企業(yè)戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略1、形勢〔SWOT〕分析2、評價(jià)使命和目標(biāo)3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案4、經(jīng)營戰(zhàn)略精選ppt1、形勢〔SWOT〕分析戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部的時(shí)機(jī)和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。戰(zhàn)略因素分析總結(jié)〔SFAS〕表精選ppt市場環(huán)境現(xiàn)狀尋找KSF發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會特殊能力企業(yè)優(yōu)勢與劣勢市場環(huán)境認(rèn)識形成競爭優(yōu)勢精選ppt幸運(yùn)空隙和戰(zhàn)略窗口〔strategicwindows〕幸運(yùn)空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。戰(zhàn)略窗口〔strategicwindows〕是指特定時(shí)刻的獨(dú)特市場時(shí)機(jī)。第一個(gè)通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運(yùn)空隙，挫敗競爭對手〔如果公司有到達(dá)要求的內(nèi)部優(yōu)勢〕精選ppt2、評價(jià)使命和目標(biāo)在產(chǎn)生和評價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當(dāng)前的使命和目標(biāo)。適宜的使命不宜太寬或太窄。公司目標(biāo)不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。公司目標(biāo)不宜過多強(qiáng)調(diào)短期運(yùn)營目標(biāo)，也不宜太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，方案目標(biāo)和實(shí)際目標(biāo)之間可能會有一定的差距。精選ppt3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案TOWS矩陣能使公司把面臨的外部時(shí)機(jī)和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住時(shí)機(jī)的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點(diǎn)利用時(shí)機(jī)；WT戰(zhàn)略根本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅精選pptSWOT分析WT經(jīng)營1、積極組建08集團(tuán)〔W1、T2)ST戰(zhàn)略1、采取靈活的價(jià)格策略威脅〔T〕1、主要競爭對手降價(jià)2、郵電部和電子部扶持對手WO戰(zhàn)略1、宣傳民族企業(yè)形象〔W1、02〕2、強(qiáng)占市場制高點(diǎn)〔W2、01〕3、負(fù)債經(jīng)營SO戰(zhàn)略1、大力開拓市場〔S1、S2、01、02)2、開發(fā)新產(chǎn)品、提升技術(shù)水平〔S3、03〕3、快速交貨〔S4、03〕時(shí)機(jī)〔O〕1、通信市場容量增長2、政策支持國貨3、主要競爭對手設(shè)備不穩(wěn)弱點(diǎn)〔W〕1、上層關(guān)系2、市場地位3、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢〔S〕1、體制和機(jī)制優(yōu)勢2、營銷能力3、產(chǎn)品開發(fā)能力4、制造能力企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部環(huán)境精選ppt4、經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或效勞在其所處的某個(gè)產(chǎn)業(yè)和細(xì)分市場的競爭地位。經(jīng)營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之精選ppt競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。邁克爾?波特提出兩種在某個(gè)產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用〞競爭戰(zhàn)略：低本錢和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。低本錢戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后效勞方面為購置者提供獨(dú)特的或超級價(jià)值的能力。精選ppt競爭范圍波特認(rèn)為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)市場的寬度。在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要效勞的消費(fèi)者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬〔瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場〕或定位較窄〔瞄準(zhǔn)市場空隙〕。精選ppt成本領(lǐng)先差異化成本集中集中一點(diǎn)定位較寬定位較窄競爭范圍低成本差異化精選ppt競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。價(jià)格——集中差別化——集中在特定市場建立價(jià)格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)精選ppt本錢領(lǐng)先當(dāng)?shù)捅惧X和差異化戰(zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)模市場時(shí)，就分別叫本錢領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫本錢集中和差異集中。本錢領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低本錢競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的本錢與費(fèi)用控制努力尋求本錢削減，防止邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、效勞、銷售隊(duì)伍、廣告等方面本錢最小化。〞沃爾瑪、國美精選ppt投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)精選ppt差異化差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和效勞。迪斯尼，耐克，本錢集中是針對某一購置群或區(qū)域市場采用低本錢戰(zhàn)略，只效勞于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。集中一點(diǎn)就是針對某一購置群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。精選ppt競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和問題采用任何戰(zhàn)略均有風(fēng)險(xiǎn)。必須采用其中一種，或者有價(jià)格優(yōu)勢，或者有差異性，否那么流于大路貨?？梢酝瑫r(shí)采用差異化和低本錢戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低本錢。成熟產(chǎn)業(yè)，低價(jià)和差異同時(shí)發(fā)生。超競爭：優(yōu)勢都是暫時(shí)的?？梢哉f，戰(zhàn)略持續(xù)時(shí)間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導(dǎo)企業(yè)短期化選擇。精選pptROA規(guī)模無法擴(kuò)大分散型產(chǎn)業(yè)無利潤型產(chǎn)業(yè)根本不賺錢ROAROAROA規(guī)模規(guī)模規(guī)模規(guī)模型產(chǎn)業(yè)特殊型產(chǎn)業(yè)不擴(kuò)大就不賺錢方法得當(dāng)可賺錢小 競爭優(yōu)勢的可能性 大多數(shù) 少數(shù)競爭策略變化空間精選ppt競爭策略策略是用何時(shí)、何地實(shí)施行動來描述戰(zhàn)略如何實(shí)施的具體操作方案。范圍更窄，時(shí)間更短。精選ppt時(shí)機(jī)策略先發(fā)者是第一個(gè)制造和銷售新產(chǎn)品和效勞的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內(nèi)樹立領(lǐng)袖形象，可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得本錢領(lǐng)先地位，從認(rèn)為產(chǎn)品和效勞價(jià)值非常高的購置者那里暫時(shí)獲得高額利潤。后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進(jìn)入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進(jìn)技術(shù)。通過等到市場建立起來最小化風(fēng)險(xiǎn)，利用先發(fā)者無視市場細(xì)分的天然傾向。精選ppt市場位置策略進(jìn)攻策略力圖從領(lǐng)先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。進(jìn)攻策略有正面進(jìn)攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅(jiān)持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內(nèi)彩電價(jià)格戰(zhàn)。側(cè)翼進(jìn)攻：選擇對手弱點(diǎn)進(jìn)攻。包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，效勞于更多市場，本田摩托車市場。迂回進(jìn)攻：改進(jìn)游戲規(guī)那么，如網(wǎng)景不直接進(jìn)攻微軟操作系統(tǒng)，而是把java用于因特網(wǎng)瀏覽器。游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個(gè)地方。冷飲，許多模仿者。精選ppt市場位置策略〔2〕防守策略有提高結(jié)構(gòu)壁壘。提供齊全產(chǎn)品，封閉進(jìn)入點(diǎn)；給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉(zhuǎn)換本錢；提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位本錢；專利或技術(shù)避開同時(shí)給競爭對手效勞的供給商；提高報(bào)復(fù)預(yù)期〔強(qiáng)烈對應(yīng)策略〕。降低進(jìn)攻鼓勵(lì)〔保持最低價(jià)〕。精選ppt合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了到達(dá)具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)弱程度不同：精選ppt共同服務(wù)協(xié)議合資、許可證協(xié)議價(jià)值鏈伙伴關(guān)系弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度精選ppt共同效勞協(xié)議共同效勞協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，獲得同樣的利益時(shí)本錢非常昂貴。飛利浦和索尼在音像技術(shù)方面。精選ppt合資合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個(gè)或者多個(gè)彼此別離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對某個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保存各自原來的身份和自主權(quán)。合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。合資在國際經(jīng)營中盛行。由于財(cái)務(wù)、政治、法律因素