戰(zhàn)略管理第七章

第七章戰(zhàn)略制定與選擇2內(nèi)容提要1戰(zhàn)略匹配2戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略方案設(shè)計學(xué)習(xí)的重點戰(zhàn)略制定的普通框架SWOT的戰(zhàn)略運用大戰(zhàn)略矩陣IE矩陣SPACE運用方法戰(zhàn)略選擇的定性檢查及QSPM3學(xué)習(xí)的難點戰(zhàn)略方案選擇的邏輯框架大戰(zhàn)略矩陣SPACEQSPM8-45戰(zhàn)略選擇的三個問題是什么哪種選擇最合適怎樣做實施這個選擇最佳方法何時做時間和機(jī)會戰(zhàn)略選擇的邏輯框架67戰(zhàn)略制定與選擇的普通框架戰(zhàn)略分析：EFE；CPM；IFE戰(zhàn)略匹配：SWOT；GS；IE；SPACE;BCG；GE戰(zhàn)略評價與選擇：QSPM8第一節(jié)戰(zhàn)略匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略過剩資源有線電視行業(yè)年增２０%收購有線公司能力不足兩家競爭者退出本行業(yè)橫向一體化較強的研發(fā)青年人數(shù)減少為成年人開發(fā)產(chǎn)品高層領(lǐng)導(dǎo)精力有限水飲料行業(yè)增長緩慢剝離或出售一、ＳＷＯＴ矩陣9優(yōu)勢優(yōu)勢時機(jī)要挾StrengthWeaknessOpportunitiesThreat戰(zhàn)略方案10SWOT矩陣內(nèi)部優(yōu)勢與優(yōu)勢外部機(jī)與要挾內(nèi)部優(yōu)勢〔S〕1．2．3．4．內(nèi)部優(yōu)勢〔W〕1．2．3．4．外部時機(jī)〔O〕1．2．3．4．SO戰(zhàn)略〔開展型戰(zhàn)略〕發(fā)揚內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部時機(jī)。WO戰(zhàn)略〔改動型戰(zhàn)略〕利用外部時機(jī)，抑制內(nèi)部優(yōu)勢。外部要挾〔T〕1．2．3．4．ST戰(zhàn)略〔防御型戰(zhàn)略〕利用內(nèi)部優(yōu)勢，逃避外部要挾。WT戰(zhàn)略〔退卻型戰(zhàn)略〕抑制內(nèi)部優(yōu)勢，逃避外部要挾。SWOT的戰(zhàn)略案例11二、大戰(zhàn)略矩陣12市場增長〔快〕競爭位置〔強〕1重新制定市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2橫向一體化3分別4清離1市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2縱向一體化3同心多樣化1同心多樣化2復(fù)合多樣化3合資1抽資轉(zhuǎn)向或收縮2同心多樣化3復(fù)合多樣化4分別5清離M2M1M4M3市場增長〔慢〕競爭位置〔弱〕M1、M2戰(zhàn)略選擇Ｍ１對這類公司，密集型是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。當(dāng)公司擁有過剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化能夠是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元運營戰(zhàn)略能夠會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險。第一象限公司有才干利用眾多領(lǐng)域中的外部時機(jī)，必要時它們可以冒險進(jìn)取。Ｍ２這類公司需求分析企業(yè)當(dāng)前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭才干。加強型戰(zhàn)略通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，假設(shè)企業(yè)缺乏獨特的消費才干或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可思索將戰(zhàn)略次要位置的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收買其他企業(yè)或買回股票所需求的資金。13M3、M4戰(zhàn)略選擇Ｍ３這類公司必需著手實施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少本錢或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。Ｍ４這類公司有才干在有開展前景的領(lǐng)域中進(jìn)展多元運營。這是由于第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的才干和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對手協(xié)作與妥協(xié)，橫向合并或進(jìn)展合資運營都是較好的選擇。14三、IE矩陣15IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754IE矩陣的戰(zhàn)略選擇1617356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應(yīng)可以使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描畫了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略22024/1/2617四、戰(zhàn)略位置與行動評價矩陣〔SPACE〕CA〔競爭優(yōu)勢〕保守防御進(jìn)取競爭FS〔財務(wù)優(yōu)勢〕ES〔環(huán)境穩(wěn)定性〕IS〔產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〕0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1〔最差〕到+6〔最好〕的評分值。而對構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1〔最好〕到-6〔最差〕的評分值將各數(shù)軸一切變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點操作方式：2024/1/2618企業(yè)的繼續(xù)開展需求三個層面業(yè)務(wù)的支持價值時間第一層面拓展并確保中心業(yè)務(wù)的運作第二層面開展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)時機(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主2024/1/2619企業(yè)開展的中心問題是尋覓第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速開展為第一層面，同時為未來開展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保中心業(yè)務(wù)的運作第二層面開展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)時機(jī)企業(yè)的開展20第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的規(guī)范；二、QSPM三、應(yīng)思索的非定量要素四、戰(zhàn)略選擇的圈套21一、戰(zhàn)略選擇的規(guī)范1、順應(yīng)性測試。與組織的使命和目的能否一致對發(fā)現(xiàn)的問題處理到什么程度；能否完全利用時機(jī)和優(yōu)勢２、競爭優(yōu)勢測試３、業(yè)績測試４、可行性測試５、可接受性測試22二、戰(zhàn)略選擇的定量分析方法１、列出關(guān)鍵的時機(jī)、要挾和優(yōu)勢、優(yōu)勢２、分配權(quán)重３、確定備選方案４、確定吸引力分?jǐn)?shù)５、計算吸引力總分６、計算吸引力總分和QSPM23定量戰(zhàn)略方案矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵要素的影響〔戰(zhàn)略吸引力〕、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部要素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部要素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力24三、戰(zhàn)略選擇中應(yīng)思索的其他非定量要素１、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響２、企業(yè)對外界的依賴程度３、管理者對待風(fēng)險的態(tài)度