工程管理相關(guān)中英文翻譯(畢業(yè)設(shè)計(jì)專用)

第2章工程生命周期與組織工程與工程管理都是在比工程本身更大的環(huán)境中進(jìn)行的。理解這個(gè)大環(huán)境，有助于確保工程的執(zhí)行符合企業(yè)目標(biāo)，工程的管理符合組織既有的實(shí)踐方法論。本章將介紹工程的根本結(jié)構(gòu)和其他重要的宏觀事項(xiàng)，包括工程如何影響持續(xù)性的運(yùn)營(yíng)，直接工程團(tuán)隊(duì)以外的干系人如何影響工程，以及組織結(jié)構(gòu)如何影響工程的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要局部：2.1工程生命周期——概述2.2工程與運(yùn)營(yíng)2.3工程干系人2.4組織對(duì)工程管理的影響2.1工程生命周期——概述工程生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各工程階段的集合。階段名稱和數(shù)量取決于參與工程的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、工程本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來(lái)確定或調(diào)整工程生命周期。雖然每個(gè)工程都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及工程期間的活動(dòng)會(huì)因工程的不同而有很大差異。無(wú)論工程涉及什么具體工作，生命周期都能為管理工程提供根本框架。工程生命周期的特征工程的規(guī)模和復(fù)雜性各不相同，但不管其大小繁簡(jiǎn)，所有工程都呈現(xiàn)以下生命周期結(jié)構(gòu)〔見圖2-1〕：圖2-1工程生命周期中典型的本錢與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)通常具有以下特征：本錢與人力投入在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間到達(dá)最高，并在工程快要結(jié)束時(shí)迅速回落。這種典型的走勢(shì)如圖2-1中的虛線所示。干系人的影響力、工程的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性在工程開始時(shí)最大，并在工程的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減〔見圖2-2〕。在不顯著影響本錢的前提下，改變工程產(chǎn)品最終特性的能力在工程開始時(shí)最大，并隨工程進(jìn)展而減弱。圖2-2說(shuō)明，變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在工程接近完成時(shí)通常會(huì)顯著增高。在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，工程經(jīng)理可以決定對(duì)某些可交付成果施加更有力的控制。大型復(fù)雜工程尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把工程工作正式分解為假設(shè)干階段。產(chǎn)品生命周期與工程生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，工程生命周期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命周期中。要注意區(qū)分工程生命周期與產(chǎn)品生命周期。任何工程都有自己的目的或目標(biāo)。如果工程的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)效勞或成果，那么其生命周期應(yīng)為效勞或成果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。如果工程產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與工程之間就有許多種可能的關(guān)系。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)，其本身就可以是一個(gè)工程；或者，現(xiàn)有的產(chǎn)品可能得益于某個(gè)為之增添新功能或新特性的工程，或可以通過某個(gè)工程來(lái)開發(fā)產(chǎn)品的新型號(hào)。產(chǎn)品生命周期中的很多活動(dòng)都可以作為工程來(lái)實(shí)施例如，進(jìn)行可行性研究，開展市場(chǎng)調(diào)研，開展廣告宣傳，安裝產(chǎn)品，召集焦點(diǎn)小組會(huì)議，試銷產(chǎn)品等。在這些例子中，工程生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。由于一個(gè)產(chǎn)品可能包含多個(gè)相關(guān)工程，所以可通過對(duì)這些工程的統(tǒng)一管理，提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨(dú)的工程。雖然每個(gè)工程都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場(chǎng)。由一位高級(jí)負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有工程，能顯著提高成功的可能性。工程階段為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將工程分界，就形成工程階段。工程階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。工程階段具有的這種宏觀特性使之成為工程生命周期的組成部分。工程階段不同于工程管理過程組。采用工程階段結(jié)構(gòu)，把工程劃分成符合邏輯的子集，有助于工程的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于工程的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。但不管工程被劃分成幾個(gè)階段，所有的工程階段都具有以下共同特征：當(dāng)各階段為順序排列時(shí)，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)工程進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止工程的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。這些時(shí)點(diǎn)可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時(shí)段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點(diǎn)。各階段的工作重點(diǎn)不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外的控制，以成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。重復(fù)實(shí)施全部5大過程組中的過程〔如第3章所述〕，就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。盡管很多工程可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些工程僅有一個(gè)階段，如圖2-3所示。有些工程那么有多個(gè)階段。圖2-4是一個(gè)三階段工程的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時(shí)間或長(zhǎng)度。圖2-3單階段工程的例子尚沒有統(tǒng)一的方法來(lái)定義工程的最正確結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導(dǎo)工程優(yōu)先采用某種結(jié)構(gòu)，但同一個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至同一個(gè)組織中的工程仍然可能大不相同。有些組織已經(jīng)為所有工程制定了標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而有些組織那么允許工程管理團(tuán)隊(duì)自行選擇最適合其工程的結(jié)構(gòu)。例如，某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的工程前工作，某個(gè)組織將其作為工程的第一個(gè)階段，而另一個(gè)組織那么可能視其為一個(gè)獨(dú)立的工程。同樣地，某個(gè)工程團(tuán)隊(duì)可能把一個(gè)工程劃分成兩個(gè)階段，而另一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)那么可能把所有工作作為一個(gè)階段進(jìn)行管理。這些都在很大程度上取決于具體工程的特性以及工程團(tuán)隊(duì)或組織的風(fēng)格。1．生命周期中的工程治理工程治理為控制工程和確保工程成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應(yīng)記錄于工程管理方案中，而且必須適應(yīng)工程集或工程發(fā)起組織的大環(huán)境。 工程經(jīng)理和工程管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在考慮上述制約因素和時(shí)間、預(yù)算等其他限制條件的根底上，確定最適宜的工程實(shí)施方法。決策時(shí)必須考慮工程將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個(gè)需要考慮的重要問題是，是否要把工程劃分成一個(gè)以上的階段。如果是，那么還應(yīng)決定具體的階段結(jié)構(gòu)。階段結(jié)構(gòu)為工程控制提供了正式的根底。每個(gè)階段都需正式啟動(dòng)，來(lái)指明該階段準(zhǔn)許什么、期望什么。經(jīng)常需要由管理層來(lái)審查和決定能否開始某階段的活動(dòng)。尤其在前一階段尚未完成〔例如組織所采用的生命周期允許假設(shè)干階段并行〕的情況下，這種審查就更為必要。每個(gè)階段的起點(diǎn)也是一個(gè)重新驗(yàn)證先前的假設(shè)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，并可借機(jī)進(jìn)一步明確為實(shí)現(xiàn)階段性可交付成果所需的過程。例如，如果某個(gè)階段不需要采購(gòu)任何新材料或新設(shè)備，那么該階段就無(wú)須開展與采購(gòu)有關(guān)的任何活動(dòng)或過程。工程階段終止或正式收尾時(shí)，通常要對(duì)可交付成果進(jìn)行審查，以決定其完整性和可接受性。通過階段末評(píng)審，可以獲準(zhǔn)結(jié)束當(dāng)前階段和開始下一個(gè)階段。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)工程進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。同時(shí)對(duì)關(guān)鍵可交付成果和累計(jì)工程績(jī)效進(jìn)行評(píng)審，是一種良好的做法，可據(jù)此：a〕決定工程能否進(jìn)入下一個(gè)階段；b〕經(jīng)濟(jì)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤。正式結(jié)束一個(gè)階段時(shí)，并不一定要批準(zhǔn)下一階段。例如，如果工程繼續(xù)下去的風(fēng)險(xiǎn)太大，或工程目標(biāo)已變得毫無(wú)意義，那么就可以只結(jié)束當(dāng)前階段，而不啟動(dòng)任何其他階段。2．階段與階段的關(guān)系當(dāng)工程被劃分為多個(gè)階段時(shí)，這些階段通常按順序排列，用來(lái)保證對(duì)工程的適當(dāng)控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、效勞或成果。然而在某些情況下，工程也能從交疊或并行的階段中受益。階段與階段的關(guān)系有3種根本類型：順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。圖2-4就是一個(gè)所有階段均按順序排列的工程的例子。其按部就班的特點(diǎn)減少了工程的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。交疊關(guān)系，即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始〔見圖2-5〕。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進(jìn)〞。如果在獲得來(lái)自前一階段的準(zhǔn)確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒?。迭代關(guān)系，即一次只規(guī)劃一個(gè)階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進(jìn)展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研工程；但是不利于進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃。在管理這類工程的范圍時(shí)，必須通過不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級(jí)，來(lái)最小化工程的風(fēng)險(xiǎn)、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值。這種模式還要求所有工程團(tuán)隊(duì)成員〔如設(shè)計(jì)者、開發(fā)者等〕在整個(gè)工程生命周期或至少連續(xù)兩個(gè)階段中使用。對(duì)多階段工程而言，整個(gè)工程生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關(guān)系。所需到達(dá)的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應(yīng)該采用何種階段與階段的關(guān)系?；谶@些因素，上述3種關(guān)系可能在同一個(gè)工程的不同階段間發(fā)生。2.2工程與運(yùn)營(yíng)組織通過開展工作來(lái)實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。很多組織所開展的工作都可分成“工程〞和“運(yùn)營(yíng)〞兩大類。這兩類工作具有以下共同特征：由人來(lái)做；受制約因素〔包括資源制約因素〕的限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略方案。工程與運(yùn)營(yíng)的主要區(qū)別在于，運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工程〔連同團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)常連同時(shí)機(jī)〕是臨時(shí)性的，有明確的終點(diǎn)。反之，運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，維持組織的長(zhǎng)久運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)營(yíng)不會(huì)因當(dāng)前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而終止，而會(huì)根據(jù)新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略方案。運(yùn)營(yíng)為工程所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持，因此運(yùn)營(yíng)部門與工程團(tuán)隊(duì)之間通常都會(huì)發(fā)生大量互動(dòng)，以便為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而協(xié)同工作。例如，在重新設(shè)計(jì)某個(gè)產(chǎn)品的工程中，工程經(jīng)理可能要與多名運(yùn)營(yíng)經(jīng)理合作，共同研究消費(fèi)者喜好、設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)格、制作與測(cè)試原型，并安排生產(chǎn)。工程團(tuán)隊(duì)需要與運(yùn)營(yíng)部門溝通，了解現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力，或確定新產(chǎn)品投放生產(chǎn)線的最正確時(shí)間。不同工程需要運(yùn)營(yíng)部門為之提供數(shù)量不等的資源。例如，運(yùn)營(yíng)部門可向工程選派全職員工。他們將與工程團(tuán)隊(duì)其他成員一起工作，利用其運(yùn)營(yíng)專業(yè)技能來(lái)協(xié)助完成工程可交付成果，并進(jìn)而協(xié)助完成工程?；诠こ痰男再|(zhì)，其可交付成果可能改變或影響既有的運(yùn)營(yíng)工作。運(yùn)營(yíng)部門將把工程的可交付成果整合進(jìn)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。會(huì)改變或影響運(yùn)營(yíng)工作的工程包括〔但不限于〕：開發(fā)將投放于本組織生產(chǎn)線的新產(chǎn)品或效勞；安裝需長(zhǎng)期后續(xù)支持的產(chǎn)品或提供需長(zhǎng)期后續(xù)支持的效勞；會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人員配備水平或組織文化產(chǎn)生影響的內(nèi)部工程；開發(fā)、采購(gòu)或升級(jí)運(yùn)營(yíng)部門的信息系統(tǒng)。工程干系人工程干系人是積極參與工程或其利益可能受工程實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織〔如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾〕。干系人也可能對(duì)工程及其可交付成果和工程團(tuán)隊(duì)成員施加影響。為了明確工程的要求和所有相關(guān)方的期望，工程管理團(tuán)隊(duì)必須識(shí)別所有的內(nèi)部和外部干系人。此外，為了確保工程成功，工程經(jīng)理必須針對(duì)工程要求來(lái)管理各種干系人對(duì)工程的影響。圖2-6顯示了工程、工程團(tuán)隊(duì)和其他常見干系人之間的關(guān)系。不同干系人在工程中的責(zé)任和職權(quán)各不相同，并且可隨工程生命周期的進(jìn)展而變化。有些只偶爾參與工程調(diào)查或焦點(diǎn)小組的活動(dòng)，有些那么為工程提供全力支持，包括資金和行政支持。干系人也可能對(duì)工程目標(biāo)有負(fù)面影響。識(shí)別干系人是一個(gè)持續(xù)性的過程，可能有一定的難度。例如，某位裝配線工人的未來(lái)就業(yè)取決于一個(gè)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程的結(jié)果，是否應(yīng)將其視為干系人，這就可能存在爭(zhēng)議。識(shí)別干系人，并理解他們對(duì)工程的影響力，這是至關(guān)重要的。如果這項(xiàng)工作沒有做好，將可能導(dǎo)致工程工期延長(zhǎng)或成本顯著提高。例如，沒有及時(shí)將法律部門作為重要的干系人，就會(huì)導(dǎo)致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費(fèi)用增加。干系人既可能看到工程的積極結(jié)果，也可能看到工程的消極結(jié)果。有些干系人受益于一個(gè)成功的工程，而另一些干系人那么看到工程成功給他們帶來(lái)的負(fù)面影響。例如，某工業(yè)擴(kuò)建工程將給某個(gè)社區(qū)帶來(lái)積極的經(jīng)濟(jì)利益，那么該社區(qū)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)看到該工程的積極結(jié)果。對(duì)工程抱有積極期望的干系人，可通過幫助工程取得成功，來(lái)最好地實(shí)現(xiàn)自己的利益；而消極干系人那么會(huì)通過阻礙工程的進(jìn)展，來(lái)保護(hù)自己的利益。無(wú)視消極干系人，會(huì)提高工程失敗的可能性。工程經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差異很大，甚至相互沖突，所以這項(xiàng)工作困難重重。工程經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益，并確保工程團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。以下是工程干系人的一些例子。用戶是將使用工程產(chǎn)品、效勞或成果的個(gè)人或組織，可能來(lái)自工程執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部?？蛻粢部赡苁嵌鄬哟蔚摹＠?，某種新藥的客戶可以包括：開處方的醫(yī)生、用藥的病人以及為之付款的保險(xiǎn)公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指購(gòu)置工程產(chǎn)品的個(gè)人或組織，而用戶那么指直接使用工程產(chǎn)品的個(gè)人或組織。發(fā)起人發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式，為工程提供財(cái)務(wù)資源的個(gè)人或團(tuán)體。早在工程剛開始構(gòu)思時(shí)，發(fā)起人即為工程提供支持，包括游說(shuō)更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳工程將給組織帶來(lái)的利益。在整個(gè)工程選擇過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著工程，直到工程得到正式批準(zhǔn)。發(fā)起人對(duì)制定工程初步范圍與章程也起著重要的作用。對(duì)于那些超出工程經(jīng)理控制范圍的事項(xiàng)，將向上匯報(bào)給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項(xiàng)，如范圍變更審批、階段末評(píng)審，以及當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)的繼續(xù)／不繼續(xù)決定。工程組合經(jīng)理／工程組合評(píng)審委員會(huì)。工程組合經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)一組工程或工程集進(jìn)行宏觀治理，這些工程或工程集可能相關(guān)或不相關(guān)。工程組合評(píng)審委員會(huì)通常由組織中負(fù)責(zé)工程選擇的高層管理人員組成。他們對(duì)每個(gè)工程的投資回報(bào)、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和其他屬性進(jìn)行評(píng)審。工程集經(jīng)理。工程集經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理一組相關(guān)的工程，從而取得對(duì)單個(gè)工程分別管理所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。工程集經(jīng)理通過與各工程經(jīng)理的合作，為各工程提供支持和指導(dǎo)。工程管理辦公室。工程管理辦公室〔PMO〕是負(fù)責(zé)對(duì)所轄各工程進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門，其職責(zé)可以涵蓋從提供工程管理支持到直接管理工程。如果PMO對(duì)工程結(jié)果負(fù)有直接或間接的責(zé)任，那么它就是工程的一個(gè)干系人。PMO所提供的效勞包括〔但不限于〕：行政支持，如提供政策、方法和模板；培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)工程經(jīng)理；關(guān)于如何管理工程和使用工具的支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)；工程間的人員協(xié)調(diào)；工程經(jīng)理、工程發(fā)起人、職能經(jīng)理和其他干系人之間的集中溝通。工程經(jīng)理。工程經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的個(gè)人。這是一個(gè)富有挑戰(zhàn)且備受矚目的角色，具有重要的職責(zé)和不同的權(quán)力。工程經(jīng)理要有較強(qiáng)的適應(yīng)能力、良好的判斷能力、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力和談判技能，并熟練掌握工程管理知識(shí)。工程經(jīng)理必須能理解工程的細(xì)節(jié)，但又能從工程全局的角度進(jìn)行管理。作為對(duì)工程成功負(fù)責(zé)的個(gè)人，工程經(jīng)理掌管工程的所有方面，包括〔但不限于〕：制定工程管理方案和所有相關(guān)的子方案；使工程始終符合進(jìn)度和預(yù)算要求；識(shí)別、監(jiān)測(cè)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)；準(zhǔn)確、及時(shí)地報(bào)告工程指標(biāo)。工程經(jīng)理在與干系人的溝通中負(fù)主要責(zé)任，尤其是與工程發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他關(guān)鍵干系人的溝通。工程經(jīng)理對(duì)促進(jìn)干系人與工程之間的互動(dòng)起核心作用。工程團(tuán)隊(duì)。工程團(tuán)隊(duì)由工程經(jīng)理、工程管理團(tuán)隊(duì)和其他執(zhí)行工程工作、但無(wú)須參與工程管理的團(tuán)隊(duì)成員組成。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人來(lái)自不同的團(tuán)體，分別掌握某些具體的專業(yè)知識(shí)或技能，并執(zhí)行工程工作。職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是在企業(yè)的行政或職能領(lǐng)域〔如人力資源、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或采購(gòu)〕承當(dāng)管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續(xù)性工作，并能全權(quán)管理所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)。職能經(jīng)理可為工程提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)或效勞。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域〔如研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、供給、測(cè)試或維護(hù)〕承當(dāng)管理角色的個(gè)人。不同于職能經(jīng)理，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理直接管理供銷售的產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)和維護(hù)?；诠こ痰念愋?，在工程完成時(shí)，需要把工程的技術(shù)文件和其他永久性記錄正式移交給相關(guān)的運(yùn)營(yíng)管理人員。然后，運(yùn)營(yíng)管理人員再把所移交的工程納入日常運(yùn)營(yíng)中，并為之提供長(zhǎng)期支持。賣方／業(yè)務(wù)伙伴。賣方，又稱為供給商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為工程提供組件或效勞的外部公司。業(yè)務(wù)伙伴也是外部公司，但他們與本企業(yè)間存在特殊的關(guān)系。這種特殊關(guān)系可能是通過某個(gè)認(rèn)證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為工程提供專業(yè)技術(shù)，或提供安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定效勞。2.4組織對(duì)工程管理的影響組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)工程實(shí)施產(chǎn)生影響。組織的工程管理成熟度及其工程管理系統(tǒng)也會(huì)影響工程。與外部企業(yè)合資或合伙的工程，會(huì)受到不止一家企業(yè)的影響。本節(jié)下文將介紹可能對(duì)工程產(chǎn)生影響的組織特征和結(jié)構(gòu)。組織文化與風(fēng)格文化與風(fēng)格可能對(duì)工程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生強(qiáng)烈影響。文化與風(fēng)格通常被稱為“文化標(biāo)準(zhǔn)〞。這里的“標(biāo)準(zhǔn)〞包括一些共同的認(rèn)識(shí)。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及誰(shuí)能有力推開工作的完成。大多數(shù)組織都形成了自己獨(dú)特的文化，其表現(xiàn)形式包括〔但不限于〕：共同的愿景、價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)、信念和期望；政策、方法和程序；對(duì)職權(quán)的看法；工作倫理和工作時(shí)間。組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素。因此，工程經(jīng)理應(yīng)該了解可能對(duì)工程造成影響的不同的組織風(fēng)格和文化。例如，在某些情況下，位于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個(gè)人其實(shí)并不掌握實(shí)權(quán)。工程經(jīng)理必須了解誰(shuí)才是組織真正的決策者，并通過與其合作來(lái)爭(zhēng)取工程成功。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響工程的管理模式。組織結(jié)的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。表2-1列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與工程有關(guān)的重要特征。如圖2-8至圖2-10所示，矩陣型組織兼具職能型組織和工程型組織的特征。弱矩陣型組織保存了職能型組織的大局部特征，其工程經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的工程經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織那么具有工程型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職工程經(jīng)理和全職的工程行政人員。平衡矩陣型組織雖然成認(rèn)全職工程經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理工程和工程資金。表2-1介紹了各種矩陣型組織結(jié)構(gòu)的更多細(xì)節(jié)。與職能型組織相反的是工程型組織，如圖2-11所示。在工程型組織中，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公，組織的大局部資源都用于工程工作，工程經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮淖灾餍院吐殭?quán)。工程型組織中也有被稱為“部門〞的組織單元，但這些部門或者直接向工程經(jīng)理報(bào)告，或者為各個(gè)工程提供支持效勞。圖2-12復(fù)合型組織很多組織都會(huì)在不同層次用到上述所有結(jié)構(gòu)，如圖2-12所示。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的工程團(tuán)隊(duì)，來(lái)實(shí)施重要的工程。該團(tuán)隊(duì)可能具備工程型組織中工程團(tuán)隊(duì)的許多特征。它可能擁有來(lái)自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來(lái)自任一或所有參與工程的組織，用于幫助工程成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的方案、政策、程序和指南。過程資產(chǎn)還包括組織的知識(shí)庫(kù)，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能包括完整的進(jìn)度方案、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。工程團(tuán)隊(duì)成員通常有責(zé)任在工程全過程中對(duì)組織過程資產(chǎn)進(jìn)行必要的更新和補(bǔ)充。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類。1．流程與程序組織的工作流程與程序，包括〔但不限于〕：組織的標(biāo)準(zhǔn)流程，例如，標(biāo)準(zhǔn)、政策〔如平安與健康政策、倫理政策和工程管理政策〕、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與工程生命周期，以及質(zhì)量政策與程序〔如過程審計(jì)、改良目標(biāo)、核對(duì)表和組織所使用的標(biāo)準(zhǔn)化的流程定義〕；標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、建議書評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么和績(jī)效測(cè)量準(zhǔn)那么；模板〔如風(fēng)險(xiǎn)模板、工作分解結(jié)構(gòu)模板、工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖模板以及合同模板〕；根據(jù)工程的具體需要，“剪裁〞組織標(biāo)準(zhǔn)流程的指南與準(zhǔn)那么；組織對(duì)溝通的規(guī)定〔如具體可用的溝通技術(shù)、許可的溝通媒介、記錄保存政策以及平安要求〕；工程收尾指南或要求〔如工程終期審計(jì)、工程評(píng)價(jià)、產(chǎn)品確認(rèn)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)〕；財(cái)務(wù)控制程序〔如定期報(bào)告、費(fèi)用與支付審查、會(huì)計(jì)編碼以及標(biāo)準(zhǔn)合同條款〕；問題與缺陷管理程序，包括對(duì)問題與缺陷的控制、識(shí)別與處理，以及對(duì)相關(guān)行動(dòng)的跟蹤；變更控制程序，包括修改公司標(biāo)準(zhǔn)、政策、方案和程序〔或任何工程文件〕所需遵循的步驟，以及如何批準(zhǔn)和確認(rèn)變更。風(fēng)險(xiǎn)控制程序，包括風(fēng)險(xiǎn)的類別、概率的定義和風(fēng)險(xiǎn)的后果，以及概率影響矩陣；排序、批準(zhǔn)與簽發(fā)工作授權(quán)的程序。2．共享知識(shí)庫(kù)組織用來(lái)存取信息的共享知識(shí)庫(kù)，包括〔但不限于〕：過程測(cè)量數(shù)據(jù)庫(kù)，用來(lái)收集與提供過程和產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)；工程檔案〔如范圍、本錢、進(jìn)度與質(zhì)量基準(zhǔn)，績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)，工程日歷，工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案和風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)價(jià)〕；歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫(kù)〔如工程記錄與文件、完整的工程收尾信息與文件、關(guān)于以往工程選擇決策與績(jī)效的信息，以及關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理工作的信息〕；問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫(kù)，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案，以及相關(guān)行動(dòng)的結(jié)果；配置管理知識(shí)庫(kù)，包括公司標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和工程文件的各種版本與基準(zhǔn)；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，包括工時(shí)、實(shí)際本錢、預(yù)算和任何本錢超支等信息。Chapter2ProjectLifeCycleandOrganizationProjectsandprojectmanagementtakeplaceinanenvironmentthatisbroaderthanthatoftheprojectitself.Theprojectmanagementteammustunderstandthisbroadercontexttoensureworkiscarriedoutinalignmentwiththegoalsoftheenterprise,andmanagedinaccordancewiththeestablishedpracticesoftheorganization.Thischapterdescribesthebasicstructureofaprojectaswellasotherimportanthigh-levelconsiderationsincludinghowprojectsimpactongoingoperationalwork,theinfluenceofstakeholdersbeyondtheimmediateprojectteam,andhoworganizationalstructureaffectsthewaytheprojectisstaffed,managed,andexecuted.Thefollowingmajorsectionsarediscussed:2.1TheProjectLifeCycle--Overview2.2Projectsvs.OperationalWork2.3Stakeholders2.4OrganizationalInfluencesonProjectManagement2.1TheProjectLifeCycle-OverviewAprojectlifecycleisacollectionofgenerallysequentialprojectphaseswhosenameandnumberaredeterminedbythecontrolneedsoftheorganizationororganizationsinvolvedintheproject.Alifecyclecanbedocumentedwithamethodology.Whileeveryprojecthasadefinitestartandadefiniteend,thespecificdeliverablesandactivitiesthattakeplaceinbetweenwillvarywidelyfromprojecttoproject.Thelifecycleprovidesthebasicframeworkformanagingtheproject,regardlessofthespecificworkinvolved.CharacteristicsoftheProjectLifeCycleProjectscanvaryinsizeandcomplexityfromasimpleprojecttoamoreelaborateandcomplexendeavor,suchasdesigningandproducinganewaircraft.Nomatterhowlargeorsmall,simpleorcomplex,allprojectscanbemappedtothefollowinggenericlifecyclestructure(seeFigure2-1):?Startingtheproject,?Organizingandpreparing,?Carryingouttheprojectwork,and?Finishingtheproject.Thisgenericlifecyclestructureisoftenreferredtowhencommunicatingwithuppermanagementorotherentitieslessfamiliarwiththedetailsoftheproject.Thishigh-levelviewcanprovideacommonframeofreferenceforcomparingprojects--eveniftheyaredissimilarinnature.Thegenericlifecyclestructuregenerallyconsistsofthefollowingcharacteristics:?Costandstaffinglevelsarelowatthestart,peakastheworkiscarriedout,anddroprapidlyastheprojectdrawstoaclose.ThedashedlineinFigure2-1illustratesthistypicalpattern.?Figure2-2illustratesthatthelevelofuncertaintyandtheriskoffailingtoachievetheprojectobjectivesaregreatestatthestartoftheproject.Uncertaintyandoverallprojectriskdecreaseoverthelifeoftheproject.?Abilitytoinfluencethefinalcharacteristicsoftheproject'sproduct,withoutsignificantlyimpactingcost,ishighestatthestartoftheprojectanddecreasesastheprojectprogressestowardscompletion.Figure2-2illustratestheideathatthecostofchangesandcorrectingerrorstypicallyincreasessubstantiallyastheprojectapproachescompletion.Figure2-1.TypicalCostandStaffingLevelsAcrosstheProjectLifeCycleFigure2-2.StakeholderInfluenceOverTimeWithinthecontextofthegenericlifecyclestructure,aprojectmanagermaydeterminetheneedformoreeffectivecontrolovercertainhigh-levelworkdeliverables.Largeandcomplexprojectsinparticularmayrequirethisadditionallevelofcontrol.Insuchinstances,theworkcarriedouttocompletetheproject'sobjectivemaybenefitfrombeingdividedintophases.RelationshiptoaProduct'sLifeCycleProductlifecycleisacollectionofgenerallysequential,non-overlappingproductphaseswhosenameandnumberaredeterminedbythemanufacturingandcontrolneedoftheorganization.Thelastproductlifecyclephaseforaproductisgenerallytheproduct'sretirement.Generally,aprojectlifecycleiscontainedwithinoneormoreproductlifecycles.Careshouldbetakentodistinguishtheprojectlifecyclefromtheproductlifecycle.Allprojectshaveapurposeorobjective,butinthosecaseswheretheobjectiveisaserviceorresult,theremaybenoproductlifecycleinvolved.Whentheoutputoftheprojectisrelatedtoaproduct,therearemanypossiblerelationships.Forinstance,thedevelopmentofanewproductcouldbeaprojectonitsown.Alternatively,anexistingproductmightbenefitfromaprojecttoaddnewfunctionsorfeatures,oraprojectmightbecreatedtodevelopanewmodel.Manyfacetsoftheproductlifecyclelendthemselvestobeingrunassmallprojects,forexample:performingafeasibilitystudy,conductingmarketresearch,runninganadvertisingcampaign,installingaproduct,holdingfocusgroups,trialingaproductinatestmarket,etc.Ineachoftheseexamplestheprojectlifecyclewoulddifferfromtheproductlifecycle.Sinceoneproductmayhavemanyprojectsassociatedwithit,additionalefficienciesmaybegainedbymanagingallrelatedprojectscollectively.Forinstance,anumberofseparateprojectsmayberelatedtothedevelopmentofanewautomobile.Eachprojectmaybedistinct,butstillcontributesakeydeliverablenecessarytobringtheautomobiletomarket.Oversightofallprojectsbyahigherauthoritycouldsignificantlyincreasethelikelihoodofsuccess.Managingagroupofprojectsinacoordinatedway,toobtainbenefitsnotavailablefrommanagingthemseparately,iswithinthescopeofprogrammanagement.2.1.3ProjectPhasesProjectphasesareacollectionoflogicallyrelatedprojectactivities,usuallyculminatinginthecompletionofamajordeliverable.Projectphasesaremainlycompletedsequentially,butcanoverlapinsomeprojectsituations.Phasescanbesubdividedintosubphasesandthenintocomponents.Aprojectphaseisanelementofaprojectlifecycle.Aprojectphaseisnotaprojectmanagementprocessgroup.Manyprojectscanbeeffectivelycarriedoutasasinglephase.Largeorcomplexprojectsmaybedividedintoseparatephases.ProjectphasesarenotthesameasthedivisionsofthegenericlifecyclestructuredescribedinSection.Regardlessofthenumberofphasescomprisingaproject,allphaseshavesimilarcharacteristics:?Phasesaregenerallysequentialandinvolvesomeformoftransferorhandoffoftheworkproductproducedasthephasedeliverable.?Theworkhasadistinctfocusthatdiffersfromanyotherphase.Thisofteninvolvesdifferentorganizationsanddifferentskillsets.?Repeatingprojectmanagementprocessgroupswithineachphaseaddsvaluebyprovidinganextradegreeofcontrolnecessarytoeffectivelymanagetheproject.?Theendofaphaserepresentsanaturalpointtoreassesstheeffortunderwayandtochangeorterminatetheprojectifnecessary.Thesearereferredtoasphaseexits,phasegates,decisiongates,orkillpoints.Althoughmanyprojectsmayhavesimilarphasenameswithsimilardeliverables,fewareidentical.Somewillhaveonlyonephase,asshowninFigure2-3.Otherprojectsmayhavesixormore.Figure2-4showsanexampleofaprojectwiththreephases.Notethatdifferentphasestypicallyhaveadifferentdurationorlength.Figure2-3.ExampleofaSingle-PhaseProjectFigure2-4.ExampleofaThree-PhaseProjectThereisnosinglewaytodefinetheidealstructureforaproject.Althoughindustrycommonpracticeswilloftenleadtotheuseofapreferredstructure,projectsinthesameindustry--oreveninthesameorganization--mayhavesignificantvariation.Someorganizationshaveestablishedpoliciesthatstandardizeallprojectsunderasinglemodel,whileothersallowtheprojectmanagementteamtochoosethemostappropriatemodelfortheirindividualproject.Forinstance,oneorganizationmaytreatafeasibilitystudyasroutinepre-projectwork,anothermaytreatitasthefirstphaseofaproject,andathirdmighttreatthefeasibilitystudyasaseparate,stand-aloneproject.Likewise,oneprojectteammightdivideaprojectintotwophaseswhereadifferentprojectteammighthavechosentomanagealltheworkasasinglephase.Muchdependsonthenatureofthespecificprojectandthestyleoftheprojectteamororganization..1ProjectGovernanceAcrosstheLifeCycleProjectgovernanceisamanagementapproachtakentosupportprojectdelivery.Ultimately,governanceprovidesacomprehensive,uniformmethodofcontrollingtheprojectandensuringitssuccess.Theprojectgovernanceapproachisdescribedintheprojectmanagementplan.Aproject'sgovernancemustfitwithinthelargercontextoftheprogramororganizationsponsoringit.Withinthoseconstraints,aswellastheadditionallimitationsofbudgetandcost,itisuptotheprojectmanagerandtheprojectmanagementteamtodeterminethemostappropriatemethodofcarryingouttheproject.Decisionsmustbemaderegardingwhowillbeinvolved,whatresourcesarenecessary,andthegeneralapproachtocompletingthework.Anotherimportantconsiderationiswhethermorethanonephasewillbeinvolvedand,ifso,whatwillthespecificphasedstructurelooklikefortheindividualproject?Thegovernanceoflargerandmorecomplexprojectssplitintomultiplephasesmayrequireadditionalcontrols.Eachphaseisformallyinitiatedtospecifywhatisallowedandexpectedforthatphase.Amanagementreviewisoftenheldtoreachadecisiontostarttheactivitiesofaphase.Thisisespeciallytruewhenapriorphasehasnotyetcompleted--forexample,whenanorganizationchoosesalifecyclewheremorethanonephaseoftheprojectprogressessimultaneously.Thebeginningofaphaseisalsoatimetorevalidateearlierassumptionsanddefineinmoredetailtheactivitiesandprocessesnecessarytocompletethephasedeliverableordeliverables.Forinstance,ifaparticularphasedoesnotrequirepurchasinganynewmaterialsorequipmenttherewouldbenoneedtocarryouttheactivitiesorprocessesassociatedwithprocurement.Aprojectphaseisgenerallyconcludedandformallyclosedwithareviewofthedeliverabletodeterminecompletenessandacceptance.Aphase-endreviewcanachievethecombinedgoalofobtainingauthorizationtoclosethecurrentphaseandinitiatethesubsequentone.Formalphasecompletiondoesnotnecessarilyincludeauthorizingthesubsequentphase.Iftheprojectiscompleted,iftheriskisdeemedtobetoogreatfortheprojecttocontinue,oriftheobjectivesarenolongerrequired,aphasecanbeclosedwiththedecisiontonotinitiateanyotherphases..2Phase-to-PhaseRelationshipsWhenlargeorcomplexprojectsaremulti-phased,thephasesarepartofagenerallysequentialprocessdesignedtoensurepropercontroloftheprojectandattainthedesiredproduct,service,orresult.However,therearesituationswhenaprojectmightbenefitfromoverlappingorconcurrentphases.Therearethreebasictypesofphase-to-phaserelationships:?Asequentialrelationship,whereaphasecanonlystartoncethepreviousphaseiscomplete.Figure2-4showsanexampleofaprojectwithentirelysequentialphases.Thestep-by-stepnatureofthisapproachreducesuncertainty,butmayeliminateoptionsforreducingtheschedule.?Anoverlappingrelationship,wherethephasestartspriortocompletionofthepreviousone(seeFigure2-5).Thiscansometimesbeappliedasanexampleoftheschedulecompressiontechniquecalledfasttracking.Overlappingphasesmayincreaseriskandcanresultinreworkifasubsequentphaseprogressesbeforeaccurateinformationisavailablefromthepreviousphase.Figure2-5.ExampleofaProjectwithOverlappingPhases?Aniterativerelationship,whereonlyonesubsetisplannedatanygiventimeandtheplanningforthenextperiodiscarriedoutasworkprogressesonthecurrentdeliverable.Thisapproachisusefulinlargelyundefined,uncertain,orrapidlychangingenvironmentssuchasresearch,butitcanleadtoreworkandreducetheabilitytoprovidelongtermplanningorscopecontrolfortheproject.Italsoentailshavingalloftheprojectteammembers(e.g.designers,developers,etc.)availablethroughouttheproject.Formulti-phaseprojects,morethanonephase-to-phaserelationshipcouldoccurduringdifferentpartsofaproject.Intheory,allthreerelationshipscouldoccurbetweendifferentphasesofanexceptionallylargeandcomplexproject.2.2Projectsvs.OperationalWorkOrganizationsperformworktoachieveasetofobjectives.Inmanyorganizationstheworkperformedcanbecategorizedaseitherprojectoroperationswork.Thesetwotypesofworkshareanumberofcharacteristicsasfollows:?Performedbyindividuals,?Constrainedbylimitedresources,?Planned,executed,andcontrolled,and?Performedtoachieveanorganization'sstrategicplan.Projectsandoperationsdifferprimarilyinthatoperationsareongoingandrepetitive,whileprojectsaretemporaryandunique.Althoughaprojectmayspanseveralyears,ithasadefinedbeginning,purpose,andend.Thefunctionofaprojectistoattainitsobjectiveandterminate.Conversely,operationsworkisongoingandsustainstheorganizationovertime.Operationsworkdoesnotterminatewhenitsobjectivesaremet.Insteaditfollowsnewdirectionstosupporttheorganization'sstrategicplans.Operationsworksupportsthebusinessenvironmentinwhichprojectsfunction.Asaresult,thereisasignificantamountofinteractionbetweentheoperationsdepartmentsandtheprojectteamastheyworktogethertoachieveprojectgoals.Anexampleofthisiswhenaprojectiscreatedtoredesignaproduct.Theprojectmanagermayworkwithmultipleoperationalmanagerstoresearchconsumerpreferences,drawuptechnicalspecifications,buildaprototype,testit,andbeginmanufacturing.Theparticipationofresourcesfromoperationswillvaryfromprojecttoproject.Oneexampleofthisinteractioniswhenindividualsfromoperationsareassignedasdedicatedprojectresources.Theiroperationalexpertiseisusedtoassistinthecompletionofprojectdeliverablesbyworkingwiththerestoftheprojectteamtocompletetheprojectontimeandonbudget.Dependingonthenatureoftheproject,thedeliverablesmaymodifyorcontributetotheexistingoperationswork.Inthiscase,theoperationsdepartmentwillintegratethedeliverablesintofuturebusinesspractices.Examplesofthesetypesofprojectsinclude,butarenotlimitedto:?Developinganewproductorservice,?Installingproductsorservicesthatrequireongoingsupport,?Internalprojectsthataffectthestructure,staffinglevels,orcultureofanorganization,or?Developing,acquiring,orenhancinganoperationaldepartment'sinformationsystem.2.3StakeholdersStakeholdersarepersonsandorganizationssuchascustomers,sponsors,performingorganizationandthepublic,whoareactivelyinvolvedintheprojectorthosewhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedbytheexecution,completion,orcancellationoftheproject.Stakeholdersmayalsoexertinfluenceovertheprojectanditsdeliverables.Theprojectmanagementteammustidentifybothinternalandexternalstakeholdersinordertodeterminetherequirementsandexpectationsofallpartiesinvolved.Furthermore,theprojectmanagermustmanagetheinfluenceofthevariousstakeholdersinrelationtotheprojectrequirementstoensureasuccessfuloutcome.Figure2-6illustratestherelationshipbetweentheproject,theprojectteam,andothercommonstakeholders.Figure2-6.TheRelationshipBetweenStakeholdersandtheProjectStakeholdershavevaryinglevelsofresponsibilityandauthoritywhenparticipatingonaproject,andthesecanchangeoverthecourseoftheproject'slifecycle.Theirresponsibilityandauthoritymayrangefromoccasionalcontributionsinsurveysandfocusgroupstofullprojectsponsorship,whichincludesprovidingfinancialandpoliticalsupport.Stakeholderscanhaveanadverseimpactontheprojectobjectives.Likewise,projectmanagerswhoignorestakeholderscanexpectanegativeimpactonprojectoutcomes.Stakeholderidentificationcanbedifficultattimes.Forinstance,itcouldbearguedthatanassembly-lineworkerwhosefutureemploymentdependsontheoutcomeofanewproduct-designprojectisastakeholder.Identifyingstakeholdersandunderstandingtheirrelativedegreeofinfluenceonaprojectiscritical.Failuretodosocanextendthetimelineandraisecostssubstantially.Anexampleislaterecognitionthatthelegaldepartmentisasignificantstakeholder;thiscouldcausedelaysandincreaseexpensesbecauseoftheadditionaldocumentationrequirementsnecessarytocarryoutprojecttasks.Aprojectcanhavebothpositiveandnegativestakeholders.Positivestakeholdersarethosewhowouldnormallybenefitfromasuccessfuloutcomefromtheproject,whilenegativestakeholdersarethosewhoperceivenegativeoutcomesfromtheproject'ssuccess.Forexample,businessleadersfromacommunitythatwillbenefitfromanindustrialexpansionp