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CEO多元化管理必殺技---------------------------------------------------------------------------------------------張一君、王珩

多元化還是專業(yè)化？這是很多企業(yè)的CEO一直在舉棋不定的難題。其實企業(yè)選擇多元化還是專業(yè)化并不重要，重要的是，“投錢是容易的，但管理是困難的〞。

多元化置業(yè)容易守業(yè)難。

轟轟烈烈的諸如巨人、樂華、德隆乃至施樂、索尼等案例，都因為多元化或消失或陷入困境，就是佐證。

“在多元化業(yè)務(wù)中，投錢是最容易的，但管理是最難的。〞博思愛倫〔上?！匙稍冇邢薰敬笾腥A區(qū)總裁謝祖墀表示，“大多數(shù)中國企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的失敗，都是因為他們沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的方法來管理多元化業(yè)務(wù)。〞

而在多元化管理過程中，CEO管理多元化業(yè)務(wù)的方式或者說是途徑主要有三種：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制。

擯棄時機主義多元化

謝祖墀認(rèn)為當(dāng)一個企業(yè)打算開始進行多元化時，有三個方面CEO是必須考慮到的：首先是公司整體資源方面的配合。這包括兩方面，一是在資本方面，企業(yè)能否拿得出要增加的投資，或者通過其它途徑能否融到足夠的資金？二是在人力資源方面，企業(yè)有適當(dāng)?shù)娜瞬艙?dān)當(dāng)新的任務(wù)嗎？

其次是要根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來決定多元化的業(yè)務(wù)方向。企業(yè)的核心競爭力是指植根在企業(yè)里綜合性的學(xué)習(xí)能力，也就是企業(yè)如何能夠很快學(xué)習(xí)競爭，把人、流程、文化等各個方面的潛力綜合性地發(fā)揮出來的能力。企業(yè)核心競爭力的獲得需要長時間的修煉，中國的大多數(shù)企業(yè)市場化經(jīng)營只有20多年，內(nèi)功還沒修煉到家，因此在是否需要多元化上應(yīng)慎重考慮。

“如果你的優(yōu)勢是由于環(huán)境，或者你享受到了某種壟斷優(yōu)勢、某種政策性的保護，這些優(yōu)勢其實是短暫性的。我們說的核心競爭力是指一種永久性的學(xué)習(xí)能力，一種不斷能夠自我開展的能力。〞謝祖墀表示，“很多中國的企業(yè)一心只看到時機，而沒有考慮團隊是否能夠勝任新疆域的開拓，因此它們很多都是時機主義式的多元化。〞

再次要考慮外部環(huán)境狀況：這包括要進入的新業(yè)務(wù)的未來市場趨勢，行業(yè)的競爭劇烈程度，有關(guān)的法律規(guī)定是否對企業(yè)進入該行業(yè)有過多的限制等等情況。

北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士、北京錫恩企業(yè)管理參謀公司總經(jīng)理姜汝祥在戰(zhàn)略層面上，以多元化標(biāo)桿GE為例，也列出多元化成功必備的三個條件：

第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、效勞轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的；第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力；第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂〞。

其實還有一個相對軟性的問題不容無視，那就是多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理本錢。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認(rèn)同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原那么和公司規(guī)那么。

選擇進入方式

北京知行健管理參謀有限公司首席參謀、牛津大學(xué)商業(yè)校友會北京分會副會長孫樹杰認(rèn)為，企業(yè)進行多元化開展的道路不外乎兩種：自我開展和兼并。自我開展就是公司不借助任何外在的條件，依靠自己的遠(yuǎn)見卓識成立一個新業(yè)務(wù)公司，一般情況下，這種新公司成功的機率只有10%。

籠統(tǒng)地說，收購和合資都屬于兼并的范疇。一般情況下，兼并企業(yè)的成功率能夠到達50%。

對于選擇收購方式開展多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，如果收購資本力量、雄厚，但對要收購的產(chǎn)業(yè)不熟悉，最好選擇高價收購已獲成功、實力強、市場地位也強的公司；如果收購者經(jīng)過綜合分析之后，有信心將一個公司由弱轉(zhuǎn)強，不妨選擇低價收購處于困境中但很有潛能的公司，往往這種選擇作為長期投資對象可能更好。

合資是獲得新業(yè)務(wù)的另一種非常有效的途徑。當(dāng)一個組織單獨做某業(yè)務(wù)，其資金或其他資源缺乏或風(fēng)險較大時，應(yīng)該考慮一下尋找合作伙伴的問題。每一個合作伙伴都能帶來其他人不具備的且對成功是至關(guān)重要的資源要素，兩個或兩個以上獨立組織的資源聯(lián)合形成一個更具競爭力的新組織。

而不管選擇哪一種進入方式，多元化企業(yè)進入的往往都是全新的業(yè)務(wù)，因此，核心團隊的人員往往有很多不是從公司內(nèi)部選拔的，信任問題就成為擺在新業(yè)務(wù)開展面前的首要問題。

“韓信〞管理多元業(yè)務(wù)

針對CEO管理多元化業(yè)務(wù)的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制來說，戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略控制就是從方向上把握新業(yè)務(wù)的開展，而財務(wù)控制那么是為了掌握新業(yè)務(wù)的運營情況而設(shè)置的。

謝祖墀認(rèn)為，總部對多元化業(yè)務(wù)部門的控制程度和控制方式因企業(yè)而異，但最低限度要掌握對財務(wù)方面的控制。在這方面，總部的領(lǐng)導(dǎo)者對于多元化業(yè)務(wù)部門的每個月、每個季度、每一年的情況都要透過會計方面的手段搞得清清楚楚?，F(xiàn)在很多大企業(yè)都有一套自動化的系統(tǒng)來對財務(wù)情況進行記錄和管理，它可以讓總部對多元化業(yè)務(wù)部門進行很好的監(jiān)控。

第二，在開展戰(zhàn)略上，在市場策略方面總部也要進行控制；多元化的企業(yè)可以每年或每季度進行戰(zhàn)略性的研討，總部與分公司共同制定一些中長期的開展方案，并進行嚴(yán)格的預(yù)算制度，只有這些工程和方案通過總部的審批，分公司才能開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。

第三，對多元化業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進行嚴(yán)格的約束和鼓勵，也是降低多元化業(yè)務(wù)風(fēng)險的一種方法。首先要有一個良好的管理架構(gòu)，最好在分公司建立董事會和指導(dǎo)委員會，總部的相關(guān)管理者和分公司的高層管理者都應(yīng)參加董事會。董事會和指導(dǎo)委員會要至少每季度一次開會檢討企業(yè)的開展情況，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，以及了解分公司管理團隊的表現(xiàn)如何。

謝祖墀認(rèn)為，對多元化業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物的鼓勵和監(jiān)控不光是收入方面的問題，最重要的是，企業(yè)還必須有一套很好的價值觀讓這些領(lǐng)軍人物愿意跟隨。企業(yè)必須要讓他們想清楚，為什么他們愿意成為企業(yè)的一份子，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。

在孫樹杰看來，企業(yè)的CEO在管理多元化業(yè)務(wù)時要牢記四個字：“規(guī)劃方向，監(jiān)督過程。〞CEO只要能夠控制核心人員的任命、財務(wù)和戰(zhàn)略就可以了，過分的參與過程可能會導(dǎo)致外行人管內(nèi)行人的危險，甚至把新行業(yè)帶入死胡同?！肮芾矶嘣瘶I(yè)務(wù)的CEO一定要記著自己是劉邦，而不是韓信。〞

海星的成功很大一局部是來自于這種授權(quán)的力量。對于新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人來說，他就是該業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，能夠決定該業(yè)務(wù)部門內(nèi)發(fā)生的所有事情。他完全可以把這個新業(yè)務(wù)當(dāng)作是自己的公司經(jīng)營，在日常的決策過程中不用向總部的任何部門或任何領(lǐng)導(dǎo)人請示。

及時止損

但任何人都不能準(zhǔn)確無誤地預(yù)測未來的開展變化情況。因此，進入一項新業(yè)務(wù)后，實際運作的績效假設(shè)偏離理想狀況，就要適時采取措施解決，防止偏離軌道愈來愈遠(yuǎn)。

孫樹杰認(rèn)為，放棄與清算是采取的措施之一。放棄一般采用兩種形式：拋出局部股權(quán)或徹底賣掉。清算對多元化公司來說，在某一種業(yè)務(wù)確實沒有希望的情況下，較早地清算比破產(chǎn)更有利。否那么會損害企業(yè)組織的經(jīng)濟實力，也可能挫傷職員的土氣和毀壞公司聲譽。

當(dāng)不得不保存有問題的業(yè)務(wù)時，可采用轉(zhuǎn)變、緊縮和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略。如果公司虧損業(yè)務(wù)的產(chǎn)品仍有極大的市場需求，或處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，放棄該業(yè)務(wù)極大地影響長期戰(zhàn)略，此時最好采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)公司的境遇，恢復(fù)虧損業(yè)務(wù)的盈利性。如果公司經(jīng)理人經(jīng)過長時間的努力并沒有特定業(yè)務(wù)盈利，資金又不是很充足，應(yīng)該意識到是否是涉足業(yè)務(wù)過多，而應(yīng)該把力量集中在一些核心業(yè)務(wù)上。

緊縮戰(zhàn)略通常是放棄規(guī)模小且奉獻小的業(yè)務(wù)，放棄與公司核心業(yè)務(wù)沒有協(xié)同或很少協(xié)同的業(yè)務(wù)，宗旨是支持核心業(yè)務(wù)的茁壯成長。

孫樹杰認(rèn)為，在多元化戰(zhàn)略的實施過程中，要做到及時止損，未雨綢繆是關(guān)鍵。一般情況下當(dāng)新產(chǎn)品或新技術(shù)出現(xiàn)，需要調(diào)整公司財務(wù)組合，建立潛在新產(chǎn)業(yè)的競爭地位；當(dāng)公司遇到難得的收購時機，需要賣掉幾項業(yè)務(wù)換來資金用于收購等情況時，需要公司進行結(jié)構(gòu)重組。結(jié)構(gòu)重組包括資產(chǎn)重組和債務(wù)重組，一般涉及到的是放棄和新的購置，通常要謹(jǐn)慎評估公司業(yè)務(wù)的市場價值，通過加強管理和內(nèi)部挖潛公司公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點---------------------------------------------------------------------------------------------余來文

多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果無視了公司的核心能力與市場風(fēng)險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。一、多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上根本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或效勞的一種開展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營那么是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以躲避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)開展的必由之路；另一種觀點認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否那么，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的根底。改革開放之初，局部具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域根本結(jié)束，局部行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于方案經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨〔1999〕說“某種制度在經(jīng)濟開展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段那么可能變得有問題了〞。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，防止進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、開展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險，反而會帶來更大的風(fēng)險。3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)那么指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功時機較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，開展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為根底，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風(fēng)險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法那么，那就是“不熟不做〞，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險最小。近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財務(wù)危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向開展為主，以橫向開展為輔〞，即以保健品開展為主，多元化開展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向開展與橫向開展齊頭并進〞，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化裝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個工程，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟開展總公司〞，進行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個工程的資金就達3.4億元。然而，這些工程競沒有一個成為新的“太陽神〞，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)開展的時候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的開展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為根底逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存根底。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此根底上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為根底，考慮多元化經(jīng)營。海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售效勞等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)〔制冷技術(shù)〕同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展?，F(xiàn)實中，局部企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國局部大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的根底上，重點開展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的工程，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)開展才是正確的開展思路。三、多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題1、注意“共同效應(yīng)〞共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。除了分散經(jīng)營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元化〔即有明確的主營業(yè)務(wù)〕、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)〞，或稱“共同效應(yīng)〞。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源〔原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場、信息、人才〕產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計與開發(fā)、機器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)本錢，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)、新信息的時間和精力，提高管理效率。2、多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。采用的適宜，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當(dāng)，那么會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括以下幾個方面：〔1〕系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可防止地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)假設(shè)向新領(lǐng)域進軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險，造成新的經(jīng)營工程的失敗?！?〕資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。〔3〕本錢風(fēng)險，即代價風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險需要付出一定的代價。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營開展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最平安〞。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有本錢的。如果把造籃子或買籃子的本錢考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。3、客觀辯證地看待“專業(yè)化〞經(jīng)營與“多元化〞經(jīng)營的利弊“專業(yè)化〞經(jīng)營盡管確實有時會面臨風(fēng)險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長突出，容易到達較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化〞經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在劇烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化〞經(jīng)營常常不能抵御市場風(fēng)險。4、多元化增長的前提是將主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的根底。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此根底上兼顧“一元化〞與“多元化〞。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)〔即主營業(yè)務(wù)〕，并以此為根底，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為根底，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個結(jié)論：即搞一些“多元化〞經(jīng)營〔這是實現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個根底〕，又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的開展效果。國內(nèi)外的營銷實踐也說明，那些擴充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽出了問題，肯定會影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會進一步穩(wěn)固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢?？傊?，對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識、人才、經(jīng)驗和相應(yīng)的專長，因而風(fēng)險較大。有時需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險，而且在進入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險。因此，企業(yè)在開始采用多元化開展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化開展的前提，更是企業(yè)防止因多元化的風(fēng)險而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。5、進行有效的商標(biāo)延伸及塑造企業(yè)的采用開展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，而臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個被顧客重新認(rèn)識的過程。因此，企業(yè)在對已成功的商標(biāo)進行有效的延伸與塑造時，要加強商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的效勞〞。反之，如果不能對已成功的商標(biāo)進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保存在過去的習(xí)慣的認(rèn)識上，對企業(yè)的多元化開展是很不利的。另外企業(yè)進入新的領(lǐng)域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。管理要先從自己身上找原因---------------------------------------------------------------------------------------------戴欣明

一日，一位中型超市的老板問我，他們的海產(chǎn)品，經(jīng)常被客人丟一些已經(jīng)宰殺好并打好價錢的魚類在隱蔽的地方，造成了不必要的損失，問我如何是好。

我說：“你不要去管客人，或者去抓這樣的客人，因為那根本上不是客人的錯，而是賣海鮮的人的錯。〞

他說：“為什么？〞

“客人是在發(fā)泄某種不滿。反正，他還沒有付錢那。〞我說?！叭绻麄儾幌胭I，開始就不會買了。〞我接著說?！澳慵訌妼u海產(chǎn)品的人有目的的培訓(xùn)就是了。〞

果然，不久，那位老板打電話告訴我，他那再也沒有發(fā)現(xiàn)類似的事情了。

無獨有偶，一次我在深圳一家外資開的大型超市里買海鮮。賣海鮮的人不知道有多拽，就是特別不耐煩的那種。我買了三條帶魚。因為帶魚比較大，一次一家人只能吃一條，所以我讓他分開裝。

“你怎么不早說。〞他說。

“我這不是現(xiàn)在告訴你嗎。〞我說。

我不是第一次在這里買魚，以前同樣的事，沒有發(fā)現(xiàn)什么情況。效勞人員都是客客氣氣的。這次真不知道那來了這么個效勞員。只是他穿的同其他人有所不同。別人的工裝是套裝，他是便裝外加一件圍裙?？赡苁侨耸植粔?，臨時調(diào)來幫助的。但是，我好象沒有看出他們有多忙。他到像是一個小頭頭，因為他對其他效勞人員也是那樣不耐煩。

“我們很忙，每包一個袋子要分開打價。有什么要求一次說完。〞他不耐煩的講著。

換了是其它人可能會同這位效勞人員吵起來，或者莫不做聲的把魚放在那個隱蔽的角落發(fā)臭去吧。

我想，不同他一般見識。反正我買的是魚，不是他這個人。他要是賣，倒找我錢我都不要。

很少客人來超市找茬惹事的。你忙，那是你自己內(nèi)部的事，跟客人沒有什么關(guān)系?，F(xiàn)在分開包要分別打價，以前為什么不那？這是所謂的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)管理在作怪。讓客人承擔(dān)他們的錯誤。不知是哪個培訓(xùn)機構(gòu)給他們做的好事。

效勞中的最大忌諱是自己內(nèi)部的錯誤，卻有客人來承擔(dān)責(zé)任。這樣你的效勞一定做不好。

記住，效勞管理要先從自己身上找原因。通?？腿耸遣粫e的。

公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素---------------------------------------------------------------------------------------------余來文企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以躲避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)開展的必由之路；另一種觀點認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否那么，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的根底。改革開放之初，局部具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域根本結(jié)束，局部行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于方案經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨〔1999〕說“某種制度在經(jīng)濟開展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段那么可能變得有問題了〞。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，防止進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、開展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險，反而會帶來更大的風(fēng)險。3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)那么指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功時機較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，開展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為根底，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風(fēng)險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法那么，那就是“不熟不做〞，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險最小。近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財務(wù)危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向開展為主，以橫向開展為輔〞，即以保健品開展為主，多元化開展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向開展與橫向開展齊頭并進〞，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化裝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個工程，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟開展總公司〞，進行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個工程的資金就達3.4億元。然而，這些工程競沒有一個成為新的“太陽神〞，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)開展的時候，認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的開展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為根底逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存根底。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此根底上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為根底，考慮多元化經(jīng)營。海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售效勞等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)〔制冷技術(shù)〕同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展?，F(xiàn)實中，局部企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國局部大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的根底上，重點開展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的工程，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)開展才是正確的開展思路。合資公司的薪酬設(shè)計案例分析---------------------------------------------------------------------------------------------博銳XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的根底比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老方法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。普爾摩公司管理參謀經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原那么不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差異，根本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利工程有待進一步合理化。固定工資、浮開工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利工程？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。普爾摩公司管理參謀認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的根底；其次，在職位說明的根底上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配方法和薪酬調(diào)整方法、測算人力本錢等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。分析：正如普爾摩公司經(jīng)過診斷分析后得出的結(jié)論，XX公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，那么該怎么解決呢？案例寫到這兒就沒了下文，普爾摩公司為XX公司設(shè)計的薪酬方案具體怎樣，我們不得而知。拋開普爾摩公司的設(shè)計思路不談。我從書本、網(wǎng)絡(luò)資料的查閱中對該案例有一些淺顯的看法。我認(rèn)為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設(shè)計的具體步驟。一般來說，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個根本步驟：一、制定薪酬策略〔明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略〕這是企業(yè)文化的局部內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對職工本性的認(rèn)識〔人性觀〕，對職工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。二、職務(wù)分析與工作評價〔職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書；工作評價那么是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述?！尺@是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪〞完成的。三、市場薪酬調(diào)查〔主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查〕這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。四、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到說明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的奉獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的奉獻律原那么定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原那么為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線〞來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪資分級和定薪〔或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值確實定〕這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成假設(shè)干等級，形成一個薪資等級〔或稱職級〕系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。六、薪資制度的控制與管理〔或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及本錢控制〕企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。XX公司目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，我們可以根據(jù)上面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設(shè)計。第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價值觀，所以我們這兒也不好說什么。但是任何一項薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計的原那么是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力，這樣我們后面的分析就有方向了。第二步是職務(wù)分析和工作評價。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、開展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。我們也不太清楚該公司具體職務(wù)是怎么劃分的，那我們不妨按照我們自己的理解來界定一下：因為是生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以我把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長和總經(jīng)理。工作評價的重要性上面已有論述，而作評價方法一般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。我們就用因素比較發(fā)對XX公司進行工作評價。下面我們用一個表格來讓大家更加形象的理解這個方法：薪點評價因素

學(xué)歷技能體力責(zé)任特殊知識

700總工程師董事長

600總經(jīng)理

500工程師

400部門經(jīng)理技師技師

300技工工人

200班組長業(yè)務(wù)主管技工

100文員工人車間主任

50班組長工人第三步：進行薪酬調(diào)查。理論上面已經(jīng)說了，我們談?wù)劸唧w操作吧。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問題。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。但因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當(dāng)然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。

第四步是進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，我們要利用薪資結(jié)構(gòu)線來表示.因為XX公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)根本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的假設(shè)干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。即使薪點同為1500，在CD線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的。第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準(zhǔn)具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學(xué)性。由于XX公司規(guī)模并不是很大〔員工300余人〕。我們把XX公司的薪點設(shè)為30個。列表如下：薪點序號薪點薪點序號薪點薪點序號薪點

1450111450212450

2550121550222550

3650131650232650

4750141750242750

5850151850252850

6950161950262950

71050172050273050

81150182150283150

91250192250293250

101350202350303350員工的薪酬由根本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績效工資組成，相應(yīng)薪點如下表：因績效工資不好用圖表表示，我們在后面會用文字來說明。類別職務(wù)根本工資工齡工資職務(wù)工資

總經(jīng)理董事長350工齡漲一年加502500

副總經(jīng)理350同上2000

總工程師部門經(jīng)理350同上1700

生產(chǎn)廠長副經(jīng)理350同上1400

工程師業(yè)務(wù)主管350同上1100

技師車間主任350同上900

技工班組長350同上700

文員熟練工人350同上550

普通工人350同上400績效工資是針對XX公司的薪酬分配不明晰，內(nèi)部不公平而提出的，在前面的假設(shè)前提上我們規(guī)劃如下：對于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率到達95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續(xù)一年年終給予50各薪獎勵。對于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率到達95%以上，每月給予10個薪點的獎勵。連續(xù)一年年終給予50各薪獎勵。對與一般管理人員，連續(xù)一年無事故年終給予50個薪點的獎勵。

對于營銷人員，銷售額每到達10000元給予20個薪點的獎勵。

對于中級技術(shù)人員，參與研究開發(fā)新產(chǎn)品成功者給予400個薪點。

對于高級技術(shù)人員，指導(dǎo)研發(fā)新產(chǎn)品成功者給予1000個薪點的獎勵。

對于中級管理人員，由上層管理者進行評估給予相應(yīng)獎勵。

對于高級管理人員，由全體員工進行不記名評估再給予相應(yīng)獎勵。我們設(shè)定XX公司的薪酬系數(shù)為2，那么職工相應(yīng)的薪酬總額就是他們的薪點總數(shù)乘以薪酬系數(shù)。假設(shè)一個員工的薪點為1000，那么他的薪酬總額就是2000元。第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。我們可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)進行預(yù)算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分表達了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團結(jié)，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。以上就是我對XX公司原來薪酬制度的分配原那么不清晰、內(nèi)部不公平、方法不科學(xué)、沒有衡量依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題的一些改進設(shè)想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設(shè)的前提下進行的，我想上面的措施充分表達了分配的公平性，有一定的科學(xué)依據(jù)，可以消除XX公司內(nèi)部的矛盾，加強員工們的工作熱情，也有利于公司內(nèi)部的團結(jié)，對競爭對手來說，XX公司的薪酬無疑更具有競爭力，所以我想這個薪酬設(shè)計方案根本表達了前面提到的薪酬設(shè)計的原那么，也一定會發(fā)揮合理的它的促進作用的！

管理的“動〞與“靜〞---------------------------------------------------------------------------------------------陳江淮

總經(jīng)理的作用實際上再怎么風(fēng)光，它擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珡膩矶疾皇悄欠N“逢山開山、遇水劈水〞式的突擊手，而是一名勤勤懇懇的后勤部長，所起的作用主要是為企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)保駕護航。

從這個意義上講，企業(yè)的管理布局一旦形成，總得要穩(wěn)定一程子，而他此刻也要將舞臺的正中間讓給企業(yè)的生產(chǎn)者，用艾科卡的話說就是“劃定運動場的規(guī)模〞：

“我的大部工作是我稱之為‘限定外殼’或者確定范圍的事情。作為一名公司總裁，我作了限定，我在可以使用的資金總數(shù)上作了限定——然而沒有必要在如何使用資金上作出限定；我還限定工資表上我所需要的經(jīng)理人數(shù)，而不限定他們是誰；我限定我愿意支持的研究與開展的經(jīng)費數(shù)，而不限定資金所供應(yīng)的研究工程；我還制定公司的權(quán)利，這些權(quán)利表達了調(diào)整行業(yè)效益的方向的限制或者參數(shù)。〞

總經(jīng)理正兒八經(jīng)的重要責(zé)任是長期規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。不過對于諸如“劇烈競爭環(huán)境中公司經(jīng)營未來方向〞這樣的大事情，那是絕非隔個三兩日就能整出來的，也就是說，在相當(dāng)一局部時間里，總經(jīng)理的管理態(tài)勢是“安靜〞的，這大概也應(yīng)了許多佛門子弟的口頭常言：

“古今成就大事業(yè)都從靜中來，只有在靜中，人的生命創(chuàng)造力才能到達最正確的發(fā)揮；只有在靜中，人的生命潛能才有可能挖掘出來；只有在靜中，人才有可能真正獲得對自己的認(rèn)識。〞

然而企業(yè)的內(nèi)外因是變化著的，管理不可能總是一個穩(wěn)定的線性系統(tǒng)，不是只要安排好輸入，就能一直得到人們期望的輸出，小公司和大公司的內(nèi)部組織怎能相同？家族式企業(yè)和股份制企業(yè)的管理模式又如何一樣？話題扯遠(yuǎn)一點，古希臘城堡和歐洲中世紀(jì)后期城市中的大教堂都是公共活動場所，因此必須具有宏大的規(guī)模，而中國明清時流行的私家園林是為了符合士大夫悠閑雅致的意趣，因而不圖恢宏，但求幽曲，兩者差異很大的。

企業(yè)的變化到了一定的程度，總經(jīng)理將不能再“蟄伏〞下去，而是要“動〞起來，可以考慮開始對企業(yè)進行再次改造。

“企業(yè)再造〞理論系由美國麻省理工學(xué)院哈默教授和錢皮教授于1993年率先提出來的，其中心思想是：為了迅速改善本錢、質(zhì)量、效勞、速度等重大問題，在強調(diào)以顧客為導(dǎo)向和效勞至上的形式下，對企業(yè)的整個運作流程進行根本性的重新思考，并加以徹底的改革，以期在產(chǎn)品本錢、產(chǎn)品質(zhì)量、效勞以及企業(yè)對市場的反響速度上獲得較大的改善。

企業(yè)再造主要從以下幾個方面著手進行：1、重新整合工作流程；2、讓員工擁有決策的實權(quán)；3、同時工程的運用；4、工作流程多樣化；5、超越組織界限的制度設(shè)計。

美國是頻出管理新思維的國度，就企業(yè)再造理論而言，盡管說起來洋洋灑灑，假設(shè)真的照此單下藥，那么理想化成分不少。

就說事關(guān)企業(yè)大政方針的決策吧，高層管理者應(yīng)該善于交流和傾聽，各種想法、建議和推薦應(yīng)該來自公司的各個層次，但最終的決策還是得由直線經(jīng)理至總裁來作，怎么可能是“讓員工擁有決策的實權(quán)〞呢？

再者，企業(yè)再造是一場企業(yè)內(nèi)部的管理變革，無論是工作流程的重新設(shè)計、流程的多樣化還是組織的重新設(shè)置，都毫無例外地涉及企業(yè)各部門乃至個人的權(quán)利調(diào)整，這是一個復(fù)雜而敏感的問題，小曲好唱口難開喲。

但是盡管如此，在企業(yè)的開展過程中，“企業(yè)再造〞仍是勢在必行的，美國素有整頓企業(yè)專家美譽的企業(yè)家比爾·麥高文理解這一點，在把美國MCI長途電話公司開展成一個令人尊敬的企業(yè)過程中，平均每六個月左右，他就重組一次公司。雖然每一次重組都不是要創(chuàng)造一個完美的新組織設(shè)計，也不能徹底解決特定的組織問題，但是可以防止這些問題的結(jié)構(gòu)性固化，可以給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)新時機，使得企業(yè)能夠隨著企業(yè)周圍發(fā)生的變化而變化。

末了再說一句，“企業(yè)再造〞值得一試，但請記住艾科卡的一句忠告：在變更期間留在企業(yè)里。國有企業(yè)的責(zé)任危機---------------------------------------------------------------------------------------------吳茂林

掌握壟斷資源的大型國有企業(yè)最需要通過社會責(zé)任來端正自己的形象。

當(dāng)越來越多的中芯國際、比亞迪這樣純粹的外資企業(yè)和私營企業(yè)，千方百計地為員工創(chuàng)造福利，增加那些本可以不必有的社會本錢時，中國的國有企業(yè)正在加速國企改制，剝離社會職能，卸下包袱。兩個看似反方向的運動說明了什么？

在方案經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是一個功能齊全的小社會，職工的生老病死，福利保障，企業(yè)全都包了，對每一個員工承擔(dān)了本來應(yīng)該由社會承擔(dān)的福利功能?！捌髽I(yè)辦社會〞成了阻礙發(fā)揮企業(yè)活力和增強競爭力的嚴(yán)重負(fù)擔(dān)，也是國企改革的重要內(nèi)容。

或許是因為“企業(yè)辦社會〞的時間太長，影響太深，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人特別是國企領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)社會責(zé)任非常敏感，往往一聽企業(yè)社會責(zé)任，就以為是“企業(yè)辦社會〞的卷土重來，本能地加以排斥。他們不知道企業(yè)社會責(zé)任絕不等于企業(yè)辦社會。

由此，事情由一個極端趨向了另一個極端：一些不應(yīng)該卸下的社會職能也被卸下。卸下包袱的企業(yè)其社會責(zé)任普遍匱乏。大型國有企業(yè)在企業(yè)社會責(zé)任上的所作所為與其經(jīng)濟實力遠(yuǎn)不相稱。

?福布斯?中文榜2024年度“中國企業(yè)慈善榜〞上，上榜的百家企業(yè)均為中國知名的民營企業(yè)，進入前10位的企業(yè)現(xiàn)金捐贈額均超過1000萬元。在中國社會科學(xué)院一項針對“企業(yè)捐贈社會公益〞的課題研究中，在各種所有制企業(yè)中，國內(nèi)私營企業(yè)的捐贈水平最高，國有企業(yè)那么排在倒數(shù)第三，僅領(lǐng)先于聯(lián)營經(jīng)濟企業(yè)和集體企業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計，目前全國共有25萬戶規(guī)模以上〔年銷售收入500萬元以上〕的工業(yè)企業(yè)，其中3萬戶是國有企業(yè)。這3萬戶國企占了一半利潤；169戶中央企業(yè)的經(jīng)濟總量占全國的一半以上。這些擁有如此雄厚財力的國有大型企業(yè)，在社會公益方面，為什么難覓蹤影？

不少大型國有企業(yè)的老總至今認(rèn)為：“對大型國有企業(yè)而言，主要是解決生存問題，國企上繳利潤和稅收就是為社會公益做奉獻。〞

這幾年來，社會對國有壟斷性企業(yè)積聚了越來越多的不滿，這些企業(yè)攫取的是壟斷利潤，但對社會責(zé)任的履行不夠?！皣袎艛噘Y源的企業(yè)最應(yīng)該做公益，因為你的資源是國家給的，你的資金比較雄厚，你的回報的比例應(yīng)該更高。〞一位民營企業(yè)家直言不諱地表示。

還有一些無視自己社會責(zé)任的企業(yè)更是帶來了嚴(yán)重的環(huán)境和社會危害。

事實上，2024年末重慶開縣井噴事故已經(jīng)給漠視企業(yè)社會責(zé)任的國有企業(yè)敲響了警鐘。在這起特大事故中，243人因硫化氫中毒死亡、2142人住院治療、65000人被緊急疏散。

輿論紛紛指責(zé)中石油這家H股中最賺錢、中國海外上市盈利最高的超大型國有企業(yè)沒有承擔(dān)起應(yīng)盡的社會責(zé)任。

據(jù)介紹，天然氣開采這種高危行業(yè)的工作，應(yīng)該進行事先的平安和環(huán)保評估，像發(fā)生事故的羅家十六號井這樣的天然氣井，在一公里之內(nèi)不應(yīng)有常住居民。但事實卻是，有兩個村的2400多名村民居住在距礦井一公里范圍內(nèi)。而鉆井隊也從來沒有給農(nóng)民講解過井噴的危險和根本的平安防護知識。而這恰恰是從事高危產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)。

目前，越來越多的國有企業(yè)在積極改制，赴海外上市和參與國際競爭，就要遵循包含企業(yè)社會責(zé)任的國際競爭規(guī)那么。這幾年，我國的能源企業(yè)面對國內(nèi)資源緊缺的形勢，紛紛加快“走出去〞開發(fā)資源的步伐。中國石化集團在中東、中亞、非洲、亞太等地區(qū)都有油氣資源工程。中國海洋石油總公司今年4月收購了加拿大MEG公司16.69%的股份。5月，中國五礦集團公司與智利國家銅業(yè)公司簽署了?聯(lián)合開發(fā)智利銅資源工程協(xié)議?。國務(wù)院研究室副主任江小娟認(rèn)為，如果這些企業(yè)不注意搞好與所在國家的關(guān)系，加強環(huán)保意識，樹立良好的企業(yè)形象，將很容易讓所在國家產(chǎn)生“資源掠奪者〞的負(fù)面形象。

隨著與國際接軌步伐的加快，在企業(yè)社會責(zé)任方面，中國的國有企業(yè)也開始重視。中國移動1997年在香港上市，2001年之前，年報上沒有任何關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任方面的報告，但從2001年起，財務(wù)報告上專門開辟了企業(yè)社會責(zé)任的章節(jié)，系統(tǒng)匯報公司在一個財政年度里履行企業(yè)社會責(zé)任的情況，接受股東和公眾的監(jiān)督。很大一局部海外上市的企業(yè)都遵循了國際慣例，自覺地在財務(wù)報告中如實披露公司企業(yè)社會責(zé)任方面的情況。

2024年，中共十六屆三中全會提出“以人為本〞的治國方略，今年中央經(jīng)濟工作會議又把“以人為本，努力構(gòu)建社會主義和諧社會〞作為2024年政府工作的一個重點。作為在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要骨干和支柱作用的國有企業(yè)，無論是內(nèi)在的自發(fā)需求還是外在的壓力，都要求它在履行社會責(zé)任方面做出切切實實的奉獻。查找管理教程

菲利普·科特勒解惑中國營銷---------------------------------------------------------------------------------------------

“為什么中國20多年誕生了很多精彩的商戰(zhàn)方法，但是卻沒有誕生最精彩的品牌？〞在由科特勒咨詢集團等機構(gòu)主辦的“菲利普·科特勒‘2024新思維全球巡回論壇’〞上，有人拋出了這個鋒利問題。

“現(xiàn)代營銷之父〞菲利普·科特勒謹(jǐn)慎地回避了這個“很外鄉(xiāng)化〞的問題，但同樣“很外鄉(xiāng)化〞的北大光華管理學(xué)院教授何志毅那么在現(xiàn)場提出了一個觀點：中國的企業(yè)過于重視出“奇〞！而過于用“奇〞以后，“正〞的能力就被荒廢了，從而背離了?孫子兵法?中講的奇正結(jié)合之道。這導(dǎo)致很多中國企業(yè)在營銷中是一“奇〞又一“奇〞，直到有一天“奇〞完全失靈，然后猝死……這個觀點贏得了聽眾席上菲利普·科特勒的頻頻點頭。

時機面前如何取舍？

20年來，中國市場經(jīng)歷的是抓住時機、用奇就能賺錢的時代，或者通過簡單的廣告和促銷營銷手段就能賺錢的時代。產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷同質(zhì)化幾乎成了中國企業(yè)的通病，帶來的直接后果就是價格戰(zhàn)。盡管，誰都知道這并非長久之計，但這種致命的誘惑至今仍然存在。

那么在各種誘惑面前，中國企業(yè)該如何取舍？

“我的書講的是如何建造一個持久成功的企業(yè)，并非為那些總想從一個行業(yè)跳到另一個行業(yè)的人而作，而是寫給那些真正的企業(yè)家的。〞菲利普·科特勒一開始就明確表達了他的觀點。因為他發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有這樣一種公司，當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)了一些時機，在獲得了這個時機之后不久就因為市場飽和或出現(xiàn)很多競爭者，而很快地轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)。他認(rèn)為：這些公司并不是在做商業(yè)運作，它們也不可能營造出一個品牌。它們能夠在短期內(nèi)盈利，但不是一個持久性的公司。企業(yè)永遠(yuǎn)都不會是時機導(dǎo)向的。

科特勒強調(diào)：“真正的企業(yè)會寧愿去開展一個核心競爭力，然后才可以進入相關(guān)的行業(yè)，要從你擅長的領(lǐng)域進入相關(guān)的領(lǐng)域，擴大你的產(chǎn)品組合，但不要盲目多元化，這是永恒不變的真理。〞

當(dāng)然，企業(yè)也不必限制在非常狹窄的領(lǐng)域，但這是你有了能力以后的事。

比方豐田，如果它做發(fā)動機做得會很好，也可以進入相關(guān)的領(lǐng)域做整車；一旦迪斯尼有了主題樂園之后，也可以建迪斯尼特色的酒店。

科特勒認(rèn)為：如果企業(yè)創(chuàng)業(yè)的話，第一件事是做研究，也就是要理解市場，要通過研究決定市場的細(xì)分和目標(biāo)定位。一旦決定了你的效勞對象和目標(biāo)市場，就進行下一步，也就是4P——產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。

隨著近年來，社會供求過剩，顧客需求日趨多樣化，以顧客要求為核心要素的4C〔包括：客戶價值、客戶本錢、客戶的方便程度及客戶的溝通〕越來越受到關(guān)注。

因此目前營銷的整個過程應(yīng)該是：開始研究、市場細(xì)分、定位、制定目標(biāo)、客戶價值、客戶本錢、客戶方便程度、客戶溝通、實施，最后一步是控制?？刂菩枰词袌龇错?，需要看市場份額，要觀察客戶的滿意程度，據(jù)此要做出調(diào)整和改變。

如何獲得新的創(chuàng)意？

在劇烈競爭中，每一個經(jīng)營者都要考慮：我們的產(chǎn)品是否與眾不同？當(dāng)你的產(chǎn)品和銷售越來越同質(zhì)化的時候，你需要有新的主意和想法。

如何獲得新的主意？水平的思維是垂直思維的有效補充。水平性的思維就是在一個范圍內(nèi)有次序的橫向思考〔關(guān)于水平營銷，詳見本刊2024年第8期相關(guān)報道〕。

聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)始人是弗萊德·史密斯。這個公司的崛起就起源于一個水平思維的創(chuàng)意。在上世紀(jì)70年代初期，市場上還完全沒有包裹隔夜送到的效勞。誰要想在特定的時間里把包裹完美無缺地送到指定地點，根本不太可能，傳統(tǒng)的美國郵政總局很難做到這一點。除非是他的運氣不錯，剛好住在一個有提供貨物空運的城市，而且目的地也恰好是能夠提供貨物空運效勞的城市。

史密斯的隔夜送到效勞正好填補了這個市場空白，而且廣受人們的歡迎。聯(lián)邦快遞提出的“隔夜肯定送達〞口號幾乎革了郵政投遞的命，一個新興的快遞行業(yè)迅速開展了起來。從70年代到80年代，再到90年代的大局部年份里，聯(lián)邦快遞的營業(yè)額一直處于兩位數(shù)的增長率。

有很多人會有規(guī)律地坐火車旅游。在火車上會讀報紙、玩游戲。有一個大學(xué)想到為什么不能給大家在車上講MBA課程？讓大家在上班的路途中、旅游的路途中可以學(xué)MBA課程。這個想法很有創(chuàng)造性。這就是水平營銷的例子。

科特勒指出：“企業(yè)內(nèi)部有兩種營銷：一種是下游的營銷。由高層或營銷部門幫助銷售部門所做的營銷，如：給銷售部門一些小冊子，幫助他們銷售產(chǎn)品。另一種就是上游的營銷。企業(yè)要有幾個上游營銷人員，他們的任務(wù)是研究和思考未來市場是什么樣的情況？他們也要學(xué)會采用水平營銷的方法工作，使企業(yè)獲得不斷創(chuàng)新的能力。〞

創(chuàng)新與品牌，誰更重要？

和40年前相比，營銷發(fā)生了什么變化？科特勒答復(fù)：“首先是品牌變得越來越重要。我第一次寫書的時候只有一章是關(guān)于品牌的，到1985年我才感覺到品牌的重要性。品牌建設(shè)為什么變得很重要？因為我們逐漸失去了創(chuàng)新。而如果你有持續(xù)的創(chuàng)新能力，你可以不管品牌。

“但事實上，市場上成熟的產(chǎn)品越來越多，競爭者大致類似，企業(yè)必須用品牌樹立在人們心中的形象。有些成功的品牌，不管它涉足什么行業(yè)，人們都購置它的產(chǎn)品，因為它有品牌。品牌會給人們一個固定的形象，比方：可口可樂能夠使你更加精力充分，百事可樂讓你更加年輕。

“所以，品牌就是來圓夢的，品牌可以成為企業(yè)的核心競爭力。而且著名品牌每進入一個新的行業(yè)，都給這個行業(yè)帶入一個新的特點。〞

如何建立品牌？

至于怎樣建立品牌，菲利普·科特勒認(rèn)為：

第一步就是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場之后，要有意識地讓人們知道你公司的名字，知道公司的優(yōu)點和特點。但這個任務(wù)并不是銷售部門的任務(wù)，而是品牌經(jīng)理的任務(wù)。創(chuàng)造消費者對你產(chǎn)品的認(rèn)知，才能讓他們對你的公司發(fā)生興趣和偏愛。

第二步是定義你的品牌。比方：沃爾沃汽車強調(diào)的平安，寶馬是自動的汽車，奔馳的特點就是最好的工程制造技術(shù)。一旦知道你的品牌優(yōu)勢定位，就讓大家有了支持這個品牌的理由，每個人都會為這個品牌感到驕傲?？铺乩仗貏e強調(diào)的是：“要定義你的品牌，并且使得它成為持久性的、活的品牌，使每一個雇員都知道品牌的含義。〞

接下來要為品牌做宣傳。如果你的企業(yè)生產(chǎn)群眾型消費品，就要盡力使得你的產(chǎn)品到達每一個推銷渠道，做大規(guī)模的廣告。但我們必須認(rèn)識到：大規(guī)模的市場營銷現(xiàn)在已不像過去那么發(fā)揮作用。因此我們現(xiàn)在常用以下方法：

1．市場促銷。比方打八折減價，或者是買一贈一。目前美國公司把70%的錢都花在促銷上了，而過去70%的預(yù)算花在廣告上，只把30%花在促銷上。但促銷不能老用，因為它會損害你的品牌形象。

2．利用網(wǎng)站。企業(yè)應(yīng)該設(shè)計很好的網(wǎng)站，使得人們通過訪問網(wǎng)站獲得信息，為人們在線購置提供方便。企業(yè)還可以利用博客，每天可以寫新的信息放在網(wǎng)上，這也是一種很好的傳播方式。

3．利用具有影響力的人。有一類人，在人群中具有感召力和影響力，他們說一件事，別人都會很感興趣。因此公司有了新產(chǎn)品，就要和這些人交流。如果這些人喜愛，他們會把產(chǎn)品信息傳導(dǎo)給喜愛這些人的族群，族群內(nèi)部就會互相討論，并會在群體中進一步散布。

4．利用事件宣傳品牌。比方：贊助一項體育賽事，贊助一個藝術(shù)展等等。

5．利用公關(guān)力量。很多企業(yè)會找公關(guān)公司傳播一些他們的故事，并使這個故事在相關(guān)行業(yè)的雜志上出現(xiàn)。這些公關(guān)公司的故事會讓人更容易相信，因為這不是付費的廣告。

6．找出更好的地方投放廣告。比方：在電梯間的液晶電視，它們也會播放廣告，這被稱之為新媒體。

中國何時會有世界名牌？

在“中國何時可以擁有大量的世界名牌〞這個問題上，菲利普·科特勒認(rèn)為：從1947到1967年，日本公司花了20年的時間，才讓我們聽到了它們的品牌。日本公司一開始也是通過OEM的方式，當(dāng)時日本大規(guī)模地模仿歐洲和美國的產(chǎn)品，現(xiàn)在的中國企業(yè)也是這樣。但是企業(yè)不要停留在這個階段，要從廉價制造產(chǎn)品，到提高產(chǎn)品質(zhì)量，到更好的產(chǎn)品平均價格，然后到高價銷售，這是革命性的進程，在這一過程中打造自己的品牌。

“建立品牌需要相對長一些的時間，但中國企業(yè)有很多自身的優(yōu)勢，比方：廉價勞動力。我認(rèn)為大概10年后，中國人會有一些像奔馳、微軟這樣的世界著名品牌。那個時候，在世界100家優(yōu)秀企業(yè)中，至少有10個著名品牌是中國制造的。〞菲利普·科特勒如是說。

營銷有何新趨勢？

菲利普·科特勒指出：“精確營銷是當(dāng)前營銷的一大趨勢。〞〔相關(guān)報道參見本期?精確營銷：營銷的GPS技術(shù)?一文〕它有著較高的精確要求，要求建立起客戶關(guān)系，并且能夠利用客戶數(shù)據(jù)庫。這便于精確鎖定自己客戶，本錢更低，可測試，使得廣告可以衡量，利潤也可以進行預(yù)測。

直復(fù)營銷是一種典型的精準(zhǔn)營銷，它便于在企業(yè)與目標(biāo)對象之間建立起一對一的溝通?？铺乩沼哪卣f：“人們在家看電視，一到播廣告時就去廚房、衛(wèi)生間，根本不看廣告。寬帶點播普及以后更不用看廣告了。〞所以他認(rèn)為：雖然中國電視廣告額還在上升，但中國公司從現(xiàn)在就應(yīng)該嘗試直復(fù)營銷了。

菲利普·科特勒指出：很多情況下，運作直復(fù)營銷需要企業(yè)對細(xì)分市場有細(xì)致的了解，并且能夠建立起符合公司產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫，還要求公司在軟件、在技術(shù)層面能夠有過得硬的技術(shù)支持。而目前中國很多企業(yè)在這些外部條件上還有一定的欠缺，因此，初期可以選擇一些城市進行試點，有助于數(shù)據(jù)積累。

如何創(chuàng)造卓越的客戶價值？

企業(yè)成功的秘密在哪里？如何才能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？“我可以提供一個答案：創(chuàng)造并提供卓越的客戶價值。〞菲利普·科特勒說。那么如何才能提供卓越的客戶價值？科特勒認(rèn)為以下四者必居其一，或者都具備。

1．以低價取勝。比方：沃爾瑪和美國的西南航空公司。但科特勒并不鼓勵大家進行低價競爭，因為總會有別的公司可以本錢更低。

2．有很高的質(zhì)量。在每一個市場上都有一些公司，擁有最高質(zhì)量的產(chǎn)品。比方：摩托羅拉的產(chǎn)品，因為有六西格瑪工具保證而使質(zhì)量到達了完美。

3．提供個性化的效勞。有一個公司制造女性游泳衣，它可以讓消費者設(shè)計自己的游泳衣，比方：哪種材料？哪個尺寸？顧客雖然要花更多的錢，但是可以獲得最適合自己的產(chǎn)品，因而得到了女性消費者的認(rèn)可。

4．創(chuàng)新。要使企業(yè)不斷有新的產(chǎn)品推出，就需要公司擁有創(chuàng)新的企業(yè)文化，并學(xué)會利用水平營銷進行創(chuàng)新。

那么，請看一下你的公司，你將如何取勝？你是降低本錢？最正確質(zhì)量？給客戶提供定制效勞？還是不斷創(chuàng)新你的產(chǎn)品？如果你的答復(fù)是“都沒有〞，就說明你沒有進行戰(zhàn)略性的思考。這是誰也不愿看到的，包括菲利普·科特勒。

營銷創(chuàng)新萬新不離其宗

■張辰

早年，菲利普·科特勒曾用一句話啟動了商界變革：“市場營銷最簡短的解釋是：發(fā)現(xiàn)還沒有被滿足的需求并滿足它。〞

2001年，菲利普·科特勒在接受本刊專訪〔參見本刊2024年第2期〕時指出：“營銷不是打擊對手，而是吸引顧客，要讓客戶對你的產(chǎn)品和效勞有信心。〞

2024年9月，“菲利普·科特勒新思維全球巡回論壇〞上，菲利普·科特勒再次傳達了這樣的意思：營銷需要創(chuàng)新，但萬新不能離其宗——發(fā)現(xiàn)并滿足需求。

新需求，新方法

如今，我們面臨的環(huán)境每天都在改變。比方：互聯(lián)網(wǎng)正在改變我們的環(huán)境，每天都在創(chuàng)造新的需求，也使?fàn)I銷到達更多的受眾。但互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變營銷的本質(zhì)——發(fā)現(xiàn)并滿足需求。

如何才能滿足新的需求？唯有創(chuàng)新，創(chuàng)新才能生存已經(jīng)成為中外營銷界共識。而如何創(chuàng)新，那么為水平營銷提供了用武之地。

菲利普·科特勒還提出大企業(yè)應(yīng)有整合創(chuàng)新思路：效勞的創(chuàng)新如海爾，渠道的創(chuàng)新如國美，形象的創(chuàng)新如軒尼詩。而留給小企業(yè)的創(chuàng)新，那么是創(chuàng)造差異。

一個統(tǒng)計數(shù)字顯示：有超過75%的新產(chǎn)品都是失敗的，這僅僅是因為這些新產(chǎn)品并沒有為消費者創(chuàng)造出新的價值。

參透客戶價值，就能成功

當(dāng)前，中國企業(yè)的營銷遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)說明了什么？挑戰(zhàn)的背后是什么？華夏基石管理咨詢公司首席咨詢師施煒博士有自己獨到的見解；

過去，中國企業(yè)在營銷方面比較成功的領(lǐng)域大體是家電、手機等，而過去成功的