管理者角色與五項(xiàng)修煉(歐陽華林)

管理者的角色及素質(zhì)模型

主講：歐陽華林為什么組織需要管理者？原始狀態(tài)自然資源稀缺敵對的自然環(huán)境人們對經(jīng)濟(jì)、社會和政治的需求經(jīng)濟(jì)、社會和政治組織管理——管理活動使一切組織有效地分配和利用人們的努力和自然資源來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)由此產(chǎn)生了為了滿足需求，人們組織了有組織的活動要求組織和管理促進(jìn)了人們需求的滿足管理者的角色及素質(zhì)模型第一節(jié)管理者的角色與技能第二節(jié)管理者的分類第三節(jié)管理者的權(quán)力與責(zé)任第四節(jié)管理者的五項(xiàng)修煉

為了有效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點(diǎn)：

1、自己要扮演哪些角色?2、在扮演這些角色的過程中，自己需要具備哪些技能?

第一節(jié)管理者的職責(zé)一、管理者與操作者的區(qū)別管理者區(qū)別于其他管理人員的顯著特征是管理者擁有直接下屬，負(fù)有直接指揮下屬開展工作的職責(zé)。操作者是指在組織中直接從事具體業(yè)務(wù)的人。其主要職責(zé)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。二、管理者的角色

根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。明茨伯格的管理者角色理論可用圖來表示。

正式權(quán)力和地位人際角色代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人決策角色

企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者

管理者的10項(xiàng)管理任務(wù)人際關(guān)系方面的任務(wù)掛名首腦任務(wù)〔作為組織的代表履行儀式和社會義務(wù)〕領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)聯(lián)絡(luò)人任務(wù)〔特別是同外界人員〕信息方面的任務(wù)信息接受者任務(wù)〔接受關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的信息〕信息傳播者任務(wù)〔對下屬傳遞信息〕發(fā)言人任務(wù)〔將本組織的信息向外界傳播〕決策方面的任務(wù)企業(yè)家的任務(wù)故障排除者的任務(wù)資源分配者的任務(wù)談判者的任務(wù)〔與各種人員和組織打交道〕三、管理者的技能根據(jù)羅伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具備三類技能。管理者在行使七種管理職能和扮演三類角色時，必須具備這三類技能。1．技術(shù)技能：技術(shù)技能是指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力〞如監(jiān)督會計(jì)人員的管理者必須懂會計(jì)。2．人際技能：人際技能(有時稱為人際關(guān)系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力〞3．概念技能：概念技能是指“把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力〞

一、管理者劃分基層管理者:通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領(lǐng)班。在運(yùn)動隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由被稱為教練的人擔(dān)任的。中層管理者:可能享有部門或辦事處主任、工程經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、主教，或部門經(jīng)理的頭銜。高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。

操作者基層管理者中層管理者高層管理者第二節(jié)管理者的分類4、管理的層次劃分高級管理層〔總裁、CEO、主管、主席〕中級管理層〔部門經(jīng)理、部門主管、分支經(jīng)理和總經(jīng)理〕督導(dǎo)管理層一線管理層〔督導(dǎo)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者〕操作員工〔手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工〕非管理層管理層職權(quán)責(zé)任概念技能技術(shù)技能概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能對于各種層次管理的重要性可以用圖來表示。由圖看出，人際技能對于所有層次管理的重要性大體相同。人際技能人際技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理

二、各種層次管理所需要的管理技能比例三、各種層次管理所需要的時間分布職能層次計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%管理者的錯位第三節(jié)管理者的權(quán)力與責(zé)任一、管理者的職權(quán)職位權(quán)力構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要在管理者本職工作范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán)威脅迫使下屬懼怕要求下屬履行應(yīng)盡職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則要求下屬從事額外工作二、影響管理者職權(quán)大小的因素1、職位：崗位職責(zé)2、能力：個人素質(zhì)3、其他：歷史影響三、管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任(一)管理一個組織

（managingabusiness）

（從管理研究對象的角度）(二)管理管理者

（managingmanager）

（從管理者的角度）(三)管理工人和工作（managingworkers&work）（從被管理者的角度）具體內(nèi)容包括：

〔1〕明確組織目標(biāo)──確定該組織是干什么的？應(yīng)該有什么樣的目標(biāo)，如何采取積極措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

〔2〕求得組織的最大效益；

〔3〕“為社會效勞〞和“創(chuàng)造顧客〞。組織中上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者。即建立一種自我約束、自我管制的機(jī)制，使管理者自身有章可循。

具體內(nèi)容包括：

〔1〕確保下級的設(shè)想、意愿、努力等能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；

〔2〕培養(yǎng)集體合作精神；

〔3〕培訓(xùn)下級；

〔4〕建立健全組織機(jī)構(gòu)。主要是鼓勵、約束?？刂平M織成員的行為，使其與企業(yè)目標(biāo)相一致。管理者不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)，而且要對下屬的工作負(fù)責(zé)。問題出在下屬身上，根子在管理者身上。第四節(jié)管理者的素質(zhì)及其培養(yǎng)德能知1、有強(qiáng)烈的管理意愿和責(zé)任感2、良好的精神素質(zhì)3、良好的情商創(chuàng)新精神實(shí)干精神奉獻(xiàn)精神合作精神1、創(chuàng)新能力

2、綜合能力

洞察力和觀察力

應(yīng)變力和決斷力

情感、意志、性格的調(diào)節(jié)能力

把握全局的能力獲取、分析信息的能力知識的綜合能力團(tuán)隊(duì)合作能力法約爾：技術(shù)能力、商業(yè)能力、財(cái)務(wù)能力、管理能力、平安能力、會計(jì)能力。1、專才

2、通才6、現(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能主要職能例子計(jì)劃確定所需要的資源；制定每天、每周、每月的績效目標(biāo)；制定工作日程表；預(yù)期將要出現(xiàn)的問題，并做好準(zhǔn)備。組織保證團(tuán)隊(duì)成員了解自己的角色和職責(zé)；確定最適合特定任務(wù)的人選；給團(tuán)隊(duì)成員分配工作；協(xié)調(diào)成員的行動。人事管理面試和選拔員工；進(jìn)行必要的培訓(xùn)來提高員工的技能；通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)向員工傳達(dá)相關(guān)信息；教練、鼓勵、支持員工；對于出色完成工作的員工進(jìn)行贊揚(yáng)、認(rèn)可和獎勵；培養(yǎng)員工對于變化的接受能力?？刂茩z查和督導(dǎo)員工的績效情況；保證員工服從標(biāo)準(zhǔn)、程序和規(guī)則的要求；確認(rèn)并解決出現(xiàn)的危機(jī)和問題；堅(jiān)持下去，保證決策的實(shí)施。二、管理概念的根本認(rèn)知6、現(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能——五項(xiàng)管理職能的內(nèi)在聯(lián)系1、計(jì)劃選擇和確定組織總體或每個分單位的未來行動過程3、人事管理招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展，提拔、付酬和獎勵，暫時解雇和解聘員工5、控制比較實(shí)際績效與計(jì)劃的績效，如果必要采取矯正措施來保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)4、領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、引導(dǎo)和督導(dǎo)下屬完成他們的任務(wù)和職責(zé)2、組織確定達(dá)到目標(biāo)的行為，在工作團(tuán)隊(duì)間分配人力資源，給每個團(tuán)隊(duì)委任一名負(fù)責(zé)執(zhí)行這些行為的管理者人事管理領(lǐng)導(dǎo)組織計(jì)劃控制二、管理概念的根本認(rèn)知管理者的五力1、規(guī)劃力—針對企業(yè)不同的工作任務(wù)、狀況詳加考慮后統(tǒng)一戰(zhàn)略、采取行動的力量2、指揮力—讓部屬掌握達(dá)成戰(zhàn)略要點(diǎn)的力量3、控制力—有部屬學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)的根本工程并貫徹之的力量4、協(xié)調(diào)力—有部屬及其他單位保持密切協(xié)調(diào)以凝聚共識的力量〔組織力〕5、用人力—透過工作培育優(yōu)秀部屬的力量一、規(guī)劃力SWOT分析—知己知彼，百戰(zhàn)百勝Strength優(yōu)勢-是公司擁有獨(dú)特競爭力Weakness弱勢-是公司與競爭者比較而缺乏的關(guān)鍵性競爭力Opportunity時機(jī)-是一種促使公司成長具有最大潛在競爭力，進(jìn)而使公司在財(cái)務(wù)及組織配合上能有相得益彰之效果Threat威脅-是讓公司利潤及市場立足點(diǎn)均有負(fù)面影響的外在因素3、組織成員的價(jià)值與組織的價(jià)值鏈

組織戰(zhàn)略與目標(biāo)管理文化理念與價(jià)值觀組織發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃階段性工作規(guī)劃部門工作規(guī)劃群體年度、季度、月度計(jì)劃個人工作任務(wù)內(nèi)容個人宏觀微觀三、管理者角色的三個維度1、管理者的角色種種

領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報(bào)告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者內(nèi)部客戶三、管理者角色的三個維度2、作為下屬的管理者〔下級〕角色定位替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色三、管理者角色的三個維度2、作為下屬的管理者〔下級〕四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)那么A、你的職權(quán)根底是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事現(xiàn)場練習(xí)：——李小華的第一個替身是誰？——行使的是哪些職權(quán)？三、管理者角色的三個維度2、作為下屬的管理者〔下級〕常見的誤區(qū)A、領(lǐng)主B、民意代表C、向上錯位D、自然人判斷以下各現(xiàn)象屬于何種錯位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟答復(fù)：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場部王經(jīng)理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、延時效勞等。三、管理者角色的三個維度3、作為同事的管理者〔平級〕角色定位：內(nèi)部客戶——兩個經(jīng)營企業(yè)的兩個經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)三、管理者角色的三個維度3、作為同事的管理者〔平級〕角色定位：內(nèi)部客戶——向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換——了解客戶需求——內(nèi)部客戶滿意轉(zhuǎn)變的難度——對同事關(guān)系固有理解——在內(nèi)部習(xí)慣于管與被管——人人都重視自己的角色三、管理者角色的三個維度3、作為同事的管理者〔平級〕內(nèi)部客戶的原那么要點(diǎn)——其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供給商——同事是我的衣食父母——將同事當(dāng)作外部客戶——克服“客戶陷阱〞——從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變“——讓內(nèi)部客戶滿意三、管理者角色的三個維度3、作為同事的管理者〔平級〕內(nèi)部客戶效勞的四個特性——內(nèi)部客戶效勞無形性——內(nèi)部客戶效勞的不可分性——內(nèi)部客戶效勞的可變性——內(nèi)部客戶效勞的易消失性平級關(guān)系協(xié)調(diào)特點(diǎn)——平等關(guān)系——態(tài)度真誠友好——信息溝通——協(xié)商、協(xié)調(diào)、協(xié)助注意：——搞好內(nèi)部客戶效勞，請注重細(xì)節(jié)與真實(shí)的瞬間請思考：——你在五星級酒店是通過什么感受到上帝的尊貴的？三、管理者角色的三個維度4、作為上司的管理者〔上級〕角色定位：領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師——授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者——游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者常見的角色錯位——錯位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者——錯位二：高人一等的“官〞三、管理者角色的三個維度4、作為上司的管理者〔上級〕經(jīng)理人角色的七大變化——在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理——在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型——在工作方式上，從個性化到組織化——在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系——在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)——在工作力度上，從守成到變革——在管理方式上，從指揮到授權(quán)三、管理者角色的三個維度5、角色類型的其它特征角色類型的普遍性——信息溝通者——改革推動者——工作協(xié)調(diào)人——事務(wù)聯(lián)絡(luò)者角色類型復(fù)合與交叉——角色復(fù)合——角色交叉三、管理者角色的三個維度5、角色類型的其它特征

角色轉(zhuǎn)換——管理能力與業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力1、從組織結(jié)構(gòu)的金字塔講起四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)請思考：本示意圖中各代表什么層次？中層干部應(yīng)處于什么位置？？層？？層？？？層２、中高層管理者的定位管理團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量從決策到執(zhí)行，從高管到基層，中間需要什么？四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)２、中高層管理者的定位

組織系統(tǒng)的分層指揮鏈報(bào)告鏈中級管理層基礎(chǔ)管理層高級管理層管理層執(zhí)行層決策層四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)3、不同類型的中層管理者

柔弱型中層管理者

強(qiáng)勢型中層管理者

均衡型中層管理者請思考：

——什么情況下會導(dǎo)致柔弱型中層管理者？——什么情況下會導(dǎo)致強(qiáng)勢型中層管理者？——什么情況下會導(dǎo)致均衡型中層管理者？四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)4、中層承上啟下的根本特點(diǎn)承上——參與決策注意：不同規(guī)模的企業(yè)中層參與的程度差異決策層中層管理者——一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)4、中層承上啟下的根本特點(diǎn)啟下——指導(dǎo)操作中層管理者員工執(zhí)行層注意：不同類型中層管理者行使指揮權(quán)時的不同特色——一般在決策下達(dá)之后的具體實(shí)施操作階段四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)5、中高層管理者的作用和價(jià)值是企業(yè)正常運(yùn)作的骨干力量——從組織職能看——從人才團(tuán)隊(duì)看——從業(yè)務(wù)績效看

路線確定之后干部是關(guān)鍵的因素?！珴蓶|

四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)5、中高層管理者的作用和價(jià)值從企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的角度看——員工隊(duì)伍的增加——直線管理無法適應(yīng)——組織層級自然形成從企業(yè)戰(zhàn)略開展的角度看——人才梯隊(duì)與培養(yǎng)接班人——百年老店與企業(yè)家的生命周期四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)6、中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

不同層次人員的工作重心決策層管理層執(zhí)行層理念機(jī)制制度方法流程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強(qiáng)調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強(qiáng)調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力四、中高層管理者的定位與特點(diǎn)1、管理人員素質(zhì)根本特征綜合性——“通才〞與“德、才、學(xué)、識、質(zhì)、體〞層次性——領(lǐng)導(dǎo)一般分為高層、中層和基層動態(tài)性——在學(xué)習(xí)化生存的今天，能力是個變量五、中高層管理者素質(zhì)模型1、管理人員素質(zhì)根本特征各層次人員必要技能分析表技術(shù)能力人事能力判斷能力備注

高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者

五、中高層管理者素質(zhì)模型1、管理人員素質(zhì)根本特征品德素質(zhì)——根本內(nèi)涵A、思想境界B、事業(yè)追求C、人生觀D、價(jià)值觀E、品德修養(yǎng)——正直、誠信為本

世界上有許多富豪為什么顯得大智假設(shè)愚呢？

五、中高層管理者素質(zhì)模型1、管理人員素質(zhì)根本特征知識素質(zhì)——合理的知識結(jié)構(gòu)——廣博的知識范圍——較高的知識層次——行業(yè)、崗位的專業(yè)知識——專家型人才的特殊才能五、中高層管理者素質(zhì)模型1、管理人員素質(zhì)根本特征能力素質(zhì)——智慧的頭腦A、根底智力(IQ)B、敏銳的目光(觀察力)C、縝密的思考D、敏捷的反響——潛能挖掘A、勤能補(bǔ)拙B、巧干是智慧的表達(dá)五、中高層管理者素質(zhì)模型

1、管理人員素質(zhì)根本特征能力素質(zhì)——表達(dá)能力A、文字組織能力B、口語演講能力〔語言、語氣、語音、語調(diào)〕——自學(xué)習(xí)與自創(chuàng)新能力企業(yè)家與思想家、演說家。五、中高層管理者素質(zhì)模型1、管理人員素質(zhì)根本特征心理素質(zhì)A、敢于決斷的氣質(zhì)B、競爭開放的性格C、堅(jiān)韌不拔的意志D、積極的工作心態(tài)E、達(dá)觀的人生態(tài)度F、持久的拚搏精神積極心態(tài)的表達(dá)熱情、激情積極、向上意志力、永不言敗強(qiáng)烈的事業(yè)心靈商〔SQ〕表達(dá)自信與令他人信服五、中高層管理者素質(zhì)模型2、建立自身的能力系統(tǒng)管理者素質(zhì)模型三大根本能力三大樞機(jī)能力四大黃金能力學(xué)習(xí)能力思維能力創(chuàng)新能力謀劃能力交際能力說服能力自知能力自治能力合作能力組織能力五、中高層管理者素質(zhì)模型2、建立自身的能力系統(tǒng)

動態(tài)學(xué)習(xí)：讓你的能力之樹常青學(xué)習(xí)、思考、創(chuàng)新謀劃、交際、說服自知、自治、合作、組織成功的太陽五、中高層管理者素質(zhì)模型3、新時代的管理者胸懷坦蕩的五“心〞上將事業(yè)心誠心愛心恒心信心管理者五、中高層管理者素質(zhì)模型4、中高層管理者的六項(xiàng)修煉什么樣的視野什么樣的整合什么樣的高度什么樣的思考什么樣的執(zhí)行什么樣的策劃六項(xiàng)修煉國際化的視野戰(zhàn)略化的高度系統(tǒng)化的思考全方位的整合綜合性的籌劃動態(tài)性的執(zhí)行ACDEFB五、中高層管理者素質(zhì)模型二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)＆命令—建立共識、培養(yǎng)使命感何謂領(lǐng)導(dǎo)--所謂領(lǐng)導(dǎo)就是對團(tuán)體內(nèi)的成員發(fā)揮影響力，使成員能接受其引導(dǎo)，以達(dá)成團(tuán)體的目標(biāo)二、指揮力領(lǐng)導(dǎo)方式依權(quán)力運(yùn)營科分為：專制領(lǐng)導(dǎo)、放任領(lǐng)導(dǎo)、民主領(lǐng)導(dǎo)但領(lǐng)導(dǎo)有方，取決于：“適當(dāng)時，使用適當(dāng)方式〞.二、指揮力下達(dá)命令的方式直接命令式〔吩咐〕-緊急時、嚴(yán)格控制時請托法-一般工作、非對方任務(wù)時暗示法-水準(zhǔn)高時、自動自發(fā)時征召法-危險(xiǎn)工作時、艱難工作時二、指揮力下達(dá)命令的技巧態(tài)度和藹、用詞禮貌讓部屬事前參與讓部屬明白這工作的重要性用反問的方法，并讓其提出疑問共同商研處置方式給他更大的自主權(quán)并使其感到被信賴讓其得到必要的信息二、指揮力下達(dá)命令的技巧命令的目標(biāo)、目的要明確正確傳達(dá)命令的內(nèi)容遵循下達(dá)命令的技巧依緊急性、部屬能力及意愿決定命令強(qiáng)制性明確表達(dá)下令的意志選擇適當(dāng)下屬執(zhí)行追蹤執(zhí)行狀況協(xié)助其有執(zhí)行命令的適當(dāng)環(huán)境命令的下達(dá)方式與部屬的立場狀況命令方式承擔(dān)責(zé)任主管部屬部屬的立場例如1、緊急時、2、嚴(yán)格控制吩咐完全責(zé)任部屬接到命令后不得另行提議或判斷胡小姐！請照這項(xiàng)表格打字，并立即以限時寄出工作具危險(xiǎn)時征求一切責(zé)任工作必須徹夜加班，誰愿意留下來1、欲加強(qiáng)對方責(zé)任感時2、欲培育對方時征詢立足點(diǎn)同立足點(diǎn)同我認(rèn)為不妨如此，你以為如何1、一般狀況時2、部屬可自由時請托相當(dāng)責(zé)任可提出個人建議運(yùn)用自己的創(chuàng)意張先生，請參考這個案例，擬妥一張報(bào)告書好嗎1、暗示即可完成時2、超出職權(quán)范圍時暗示承擔(dān)責(zé)任管理者應(yīng)使之了解執(zhí)行概要辦公桌重新安排一下的話，好像可以讓室內(nèi)變得更寬一些二、指揮力教導(dǎo)部屬主管人員必備的五條件耐心、期許、方案、方法、關(guān)心教導(dǎo)四階段法善用工作表法三、控制力1、如何活用時間緊急不緊急重要危機(jī)急迫的問題有期限壓力的計(jì)劃發(fā)掘新機(jī)會規(guī)劃改進(jìn)產(chǎn)能建立伙伴關(guān)系防患于未然不重要不速之客的接待某些信件、文件、電話的處理某些會議的出席某些必要而不重要的會議、活動一些可做可不做的雜事一些不必要的應(yīng)酬有趣的活動三、控制力2、會議管理

訂定目標(biāo)參加成員議程安排會議資料分發(fā)會議前咨詢會議時間與地點(diǎn)安排2.1訂定目標(biāo)注重會議的目標(biāo)為何團(tuán)隊(duì)成員是否知道目標(biāo)將會導(dǎo)引出人事時地物的概念2.2參加成員成員需對會議有奉獻(xiàn)會議決策將會影響的人員將會導(dǎo)引出人的技能及相關(guān)資源需確保參加的人數(shù)與目標(biāo)能符合2.3議程安排會議目的參加人員準(zhǔn)備使用數(shù)據(jù)討論議題開始與結(jié)束間將會導(dǎo)引出會議方向與控制討論議題的方向2.4會議資料分發(fā)暗示會議前參加成員需做準(zhǔn)備參加人員做時間上的調(diào)整與工作安排準(zhǔn)備使用數(shù)據(jù)將會導(dǎo)引出參加人員做好整理2.5會議前咨詢確保會議進(jìn)行是有效率的將會導(dǎo)引出確保具有爭議性的議題能及早掌握現(xiàn)況與預(yù)期發(fā)生的狀況2.6會議時間與地點(diǎn)的安排影響會議質(zhì)量〔打攪、工作安排、腦袋最清楚〕時間不超過120分鐘超時中途要休息補(bǔ)充燃料地點(diǎn)營造氣氛位子的做法說法會議的預(yù)兆相關(guān)設(shè)備器材的使用將會導(dǎo)引出有效的會議三、控制力3、績效考核—追蹤考核，獎罰清楚常見績效考核的偏誤標(biāo)準(zhǔn)不明確月暈效果〔近期效果〕太松或太緊類同偏誤〔盲點(diǎn)效果〕范圍局限膨脹壓力不適當(dāng)?shù)奶娲娝?、用人力如何做個稱職的主管-知人善任、適才適所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司規(guī)定笑容可掬、親切待人對上司的態(tài)度逃離桃色—以全體參加或家庭聚會方式避談個人隱私—自己、上司或部屬控制自己的情緒—喜怒不形于色四、用人力2、主管的做事態(tài)度不怕事，不推事不以事小而不為，因?yàn)樾∈虏攀钦鎸W(xué)問，“魔鬼就藏在細(xì)節(jié)里〞凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虛心學(xué)習(xí)，一切事物皆為吾師凡事多疑問，連問5個WHY？，才能追根究底使命感的自我期許隨時要有“我假設(shè)不做，誰來做？〞的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈紅色的歷練與干勁一天洗兩次手主管是現(xiàn)場的經(jīng)營者，隨時在第一線與部屬并肩作戰(zhàn)。遵守一天洗兩次手的名訓(xùn)切記單位出事時，自己身處何處讓部屬可以找到人建立專家的風(fēng)范必要時要露幾手證明自己的實(shí)力，養(yǎng)成工作賭命的專家精神四、用人力3、如何解決沖突沖突的定義：個體或個體間有不同的目標(biāo)〔互斥)，而必須前去完成時，在心理認(rèn)知上或行為上所產(chǎn)生的矛盾，謂之沖突。例：A借由某些阻撓性行為，抵抗B的企圖，使得B在到達(dá)其矛盾和增進(jìn)其利益上受挫四、用人力3、如何解決沖突3.1沖突的型態(tài)及原因個人內(nèi)心沖突人際沖突組織沖突構(gòu)成沖突的原因溝通缺乏或不確實(shí)組織權(quán)力斗爭所造成不同的個人處世方式或個人目標(biāo)所引發(fā)主管間不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所造成沖突思想的演進(jìn)觀點(diǎn)盛行年代基本假定對沖突的看法傳統(tǒng)觀點(diǎn)1930-1940沖突的防治將沖突視為組織功能的異常現(xiàn)象沖突往往和暴力、破壞、不和諧聯(lián)想在一起人群關(guān)系觀點(diǎn)1940-1970沖突的接受沖突是組織中自然而且無法避免的現(xiàn)象管理者必須以平常心來面對它將沖突的存在視為一種合理的現(xiàn)象互動觀點(diǎn)1970-至今沖突的激勵主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運(yùn)作，是不可或缺的組織有時必須鼓勵沖突，透過適度的沖突，組織可以激發(fā)出組織成員的創(chuàng)意與變革四、用人力3.3如何處理沖突沒有十足說服對方的理由時，最好是退避與回讓沖突如涉及屬下的利益時，應(yīng)竭力爭取交涉空間兩下屬發(fā)生沖突時，應(yīng)依事實(shí)加以判定，務(wù)必對事不對人四、用人力3.4鼓勵領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，在于讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且激發(fā)他們的工作熱忱，而自動自發(fā)、無怨無悔，共同達(dá)成任務(wù)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人終其一生，只運(yùn)用了月10%的鼓勵才華要先鼓勵別人前，先鼓勵自己知識+動機(jī)=力量動機(jī)=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？過度的壓力可以讓天才變白癡，適度的鼓勵，卻可以讓白癡變天才鼓勵需注意之處績效=鼓勵+能力鼓勵的挑戰(zhàn)不同人須用不同的方法不同階段須用不同的方法資源有限方法使用不當(dāng)，反引起不平鼓勵的方式恐懼激勵法誘因激勵法