【全面預(yù)算管理在環(huán)保公司的應(yīng)用案例分析5800字（論文）】

全面預(yù)算管理在環(huán)保公司的應(yīng)用案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u25005一、背景資料 內(nèi)容摘要近年來，我國企業(yè)界掀起了一股實施全面預(yù)算管理的熱潮，不論是環(huán)保有限公司，還是民營企業(yè)，都將全面預(yù)算管理作為一項重要的管理工具應(yīng)用于管理實踐，有的取得了成功，在一定程度上提升了企業(yè)的管理水平，增強了企業(yè)的競爭力，但有的也遭到失敗，陷入種種誤區(qū)。本文首先對全面預(yù)算管理的含義、特點、內(nèi)容進(jìn)行了介紹。其次，從國內(nèi)國外兩個方面對企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)了企業(yè)實施全面預(yù)算管理取得的成效和不足，并針對問題提出了相應(yīng)的對策。最后，以環(huán)保有限公司為例，從公司的預(yù)算組織體系、預(yù)算利潤指標(biāo)的確定、全面預(yù)算的編制程序、全面預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析與考核方面探討了公司全面預(yù)算管理實踐情況，為企業(yè)構(gòu)筑全面預(yù)算管理積累了一定的經(jīng)驗，達(dá)到了研究的目的。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算體系；預(yù)算編制一、背景資料（一）單位基本情況本公司屬大氣污染治理行業(yè)。經(jīng)營范圍：研發(fā)、成果轉(zhuǎn)讓：大氣污染防治設(shè)備，環(huán)境治理設(shè)備；設(shè)計、安裝、承包、運行管理：脫硫脫硝大氣污染防治設(shè)備、環(huán)境治理設(shè)備及工程；環(huán)保工程施工；生產(chǎn)：脫硫脫硝大氣污染防治設(shè)備；銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。“十三五”，環(huán)境管理將從污染物總量控制單一目標(biāo)向環(huán)境改善與總量控制雙重目標(biāo)轉(zhuǎn)變，這既體現(xiàn)了國家持續(xù)強化污染治理、加快實現(xiàn)生態(tài)環(huán)境質(zhì)量改善的堅定決心，同時也將為環(huán)保行業(yè)發(fā)展帶來更廣闊的空間。2016年兩會中央政府工作報告進(jìn)一步明確，要大力發(fā)展節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)，將其培育成我國發(fā)展的一大支柱產(chǎn)業(yè)。政府對環(huán)境問題愈發(fā)重視，投入也越來越多，總體前景是較好的。（二）預(yù)算管理組織體系（1）預(yù)算管理決策層eq\o\ac(○,1)機構(gòu)：公司預(yù)算委員會eq\o\ac(○,2)成員：由各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。eq\o\ac(○,3)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的回報，做出改進(jìn)和完善預(yù)算管理等決定。（2）預(yù)算管理職能部門eq\o\ac(○,1)機構(gòu)：公司預(yù)算辦公室，如圖1所示：公司預(yù)算委員會辦公室工程管理部財務(wù)資產(chǎn)部公司預(yù)算委員會辦公室工程管理部財務(wù)資產(chǎn)部人事勞資部經(jīng)營開發(fā)部合同預(yù)算科圖1預(yù)算委員會辦公室組織圖eq\o\ac(○,2)成員：對預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理責(zé)任的部門。eq\o\ac(○,3)職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則，全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向預(yù)算委員會提交《年度預(yù)算計劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況，實施預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。（3）預(yù)算管理責(zé)任部門eq\o\ac(○,1)成員：預(yù)算管理的執(zhí)行層由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。eq\o\ac(○,2)職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。二、總體設(shè)計（一）環(huán)保有限公司全面預(yù)算管理的目標(biāo)全面預(yù)算管理是與企業(yè)目標(biāo)一致，戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的發(fā)展目標(biāo)，在分解的內(nèi)部層發(fā)出，個體經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)，建立一套科學(xué)的、完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)的評估，從第一個到最后的各種功能部門，與企業(yè)目標(biāo)的目標(biāo)工作責(zé)任單位、戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展聯(lián)系到負(fù)責(zé)管理控制的業(yè)務(wù)活動劃分的全過程目標(biāo)管理體系及評價和激勵來實現(xiàn)的性能。全面預(yù)算管理體現(xiàn)權(quán)力共享的“分權(quán)”理念。通過權(quán)力下放、責(zé)任下放和集中監(jiān)管，有效配置企業(yè)資源，提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（二）環(huán)保有限公司全面預(yù)算管理體系的制定公司采用“上下結(jié)合、分級管理”的原則來編制全面預(yù)算，編制流程見下圖2：審批審批審議下屬公司單獨編制、執(zhí)行預(yù)算預(yù)算管理委員會匯總審編審批編制部門預(yù)算預(yù)算管理辦公室部門負(fù)責(zé)人各職能部門機關(guān)全面預(yù)算匯總審編審批編制項目部預(yù)算編制事業(yè)部預(yù)算編制班組預(yù)算項目部負(fù)責(zé)人各項目部各專業(yè)事業(yè)部各班組各項目部全面預(yù)算預(yù)算管理辦公室總經(jīng)理審批審議審議執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行圖2公司全面預(yù)算管理編制流程三、應(yīng)用過程（一）全面預(yù)算管理試行期存在的主要問題環(huán)保有限公司在預(yù)算管理方面做了大量卓有成效的具體工作，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理模式，對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)組織能力，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了重要作用。但同時也應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前預(yù)算管理中還存在一些問題，需要采取更加合理、有效的措施來不斷完善預(yù)算管理體制，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。目前，公司預(yù)算管理存在的問題主要有：1.計劃經(jīng)濟(jì)條件下的某些經(jīng)營思想還一定程度的存在環(huán)保有限公司不考慮效益情況而盲目追求生產(chǎn)任務(wù)的完成率；不考慮成本因素盲目爭取投資工作量等問題仍或多或少存在。這些情況在很大程度上影響了預(yù)算管理的順利實施，為企業(yè)的發(fā)展帶來后顧之憂。2.實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的措施不到位措施不到位具體體現(xiàn)在：一是少數(shù)分公司預(yù)算編制的依據(jù)不充分，導(dǎo)致預(yù)算的不科學(xué)性；二是預(yù)算的執(zhí)行與編制相分離，企業(yè)的資金收支行為沒有嚴(yán)格按預(yù)算運行和控制。3.預(yù)算執(zhí)行過程中的控制不嚴(yán)格主要表現(xiàn)在：一是少數(shù)子公司預(yù)算覆蓋面積不足，資金收支沒有完全納入預(yù)算，部分資金仍然游離于預(yù)算之外；二是一些子公司沒有建立根據(jù)市場變化適時調(diào)整預(yù)算的機制，當(dāng)市場和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，沒有立即調(diào)整預(yù)算，壓縮成本費用，而是按年初確定的預(yù)算來運行，到年底成本費用的發(fā)生額已既成事實，勢必會影響預(yù)算指標(biāo)的完成。4.預(yù)算考核剛性不夠少數(shù)子公司沒有通過自身的努力來完成預(yù)算利潤指標(biāo)，而是片面強調(diào)影響預(yù)算利潤指標(biāo)完成的客觀因素。也有少數(shù)子公司，為了確保掛鉤指標(biāo)的完成，甚至通過調(diào)整決算報表來達(dá)到與預(yù)算一致。由于片面追求完成預(yù)算利潤指標(biāo)，往往年度考核時都完成了經(jīng)營目標(biāo)，但仍存在潛虧問題。（二）對策措施為進(jìn)一步加強和逐步完善環(huán)保有限公司的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該重點做好以下幾方面工作：1.提高認(rèn)識，更新觀念，把預(yù)算管理作為企業(yè)自身行為預(yù)算作為一種重要的行之有效的管理方法，在資源配置、投資規(guī)劃、企業(yè)運作控制和業(yè)績評價等方面都發(fā)揮著重要作用，切不可把編制預(yù)算看成是上級的需要，而要把預(yù)算管理作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的手段。把預(yù)算編制的過程作為企業(yè)制訂經(jīng)營政策的過程；作為企業(yè)增收節(jié)支，挖掘內(nèi)部潛力的過程；作為企業(yè)實行科學(xué)管理，進(jìn)行科學(xué)決策，控制、協(xié)調(diào)企業(yè)活動的客觀需要。2.拓寬預(yù)算管理的覆蓋面企業(yè)的各項收入和支出，包括各種主營業(yè)務(wù)的收支、多種經(jīng)營的收支、各種對外投資，以及各種債務(wù)的借貸和償還，都必須納入預(yù)算，逐步建立起全員、全過程、全方位的“三全”預(yù)算管理體系。3.保持預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算由總公司審定批復(fù)的預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，各子公司必須認(rèn)真組織實施，要將總公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從縱向和橫向上落實到每個子公司、每個部門、每個崗位。同時，在時間上，公司要將年度預(yù)算指標(biāo)分解到季度、月度或每周進(jìn)行控制。強化一切資金收支活動的管理和監(jiān)控，嚴(yán)格按預(yù)算組織收入和控制支出，并建立健全預(yù)算外事項的審批和監(jiān)督制度。4.充分運用各種預(yù)算編制方法，合理編制和調(diào)整預(yù)算針對三建所屬行業(yè)特點，采用不同的預(yù)算編制方法，根據(jù)功能完善的費用定額和開支標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司的實際情況，按照彈性預(yù)算或零基預(yù)算等各種不同的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和規(guī)范性。5.逐步完善預(yù)算考核激勵機制要把預(yù)算管理的壓力逐漸傳遞到每一位職工，將生產(chǎn)經(jīng)營行為由被動監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾?，充分發(fā)揮職工當(dāng)家作主的主人翁精神，通過逐步完善預(yù)算考核的約束激勵機制，極大限度地發(fā)揮企業(yè)職工的主觀能動性，提升企業(yè)整體管理水平。目前環(huán)保有限公司已經(jīng)形成了具有自身特色的預(yù)算管理方法和經(jīng)驗，這些方法和經(jīng)驗還有待在今后的工作進(jìn)一步完善，更大程度地發(fā)揮預(yù)算管理作用。四、成效分析自2014年以來，環(huán)保有限公司開始實施全面預(yù)算管理，年底，開始進(jìn)行下一年的預(yù)算編制工作，2015年，營業(yè)利潤從2014年的4,113,261.48元上升到6,537,204.03元，凈利潤也基本翻了一番。如表1所示：表1環(huán)保有限公司利潤表比較利潤表單位：元項目2014年2015年2016年營業(yè)收入720,776,830.30759,413,273.41751,379,851.08減：營業(yè)成本655,641,754.06689,332,145.38681,496,375.47營業(yè)稅金及附加23,463,623.9025,637,862.1925,454,325.48管理費用33,145,442.3533,478,169.4731,435,728.43財務(wù)費用4,412,748.514,427,892.344,296,643.89營業(yè)利潤4,113,261.486,537,204.038,696,777.81減：營業(yè)外支出1,052,772.40782,473.18927,586.84利潤總額3,060,489.085,754,730.857,769,190.97減：所得稅費用520,283.14978,304.241,320,762.46凈利潤2,540,205.944,776,426.616,448,428.51下面我們將2014年，2015年，2016年的營業(yè)收入作為基數(shù)，進(jìn)行垂直比分析，如表2所示：表2垂直比分析項目2014年2015年2016年營業(yè)收入100.00%100.00%100.00%營業(yè)成本90.96%90.77%90.70%管理費用4.60%4.41%4.18%財務(wù)費用0.61%0.58%0.57%營業(yè)利潤0.57%0.86%1.16%凈利潤0.35%0.63%0.86%從上表可以清楚的看到，營業(yè)成本在不斷的減小，各項費用也成遞減趨勢，而營業(yè)利潤，凈利潤卻大幅度增長，這說明，公司通過全面預(yù)算管理，減少了費用開支，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了有效的控制，很好的完成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)的成本、費用、支出類得到有效的控制后，公司度應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理也實施了有效的管理，如表3所示：表3應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款比較項目2014年2015年2016年應(yīng)收賬款8,537,491.037,436,985.147,254,782.48應(yīng)付賬款8,352,194.737,168,432.585,364,854.72圖3應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款比較從以上圖示可以看出，應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款的數(shù)額在逐年下降，這表明公司在這兩方面都進(jìn)行了有效的控制，從而有效的控制了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。另外，通過3年的全面預(yù)算管理的貫徹實施，公司有了經(jīng)營責(zé)任和效益的觀念，規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理水平。五、經(jīng)驗總結(jié)（一）總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，全面預(yù)算管理也日益成為企業(yè)管理的重要手段，在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮著積極作用。全面預(yù)算管理作為一種管理工具，只有各個部門人員通力合作、認(rèn)真落實、高度重視，才能為企業(yè)帶來效益，提高企業(yè)的競爭能力。本文通過對全面預(yù)算管理的理論研究及在企業(yè)中的實踐情況的分析，揭示了企業(yè)實施過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，得出以下結(jié)論：（1）全面預(yù)算是全面、全員、全額、全程的預(yù)算管理，只有各個部門的相互配合，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）全面預(yù)算的內(nèi)容具有全面性和系統(tǒng)性特征，預(yù)算內(nèi)容必須是涵蓋企業(yè)經(jīng)營的全部，缺一不可。（3）預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)上。預(yù)算調(diào)控是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的必要保證，預(yù)算考評是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。要真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就必須堅持預(yù)算過程控制與結(jié)果考評相結(jié)合。本文雖然對企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中遇到的問題進(jìn)行了研究，但探討不夠深入，另外，只對環(huán)保有限公司的全面預(yù)算進(jìn)行了研究，對小企業(yè)沒有涉及，有待今后進(jìn)一步完善。全面預(yù)算管理是一項長期的工作，其推行效果和水平的提高并非一朝一夕就能顯現(xiàn)，這就要求我們從工作組織到運行管理等方面都保持高度的重視，在不斷實踐和總結(jié)的基礎(chǔ)上，使全面預(yù)算管理的水平得到逐步提高。（二）提出建議1.完善預(yù)算的編制過程預(yù)算的編制作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)與起點，必須準(zhǔn)備精心的合理而明確的預(yù)算文件，否則各階段工作就無從開展。通常，預(yù)算編制可以采用自上而下、自下而上的結(jié)合的主動參與性編制方法。整個過程為：（1）先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；（2）各級責(zé)任單位和個人根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；（3）分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；（4）預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預(yù)算方案；（5）預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下，自下而上的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。總之，要使公司每一個員工都參與進(jìn)來，使每一個部門或員工都能感受到各責(zé)任主體的重要性。2.綜合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制：支出項目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要等。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個預(yù)算管理的工作的核心環(huán)節(jié)，需要企業(yè)上下各部門和全體人員的通力合作。通常，公司不對各類經(jīng)營業(yè)務(wù)做出分類，細(xì)化，統(tǒng)一按照公司的預(yù)算原則編制預(yù)算，但這種僵化的預(yù)算體制與權(quán)變的管理思想不符。一般來說，公司對業(yè)務(wù)模式，發(fā)展階段進(jìn)行認(rèn)真分析研究，根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分成初始，發(fā)展期，成熟期，衰退期，對各個時期的業(yè)務(wù)，給于不同的預(yù)算政策，通過預(yù)算來調(diào)整，體現(xiàn)公司的整體運營的重點和方向，來配合公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。3.做好預(yù)算分析工作分析實際和預(yù)算差異的時候，一般按照以下幾個步驟進(jìn)行：（1）對比實際業(yè)績和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)找出差異；（2）分析出現(xiàn)差異的原因；（3）提出恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧?。其中，預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化幫助調(diào)控預(yù)