某公司采購管理

采購管理添加義項設(shè)置這是一個多義詞，請在以下義項中選擇瀏覽1.企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理2.中國物資出版社出幅員書3.徐杰、鞠頌東編著圖書1.企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理編輯本義項百科名片?采購管理?封面采購管理〔ProcurementManagement〕是方案下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括采購方案、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。另有，同名圖書?采購管理?。目錄采購管理的三個組件采購方案管理采購訂單管理發(fā)票校驗采購管理的三個層次交易管理，簡單購置采購管理策略性采購采購管理的誤區(qū)采購管理的重要性采購管理方法采購管理平臺采購管理的原那么采購管理的行業(yè)差異第一類叫做生產(chǎn)性采購第二類叫做商貿(mào)性采購第三類是一般日常用品性采購第四類是工程性采購采購管理中應(yīng)該注意的問題及解決方法用ERP做企業(yè)采購管理音像信息企業(yè)提高采購管理必須遵循的七個規(guī)那么采購管理的三個組件采購方案管理采購訂單管理發(fā)票校驗采購管理的三個層次交易管理，簡單購置采購管理策略性采購采購管理的誤區(qū)采購管理的重要性采購管理方法采購管理平臺采購管理的原那么采購管理的行業(yè)差異第一類叫做生產(chǎn)性采購第二類叫做商貿(mào)性采購第三類是一般日常用品性采購第四類是工程性采購采購管理中應(yīng)該注意的問題及解決方法用ERP做企業(yè)采購管理音像信息企業(yè)提高采購管理必須遵循的七個規(guī)那么展開編輯本段采購管理的三個組件采購方案管理采購方案管理對企業(yè)的采購方案進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購方案和執(zhí)行路線。采購方案包括定期采購方案〔如周、月度、季度、年度〕、非定期采購任務(wù)方案〔如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的〕。通過對多對象多元素的采購方案的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈巧的采購單生成流程。采購訂單管理采購管理采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的方案狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進行在線采購。發(fā)票校驗發(fā)票管理是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)那么，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)那么，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。編輯本段采購管理的三個層次交易管理，簡單購置(Transaction)較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為:采購管理·圍繞著采購訂單(PO，PurchaseOrder)；·與供應(yīng)商較容易的討價還價；·僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件；·被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。采購管理(Procurement)隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：·圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系；·加強了對供應(yīng)商其他條件的重視，如訂單采購周期(LeadTime)、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；·重視供應(yīng)商的本錢分析；·開始采用了投標(biāo)手段；·加強了風(fēng)險防范意識。策略性采購供應(yīng)鏈管理(StrategicSourcing-SupplyChainManagement)目前比較新的概念策略性采購，其特征是:·與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系；采購管理·更加重視整個供應(yīng)鏈的本錢和效率管理；·與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響；·尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；·充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購；·更為復(fù)雜，廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內(nèi)各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是盡可能地減少材料的規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)，以圖從供應(yīng)商在原料采購和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。

編輯本段采購管理的誤區(qū)采購管理采購、外協(xié)工作在企業(yè)運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到本錢、質(zhì)量上，對于工程公司、商貿(mào)公司等企業(yè)由于采購、外協(xié)的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據(jù)對幾家不同類型、不同性質(zhì)的企業(yè)的調(diào)研和管理咨詢，目前不少企業(yè)的采購都存在管理的誤區(qū)，有些幾乎已成通病。采購只要保證“貨比三家〞就行了很多企業(yè)的管理者認(rèn)為管采購只要保證“貨比三家〞就行了，通常都要求負(fù)責(zé)采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格適宜的〔絕大多數(shù)時候是選價格最低的那一個〕。這個方法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購〞或“選購〞。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發(fā)現(xiàn)“貨比三家〞的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防范這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結(jié)果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責(zé)任。為什么“貨比三家〞還不管用？這并不是“詢價采購〞方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，外表上擁有絕對的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家〞都是徒勞的。解決這個問題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審〞?！昂细窆┓皆u審〞本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質(zhì)量、本錢等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定?？傊?，采購執(zhí)行人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內(nèi)的決策支持信息負(fù)責(zé)。招標(biāo)“一招就靈〞招標(biāo)的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認(rèn)為采取招標(biāo)方式，可以引入競爭，降低本錢，也就萬事大吉了。但有時候招標(biāo)也不是“一招就靈〞。為什么要招標(biāo)？什么情況下該招標(biāo)？還有什么情況可以采用更適宜的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。招標(biāo)：除了最終用戶及相關(guān)法規(guī)要求必須實行招標(biāo)的情況以外，在對采購內(nèi)容的本錢信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時，最好采用招標(biāo)的方法，目的之一是為了獲得本錢信息、技術(shù)信息。競爭性談判：招標(biāo)時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價格、能力等不理想，有時反復(fù)招標(biāo)還是不成，是否繼續(xù)招標(biāo)，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認(rèn)準(zhǔn)招標(biāo)不可，大可以采取“競爭性談判〞的方式。競爭性談判的方法與招標(biāo)很接近，作用也相仿，但程序上更靈巧，效率也更高一些，可以作為招標(biāo)采購的補充。詢價采購〔即選購〕：對于我們已經(jīng)很好掌握了本錢信息和技術(shù)信息的采購商品〔包括物資或效勞〕，并且有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家〞的詢價采購方式。單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的本錢信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個根底上可以采用單一來源采購的方式。合理運用多種采購方式，還可以實現(xiàn)對分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比方，最初我們對采購內(nèi)容的本錢信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對本錢、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價采購，不必再招標(biāo)。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)献鲝S家施加壓力。檔案保存好，采購信息就都留下來了在調(diào)研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關(guān)人員把所有和采購相關(guān)的記錄、文件統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠(yuǎn)無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠標(biāo)準(zhǔn)引起的。比方，標(biāo)準(zhǔn)的采購管理要求在詢價時供應(yīng)商應(yīng)對不同規(guī)格型號的設(shè)備單獨報價，但采購人員往往把不同規(guī)格型號的設(shè)備打包，有時甚至把不同類型的設(shè)備打包詢價，每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產(chǎn)品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次采購價格是高是低?？梢姡少徆ぷ鬟^程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關(guān)的信息缺失就已經(jīng)很嚴(yán)重了。編輯本段采購管理的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴本錢節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其它本錢—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購的目標(biāo)：?提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作；?使庫存投資和損失保持最??；?保持并提高質(zhì)量；?開展有競爭力的供應(yīng)商；?當(dāng)條件允許的時候，將所購物料標(biāo)準(zhǔn)化；?以最低的總本錢獲得所需的物資和效勞；?提高公司的競爭地位；采購管理戰(zhàn)略圖?協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門間合作；?以最低的管理費用完成采購目標(biāo)；?采購本錢控制與供應(yīng)商管理?各講主要內(nèi)容：第一講戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略1.采購的四大誤區(qū)2.從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購3.當(dāng)代采購的核心價值4.采購戰(zhàn)略的核心內(nèi)容5.最新的采購系統(tǒng)與模式6.采購組織與流程的設(shè)計第二講關(guān)鍵的采購技術(shù)1.采購分類2.采購本錢分析3.三方報價價格分析4.規(guī)模經(jīng)濟5.學(xué)習(xí)曲線6.大批量采購7.期貨采購8.聯(lián)合采購第三講降低采購本錢的方法〔上〕1.招標(biāo)采購2.競爭性談判3.集中采購4.電子采購第四講降低采購本錢的方法〔下〕1.降低采購總本錢2.采購中的庫存控制3.全球采購第五講供應(yīng)商選擇與評估1.供應(yīng)商關(guān)系策略2.多因素比較選擇供應(yīng)商3.供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)可流程4.批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理5.供應(yīng)商績效評估與鼓勵第六講采購談判技巧1.職業(yè)采購的采購哲學(xué)2.談判及談判流程3.談判準(zhǔn)備的六個環(huán)節(jié)4.實施談判的四個階段5.成功談判的實戰(zhàn)策略編輯本段采購管理方法標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)程序采購作業(yè)內(nèi)容是從收到"請購案件"開始進行分發(fā)采購案件，由采購經(jīng)辦人員先核對請購內(nèi)容，查閱"廠商資料"、"采購記錄"及其他有關(guān)資料后，開始辦理詢價，于報價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進行議價，辦妥后，依核決權(quán)限，呈核訂購。詳細(xì)作業(yè)程序及要點如：?□采購作業(yè)程序及要點??標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)細(xì)那么□請購第一條請購部門的劃分?各項材料的請購部門如下：?(一)常備材料：生產(chǎn)管理部門(二)預(yù)備材料：物料管理部門?(三)非常備材料：?1.訂貨生產(chǎn)用料：生產(chǎn)管理部門?2.其他用料：使用部門或物料管理部門?第二條請購單的開立、遞送?(一)請購經(jīng)辦人員應(yīng)依存量管理基準(zhǔn)、用料預(yù)算，參酌庫存情況開立請購單，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及本卷須知經(jīng)主管審核后依請購核決權(quán)限呈核并編號(由各部門依事業(yè)部別編訂)，"請購單(內(nèi)購)(外購)"附"請購案件寄送清單"送采購部門。?(二)需用日期相同且屬同一供應(yīng)廠商供應(yīng)的統(tǒng)購材料，請購部門應(yīng)以請購單附表，一單多品方式，提出請購。?(三)緊急請購時，由請購部門于"請購單""說明欄"注明原因，并加蓋"緊急采購"章，以急件卷宗遞送?(四)材料檢驗須待試車方能實施者，請購部門應(yīng)于"請購單"上注明"試車檢驗"及"預(yù)定試車期限"。?(五)庶務(wù)用品由物料管理部門按月依耗用狀況，并考慮庫存情況，填制"請購單"提出請購。第三條免開請購單局部?(一)以下總務(wù)性物品免開請購單，并可以"總務(wù)用品申請單"委托總務(wù)部門辦理，但其核決權(quán)限另訂，其列舉如下：1.賀奠用物品：花圈、花籃、禮物等。?2.招待用品：飲料、香煙等。?3.書報(含技術(shù)性書籍及定期刊物)、名片、文具等。?4.打字、刻印、報表等。?(二)零星采購及小額零星采購材料工程。第四條請購核決權(quán)限?(壹)內(nèi)購：1.原物料：?(1)請購金額預(yù)估在1萬元以上者，由科長核決。?(2)請購金額預(yù)估在1萬元至5萬元者，由經(jīng)理核決。?(3)請購金額預(yù)估在5萬元以上者，由總經(jīng)理核決。?2.財產(chǎn)支出：?(1)請購金額預(yù)估在2000元以下者，由科長核決。?(2)請購金額預(yù)估在2000元至2萬元者，由經(jīng)理核決。?(3)請購金額預(yù)估在2萬元以上者，由總經(jīng)理核決。?3.總務(wù)性用品：?(1)請購金額預(yù)估在1000元以下者，由科長核決。?(2)請購金額預(yù)估在1000元至1萬元者，由經(jīng)理核決。?(3)請購金額預(yù)估在1萬元以上者，由總經(jīng)理核決。?附注：凡列入固定資產(chǎn)管理的請購工程應(yīng)以"財產(chǎn)支出"核決權(quán)限呈核。?(二)外購：1.請購金額預(yù)估在10萬(含)元以下者，由經(jīng)理核決。?2.請購金額預(yù)估在10萬元以上者，由總經(jīng)理核決。?第五條請購案件的撤銷?(一)請購案件的撤銷應(yīng)立即由原請購部門通知采購部門停止采購，同時于"請購單(內(nèi)購)"或"請購單(外購)"第一、二聯(lián)加蓋紅色"撤銷"的戳記及注明撤銷原因。(二)采購部門辦妥撤銷后，依以下規(guī)定辦理：1.采購部門于原請購單加蓋"撤銷"章后，送回原請購部門。?2.原"請購單"已送物料管理部門待辦收料時，采購部門應(yīng)通知撤銷，并由物料管理部門據(jù)以將原請購單退回原請購部門。?3.原請購單未能撤銷時，采購部門應(yīng)通知原請購部門?！醪少彽谝还?jié)一般規(guī)定?第六條采購部門的劃分?(一)內(nèi)購：由國內(nèi)采購部門負(fù)責(zé)辦理。(二)外購：由國外采購部門負(fù)責(zé)辦理，其進口庶務(wù)由業(yè)務(wù)部門辦理。?(三)總經(jīng)理或經(jīng)理對于重要材料的采購，可直接與供應(yīng)商或代理商議價。專案用料，必要時由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購作業(yè)。第七條采購作業(yè)方式?除一般采購作業(yè)方式外，采購部門可依材料使用及采購特性，選擇以下一種最有利的方式進行采購：?(一)集中方案采購：凡具有共同性的材料，須以集中方案辦理采購較為有利者，可核定材料工程，通知各請購部門依方案提出請購，采購部門定期集中辦理采購。?(二)長期報價采購：凡經(jīng)常性使用，且使用量較大宗的材料，采購部門應(yīng)事先選定廠商，議定長期供應(yīng)價格，呈準(zhǔn)后通知各請購部門依需要提出請購。第八條采購作業(yè)處理期限?采購部門應(yīng)依采購地區(qū)、材料特性及市場供需，分類制定材料采購作業(yè)處理期限，通知各有關(guān)部門以便參考，遇有變更時，應(yīng)立即修正。?第二節(jié)國內(nèi)采購作業(yè)處理?第九條詢價、比價、議價?(一)采購經(jīng)辦人員接獲"請購單(內(nèi)購)"后應(yīng)依請購案件的緩急，并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，除經(jīng)核準(zhǔn)得以電話詢價之外，另需精選三家以上的供應(yīng)商辦理比價或經(jīng)分析后議價。?(二)假設(shè)廠商報價的規(guī)格與請購材料規(guī)格略有不同或?qū)俅闷氛撸少徑?jīng)辦人員應(yīng)檢附資料并于"請購單"上予以證明，經(jīng)主管核發(fā)后，先會使用部門或請購部門簽注意見后呈核。(三)屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量)，采購經(jīng)辦人員于議價后，應(yīng)于請購單"詢價記錄欄"中注明，經(jīng)主管簽認(rèn)后呈核。?(四)對于廠商的報價資料經(jīng)整理后，經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析后，以電話等聯(lián)絡(luò)方式向廠商議價。?(五)采購部門接到請購部門以電話聯(lián)絡(luò)的緊急采購案件，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先行詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程序優(yōu)先辦理。?(六)"試車檢驗"的采購條件，采購經(jīng)辦人員應(yīng)于"請購單"注明與廠商議定的付款條件呈核。?第十條呈核及核決?(一)采購經(jīng)辦人員詢價完成后，于"請購單"詳填詢價或議價結(jié)果及擬訂"訂購廠商""交貨期限"與"報價有效期限"經(jīng)主管審核，并依請購核決權(quán)限呈核。?(二)采購核決權(quán)限：??第十一條訂購?(一)采購經(jīng)辦人員接到經(jīng)核決的"請購單"后應(yīng)以"訂購單"向廠商訂購，并以電話或傳真確定交貨(到貨)日期，同時要求供應(yīng)商于"送貨單"上注明"請購單編號"及"包裝方式"。?(二)假設(shè)屬分批交貨者，采購經(jīng)辦人員應(yīng)于"請購單"上加蓋"分批交貨"章以資識別。?(三)采購經(jīng)辦人員使用暫借款采購時，應(yīng)于"請購單"加蓋"暫借款采購"章，以資識別。?第十二條進度控制及事務(wù)聯(lián)系?(一)國內(nèi)采購部門應(yīng)分詢價、訂購、交貨三個階段，以"采購進度控制表"控制采購作業(yè)進度。(二)采購經(jīng)辦人員未能按既定進度完成作業(yè)時，應(yīng)填制"進度異常反響單"并注明"異常原因"及"預(yù)定完成日期"，經(jīng)呈主管核示后轉(zhuǎn)送請購部門，依請購部門意見擬訂對策處理。?第十三條整理付款?(一)物料管理部門應(yīng)按照已辦妥收料的"請購單"連同"材料檢驗報告表"(其免填"材料檢驗報告表"局部，應(yīng)于收料單加蓋"免填材料檢驗報告表"章)送采購部門，經(jīng)與發(fā)票核對無誤，于翌日前由主管核章后送會計部門。會計部門應(yīng)于結(jié)帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料者，"請購單(內(nèi)購)"的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。?(二)內(nèi)購材料須待試車檢驗者，其訂立合同局部，依合同規(guī)定辦理付款，未訂合同局部，依采購部門呈準(zhǔn)的付款條件整理付款。?(三)短交應(yīng)補足者，請購部門應(yīng)依照實收數(shù)量，進行整理付款。?(四)超交應(yīng)經(jīng)主管核示始得依照實收數(shù)量進行整理付款，否那么僅依訂貨數(shù)付款。?第三節(jié)境外采購作業(yè)處理(含進口事務(wù)、關(guān)務(wù))?第十四條詢價、比價、議價?(一)外購部門依"請購單(外購)"的需求日及急緩件加以整理，并依據(jù)供應(yīng)廠商資料，并參考市場行情及過去詢價記錄，以電話或傳真方式進行詢價作業(yè)，但因特殊情況(獨家制造或代理等原因)應(yīng)于"請購單(外購)"注明外，原那么上應(yīng)向三家以上供應(yīng)廠商詢價、比價或經(jīng)分析后議價。?(二)請購的材料標(biāo)準(zhǔn)較復(fù)雜時，外購部門應(yīng)附上各廠商所報材料的重要標(biāo)準(zhǔn)并簽注意見后，會請購部門確認(rèn)。?第十五條呈核及核決?(一)比價、議價完成后，外購部門應(yīng)填制"請購單(外購)"，擬訂"訂購廠商""預(yù)定裝船日期"等，連同廠商報價資料，送請購部門依采購核決權(quán)限核決。?(二)核決權(quán)限?1.采購金額以CIF美元總價折合在×××元(含)以下者由經(jīng)理核決。?2.采購金額以CIF美元總價折合超過×××元以上者由總經(jīng)理核決。?(三)采購案件經(jīng)核決后，如發(fā)生采購數(shù)量、金額的變更時，請購部門應(yīng)依更改后的采購金額所需的核決權(quán)限重新呈核；但假設(shè)更改后的核決權(quán)限低于原核決權(quán)限時仍應(yīng)由原核決主管核決。?第十六條訂購與合同?(一)"請購單(外購)"經(jīng)核決送回外購部門后，即向廠商訂購并辦理各項手續(xù)。?(二)需與供應(yīng)廠商簽訂長期合同者，外購部門應(yīng)以簽呈及擬妥的長期合同書，依采購核決權(quán)限呈核后辦理。?第十七條進度控制及異常處理?(一)外購部門應(yīng)以"請購單(外購)"及"采購控制表"控制外購作業(yè)進度。?(二)外購部門于每一作業(yè)進度延遲時，應(yīng)主動開立"進度異常及反響單"記明異常原因及處理對策，據(jù)此修訂進度并通知請購部門。?(三)外購部門于外購案件"裝船日期"有延誤時，應(yīng)主動與供應(yīng)廠商聯(lián)系催交，并開立"進度異常反響單"記明異常原因及處理對策，通知請購部門，并依請購部門意見處理。?第十八條進口簽證前("請購單(外購)"核準(zhǔn)后)的專案申請?(一)專案進口機器設(shè)備的申請?專案進口機器設(shè)備時，外購部門應(yīng)準(zhǔn)備全部文件申請核發(fā)"輸入許可證"，申請函中并應(yīng)請求"國貿(mào)局"在"輸入許可證"加蓋"國內(nèi)尚無產(chǎn)制"的戳記及核準(zhǔn)章，以便進口單位憑以向海關(guān)申請專案進口及分期繳稅。?(二)進口度量衡器及管理物品時，外購部門應(yīng)于申請"輸入許可證"之前準(zhǔn)備"報價單"及其他有關(guān)資料送進口單位向政府機關(guān)申請核準(zhǔn)進口。第十九條進口簽證?外購材料訂購后，外購部門應(yīng)即檢具"請購單(外購)"及有關(guān)申請文件，以"申請外匯處理單"(需在一星期內(nèi)辦妥結(jié)匯時，加填"緊急外購案件聯(lián)絡(luò)單")送進口單位辦理簽證。進口單位應(yīng)依預(yù)定日期向"國貿(mào)局"辦理簽證，并于"輸入許可證"核準(zhǔn)時通知外購部門。第二十條進口保險?(一)FOB、FAS、C＆F條件的進口案件，進口單位應(yīng)依"請購單(外購)"外購部門指示的保險范圍辦理進口保險。?(二)進口單位應(yīng)將承保公司指定的公證行在"請購單(外購)"上標(biāo)示，以便貨品進口必須公證時，進口單位憑以聯(lián)絡(luò)該指定的公證行辦理公證。?第二十一條進口船務(wù)?(一)FOB、FAS的進口案件，進口單位(船務(wù)經(jīng)辦人員)于接獲"請購單(外購)"時，應(yīng)視其"裝運口岸"及"裝船期限"并參照航運資料，原那么上選定三家以上船公司或承攬商，以便進口貨品可機動選擇船只裝運。?(二)進口單位(船務(wù)經(jīng)辦人員)應(yīng)將所選定的船公司或承攬商品名稱，提供進口結(jié)匯經(jīng)辦人員，于"信用狀開發(fā)申請書"列明，作為信用狀條款，向發(fā)貨人指示裝船。?(三)如因輸出口岸偏僻或因使用部門急需，為防止到貨延誤，外購部門應(yīng)于"請購單(外購)"上注明，防止在信用狀指定船公司而委由發(fā)貨人代為安排裝船。?第二十二條進口結(jié)匯?進口單位應(yīng)依"請購單(外購)"標(biāo)示的"間發(fā)信用狀日期"辦理結(jié)匯，并于信用狀(L／C)開出后以"開發(fā)L／C快報"通知外購部門聯(lián)絡(luò)供應(yīng)廠商。?第二十三條稅務(wù)?(一)免貨物稅及"工業(yè)用證明"的申請?1.進口的貨品可申請免貨物稅者，外購部門應(yīng)于"輸入許可證"核準(zhǔn)后，檢具必需文件，向稅捐處申請，經(jīng)取得核準(zhǔn)函后向海關(guān)申請免貨物稅。2.除"免憑經(jīng)濟部工業(yè)局證明辦理具結(jié)免稅進口"的工程外，其他合于免稅規(guī)定的人造樹脂類材料，外購部門應(yīng)于開發(fā)"信用狀"后檢具必需文件向經(jīng)濟部工業(yè)局申請"非供塑膠用"證明，以便于報關(guān)時據(jù)此向海關(guān)申請依工業(yè)用物品稅率繳納進口關(guān)稅。?(二)專案進口稅那么預(yù)估及分期繳稅的申請及辦理外購部門應(yīng)于進口前，檢具有關(guān)文件，憑以向海關(guān)申請稅那么預(yù)估，等核準(zhǔn)后并辦理分期繳稅及保證手續(xù)。?第二十四條輸入許可證、信用狀的修改?供應(yīng)商本錢公司要求修改"輸入許可證"或"信用狀"時，外購部門應(yīng)開立"信用狀、輸入許可證修改申請書"經(jīng)呈核后，檢具修改申請文件送進口事務(wù)科辦理。?第二十五條裝船通知及提貨文件的提供?(一)外購部門接到供應(yīng)商通知有關(guān)船名及裝船日期時，應(yīng)立即填制"裝船通知單"分別通知請購部門、物料管理部門及有關(guān)部門。?(二)外購部門收到供應(yīng)商的裝船及提貨文件時，應(yīng)檢具"輸入許可證"及有關(guān)文件，以"裝運文件處理單"先送進口單位辦理提貨背書。?(三)提貨背書辦妥后，外購部門應(yīng)檢具"輸入許可證"及提貨等有關(guān)文件，以"裝運文件處理單"辦理報關(guān)提貨。?(四)管理進口物品放行證的申請：?進口管理物品時，外購部門應(yīng)于收到裝運文件后，檢具必需文件送政府主管機關(guān)申請"進口放行證"或"進口護照"，以便據(jù)此報關(guān)提貨。?第二十六條進口報關(guān)?(一)關(guān)務(wù)部門收到"請購單(外購)"及報關(guān)文件時，應(yīng)視買賣、保險及稅率等條件填制"進口報關(guān)處理單"連同報關(guān)文件，委托報關(guān)行辦理報關(guān)手續(xù)，同時開立"外購到貨通知單"(含外購收料單)送材料庫辦理收料。?(二)不結(jié)匯進口物品，進口單位(郵寄包裹那么為總務(wù)部門)應(yīng)于接獲到貨通知時，查明品名、數(shù)量等資料，并會外購部門確認(rèn)需要提貨者再行辦理報關(guān)提貨。如系無價進口的材料、補運賠償及退貨換料等，報關(guān)時關(guān)務(wù)部門應(yīng)開立"外購到貨通知單(含外購收料單)"通知收貨部門辦理收料，而屬其他材料及物品那么由收件部門于聯(lián)絡(luò)單簽收后，送處理部門處理。?(三)關(guān)稅繳納前進口單位應(yīng)確實核對稅那么、稅率后申請暫借款繳納。?(四)海關(guān)估稅的稅率如與進口單位估列者不符時，進口單位應(yīng)立即通知外購部門提供有關(guān)資料，于海關(guān)核稅后14天內(nèi)以書面向海關(guān)提出異議，申請復(fù)查，并申請暫借款辦理押款提貨。押款提貨的案件，進口單位應(yīng)于"進口報關(guān)追蹤表"記錄，以便催促銷案。?(五)稅捐記帳的進口案件，進口單位應(yīng)依"請購單(外購)"，于報關(guān)時檢具必需文件辦理具結(jié)記帳，并將記帳情況記入"稅捐記帳額度記錄表"及"稅捐記帳額度控制表"。?(六)船邊提貨的進口材料，進口單位應(yīng)于貨物抵港前辦妥繳稅或記帳手續(xù)，以便船只抵港時，即時辦理提貨。?第二十七條報關(guān)進度控制?關(guān)務(wù)部門應(yīng)分報關(guān)、驗關(guān)、估稅、繳稅、放行五階段，以"進口報關(guān)追蹤表"控制通關(guān)進度。?第二十八條公證?(一)各公司事業(yè)部應(yīng)依材料進口索賠記錄及材料特性等因素，研判材料工程(如外購散裝材料)，通知進口單位于材料進港時，會同公證行前往公證。?(二)外購材料于驗關(guān)或到廠后發(fā)現(xiàn)短損而合于索賠條件者，進口單位應(yīng)于接獲報關(guān)行或材料庫通知時，聯(lián)絡(luò)公證行辦理公證。?(三)進口貨品辦理公證時，進口單位應(yīng)于公證后配合索賠經(jīng)辦時效，索取公證報告分送有關(guān)部門。?第二十九條退匯?(一)外購部門依進口材料的裝運情況，判斷信用狀剩余金額已無裝船的可能時，應(yīng)于提供報關(guān)文件時提示進口單位，并于進口材料放行及"輸入許可證"收回后，開立"信用狀退匯通知單"連同"輸入許可證"送進口事務(wù)科辦理退匯。?(二)退匯金額較大，但信用狀未逾有效期限者，外購部門應(yīng)向供應(yīng)廠商索回信用狀正本，送進口單位辦理退匯。?第三十條索賠?(一)外購部門接到收貨異常報告("材料檢驗報告表"或"公證報告"等)時，應(yīng)立即填制"索賠記錄單"連同索賠資料交索賠經(jīng)辦部門辦理。?(二)以船公司或保險公司為索賠對象者，由進口單位辦理索賠；以供應(yīng)廠商為索賠對象時，由外購部門辦理索賠。?(三)索賠案件辦妥后，"索賠記錄單"應(yīng)依原采購核決權(quán)限呈核后歸檔。?第三十一條退貨或退換?(一)外購材料須予退貨或退換時，外購部門應(yīng)適時通知進口單位依政府規(guī)定期限向海關(guān)申請。(二)復(fù)運出口、進口的有關(guān)事務(wù)，外購部門應(yīng)負(fù)責(zé)辦理，其出口進口簽證、船務(wù)、保險報關(guān)等事務(wù)那么委托出口單位及進口單位配合辦理。?(三)退換的材料進口時依本節(jié)有關(guān)規(guī)那么辦理。?第四節(jié)價格及質(zhì)量的復(fù)核?第三十二條價格復(fù)核與市場行情資料提供?(一)采購部門應(yīng)調(diào)查主要材料的市場與行情，并建立廠商資料，作為采購及價格審核的參考。(二)采購部門應(yīng)就企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所提重要材料的工程，提供市場行情資料，作為材料存量管理及核決價格的參考。?第三十三條質(zhì)量復(fù)核?采購單位應(yīng)就企業(yè)內(nèi)所使用的材料質(zhì)量予以復(fù)核(如材料選用、質(zhì)量檢驗)等。第三十四條異常處理?審查作業(yè)中，假設(shè)發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應(yīng)即填制"采購事務(wù)意見反響處理表"(或附報告資料)，通知有關(guān)部門處理。?編輯本段采購管理平臺互聯(lián)網(wǎng)第一個采購管理平臺由原浙江省機電設(shè)備招標(biāo)局局長吳樹貴先生和曾任浙江省國際技術(shù)設(shè)備招標(biāo)有限公司總經(jīng)理助理的羅青先生在2001年共同創(chuàng)立；2024年創(chuàng)立上海必聯(lián)；2024年獲十年電子商務(wù)模式創(chuàng)新大獎。目前業(yè)內(nèi)的采購管理平臺根本功能包括：采購商采購管理平臺·價格管理：是企業(yè)確定采購價格的過程，建立和管理企業(yè)采購物品的統(tǒng)一價格體系，對采購價格的執(zhí)行范圍、定價方式進行標(biāo)準(zhǔn)，必聯(lián)采購網(wǎng)為用戶企業(yè)構(gòu)建了一套完善的價格管理體系?！げ少彿桨福菏怯善髽I(yè)根據(jù)生產(chǎn)方案制定并按照不同的方案階段導(dǎo)入必聯(lián)采購網(wǎng)，支持多種格式文件導(dǎo)入，導(dǎo)入后的生產(chǎn)方案可以進行查看、修改。系統(tǒng)提供了數(shù)據(jù)校驗機制，通過采購網(wǎng)中的采購目錄與方案中物料的核對，自動將不合格數(shù)據(jù)篩選出來，有效保證了方案數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?！げ少彾▋r：企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)需要選擇多種采購模式：招標(biāo)、競價、詢價。充分發(fā)揮市場杠桿效應(yīng)，降低采購品的材料本錢和采購過程本錢，提升采購工作效率，從而到達降低企業(yè)采購本錢目的?！ず贤f(xié)議管理：是采購定價結(jié)果的表達，也是采購實施的依據(jù)，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等主要信息?？梢允止や浫牒贤?，也可以根據(jù)采購定價工程的中標(biāo)結(jié)果直接生成合同。·訂單協(xié)同：企業(yè)需要一個完整的供應(yīng)鏈管理，才能動態(tài)快速地響應(yīng)客戶需求。必聯(lián)采購網(wǎng)提供了一整套訂單協(xié)同的功能，包括訂單、收貨、退貨等的流程?！げ少徑y(tǒng)計：主設(shè)定統(tǒng)計查詢方式，分為按工程采購統(tǒng)計和按采購價格統(tǒng)計兩種，可以對供應(yīng)商報價的歷史紀(jì)錄、訂單響應(yīng)、送貨及時率、貨物合格率、交易數(shù)據(jù)等進行自動統(tǒng)計，為采購決策提供強有力支持?！す?yīng)商管理及評估：供應(yīng)商通過網(wǎng)上注冊，申請成為供應(yīng)商企業(yè)，經(jīng)過必聯(lián)采購網(wǎng)對供應(yīng)商注冊信息校對、驗證通過，供應(yīng)商真正注冊成為采購網(wǎng)供應(yīng)商；采購商可對供應(yīng)商進行認(rèn)證，使其成為自己的潛在供應(yīng)商；擁有供貨資質(zhì)的供應(yīng)商稱為正式供應(yīng)商；采購商可對正式供應(yīng)商進行評估，選出合格供應(yīng)商?！げ少從夸浘S護：采購品目錄是整個采購系統(tǒng)的根底和根本，它具有統(tǒng)一分類、統(tǒng)一編碼的特點，各個采購商根據(jù)自身企業(yè)的特點和需要進行維護。供應(yīng)商供應(yīng)管理平臺·客戶管理：是對當(dāng)前用戶交易場狀態(tài)的管理，可以根據(jù)自己的需求，申請進入新的交易場；·交易管理：查看和操作不同狀態(tài)下的采購工程，全程管理采購交易；·訂單協(xié)同：必聯(lián)采購網(wǎng)提供了一整套訂單協(xié)同的功能，包括訂單、收貨、退貨等流程?！ず贤芾恚汉贤遣少彾▋r結(jié)果的表達，也是采購實施的依據(jù)，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等主要信息。可以手工錄入合同，也可以根據(jù)采購定價工程的中標(biāo)結(jié)果直接網(wǎng)上交互和確定合同。·供貨管理：建立供應(yīng)產(chǎn)品與客戶之間的關(guān)聯(lián)，確保擁有供應(yīng)產(chǎn)品的資質(zhì)；同時，與采購商雙向查看和管理協(xié)議內(nèi)容。編輯本段采購管理的原那么1.首先必須建立完善的供應(yīng)商評審體制:對具體的供應(yīng)商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規(guī)定。2.建立采購流程、價格審核流程、驗收流程、付款結(jié)算流程。3.完善采購員的培訓(xùn)制度，保證采購流程有效實施。4.價格的評審應(yīng)由相應(yīng)程序規(guī)定由相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)名簽署生效，杜絕暗廂操作。5.標(biāo)準(zhǔn)樣品確實認(rèn)制度，分散采購部的權(quán)力。6.不定期的監(jiān)督，標(biāo)準(zhǔn)采購行為。7.建立獎勵制度，下調(diào)價格后應(yīng)對采購員進行獎勵。8.加強開發(fā)能力，尋求廉價代替品。編輯本段采購管理的行業(yè)差異當(dāng)我們在思考如何提高我們的采購管理水平，降低采購總本錢的時候，首先我們需要理解采購管理的行業(yè)差異是什么？這樣，我們才能理解并采用不同的方法來管理各行各業(yè)不同的采購工作。根據(jù)各行業(yè)采購工作的通性和個性，我們將采購管理工作分為四類：第一類叫做生產(chǎn)性采購就是我們采購這個物品是直接為了公司生產(chǎn)運營所需。而生產(chǎn)性采購又分為兩類：第1類是原材料性采購〔MRP性物料采購〕。所采購的此類物料是本企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的組成局部或中間體產(chǎn)品；第2類是零配件的采購〔MRO性采購，就是維修，維護、修理、運作〕，這些零配件是為了保障機器能正常生產(chǎn)運作所需要的維修、更換配件。這兩類物品的采購管理性質(zhì)不同，運作方式也不同，看問題的角度也不同。第二類叫做商貿(mào)性采購像沃爾瑪這樣的零售商，它們的采購不屬于生產(chǎn)性采購，屬于商貿(mào)性采購，商貿(mào)性采購和生產(chǎn)性采購最大的區(qū)別是什么？批發(fā)商、零售商在采購物品時〔像沃爾瑪采購的東西〕，采購什么商品并不十分重要，重要的是采購的東西必須保證能賺錢，筆筆都得賺錢，不賺錢就沒有必要采購進貨。西瓜不賺錢，可以采購蘋果。但是對于生產(chǎn)性采購來講就不行，這個產(chǎn)品我們公司只能用這個原材料，我做餅干的，只能買面粉，不能說面粉太貴就不買了，不買就停產(chǎn)了，所以生產(chǎn)性并不保證每次采購都賺錢，而且采購的盈利性也不能直接反響出來的。我們舉一個簡單的例子：一個很稱職的生產(chǎn)采購部經(jīng)理，如果跳槽到批發(fā)商、零售商去做采購管理，也許過不了半年就被炒掉了，為什么？因為采購管理的角度不一樣。管理的方法也就有很大的不同。第三類是一般日常用品性采購像辦公用品采購，還有行政采購等。其特點是采購品類繁雜，但采購金額小。其所采購的物品主要是保障公司的正常行政辦公所用。第四類是工程性采購有時候，我們的采購工作屬于工程性采購，比方說買一臺設(shè)備，蓋一個車間等。工程性采購的主要特點是一次性。很少有重復(fù)性的采購。這就意味的每次采購的流程都得重新開始，以往的經(jīng)驗和關(guān)系很少能用到。編輯本段采購管理中應(yīng)該注意的問題及解決方法采購是供應(yīng)鏈當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)，它對企業(yè)管理是否成功有著巨大的影響。對任何生產(chǎn)企業(yè)而言，將正確的原材料和半成品以正確的價格，正確的質(zhì)量在正確的時間送到正確的地點，是至關(guān)重要的。在實際操作中，要把采購當(dāng)成供應(yīng)鏈的一局部進行管理，要想管理得當(dāng)，需要注意以下幾個方面的問題：１、制定采購方案制定，其中包括采購商品的價格，質(zhì)量，商品來源地，交貨方式和運輸方式等。２、選擇適宜的供應(yīng)商并確定他們的合作方式。３、確定采購的數(shù)量和批次，防止造成不必要的庫存和增國運輸本錢。編輯本段用ERP做企業(yè)采購管理一、采購管理與ERP集成的一體化思想ERP系統(tǒng)面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程，其核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條緊密連接的供應(yīng)鏈，它將企業(yè)管理從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，對企業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進行管理和集成。1.在企業(yè)內(nèi)部的集成方面在企業(yè)內(nèi)部，ERP系統(tǒng)將整個企業(yè)的相關(guān)部門通過信息共享有機地集成一個整體。而采購管理作為企業(yè)內(nèi)部信息流、物流、資金流的源頭，實現(xiàn)基于ERP的采購管理系統(tǒng)的集成對于整個企業(yè)ERP系統(tǒng)集成具有重要意義。ERP系統(tǒng)重視對入們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造和設(shè)計，改造范圍越廣，新系統(tǒng)的潛能越能充分發(fā)揮。企業(yè)所得的收益也應(yīng)越大。在采購管理中不斷追求高效的流程，先進的軟件系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程結(jié)合在——起考慮，不斷優(yōu)化、磨合。這種在企業(yè)內(nèi)部進行的ERP的有效集成，將提高采購管理的效率，實現(xiàn)企業(yè)資源最大限度的發(fā)揮作用。ERP是以計算機技術(shù)為支撐的資源的管理，方案、運用都是以數(shù)據(jù)的形式表達的。確保采購管理中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立完善的數(shù)據(jù)收集機制。在管理活動中以數(shù)據(jù)說話，以符合事實的數(shù)據(jù)為決策依據(jù)，這才能實現(xiàn)ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的有效集成。2.在企業(yè)外部供應(yīng)鏈上的集成方面ERP與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的有效集成，是企業(yè)從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部各個部門、材料供應(yīng)商等各種資源，這樣實現(xiàn)了社會資源的優(yōu)化、重組，大大捉高了企業(yè)采購活動中物流、資金流與信息流的運轉(zhuǎn)效率，消除了眾多的中間冗余的環(huán)節(jié)。從而減少流通本錢。并提高企業(yè)應(yīng)變能力。這種ERP與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的有效集成把企業(yè)與供應(yīng)商良好地連接宋，并通過信息網(wǎng)絡(luò)融為一體，目的是在劇烈的市場競爭環(huán)境中求生存和開展，大大提高了企業(yè)采購管理的效率，給企業(yè)帶來了顯著的利益。企業(yè)采購管理中實現(xiàn)ERP的有效集成，消除了采購的許多冗余的中間環(huán)節(jié)，減少了浪費，防止了延誤，具有良好的社會效應(yīng)。綜上所述，一方面采購管理通過ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的有效集成，實現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流以及信息流的有機集成提高采購管理效率的目的。另一方面。企業(yè)通過ERP系統(tǒng)在企業(yè)外部供應(yīng)鏈上的有效集成，到達與供應(yīng)商建立長期牢固的合作關(guān)系，優(yōu)化了企業(yè)的采購管理?？傊?，通過ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)外兩方面的集成，提高了企業(yè)采購管理的應(yīng)用效率，集中表達了采購管理與ERP集成的一體化思想。二、ERP采購管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與運作企業(yè)的采購工作相當(dāng)重要并且也非常繁雜，相當(dāng)多的企業(yè)采購從中央到地方經(jīng)常因采購工作中的一些瑣事而影響了采購工作的效率，對采購工作的主要控制要素：物料供應(yīng)的數(shù)量、價格以及供應(yīng)時間反而只是勉強應(yīng)付，幾乎沒有時間與精力去研究采購市場與開發(fā)供應(yīng)商，更談不上建立企業(yè)的穩(wěn)固、高效和低本錢的供應(yīng)鏈條。ERP的出現(xiàn)為采購工作注入了強大的活力，提供了管理和技術(shù)并舉的解決方案。應(yīng)該說在諸多業(yè)務(wù)部門的ERP推廣與應(yīng)用中，采購部門是見效最快的部門之一。企業(yè)在實施基于ERP的采購管理信息系統(tǒng)時可以根據(jù)一定的業(yè)務(wù)順序進行：1.建立供應(yīng)商資源運行ERP下的采購管理系統(tǒng)時首先是建立供應(yīng)商檔案，同時對首選、次選等供應(yīng)商加以分類，并建立供應(yīng)商的供應(yīng)貨物明細(xì)(品種、價格、供應(yīng)期、運輸方式等)，資料必須進行最終確認(rèn)才有效。系統(tǒng)在執(zhí)行采購訂單下達時，要讀入相應(yīng)的供應(yīng)商資料，并且初始化供應(yīng)商的有關(guān)賬務(wù)資料。初始化完成之后才能處理采購業(yè)務(wù)。供應(yīng)商資料是采購子系統(tǒng)的根本資料。2.生成采購申請根據(jù)ERP的物料需求方案生成的采購申請，同時綜合考慮物料的訂貨批量、采購提前期、庫存量、運輸方式以及方案外的物料申請，進行系統(tǒng)自動物料合并，也可以人工干預(yù)和修改。另外，有些原材料的采購提前期很長(有的進口件要半年以上的采購周期)，因此有可能超過主生產(chǎn)方案制定周期。這類采購的采購方案應(yīng)經(jīng)過銷售、財務(wù)與方案等部門的綜合討論與評估來確定所需的數(shù)量和時間，然后制定物料的中期或長期采購申請。3.確定優(yōu)選供應(yīng)商該過程是落實采購供應(yīng)商。采購業(yè)務(wù)人員根據(jù)系統(tǒng)中的供應(yīng)商資源，綜合考查有關(guān)供貨價格、交貨數(shù)量、交貨期、質(zhì)量要求與技術(shù)要求，進行供應(yīng)商選優(yōu)評價，落實每種物料的優(yōu)選供應(yīng)商。對新開發(fā)的供應(yīng)商資源還要進行供應(yīng)商的認(rèn)證過程，經(jīng)過相應(yīng)的評審并合格后才能作為許可采購的供應(yīng)商。4.生成用款方案生成采購方案后，系統(tǒng)自動生成用款方案，并根據(jù)詢價結(jié)果進行維護。由財務(wù)對用款方案進行確認(rèn)之后反響意見給采購部。5.下達訂單根據(jù)訂貨批量、采購提前期、庫存量、運輸方式、用款方案以及方案外的物料申請進行物料合并，生成采購訂單。并經(jīng)過確認(rèn)后即可進行訂單輸出，最后下達給供應(yīng)商。也可以網(wǎng)上發(fā)布訂單。對于臨時追加的采購任務(wù)，可以通過與供應(yīng)商協(xié)商直接下達采購訂單。6.采購訂單跟催采購業(yè)務(wù)人員對下達的采購訂單按方案進行跟蹤，系統(tǒng)可以設(shè)置跟蹤的時間周期，形成訂單跟催方案。在跟催過程中，要了解供應(yīng)商的生產(chǎn)進度及質(zhì)量情況，并及時對供應(yīng)商給予支持。7.貨物驗收由采購業(yè)務(wù)員對供應(yīng)商所供貨物按訂單與進行驗收，并錄人收貨單。也可以根據(jù)系統(tǒng)集成的特點與企業(yè)的實際流程直接由貨物管理員對貨物按訂單驗收，并對不按方案交貨的供應(yīng)商進行管理控制(拖期、提前)。8.結(jié)賬與費用核算D結(jié)賬付款工作應(yīng)由采購部門配合財務(wù)部門來完成，并根據(jù)物料的采購結(jié)算單據(jù)和對采購各種費用的分?jǐn)偂Ｓ嬎愠鑫锪系牟少彵惧X。9.采購訂單結(jié)清在采購訂單交貨、收貨、入庫、付款和考核后，要及時結(jié)清采購訂單。系統(tǒng)可提供自動結(jié)清功能，可選擇交貨、收貨、入庫、付款、考核等結(jié)清方式。一般系統(tǒng)按付款結(jié)清的方式處理。也可以進行強制結(jié)清。10.系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)維護采購子系統(tǒng)的根本數(shù)據(jù)有采購員資料、供應(yīng)商資料、采購提前期以及業(yè)務(wù)流程設(shè)置。對這些數(shù)據(jù)應(yīng)及時加以維護。11.采購子系統(tǒng)運作帶來的效益采購子系統(tǒng)的實施可以給企業(yè)采購部門的管理工作帶來顯著的變化與改善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)提高采購工作效率。例如。催促已下訂單的時間可以從實施前占總時間的50%，下降到12%。日常查詢庫存的時間也可以大大減少等。(2)流程變革帶來的效益。例如：通過采購訂單，可以直接完成驗收貨物、發(fā)票錄入等工作，并且簡化了所有數(shù)據(jù)的查詢。這些都會帶來流程效益。(3)較少文件流轉(zhuǎn)。提高處理信息