階段性目標(biāo)又有遠(yuǎn)期的總體目標(biāo)，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。案例：巴頓將軍對(duì)下屬的目標(biāo)鼓勵(lì)3.溝通鼓勵(lì)。從某種意義上說(shuō)，管理就是各個(gè)部門、各個(gè)層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對(duì)企業(yè)的意見，使部屬知道正在進(jìn)展哪些活動(dòng)，讓他們參與管理決策活動(dòng)。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，加強(qiáng)溝通與交流，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績(jī)效水平。案例：安利公司“內(nèi)部網(wǎng)〞4.情感謝勵(lì)。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感謝勵(lì)是通過(guò)建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)了解并主動(dòng)關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、安康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團(tuán)結(jié)融洽的工作氣氛，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強(qiáng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬感。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所〞5.行為鼓勵(lì)。情感常常會(huì)受到他人行為的支配，進(jìn)而使自己的行為受到影響。研究說(shuō)明，樹立企業(yè)員工典范有利于企業(yè)形象的提升，如通過(guò)宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省〞與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，引導(dǎo)其他員工的行為。案例：松下強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的策略6.獎(jiǎng)罰鼓勵(lì)。獎(jiǎng)罰鼓勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的鼓勵(lì)方法，在中小企業(yè)中常被運(yùn)動(dòng)。比方表?yè)P(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。研究說(shuō)明，贊賞是一種由外在動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力的較好的形式，不受時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個(gè)極小的贊許，都會(huì)鼓勵(lì)員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實(shí)踐證明，獎(jiǎng)罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮較大的鼓勵(lì)效應(yīng)；但是一旦應(yīng)用不恰當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。案例：IBM與日本電氣公司7.競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)中是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)那么是企業(yè)管理者鼓勵(lì)進(jìn)步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維麥克利蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求意識(shí)，管理者合理的運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)機(jī)制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺開展。8.危機(jī)鼓勵(lì)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益鼓勵(lì)，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時(shí)地向員工灌輸危機(jī)意識(shí)，讓員工意識(shí)到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對(duì)員工的工作、生活等方面帶來(lái)的不利影響，以此有效的鼓勵(lì)員工自發(fā)地努力工作。案例：美國(guó)西南航空公司美國(guó)企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)美國(guó)企業(yè)文化中鼓勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)特點(diǎn)：一、有序競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的開展力與群體創(chuàng)造力的良性整合二、自主管理使管理者與被管理者的合作具備了嶄新的、實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容;三、參與制增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感;四、職工持股使他們從雇員上升到股東地位,正在變成公司的主人。案例：沃爾瑪公司我國(guó)企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題當(dāng)前，我國(guó)仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面仍受到舊的管理模式的影響，因此，建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，并沒有得到企業(yè)足夠的重視，局部企業(yè)依然沿用著傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下的物質(zhì)鼓勵(lì)措施，即使政府或企業(yè)已出臺(tái)的具有一定力度的鼓勵(lì)方法，主要也是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的，從而造成領(lǐng)導(dǎo)者和員工在收入上的巨大差異。目前，我國(guó)企業(yè)建立的鼓勵(lì)機(jī)制主要存在如下問(wèn)題：鼓勵(lì)機(jī)制形式比較單一，缺乏系統(tǒng)性在我國(guó)企業(yè)中普遍存在這樣的問(wèn)題，很多企業(yè)把鼓勵(lì)看成是簡(jiǎn)單的加薪和升職，這是一種片面的看法，也是企業(yè)管理上的一個(gè)欠缺。鼓勵(lì)機(jī)制是覆蓋面較廣的一個(gè)體系，應(yīng)該綜合考慮各個(gè)方面，既要從企業(yè)整體出發(fā)，也要考慮各員工的個(gè)性化開展。其次，我國(guó)大多數(shù)中小型企業(yè)，所采取的鼓勵(lì)機(jī)制主要是物質(zhì)鼓勵(lì)，無(wú)視了精神鼓勵(lì)對(duì)員工的鼓勵(lì)作用，這在一定程度壓抑了員工的積極性，使鼓勵(lì)與需要錯(cuò)位。從調(diào)查來(lái)看,大多企業(yè)多采取了以物質(zhì)鼓勵(lì)——主是員工工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行，但這種勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有一定差距,易引起員工的不滿，同時(shí)在一定程度上又無(wú)視了精神鼓勵(lì)、情感謝勵(lì)，并未能形成一個(gè)系統(tǒng)全面的鼓勵(lì)機(jī)制。缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和開展的重要根底，企業(yè)組織的文化也對(duì)提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的安康開展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國(guó)企業(yè)中，員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，參與度不高，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的缺乏，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心松散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起〞的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估沒有發(fā)揮作用。評(píng)估體系是鼓勵(lì)的根底，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)展鼓勵(lì)，才能更有效。鼓勵(lì)制度是與企業(yè)的其他制度相配合存在的。鼓勵(lì)只有與職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根底上的。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是從公司成立之日起不斷完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲要做出明確的規(guī)定，特別是要對(duì)責(zé)任的劃分和界定要進(jìn)展細(xì)致的說(shuō)明，這樣才能建立一個(gè)有效的鼓勵(lì)體制，既包括鼓勵(lì)方面，又包括約束機(jī)制。企業(yè)鼓勵(lì)策略引才鼓勵(lì)一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實(shí)力，廣闊的開展前景和巨大的市場(chǎng)潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來(lái)招賢納士。其具體措施如下：1、憑借企業(yè)雄厚的實(shí)力和強(qiáng)勁的開展前景來(lái)吸引人才。2、以優(yōu)厚的報(bào)酬和待遇來(lái)吸引人才。3、提供培訓(xùn)、進(jìn)修和鼓勵(lì)人才自由開展等條件吸引人才。留才鼓勵(lì)一個(gè)企業(yè)引進(jìn)人才以后，還要想方設(shè)法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對(duì)本企業(yè)的要求都較高，一些企業(yè)的條件如果達(dá)不到他們的滿意度，那么他們就會(huì)毫不猶豫地另攀高枝。所以，一個(gè)企業(yè)引進(jìn)人才以后，還要?jiǎng)?chuàng)造條件把人才給留住，防止人才流失，杜絕人才跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，也要有效防止獵頭公司挖走人才，而造成企業(yè)人才缺乏。1、高薪留才。2、減時(shí)提薪和帶薪休假。3、事業(yè)留才與感情留才。4、通過(guò)參股的形式實(shí)現(xiàn)留才的目的。用才鼓勵(lì)企業(yè)吸引人才和留住人才不是企業(yè)的終極目的，而企業(yè)的真正的目的是在吸引人才和留住人才的根底上如何使用人才，利用人才，作到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉(zhuǎn)化為先進(jìn)的生產(chǎn)力，為企業(yè)的總體目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)效勞。所以說(shuō)，利用人才是關(guān)鍵、是重點(diǎn)，要解決好這個(gè)重中之重的問(wèn)題，就必須用一系列綜合的鼓勵(lì)手段和方法，重視物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)有效結(jié)合1、物質(zhì)鼓勵(lì)，主要是報(bào)酬鼓勵(lì)?！锬晷焦膭?lì)?！锕善逼跈?quán)鼓勵(lì)?！锾摂M股票鼓勵(lì)。2、認(rèn)清個(gè)體需求差異，多種鼓勵(lì)并舉，重視精神鼓勵(lì)?！飬⑴c鼓勵(lì)?！飪?nèi)在鼓勵(lì)?！锝⒑椭C的組織氣氛。人才培養(yǎng)目前看，中企在和外企爭(zhēng)奪人才中難以占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，甚至中企的很多優(yōu)秀的人才被外企挖走也證明了這一點(diǎn)，而且人才加劇必然帶來(lái)人才引進(jìn)本錢的大幅度提高，培養(yǎng)將表達(dá)本錢優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)內(nèi)部和外部條件在不斷變化，知識(shí)在不斷更新，一個(gè)人如果不能及時(shí)充電，知識(shí)就會(huì)老化，一個(gè)企業(yè)如果員工知識(shí)老化，就有可能被市場(chǎng)淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識(shí)生命，是企業(yè)無(wú)限生機(jī)的源泉。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)人才、開展人才。美國(guó)以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)成功之源。〞現(xiàn)代企業(yè)看到對(duì)員工進(jìn)展職業(yè)培訓(xùn)、思想教育給企業(yè)帶來(lái)的巨大利益：能充分開充分開發(fā)本企業(yè)人力資源潛力，提高個(gè)人的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足個(gè)人的榮譽(yù)、自尊與自我開展的需要;能作到人盡其才，尤其是發(fā)現(xiàn)后備干部和技術(shù)骨干，保證了企業(yè)管理層和技術(shù)層質(zhì)量銜接的連續(xù)性;引導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，保證了員工的積極性，創(chuàng)造性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與歸屬感?？傊?企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維穿插的員工鼓勵(lì)體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的鼓勵(lì)機(jī)制是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手