盡早的了解風(fēng)險管理

盡早管理工程風(fēng)險(發(fā)表日期：2024年09月03日)早預(yù)測，早準(zhǔn)備，降低風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)時機。AaronSmith著風(fēng)險無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險。人們對有些風(fēng)險不以為然，比方過馬路---反正大局部司時機注意紅燈。工程實施過程中的風(fēng)險就復(fù)雜得多了。你要走的路都沒有路標(biāo)，每一個拐彎處都潛伏著危險。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理工程同樣有害無益，因為風(fēng)險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險管理既是一門學(xué)科，也是一門藝術(shù)---一門平衡的藝術(shù)，它要求工程經(jīng)理、工程團隊及股東有一定的膽量。有效的風(fēng)險管理要求與工程相關(guān)的全體人員都積極參與進來，包括工程團隊的成員、高層管理者、顧客，工程經(jīng)理的身份是協(xié)調(diào)人及記錄者。組織必須為風(fēng)險管理提供一個清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵員工對風(fēng)險進行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，"壞"風(fēng)險對工程造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外時機的"好"風(fēng)險那么會得到更深層次的關(guān)注。盡早了解風(fēng)險所在大多數(shù)工程經(jīng)理都實施某種形式的風(fēng)險管理。在工程開始時，他們會羅列一張潛在風(fēng)險及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實施工程。這在國際著名咨詢公司CutterConsortium的成員蒂姆·李斯特〔TimLister〕看來是個問題。李斯特是這么說的："很多人都會去識別風(fēng)險，然后繼續(xù)推進工程的實施。但他們這樣做，根本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運氣，而不是為應(yīng)對突發(fā)事件積極做準(zhǔn)備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以躲避風(fēng)險對工程造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對工程造成的損失相比是微缺乏道的。"問題常常首先出現(xiàn)在預(yù)算上，因為工程發(fā)起人會低估風(fēng)險管理的重要性，進而在風(fēng)險控制上投入資金缺乏。李斯特說："有很多工程之所以推遲完工，或者交付的成果達不到最初要求，預(yù)算缺乏是其中原因之一。我們對工程中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應(yīng)付缺乏。我還從沒見過一個完全按方案進行的工程，總有一些意外情況發(fā)生。"Hulett&Associates負(fù)責(zé)人、風(fēng)險咨詢師大衛(wèi)·休利特〔DavidHulett〕博士指出，即使手腳被有限的資金困住，工程經(jīng)理也應(yīng)該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險確實存在。休利特說："很多工程方案都是被顧客或高層管理者硬塞到工程經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將工程完成，或者希望工程功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個異想天開的方案，你就更應(yīng)當(dāng)利用各種方法和工具去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并據(jù)此判斷，這個工程更具現(xiàn)實意義的目標(biāo)是什么。"通過收集有關(guān)潛在風(fēng)險的預(yù)測資料，估計應(yīng)對突發(fā)事件需要的時間與資金，工程經(jīng)理可以使自己免受日后的責(zé)難。休利特說："要實現(xiàn)風(fēng)險管理的價值，你必須在工程實施之初即著手做這件事情。如果工程已經(jīng)進行到了縱深階段，風(fēng)險管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃工程降低某些風(fēng)險。即使你做不到以上兩點，至少你還能給工程發(fā)起人或客戶提供準(zhǔn)確的信息。"發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險相伴的時機成功的工程導(dǎo)向型組織深知風(fēng)險管理與進度管理、預(yù)算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險會威脅工程的順利實施，也知道很多風(fēng)險都能給工程帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預(yù)想的成果。李斯特說："真正意義上的風(fēng)險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風(fēng)險的鑒別與討論之中，愿意為了調(diào)節(jié)風(fēng)險而改變原來的方案或者是產(chǎn)品的定義。"但是，顧客不喜愛風(fēng)險，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險。因為他們認(rèn)為不確定性是負(fù)面的東西。鑒于此，風(fēng)險專家們一致認(rèn)為，應(yīng)以一種不同的方式開展風(fēng)險討論，這對風(fēng)險管理十分重要。工程管理咨詢公司theCenterforSystemsManagement的投資人之一哈爾·穆茲〔HalMooz〕說："風(fēng)險與時機是并存的，不管你追求的是哪種時機，都必須證明你為此所擔(dān)當(dāng)?shù)氖Ｓ囡L(fēng)險是值得的。例如，當(dāng)人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險值得他們冒死一試。"工程的風(fēng)險與時機同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很多風(fēng)險模式都無視了風(fēng)險與時機等式中積極的一面。穆茲說："他們做得最多的是，按照風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的影響對其進行排序，卻無視了時機所帶來的效益。要評估風(fēng)險，你就必須考慮與之并存的時機所帶來的效益。"工程經(jīng)理在鑒別風(fēng)險的同時，還要勤于向股東提供風(fēng)險解決方案，向他們展示風(fēng)險所帶來的時機。穆茲說："時機常常在工程中顯現(xiàn)出來。但是最核心的時機也就是最終的目標(biāo)：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險解決方案的過程中，你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術(shù)性的時機，它們將帶來新的風(fēng)險，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。"在做出這些決策時，你必須考慮到顧客的感受---除非其結(jié)果一目了然。穆茲補充道："工程經(jīng)理需要敏銳地覺察到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。"打造應(yīng)對風(fēng)險的根底架構(gòu)從某種意義上來說，最正確風(fēng)險管理是一種創(chuàng)新性的舉動。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當(dāng)工程可以利用到與風(fēng)險相伴的時機時，你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個鼓勵創(chuàng)造性地應(yīng)對風(fēng)險的根底組織結(jié)構(gòu)。歐洲工商管理學(xué)院〔INSEAD〕新加坡校區(qū)的技術(shù)管理教授克里斯托弗·洛赫〔ChristophLoch〕說："在這方面做得不錯的公司，會投入更多資源做方案，但這并不意味這個方案將被執(zhí)行到底。他們只是在做方案的過程中考慮盡可能多的事情，為解決工程實施過程中出現(xiàn)的新問題做準(zhǔn)備。"不幸的是，很多組織都視風(fēng)險如燙手山芋。休利特說："很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會對工程經(jīng)理這樣說：'你站在專業(yè)角度上預(yù)測出的工程持續(xù)時間太長了，必須縮短這個過程，否那么我們中不了標(biāo)。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽到壞消息。"在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時候才會得知更糟糕的消息。為了防止這樣的意外，工程指導(dǎo)委員會或高層應(yīng)該為工程經(jīng)理以及他的團隊設(shè)定一個不同的基調(diào)。洛赫說："如果你對某位出色的工程經(jīng)理說，他要做的惟一重要的事情就是實現(xiàn)目標(biāo)，他對此做出的惟一理性的反響就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標(biāo)就行了。"李斯特說："我常常聽到有人說：'我們現(xiàn)在需要的就是這個，我不管你冒多大風(fēng)險都要把它搞定！'這是訓(xùn)練賽車手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車能跑完Indy500〔北美歷史最悠久的賽車活動〕的賽程。我認(rèn)為，工程的完成概率應(yīng)該比Indy賽車跑完全程的概率更高。"信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險管理的又一主要"路障"。洛赫說："當(dāng)工程經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在工程實施中途對其重新定義，高層往往覺得不自在。這是信任的一個根本缺失。高層會覺得一旦他們對工程失去控制，就會有可怕的事情發(fā)生。"在創(chuàng)新型的工程中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義工程，并且要把這種重新定義深深嵌入到工程的根底結(jié)構(gòu)中。洛赫說："對工程的監(jiān)督依然存在，只是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)與以前相比，稍微有些不同了。你無法方案工程最后的結(jié)果，只能夠方案在工程實施的過程當(dāng)中你要實現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標(biāo)的實現(xiàn)進程，而是你在這個過程中所學(xué)到的東西。"鼓勵討論風(fēng)險根據(jù)李斯特的說法，風(fēng)險管理本質(zhì)上是一場談話。李斯特說："你和你的伙伴以及股東要權(quán)衡的東西有很多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動嗎？是改變原有的工程方案還是照常執(zhí)行這些方案？'"但是，即使因政治狀況、資源限制或工程執(zhí)行的根底設(shè)施等多方面原因造成談話進行得很艱難，工程經(jīng)理還是應(yīng)該繼續(xù)盡一切努力保證團隊進行討論。休利特說："我認(rèn)識一位經(jīng)驗豐富的工程經(jīng)理，他對自己的團隊說：'我知道情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現(xiàn)在要知道事情開展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個位置，就無法確定我們接下來要走向何方。'"李斯特指出，一旦工程團隊成員確信他們可以公開談?wù)擄L(fēng)險，而不用擔(dān)憂自己被人當(dāng)成抱怨者，他們當(dāng)中的大多數(shù)人就會很急迫地這樣做。他說："他們不是回避風(fēng)險的人，他們能夠談?wù)摴こ坛晒λ媾R的風(fēng)險，并且覺得很放松。但是令他們深為擔(dān)憂的是，當(dāng)他們看到了威脅工程成功的風(fēng)險時，組織和顧客卻沒有看到，依然當(dāng)工程是平安的那樣行事。"改善風(fēng)險管理五法專家認(rèn)為，以下五點對于改善風(fēng)險管理是至關(guān)重要的：吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。穆茲說："要減輕風(fēng)險，經(jīng)驗教訓(xùn)是必不可少的。在規(guī)劃工程時，經(jīng)驗教訓(xùn)文檔常常被置于工程文檔的最末位置，其實它應(yīng)該被擺在首要的位置，因為它有助于工程人員草擬工程需求。"雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關(guān)風(fēng)險的指南有很多，有關(guān)工程的重新定義和工程歧義的指南卻沒有。結(jié)果是，在風(fēng)險方面，合作開展工程的各方的關(guān)系演變成了你死我活的輸贏關(guān)系。洛赫說："你需要賦予工程治理結(jié)構(gòu)一定的靈巧性，以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關(guān)系。"利用工具。李斯特說："沒人會叫工程經(jīng)理去做微積分。但是，如果你會使用蒙特卡羅模擬法〔MonteCarlosimulation〕中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結(jié)果，未嘗不是一件好事。因為那只是你利用的工具，不是你的觀點。這樣，你的各種見解都會更具權(quán)威性。"深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說："一旦你與團隊成員---而不僅僅是團隊領(lǐng)導(dǎo)---交談過后，你所獲得的數(shù)據(jù)就更加可靠。"一件歸一件的處理方法。休利特說："對較小型的工程而言，你需要的只是定性風(fēng)險分析。你可能每周只會花一個小時的時間去討論風(fēng)險問題。但對于操作大型工程的公司而言，應(yīng)該設(shè)立一個正式的風(fēng)險官員，他了解各種風(fēng)險管理工具，掌握了很多風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)。"原文經(jīng)許可摘自AaronSmith發(fā)表在Projects@Work雜志2024年7/8月號上的RiskandReward一文〔〕，Projects@Work-AnIIRExhibitionsUSPublication2024年登記版權(quán)。劉艷群譯。如何應(yīng)對"范圍蔓延"工程經(jīng)理有責(zé)任清楚、準(zhǔn)確地定義范圍變更---或者"范圍蔓延"〔scopecreep〕---對工程造成的影響，以及在推進或拒絕這種變更時所產(chǎn)生的后果。他還必須站在整個組織的高度上去看待這些變更。但是，怎樣才能確認(rèn)范圍蔓延的真正影響并且將它明白無誤地指出來？以如下工程為例，該工程擬以全新的網(wǎng)絡(luò)效勞取代陳舊的呼叫中心。此工程預(yù)計歷時10個月，本錢為50萬美金。工程完成后，每月在運作本錢節(jié)約方面的投資回報可達5萬美金。現(xiàn)在考慮在第五個月對工程范圍做一次變更。即在程式中增加一個匯報與管理工具，這個變更預(yù)計歷時兩個月，費用為10萬美金，每月在本錢節(jié)約方面的投資回報是1萬美金。這一范圍變更是工程進展過程中所意料不到的。方案改變了，人事也重新安排了。為了做出決策，身經(jīng)百戰(zhàn)的工程經(jīng)理必須確認(rèn)并指出這一變更所需的真實費用。但是，在多數(shù)情況下，人們都以為工程僅為此花費了10萬美金。這種短視的觀點將嚴(yán)重危及工程的投資回報率。圖表"發(fā)現(xiàn)范圍蔓延的真實本錢"清晰地列出了與這一變更申請相關(guān)的分解細(xì)目及全部本錢。圖表還顯示，這一變更所需的真實費用是最初預(yù)計的10萬美金的兩倍多。另外，投資回報期更長，是原預(yù)計的兩倍有余?？梢?，站在一個更廣闊的角度去看待變更申請，可以更準(zhǔn)確地評估它所需的本錢，并就是否推進該變更做出更準(zhǔn)確、更理智的決策。工程范圍蔓延不會徹底消