2012戰(zhàn)略管理考點(diǎn)整理

星星點(diǎn)點(diǎn)第頁(yè)★★★表示該知識(shí)點(diǎn)必須立即一次性記牢、記熟、記準(zhǔn)?！铩锉硎驹撝R(shí)點(diǎn)可分幾次循序漸進(jìn)進(jìn)行記憶，但最終必須要全面掌握?！锉硎驹撝R(shí)點(diǎn)可考前突擊記憶，憑記憶“浮存”進(jìn)入考場(chǎng)。第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★5明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義：計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。上述五種定義反映了人們從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識(shí)，它們的重要性程度并沒(méi)有差異。了解這些不同的定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略的全面理解。2.企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次★★★3①公司戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素★★5①有愿景②具有可持續(xù)性③有效傳遞戰(zhàn)略的流程④與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)⑤能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系4.戰(zhàn)略測(cè)試★2應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)（價(jià)值增值檢驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)、一致性檢驗(yàn)）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)（原創(chuàng)性檢驗(yàn)、目標(biāo)性檢驗(yàn)、靈活性檢驗(yàn)、邏輯一致性檢驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)）5.企業(yè)存在的理由：營(yíng)利和非營(yíng)利?！铩?6.企業(yè)使命的要素★★5①反映企業(yè)定位②有導(dǎo)向作用③說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶(hù)對(duì)企業(yè)的認(rèn)知⑤企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力7.企業(yè)使命陳述三作用★★3①提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)②向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立企業(yè)形象③反映企業(yè)的核心價(jià)值觀8.確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則（SMART原則）★★★5①S（Specific）具體——不含糊②M（Measurable）可計(jì)量——可以量化③A（Attainable）可行——可以達(dá)到④R（Relevant）相關(guān)——與使命一致⑤T（Time-based）定時(shí)——有完成期限9.形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類(lèi)：理性方法和應(yīng)急方法?！铩铩?10.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟★5①進(jìn)行企業(yè)評(píng)估②確定使命和目標(biāo)③進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)未來(lái)，將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略④進(jìn)行戰(zhàn)略選擇⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。11.企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性★6①未來(lái)是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí)②戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性”假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門(mén)之間的政治斗爭(zhēng)③管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會(huì)被下屬忽視，或者顯得太過(guò)天真④目前還沒(méi)有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功⑤正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考⑥只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符12.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性★3①應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法②應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源③特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長(zhǎng)，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷入混亂13.戰(zhàn)略管理的主要特點(diǎn)★★4①戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理②戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系③戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性④戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革14.戰(zhàn)略管理的流程★★★3①戰(zhàn)略分析②戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施具體構(gòu)成內(nèi)容★★★3第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境1.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類(lèi)★★★3①一般宏觀環(huán)境②行業(yè)環(huán)境③經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境2.宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：（PEST模型）★★★4①政治和法律（Politicalfactors）經(jīng)濟(jì)（Economicalfactors）社會(huì)和文化（Socialfactors）技術(shù)（Technologicalfactors）3.政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的三種可能性★3①所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)②經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)③轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)4.跨國(guó)企業(yè)可以降低政治風(fēng)險(xiǎn)的措施包括★★5①在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估②與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)③避免完全信賴(lài)某個(gè)國(guó)家④向本國(guó)政府尋求政治支持⑤與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持5.政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)有★★★3①不可測(cè)性②直接性③不可逆轉(zhuǎn)性社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容★★5①產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)②分配結(jié)構(gòu)③交換結(jié)構(gòu)④消費(fèi)結(jié)構(gòu)⑤技術(shù)結(jié)構(gòu)其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。7.技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括★★5①基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)進(jìn)行更有效的分析②新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)辟新的市場(chǎng)③技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)④技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期⑤新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，也使生產(chǎn)越來(lái)越多地依賴(lài)于科技的進(jìn)步8.行業(yè)生命周期四階段★★★4①起步期②成長(zhǎng)期③成熟期④衰退期9.判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有★★★4①市場(chǎng)份額②需求增長(zhǎng)率③產(chǎn)品品種④競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等10.波特的五力模型★★★5①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅②供應(yīng)商的議價(jià)能力③購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力④替代產(chǎn)品的威脅⑤同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度波特認(rèn)為，這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。11.決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個(gè)方面★★★7①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②客戶(hù)忠誠(chéng)度③資本金投入④轉(zhuǎn)換成本⑤對(duì)銷(xiāo)售渠道的使用權(quán)⑥政府政策⑦現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)）12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括★★★6①市場(chǎng)中沒(méi)有替代品，因而沒(méi)有其他供貨商②該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高③供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶(hù)銷(xiāo)售④供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶(hù)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要⑤企業(yè)的采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低⑥供應(yīng)商能夠直接銷(xiāo)售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)13.在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處于有利的談判地位★★★7①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)商不需要鎖定一家供應(yīng)商③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購(gòu)買(mǎi)商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場(chǎng)上充滿(mǎn)供貨商的競(jìng)爭(zhēng)者⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員具有高超的談判技巧⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)14.替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的盈利性★★★3①設(shè)置價(jià)格上限（因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)可滿(mǎn)足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）②改變需求量③迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素★★★7①競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量②行業(yè)增長(zhǎng)率③行業(yè)的固定成本④產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本⑤不確定性⑥戰(zhàn)略重要性⑦退出壁壘行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會(huì)擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評(píng)估行業(yè)盈利能力之后，才能評(píng)估企業(yè)的盈利能力。16.五力模型的局限性★★★5①該分析模型基本上是靜態(tài)的②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值17.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★5①市場(chǎng)分析②競(jìng)爭(zhēng)地位③消費(fèi)者消費(fèi)狀況④融資者⑤勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況18.市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容★★★3①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析②競(jìng)爭(zhēng)性定位③了解消費(fèi)者19.確定戰(zhàn)略群組時(shí)，可能考慮的因素包括★★★4①產(chǎn)品類(lèi)別②消費(fèi)者群組（無(wú)論是個(gè)人消費(fèi)者還是企業(yè)客戶(hù)）③按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20.了解和滿(mǎn)足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題★★★3①消費(fèi)細(xì)分②消費(fèi)動(dòng)機(jī)③消費(fèi)者未滿(mǎn)足需求21．消費(fèi)細(xì)分的具體類(lèi)型劃分★★★2①市場(chǎng)細(xì)分②工業(yè)細(xì)分22.市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)★★8基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是影響購(gòu)買(mǎi)力的唯一決定因素。①人口細(xì)分②地理細(xì)分③應(yīng)用細(xì)分④價(jià)值細(xì)分⑤心理細(xì)分⑥品牌忠誠(chéng)度⑦生活形態(tài)細(xì)分⑧購(gòu)買(mǎi)特性23.國(guó)際化行為★★★3①多國(guó)化戰(zhàn)略②全球化戰(zhàn)略③跨國(guó)化戰(zhàn)略24.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因★★4①尋求資源②尋求市場(chǎng)③尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類(lèi)：一類(lèi)是根據(jù)勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家，這類(lèi)企業(yè)希望通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；另一類(lèi)則是將活動(dòng)分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類(lèi)似的國(guó)家。）④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類(lèi)企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類(lèi)。）25.鉆石模型的四個(gè)決定因素★★★4①有利因素狀況：物質(zhì)，人力，資金，知識(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施。②鉆石條件：強(qiáng)有力的市場(chǎng)需求③相關(guān)和支持性行業(yè)的存在：你好我也好，大家都好。④企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：所有者結(jié)構(gòu)26.國(guó)際貿(mào)易生命周期★★★2①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場(chǎng)，藉此延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。②國(guó)際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家向低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移）。階段l：產(chǎn)品在高收入國(guó)家中被開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@些國(guó)家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對(duì)國(guó)內(nèi)需求作出反應(yīng)。階段2：創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)開(kāi)始在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。階段3：在生產(chǎn)成本低的國(guó)家，企業(yè)開(kāi)始在其他國(guó)家和高收入國(guó)家的市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)。階段4：低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收人國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力1.企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成★★★3①有形資源（物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源）②無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等③組織資源企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并消除潛在的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.企業(yè)能力★★★5①研發(fā)能力②生產(chǎn)管理能力（主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理）③營(yíng)銷(xiāo)能力（可以分解為：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力）④財(cái)務(wù)能力⑤組織管理能力（可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：A.職能管理體系的任務(wù)分工；B.崗位責(zé)任；C.集權(quán)和分權(quán)的情況；D.組織結(jié)構(gòu)；E.管理層次和管理范圍的匹配）3.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括★★★5①建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源②稀缺資源③不可被模仿的資源④不可替代的資源⑤持久的資源4.核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別方法★★★2①功能和資源分析②過(guò)程系統(tǒng)分析5.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法★★★5①企業(yè)的自我評(píng)價(jià)②行業(yè)內(nèi)部比較③基準(zhǔn)分析④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息6.基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn)★★★3①占用較多資金的活動(dòng)②能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)③最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)7.基準(zhǔn)分析法類(lèi)型★★★5①內(nèi)部基準(zhǔn)②競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)③過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)④一般基準(zhǔn)⑤顧客基準(zhǔn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論★★8①存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者②行業(yè)增長(zhǎng)較慢③較高的沉沒(méi)戚本④缺乏產(chǎn)品差異化⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì)⑥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換⑦較高的戰(zhàn)略性投資⑧較高的退出壁9.資源分析的五個(gè)方面★★5①實(shí)物資源②無(wú)形資源和其他資源③人力資源和勞動(dòng)力市場(chǎng)④技術(shù)資源⑤財(cái)務(wù)資源10.三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素★★★3①市場(chǎng)差異化②質(zhì)量保證③鏈條組織11.價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)①進(jìn)貨后勤：提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配關(guān)聯(lián)的活動(dòng)②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)③發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如果企業(yè)提供的是服務(wù)，外部后勤則更多的涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)④市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買(mǎi)方進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的活動(dòng)⑤服務(wù)：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的服務(wù)①企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)②采購(gòu)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中采購(gòu)方面的投入是指：土地使用權(quán)，建設(shè)資金，建筑材料，中介代理機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)備與技術(shù)，物資。③人力資源管理④技術(shù)開(kāi)發(fā)12.價(jià)值鏈中資源分解與描述★3①識(shí)別價(jià)值活動(dòng)②識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素③識(shí)別聯(lián)系（活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：a.活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)。b.企業(yè)通過(guò)權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來(lái)優(yōu)化活動(dòng)。例如，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更多投入可以減少對(duì)售后服務(wù)的需求。）13.實(shí)現(xiàn)差異化的主要途徑★★9①產(chǎn)品質(zhì)量②品牌意識(shí)③客戶(hù)導(dǎo)向④客戶(hù)群組⑤產(chǎn)品特色⑥服務(wù)水平⑦技術(shù)優(yōu)勢(shì)⑧分銷(xiāo)渠道⑨產(chǎn)品線廣度14.SWOT★★★4①優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)家所擁有的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)知識(shí)，對(duì)自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性，專(zhuān)利權(quán)，新穎的創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)地理位置優(yōu)越，由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì)，品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)②劣勢(shì)：缺乏市場(chǎng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，無(wú)差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與對(duì)手相比較），企業(yè)地理位置較差，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入分銷(xiāo)渠道的優(yōu)先地位，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下，聲譽(yù)破壞③機(jī)會(huì)：發(fā)展中的新興市場(chǎng)（中國(guó)、互聯(lián)網(wǎng)），并購(gòu)合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場(chǎng)，新的國(guó)際市場(chǎng)，政府規(guī)則放寬，國(guó)際貿(mào)易壁壘消除，某一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱④威脅：自己的市場(chǎng)上出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)明新穎的創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)，出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘，針對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)內(nèi)部=資源+能力+核心競(jìng)爭(zhēng)力；外部=宏觀環(huán)境（PEST）+行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營(yíng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化★★★1優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇威脅16.成熟期的開(kāi)始還是衰退期的開(kāi)始的界定因素（敏感指示器）★★6①價(jià)格壓力②買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知③替代產(chǎn)品或技術(shù)④飽和⑤無(wú)增長(zhǎng)點(diǎn)⑥客戶(hù)冷淡第四章戰(zhàn)略選擇1.差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境）★3①宏觀環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距②行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距③行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距2.差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境）★3①能力與經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的差距②企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距③主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距3.各種企業(yè)戰(zhàn)略方案★★★14.縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)★★★4優(yōu)點(diǎn)：①有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本②控制稀缺資源③保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶(hù)缺點(diǎn)：增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好5.前向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★2①有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性②提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力6.前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括★★★4①企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等④銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高7.后向一體化的優(yōu)點(diǎn)★★★3①有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本②有利于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性③確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行后向一體化戰(zhàn)略在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用的較多8.后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括★★★6①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定9.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括★★★2①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本10.橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是★★★3①減少競(jìng)爭(zhēng)壓力②實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)③增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)11.橫向一體化戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)途徑★★★3①購(gòu)買(mǎi)②合并③聯(lián)合12.橫向一體化戰(zhàn)略適用條件★★★5①企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位④企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等13.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類(lèi)型★★★3①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略14.市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有★★★3①擴(kuò)大市場(chǎng)份額②開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)③保持市場(chǎng)份額15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用情況★★★5①當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場(chǎng)可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場(chǎng)份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透可能會(huì)難得多②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷(xiāo)售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略③如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的⑤市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用16.采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原因★★★4①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位17.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況★★★5①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品18.采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因★★★3①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起③現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)19.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況★★★6①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)20.采用多元化戰(zhàn)略三大原因★★★3①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好（管理層必須在使通過(guò)保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡）③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)21.多元化種類(lèi)★★★2①相關(guān)多元化②非相關(guān)多元化22.采用企業(yè)集團(tuán)多元化的原因★★★7①企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷③企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化④從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金⑦管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化23.企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn):（2009年考過(guò)）★★★9①分散風(fēng)險(xiǎn)②獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離④能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資⑤在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)⑥運(yùn)用盈余資金⑦利用未被充分利用的資源⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損⑨運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的24.企業(yè)集團(tuán)化的缺點(diǎn)★★★5①如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋②企業(yè)集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益③企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的④某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源⑤對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。股東通過(guò)購(gòu)買(mǎi)多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險(xiǎn)，不需要管理層越俎代庖25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn)★★★2①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力26.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★4①對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身”有利于企業(yè)整合資源;改進(jìn)內(nèi)部工作效率③加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力④是一種"以退為進(jìn)"的戰(zhàn)略27.剝離戰(zhàn)略適用的情況★★★5①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效②某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力③某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)④企業(yè)急需資金⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合28.退出壁壘★★4①成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售②市場(chǎng)方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場(chǎng)的時(shí)間。企業(yè)可能虧本銷(xiāo)售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品，這樣做可能會(huì)提高企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率③由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢(qián)，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念④心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)★★★3①可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力③形成了進(jìn)入壁壘30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況★★★4①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化③購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低31.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括★★★7①建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿(mǎn)足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本③采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力④專(zhuān)注于生產(chǎn)力的提高，例如，通過(guò)改變生產(chǎn)流程來(lái)節(jié)省成本(如將生產(chǎn)階段改成自動(dòng)化)⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴(lài)于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學(xué)習(xí)曲線中獲得更多的好處，并達(dá)到較低的平均成本⑥將制造成本降到最低。例如，企業(yè)辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷(xiāo)提供便利⑦獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格32.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)主要包括★★★5①競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)33.差異化戰(zhàn)略適用條件★★★3①產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可②顧客的需求是多樣化的③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)34.實(shí)施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能★★★6①?gòu)?qiáng)大的研發(fā)能力②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力③富有創(chuàng)造性④很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)⑥能夠獲得銷(xiāo)售商的有力支持35.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括★★★4①競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失②產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義③與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化36.集中化戰(zhàn)略主要適用情形★★★3①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)②目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力③目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略37.實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括★★★4①競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿②目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆耽塾捎谀繕?biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)38.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題★3①它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求②它假設(shè)只有一家企業(yè)，如果全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于整個(gè)行業(yè)，則只有一家企業(yè)能通過(guò)該戰(zhàn)略獲得成功③它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià)39.差異化戰(zhàn)略的概念難題★3①差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售，但事實(shí)并非如此②在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以作出決定③對(duì)差異化的來(lái)源難以定論40.內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因★★★9①開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品②不存在合適的收購(gòu)對(duì)象③保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度④為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前⑤可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額⑥收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況⑦這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法⑧可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資驚獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偄犸L(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中，購(gòu)買(mǎi)者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果41.內(nèi)生增長(zhǎng)的缺點(diǎn)★★★5①與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)②企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)③從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)④當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢⑤可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘42.兼并和收購(gòu)的共同特征是★★★1被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移43.并購(gòu)的動(dòng)因★★★7①通過(guò)引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)②通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘③實(shí)現(xiàn)多元化④獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑤獲得技術(shù)與技能⑥獲得流行資源⑦通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)而保持獨(dú)立性44.按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)可以分為★★★3①橫向并購(gòu)②縱向并購(gòu)③混合并購(gòu)45.按被并購(gòu)方的態(tài)度，并購(gòu)可以分為★★★2①友善并購(gòu)②敵意并購(gòu)46.按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)可以分為★★★2①產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)②金融資本并購(gòu)47.按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，并購(gòu)可以分為★★★2①杠桿收購(gòu)②非杠桿收購(gòu)48.并購(gòu)失敗的常見(jiàn)原因★★★3①不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合，特別是文化整合②決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用49.跨境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素★★6①行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)⑤從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)⑥行業(yè)所處的階段及其長(zhǎng)期前景50.協(xié)同效應(yīng)的四大來(lái)源★★★4①營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和廣告來(lái)為客戶(hù)提供更廣泛的產(chǎn)品②經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，包括：A.在購(gòu)買(mǎi)原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);B.共同使用分銷(xiāo)渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ);C.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;D.清除季節(jié)性披動(dòng)的影響③財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類(lèi)似行業(yè)，可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)④管理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請(qǐng)管理者來(lái)管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)中傳播知識(shí)，為較大企業(yè)中的管理專(zhuān)業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)。51.對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法★6①市盈率法（為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引）②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)（這可能是股東愿意接受的最低價(jià)）③凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)（這是股東愿意接受的另一個(gè)最低價(jià)，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計(jì)劃對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類(lèi)時(shí)的情況）④股票生息率⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法⑥投資回報(bào)率52.并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式★★★3①股票（股份交換協(xié)議）②舉債③現(xiàn)金或上述任一組合53.并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試★★2①“進(jìn)入成本”測(cè)試②“相得益彰”測(cè)試54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★6①合資經(jīng)營(yíng)②技術(shù)共享③市場(chǎng)與銷(xiāo)售協(xié)議④風(fēng)險(xiǎn)資本投資⑤特許經(jīng)營(yíng)⑥OEM55.合營(yíng)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)★★★8①允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家或地區(qū)②可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制④合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)⑤它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)⑥為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金⑦經(jīng)?？捎糜谫?gòu)買(mǎi)或建立全資的國(guó)外制造企業(yè)⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力56.合營(yíng)企業(yè)的缺點(diǎn)★★★5①在利潤(rùn)分成、投資金額、合營(yíng)企業(yè)的管理以及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)(例如專(zhuān)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì))而產(chǎn)生的沖突③當(dāng)合作一方改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購(gòu)時(shí)，它可能會(huì)計(jì)劃退出合營(yíng)企業(yè)④缺少管理權(quán)益。合營(yíng)企業(yè)的管理者可能會(huì)被排除于母公司的管理核心之外⑤可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利57.特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類(lèi)型★★★4①制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合（如汽車(chē)企業(yè)或石油企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售店或加油站的特許）②制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合（如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商）③服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷(xiāo)售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許）④批發(fā)商和零售店相結(jié)合（即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣(mài)給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷(xiāo)權(quán)）58.OEM委托方應(yīng)該具備的條件★★★5①優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力②優(yōu)秀的品牌形象③廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)④產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力⑤技術(shù)控制能力59.OEM制造方應(yīng)該具備的條件★★★3①過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力②真誠(chéng)的合作意愿③缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)★★★3①適宜性標(biāo)準(zhǔn)②可行性標(biāo)準(zhǔn)③可接受標(biāo)準(zhǔn)61.常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法★★3①情景分析法②評(píng)級(jí)和評(píng)分法③決策樹(shù)法62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素★9①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持②企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平③是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷(xiāo)技巧④企業(yè)是否能處理來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)⑤企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力⑥是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù))⑦是否能獲得必要的原料和服務(wù)⑧企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)⑨是否有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略63.評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★3①資金流量分析②盈虧平衡分析③資源配置分析64.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征★★4①環(huán)境因素②內(nèi)部能力和特征③可用資源④風(fēng)險(xiǎn)偏好65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法有★★4①投入資本回報(bào)率法②現(xiàn)金凈流量法③投資回收期法④未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法66.風(fēng)險(xiǎn)的定義★★★1風(fēng)險(xiǎn)＝影響×概率67.自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度包括★★★3①董事會(huì)②業(yè)務(wù)單元經(jīng)理③員工個(gè)人68.幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法★4①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評(píng)估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。）②作出決策③學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)④主要的利益相關(guān)者第五章戰(zhàn)略實(shí)施1.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★5①企業(yè)的戰(zhàn)略②企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素③企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)④對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作⑤考慮企業(yè)的人員和文化2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分★3①?gòu)?fù)雜性②規(guī)范性③集權(quán)度3.組織結(jié)構(gòu)的七類(lèi)型★★★3①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)②職能制組織結(jié)構(gòu)③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)⑥控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）⑦多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型細(xì)分★★★4①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)③客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)④M型組織結(jié)構(gòu)7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★3①在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★2①管理成本的重復(fù)②難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★3①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派④能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★3①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部②由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況③這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★2①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★5①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍16.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)★6①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少②控股企業(yè)與其他企業(yè)類(lèi)型相區(qū)別開(kāi)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本④在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中⑥很容易撤銷(xiāo)對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資18.多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★1多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)19.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是★★★6①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶(hù)③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專(zhuān)業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)20.集權(quán)決策的缺點(diǎn)★★★3①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求②由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限21.分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★3①減少了信息負(fù)載②提高了企業(yè)反應(yīng)能力③為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)22.機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★7①將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定②具有許多規(guī)則和規(guī)定③激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部④非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性⑦通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)力23.有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★8①技能、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源②以咨詢(xún)和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法③高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化④強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從⑤管理風(fēng)格為參與性管理法⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性⑧通過(guò)專(zhuān)門(mén)技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力24.環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)★★★125.在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量★5①?gòu)?fù)雜性②規(guī)模③環(huán)境④人力資源政策⑤技術(shù)26.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素★★★5①作業(yè)核心②頂點(diǎn)③技術(shù)結(jié)構(gòu)④中間層⑤支持性人員27.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制★5①正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級(jí)②組織周?chē)降男畔⒘鳍鄯钦降臏贤ňW(wǎng)絡(luò)④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門(mén)建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等⑤專(zhuān)門(mén)的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問(wèn)題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問(wèn)題并找出特殊問(wèn)題的解決方案28.明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問(wèn)題★3①組織所做的工作類(lèi)型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)②任務(wù)的復(fù)雜性(簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的)③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的)29.組織構(gòu)型類(lèi)型★★★6①簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)②機(jī)械型企業(yè)(MachineBureaucracy)③專(zhuān)業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)④部門(mén)型結(jié)構(gòu)(DivisionalisedStructure)⑤靈活型企業(yè)(AdhocracyBureaucracy)⑥使命型企業(yè)(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性★★★3①短視性②阻礙資產(chǎn)投資③缺少戰(zhàn)略控制31.業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的★5①協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)②從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持③取得董事的批準(zhǔn)④當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻?hù)確信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約⑤制定年度預(yù)算32.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)變量★★★2①市場(chǎng)細(xì)分②產(chǎn)品定位33.市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)主要原因★★★3①諸如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過(guò)新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來(lái)不斷增加銷(xiāo)量②市場(chǎng)細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，無(wú)須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷(xiāo)和大量的廣告。市場(chǎng)細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)單位利潤(rùn)最大化和單位細(xì)分市場(chǎng)銷(xiāo)量最大化而獲得成功③市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營(yíng)銷(xiāo)組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷(xiāo)34.在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要★★5①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性35.目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為★★★5①市場(chǎng)集中化②選擇性專(zhuān)業(yè)化③產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化④市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化⑤市場(chǎng)全面化。市場(chǎng)全面化可以通過(guò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法為★4①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)②不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無(wú)法滿(mǎn)足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵銷(xiāo)殆盡③不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征37.市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段是★6①定義并定位問(wèn)題，設(shè)定目標(biāo)②建立假設(shè)③調(diào)研（包括案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜⑤分析和解釋⑥結(jié)論和建議38.實(shí)地調(diào)研的三種基本類(lèi)型★3①觀點(diǎn)調(diào)研②動(dòng)機(jī)調(diào)研③測(cè)量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39.營(yíng)銷(xiāo)組合★★★4①產(chǎn)品②促銷(xiāo)③地點(diǎn)④價(jià)格40.產(chǎn)品策略★★★4①開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。（開(kāi)發(fā)無(wú)虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開(kāi)發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場(chǎng)戰(zhàn)略。）②產(chǎn)品線特色化③產(chǎn)品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營(yíng)41.產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)組合中具有兩個(gè)作用★★★2①產(chǎn)品起到了滿(mǎn)足客戶(hù)需求的作用②產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成；引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。42.品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)★★★6①名稱(chēng)②標(biāo)記③關(guān)聯(lián)性和個(gè)性三個(gè)基本品牌策略①單一的企業(yè)名稱(chēng)②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱(chēng)③自有品牌43.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原因★★5①企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)②市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力③客戶(hù)需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑④需要進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)或采用技術(shù)開(kāi)發(fā)⑤企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新作出反應(yīng)44.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的原因★★★5①在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思（缺乏構(gòu)思）)②不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低，從而無(wú)法證明投資的合理性。（市容低）③由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過(guò)程，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高）④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來(lái)生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非常昂貴。（成本高昂）⑤即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（被模仿）45.定價(jià)目標(biāo)可能如下★★4①通過(guò)利用需求、彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)②實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(ROI或ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額(比如，采用滲透定價(jià)法)④當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)46.常見(jiàn)定價(jià)策略★★★4①質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)②跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或市場(chǎng)的定價(jià)策略③產(chǎn)品差別定價(jià)法（alsocalled歧視定價(jià)法）（細(xì)分市場(chǎng)、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià)④產(chǎn)品上市定價(jià)法(滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法)47.地點(diǎn)策略若干決定變量★★4①企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型的現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用③存貨的成本，以及該成本隨著分銷(xiāo)策略的不同如何變化④企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型所處的監(jiān)管環(huán)境48.分銷(xiāo)渠道有兩種類(lèi)型★★★2①直接分銷(xiāo)②間接分銷(xiāo)49.促銷(xiāo)組合由四個(gè)要素構(gòu)成★★★4①?gòu)V告促銷(xiāo)②營(yíng)業(yè)推廣③公關(guān)宣傳④人員推銷(xiāo)50.營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃包括以下階段★5①市場(chǎng)分析②設(shè)定目標(biāo)③制定戰(zhàn)略④實(shí)施⑤評(píng)估和控制51.研發(fā)有兩種類(lèi)型★★★2①產(chǎn)品研究②流程研究研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★4①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價(jià)值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53.獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★454.三種主要的研發(fā)方法★★★3①成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化③通過(guò)大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類(lèi)似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來(lái)成為低成本生產(chǎn)者55.三種傳統(tǒng)核心職能是★★★3①運(yùn)營(yíng)②營(yíng)銷(xiāo)③產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)流程的四個(gè)方面★★★4①容量②種類(lèi)③需求變動(dòng)④可見(jiàn)性57.產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型包括★★★3①領(lǐng)先策略②滯后策略③匹配策略58.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例）★★★3①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買(mǎi)所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開(kāi)始采購(gòu)必需的資源②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常有信心，從而持有為滿(mǎn)足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)③庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見(jiàn)59.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素★★★5①不斷改進(jìn)②消除浪費(fèi)③良好的工作場(chǎng)所整理④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間⑤企業(yè)中所有員工的參與60.JIT的優(yōu)缺點(diǎn)★★★8優(yōu)點(diǎn)①庫(kù)存量低，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用②降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性④避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn)⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn)①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較?、谏a(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性較強(qiáng)，若供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤③由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿(mǎn)足預(yù)期之外的訂單61.采購(gòu)的任務(wù)★9①識(shí)別潛在供應(yīng)商②對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)③招標(biāo)④報(bào)價(jià)⑤對(duì)價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判⑥下訂單⑦跟蹤已下達(dá)的訂單⑧檢查進(jìn)貨⑨對(duì)供應(yīng)商付款62.單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4①采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系②便于信息的保密③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源63.單一貨源政策的缺點(diǎn)★★★3①若無(wú)其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)②采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響③供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響64.多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★3①能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)②一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低③供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)65.多貨源政策的缺點(diǎn)★★★3①難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃②供應(yīng)商的承諾較低③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)66.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn)★★★3①允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)②可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)③采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判67.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件供貨策略的缺點(diǎn)★★★2①第一階供應(yīng)商處于顯要地位②競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)68.采購(gòu)組合的構(gòu)成★★★4①質(zhì)量②數(shù)量③價(jià)格④交貨69.采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)★6①成本控制②管理投入③生產(chǎn)投入④供應(yīng)商管理⑤獲取有關(guān)以下事項(xiàng)的信息，用于評(píng)價(jià)各種采購(gòu)方案⑥維持庫(kù)存水平70.人才規(guī)劃包括四個(gè)主要階段★★4①分析現(xiàn)有的員工資源②估計(jì)資源可能發(fā)生的變化③估計(jì)企業(yè)未來(lái)的人才需求④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃71.人力資源計(jì)劃★★6①招聘計(jì)劃②培訓(xùn)計(jì)劃③再發(fā)展計(jì)劃④生產(chǎn)力計(jì)劃⑤冗余計(jì)劃⑥保持計(jì)劃72.采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4①通過(guò)晉升現(xiàn)有員工來(lái)進(jìn)行內(nèi)部招聘②可通過(guò)已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過(guò)在內(nèi)部取得反饋來(lái)考察員工是否適合該工作③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用④如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高73.采用內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)★★★4①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會(huì)比較困難②適合該工作的員工在企業(yè)外部③會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化④由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿(mǎn)情緒74.繼任計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)★★★3①如果各個(gè)級(jí)別管理者的發(fā)展屬于繼任計(jì)劃的范圍，則會(huì)促進(jìn)其發(fā)展。這種計(jì)劃通過(guò)提出與企業(yè)需求直接相關(guān)的目標(biāo)來(lái)專(zhuān)注于管理層的發(fā)展②容易實(shí)現(xiàn)持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)，從而減少方法和政策上的不當(dāng)變動(dòng)③通過(guò)建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，改善管理能力的評(píng)估結(jié)果75.成功的繼任計(jì)劃有四大特征★★★4①該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求②該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由高級(jí)管理層引導(dǎo)，各級(jí)管理層也負(fù)有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計(jì)劃看作是人力資源部門(mén)的責(zé)任③管理層的發(fā)展與管理層的評(píng)估和選擇同樣重要④評(píng)估應(yīng)當(dāng)客觀，最好有一個(gè)以上的評(píng)估人對(duì)各位管理者進(jìn)行評(píng)估76.質(zhì)量成本可以分為★★★4①預(yù)防成本②鑒定費(fèi)用③內(nèi)部失效成本④外部失效成本77.全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)涵★★★4①內(nèi)部客戶(hù)和外部供應(yīng)商②服務(wù)水平協(xié)議③公司的質(zhì)量文化④授權(quán)(授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面：(1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來(lái)完成必要的工作。(2)使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。)78.全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于兩個(gè)觀點(diǎn)★★2①預(yù)防成本和鑒定費(fèi)用都服從管理層的影響或控制,在失敗發(fā)生之前花錢(qián)預(yù)防比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務(wù)要好得多②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果，額外的預(yù)防努力將會(huì)減少內(nèi)部失效成本，反之也可以減少外部失效成本79.企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，可以從三個(gè)層次來(lái)審視這些資源★3①董事會(huì)②高級(jí)以及中級(jí)管理層③監(jiān)督者和員工80.領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用★3①領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變②領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)未來(lái)的展望③實(shí)施81.強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力需要將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)的方法★3①溝通②溝通觀點(diǎn)和戰(zhàn)略③授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)第六章戰(zhàn)略控制1.導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因★6①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望②戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻③戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口④用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守⑤公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等2.按照時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為★★★3①早期失效②偶然失效③晚期失效3.戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異★★★14.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)反映★2①程序的正式程度②能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目5.構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮如下方面★5①鏈接性②多樣性③風(fēng)險(xiǎn)④變化⑤競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征是★★★4①它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富②它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值③它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)④它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)7.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是★★6①可計(jì)量的②有意義的③持續(xù)計(jì)量的④定期重新評(píng)估的⑤戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的⑥是可接受的8.識(shí)別關(guān)鍵成功要素具有如下好處★4①識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過(guò)程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)②傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)③關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展④它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較9.業(yè)績(jī)衡量的目的★4①業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋②業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分③業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān)④由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)，這會(huì)增加管理層的動(dòng)力10.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)★★★2①股東觀②利益相關(guān)者觀11.預(yù)算與預(yù)算控制的目的★9①?gòu)?qiáng)迫計(jì)劃②交流思想和計(jì)劃③協(xié)調(diào)活動(dòng)④資源分配⑤提供責(zé)任計(jì)算框架⑥授權(quán)⑦建立控制系統(tǒng)⑧提供績(jī)效評(píng)估手段⑨激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)12.預(yù)算的類(lèi)型★★★2①增量預(yù)算②零基預(yù)算13.增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)★★★5①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的②經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門(mén)③系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解④遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠避免沖突⑤容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算14.增量預(yù)算的缺點(diǎn)★★★5①它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去②不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力③沒(méi)有降低成本的動(dòng)力④它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算⑤它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類(lèi)型有關(guān)零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)★★★5①能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配③需要廣泛的參與④能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法16.零基預(yù)算的缺點(diǎn)★★★3①它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程②它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)③管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能17.平衡記分卡的四個(gè)維度★★★4①財(cái)務(wù)角度②顧客角度③內(nèi)部流程④創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度18.戰(zhàn)略變革的動(dòng)因★6①環(huán)境的變化②在技術(shù)和工作方法方面的變化③產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化④管理及工作關(guān)系的變化⑤組織結(jié)構(gòu)