人力資源規(guī)劃 培訓開發(fā) 績效管理培訓

人力資源規(guī)劃——設計與操作手冊

第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標人力資源規(guī)劃包含的主要內容人力資源規(guī)劃設計實施流程人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙1.31.11.21.41.5第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述1、什么是人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述分類標準類別從形式上劃分廣義的規(guī)劃狹義的規(guī)劃從期限上劃分長期規(guī)劃（3-5年）

中期規(guī)劃（1-3年）短期規(guī)劃（1年以內）從內容上劃分戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃

2、人力資源規(guī)劃分類第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述

做什么事都要有方案，除非你不想成功！

3、為什么要進行人力資源規(guī)劃？組織戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃營銷規(guī)劃生產規(guī)劃財務規(guī)劃技術規(guī)劃資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述

4、人力資源規(guī)劃對組織的作用第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.1人力資源規(guī)劃概述5、誰負責制定人力資源方案制定人力資源計劃的項目高層管理者其他職能部門經理人力資源部門相關專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)術目標制定人力資源目標收集信息預測內部HR需求預測外部HR需求預測內部HR供應分析企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術HRP實施HRP收集HRP實施反饋信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.2人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標配合業(yè)務與組織開展的需要人力資源規(guī)劃合理分配人力資源降低組織用人本錢滿足員工職業(yè)生涯開展需求第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.3人力資源規(guī)劃包含的主要內容總體規(guī)劃配備方案退休解聘方案補充方案使用方案培訓開發(fā)方案人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業(yè)方案績效與薪酬福利方案勞動關系方案骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利工程以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償方案工程主要內容預算內容第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.4人力資源規(guī)劃設計與實施具體流程認清組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認清組織目標對人力資源的影響編制組織開展對人力資源的需求清單制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)和控制體系分析組織內部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給方案實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙關鍵因素描述發(fā)展階段和競爭戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期企業(yè)通常采用集中戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術人員。成長期組織常常采用一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略，因此人力資源規(guī)劃不僅要制定招聘選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配。成熟期人力資源規(guī)劃要保證員工隊伍的穩(wěn)定，同時還要注重培訓和開發(fā)，提高人員使用效率，力爭在同行業(yè)或某一地區(qū)保持人力成本效益優(yōu)勢。衰退期裁員與招聘并舉的規(guī)劃。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。招聘的目的則是為組織戰(zhàn)略轉移做好人力資源準備。外部因素主要是地域對人才引進方面的影響。動態(tài)性要特別考慮到動態(tài)這一因素，不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。第一章人力資源規(guī)劃總攬：凡事預那么立

1.5人力資源規(guī)劃關鍵因素與常見障礙常見障礙詳細描述身份危機人力資源規(guī)劃制定者得不到組織其他成員的認同最高層管理者的支持沒有最高層管理者的大力支持，人力資源規(guī)劃很難得以成功實施最初努力規(guī)模的大小好的開端是成功的一半，如果在人力資源規(guī)劃的開始階段投入的人力和物力不夠，那么很難期望取得理想的效果與其他部門的協(xié)調人力資源規(guī)劃的制定和實施都會涉及到企業(yè)各個部門的利益和發(fā)展，所以協(xié)調非常重要定量與定性的結合只有將定性方法和定量方法均衡的結合起來，才能取得理想的結果定量需要對員工入職/離職、升/降的數量進行跟蹤定性需要關注與員工個人相關的問題部門經理的不參與人力資源規(guī)劃不是人力資源部自己的事情，還需要得到部門經理的大力支持和積極參與技術陷阱認為很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最適合自己的。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計工作分析：人力資源規(guī)劃的根底工作分析具體操作步驟編制工作說明書工作分析典型方法如何進行工作設計2.32.12.22.42.5第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

1、工作分析概述工作分析工作職責工作內容工作職權工作關系工作條件調查分析工作說明任職資格職位說明書根本資格工作經驗工作技能任職培訓特殊要求人力資源管理主要職能薪酬設計招聘培訓績效評估職業(yè)開展規(guī)劃無法說明各項工作的日?；顒蛹捌渎氊?，不能說明組織中實際的溝通方式，不能反映員工受監(jiān)督的程度，不能說明各級經理人所掌握的實權范圍。

為了解決這些問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

2、組織結構圖的作用及其局限性第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底3、工作分析的作用作用描述招聘和選擇員工人力資源計劃、識別內部勞動力、市場、招聘、選擇、安置、公平就業(yè)機會、實際工作概覽發(fā)展和評價員工工作培訓、技能發(fā)展、角色定位、員工前程計劃、業(yè)績考核薪酬政策決定工作的報酬標準、確保同工同酬、確保工作報酬差距公正合理工作和組織設計工作設計、重新設計以提高效率和激勵、明確權責關系、明確工作群之間的內在聯(lián)系第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底工作要素責任任務職責職務第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

5、工作分析的5W1H工作分析的5W1HWHAT確定工作內容WHO指派負責人WHERE指定工作崗位WHEN指定工作時間WHY說明為什么要做HOW怎樣操作第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

6、工作分析主要內容工作說明任職資格工作分析第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

7、工作分析的信息類別工作內容〔裝配合子〕工作環(huán)境〔工廠裝配線〕工人的必備條件要求〔知識、技巧、能力〕第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.1工作分析：人力資源規(guī)劃的根底

8、工作分析的信息類別工作分析內容詳細說明工作內容信息工人做什么、活動的目的、工具、設備或過程中使用的機器、任務的重要性、期望績效水平、所需培訓工作環(huán)境信息報告關系、接受監(jiān)督、判斷、授權、個人接觸、工作狀況、生理上的需求、個人要求工人必備條件信息知識、技巧、能力、個人特點、學歷證書第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.2工作分析具體操作步驟分析階段信息獲取階段結果表達階段準備階段評價與控制階段第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.3編制工作說明書和崗位標準

1、工作說明書崗位名稱崗位編號崗位說明性質特征與其它崗位區(qū)別勞動強度工作難易程度責任大小勞動環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關系職務升遷變動路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經驗學歷技能要求資格整數培訓經歷崗位評價與分級第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.3編制工作說明書和崗位標準2、崗位標準1、企業(yè)體制的市場化。2、企業(yè)人才、資金相對短缺。工作難點1、管理體系和管理制度完善。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃得到落實。3、重視技術進步，新產品開發(fā)成效顯著。4、質量管理體系健全。5、企業(yè)資產保值增值。業(yè)績標準1、全面負責公司生產、經營、管理，對實現(xiàn)任期各項目標承擔首要責任。2、提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作目標，并按精簡、高效原則設置相應的管理機構。3、責成有關部門完善公司管理制度。4、重視企業(yè)技術創(chuàng)新與進步，不斷推進產品更新?lián)Q代。5、加強團隊建設，構建一支以關鍵員工為核心的“旌晶之隊”，不斷增強企業(yè)核心競爭力。6、行使對副總經理及中層干部的任免建議權、員工聘用權。7、在為股東創(chuàng)造價值的同時，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關心工會及其他群團組織的正?；顒?。9、董事會決定的其他任務。職責任務工作描述圍繞企業(yè)發(fā)展目標全面組織公司經營管理工作目的1—1工資等級職務代碼董事會（董事長）直接上級公司總部所屬部門總經理崗位名稱第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.3編制工作說明書和崗位標準工作禁忌企業(yè)發(fā)展的方向性錯誤職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展方向：職業(yè)化企業(yè)家任職資格知識經驗1、學歷要求：大學本科畢業(yè)及以上。2、工作經驗：從事企業(yè)管理5年以上。3、專業(yè)背景：工商企業(yè)管理、市場營銷、食品工藝等。核心技能核心技能等級1等級2等級3等級4等級5演算☆☆交流溝通☆信息技術☆自我改善☆與人合作☆解決問題☆綜合素質1、良好的職業(yè)道德。2、具有駕馭全局、帶領團隊開拓創(chuàng)新的能力。3、熟悉國家各種法律、法規(guī)、制度和政策，了解食品業(yè)國內外發(fā)展趨勢4、跟蹤企業(yè)管理理論與實踐發(fā)展的新動態(tài)。其他要求1、隨時準備出差。2、不能長時間請假。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.3編制工作說明書和崗位標準崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書編制的直接目的以人為中心在崗位描述的基礎上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對崗位進行全面,系統(tǒng),深入的說明內容涉及的范圍比較簡單人員的任職資格條件是工作說明書的一個部分廣泛崗位與人員均涉及具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標準,依照標準化原則制定形式多樣化,根據具體情況編制第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法類別工作分析方法

定性分析方法工作實踐法直接觀察法面談法問卷法工作日志法關鍵事件法定量分析方法職務分析問卷法管理崗位描述法功能性工作分析法工作分析專業(yè)指南職業(yè)測定制度能力要求法崗位分析問卷分析法第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法1、定性分析方法第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔1〕職務分析問卷法編號名稱詳細1信息來源如何和從哪里獲得完成工作的使用信息。2腦力與心理過程完成工作應進行哪些推理、決策、計劃與信息處理活動。3識別工作“產出”在執(zhí)行時發(fā)生的身體活動，使用的機器、工具等。4與他人的關系執(zhí)行中與他人的關系。5和環(huán)境的關系執(zhí)行時與環(huán)境的關系，包括與物理環(huán)境和社會環(huán)境的關系。6其它其它活動與特點。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔2〕管理崗位描述法產品市場和財務方案其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調內部事務控制產品和效勞責任公眾和顧客關系高級咨詢行為自主性財務方案的批準職務功能監(jiān)督復雜性及壓力高級財務職責廣義的人力資源職責第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔3〕功能性工作分析法第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔4〕工作分析專業(yè)指南工作分析專業(yè)指南可得到以下種類的信息：機器、工具和設備；監(jiān)督；聯(lián)系；職責；知識、技能和能力；體力及其他方面的要求；其它要求第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔5〕職業(yè)測定制度職業(yè)測定制度生成的報告：一種職能性的、詳細描述了各種級別任務的工作說明。這種工作說明包括了每個職員、每項工作或工作類別所完成的各種職能；這些職能包括了具體任務和完成這些職能和任務所花費的時間。完成一種職能或一項工作所要求的技能和知識水平，工人所具備的技能和知識水平，二者之間的差距及相應各自的培訓需要；在實施和監(jiān)督方面的生產本錢。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔6〕能力要求方法所有能力的能力要求方法范疇心理能力知覺能力心理動力能力生理能力感官能力第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法言語理解力要求理解包含稀有詞匯和短語并設計詞匯之間意思上精微差別的復雜和詳細的信息要求有理解簡單溝通所必須的基本語言知識987

完全理解一份為一處新家而簽訂的抵押合同5

理解社會欄中報道最近一次聚會的一篇報紙3文章2理解一本漫畫書1

能力要求量表的例子第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.4工作分析典型方法2、定量法：〔7〕崗位分析問卷崗位分析問卷上的總體工作維度1.具有決策、溝通和一般的責任。2.操作機器和設備。3.完成辦公室的和/或有關的活動。4.完成技術性的和/或有關的活動。5.完成服務和/或有關的活動。6.在正常日子里工作與按其他工作日程表工作。7.完成常規(guī)的和/或重復性的活動。8.覺知到工作環(huán)境。9.從事體力活動。10.監(jiān)督/指導/估計。11.公眾的、顧客的/或其他的接觸。12.在一種不快/有害/艱難的環(huán)境里工作。13.其他雜項。第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.5如何進行工作設計工作分析工作設計工作分析的目的是明確要完成的任務，以及完成這些任務所需人的特征。1、工作分析與工作設計第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.5如何進行工作設計1、直接影響員工的工作表現(xiàn)，良好的設計，可以減少辭職、曠工；2、影響員工的工作滿足感；3、直接影響員工的生理與心理健康。2、工作分析的重要性第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.5如何進行工作設計3、工作設計的內容工作專業(yè)化工作轉換與工作擴大化工作豐富化第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.5如何進行工作設計4、工作設計常用方法方法描述1.激勵設計法

強調通過工作擴大化、工作豐富化來臨時提高工作的復雜性，同時還強調要圍繞社會技術系統(tǒng)來進行工作的構建。2.機械論設計法降低工作的復雜度從而提高員工的效率。也就是說，讓工作變得盡可能地簡單，從而使任何人只要通過快速培訓就能很容易的完成它。3.生理取向設計法目的通常是降低某些工作的體力要求，從而使得每個人都能夠去完成它們。4.知覺運動設計法通過降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應性。工作設計常用方法比較第二章人力資源規(guī)劃前的準備：工作分析與設計

2.5如何進行工作設計第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點人力資源盤點概述人力資源盤點實施流程與方法3.13.2人力資源結構的分析人力資源流動比率分析3.33.4第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.1人力資源盤點概述盤點內容詳細說明人事信息盤點人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息。人力資源能力盤點進行人力資源能力盤點的目標，是要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展?jié)摿Φ墓芾硐到y(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度），還要將技術和能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統(tǒng)結合起來。人力資源政策盤點人力資源政策盤點的內容主要是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源心理狀態(tài)盤點個性測試、心理測驗也是人力資源盤點的一項重要內容。對員工進行心理測試，不但能讓管理者對企業(yè)當前的人力資源水平有更準確的把握，也可以為企業(yè)制定有針對性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考。

1、人力資源盤點內容第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.1人力資源盤點概述

2、人力資源盤點關鍵因素關鍵因素描述外界的挑戰(zhàn)主要包括國內外社會環(huán)境狀況、市場發(fā)展趨勢、科技進步程度、同行業(yè)競爭情況等因素。企業(yè)經營決策考慮企業(yè)經營目標及經營策略(如銷售、產品及生產等策略)對人力資源需求的影響人力變動因素主要包括年度員工流動率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。人力來源及人力成本員工來源有很多種，企業(yè)的目標是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時，還要對各種招募渠道進行可行性評估及成本分析。技術/技能需求主要包括工作分析、技能類別、技能等級、技能訓練、技能評鑒、技能考核、技能認證和相關技術考級等因素。工作量分析常用的方法是，從公司預定的年產量、營業(yè)額或銷售量推算需要的直接人力，再以競爭對手作為標桿計算間接人力，考慮人力變動因素后求出公司運作實際需要的人力。當前工作狀態(tài)主要是指應該對需要重新設計的工作及職位進行評估，還要考慮員工升遷、調動、培訓、企業(yè)改組或業(yè)務外包等問題對工作類別和職位產生的影響。第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.2人力資源盤點實施流程與方法

1、人力資源盤點實施流程步驟一：成立人力資源盤點工作小組步驟二：制定人力資源盤點方案步驟三：收集、整理資料信息步驟四：統(tǒng)計分析相關資料步驟五：撰寫分析報告第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.2人力資源盤點實施流程與方法

2、人力資源盤點方法盤點方法詳細說明文獻查閱法通常由人力資源部負責查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規(guī)劃數據等相關資料。問卷調查法由人力資源部根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發(fā)相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。潛能測評法這種方法認為，個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎因素。業(yè)績調查法通過業(yè)績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.3人力資源結構的分析類別內容人力資源數量分析檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業(yè)務量內的標準人力資源配置。人員類別的分析可以明確機構業(yè)務的重心所在。工作人員的素質分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。年齡結構分析統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。職位結構分析分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.3人力資源結構的分析人力資源數量分析方法詳細動作時間研究分析一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。分析后定出一個標準時間，再根據業(yè)務量多少，核算出人力的標準。業(yè)務審查測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法；（2）經驗法。工作抽樣根據統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。相關與回歸分析法利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.3人力資源結構的分析工作能力分析工作性質分析人力資源類別分析按工作性質來分，企業(yè)內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律〞。第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.3人力資源結構的分析問題解決方法考慮因素在企業(yè)或組織中，通常會有一局部人員的能力缺乏，而另外一局部人員那么能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配?！?〕變更職務的工作內容?！?〕改變及強化現(xiàn)職人員?！?〕更動現(xiàn)職人員的職位。〔1〕加強培訓能否是當事人有所進步?！?〕擔任該職位可能的時間長度?！?〕是否情況緊急，非立即改善不可?！?〕是否影響組織士氣?！?〕有無適當的接替人選?！?〕此職位與其它職位的相關性程度。人員素質分析第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.3人力資源結構的分析年齡結構分析50歲以上35-50歲20-35歲第三章人力資源規(guī)劃前的準備：現(xiàn)有人力盤點

3.4力資源流動比率分析1、人力資源離職率離職率=離職人數/[〔月初人數+月末人數〕/2]×100%2、人力資源新進率新進率=新進人數/[〔月初人數+月末人數〕/2]×100%3、凈人力資源流動率

凈人力資源流動率=補充人數/[〔月初人數+月末人數〕/2]×100%第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——職位評價的方法和過程職位評價法評分過程知識技能解決問題能力職務所承擔的責任職務相對奉獻確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結果職務分析管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經驗和實際方法思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維設置的限制思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小職務責任：可能造成的經濟后果職務對結果的作用行動的自由度第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價績效考核員30PET業(yè)務管理15總經理房地產57人力資源部經理人力資源部29磷化工業(yè)務管理14總經理日化廠56后勤等管理崗位43審計專員28資產管理部經理資產管理部13總經理烏江澄星55基建管理42審計部經理審計部27商務運作12總經理東平磷業(yè)54總機管理41開票26戰(zhàn)略研究11總經理天津輝煌53計算機管理40出納25開展規(guī)劃部經理開展規(guī)劃部10設備科科長股份公司52行政管理部經理行政管理部39主管會計24人力、行政總裁助理9方案科科長51信訪38會計核算科科長23開展規(guī)劃總裁助理8研發(fā)中心主任50翻譯37財務分析員22財務總監(jiān)7生產部經理49企業(yè)文化36財務預算員21多元投資副總裁6銷售公司總經理48法律35財務管理科科長20進出口副總裁5物資公司總經理47總裁秘書34財務部經理財務部19PET副總裁4董事會秘書46集團辦主任集團辦33參股企業(yè)管理18磷化工副總裁3總經理45人事信息管理32多元投資業(yè)務管理17資產管理副總裁2董事長44培訓專員人力資源部31國際貿易業(yè)務管理資產管理部16總裁集團經營管理委員會1崗位部門序號崗位部門序號崗位部門序號崗位部門序號級別評定——確定崗位我們選擇了某集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行評估第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——確定崗位的說明我們選擇的崗位是：集團高層經營管理團隊對集團經營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、效勞性職能崗位局部對經營業(yè)績影響重大的采購、方案、生產、營銷等運營崗位局部駐外企業(yè)總經理我們沒有選擇的崗位將：參照已經選擇的崗位中相似的根據目前確定的崗位制定的薪酬結構推算出第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——職務分析（編寫職務說明書）根據組織結構設計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的負責集團人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護，建立適應優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運行機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要崗位目的**集團人力資源部經理職務說明書第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——職務分析〔編寫職務說明書〕根據**集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化、完善崗位職責制定、修訂與實施勞動人事管理規(guī)章制度制訂集團人力資源開發(fā)計劃及實施方案負責集團組織機構設置、定編定員及制訂各單位基本工作職責負責工資、獎金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險的管理工作負責中層干部管理和后備干部隊伍建設工作負責勞動合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動爭議等事務負責員工招聘、錄用、獎懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負責離退休人員的報批、人事統(tǒng)計、人事檔案等基礎性管理工作辦理出國團組任務批件和出國人員的有關手續(xù)，核銷出國費用，負責護照管理負責員工培訓管理工作負責企業(yè)在改制、改革中與勞動、人事、薪酬相關工作崗位職責**集團人力資源部經理職務說明書第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——職務分析〔編寫職務說明書〕根據該崗位的崗位職責，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求崗位技能要求大學本科以上學歷五年以上相關工作經驗三年以上管理經驗崗位資格要求**集團人力資源部經理職務說明書第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——崗位評估打分財務部經理財務部19戰(zhàn)略研究11發(fā)展規(guī)劃部經理發(fā)展規(guī)劃部10資產管理部經理資產管理部13商務運作12PET業(yè)務管理15磷化工業(yè)務管理14多元投資業(yè)務管理17國際貿易業(yè)務管理16參股企業(yè)管理18人力、行政總裁助理集團經營管理委員會9……發(fā)展規(guī)劃總裁助理8財務總監(jiān)7多元投資副總裁6進出口副總裁5PET副總裁4磷化工副總裁3資產管理副總裁2總裁…1權重承擔職務責任解決問題能力知識技能職務單位No.評

分第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——統(tǒng)計計算根據對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔職務責任以及相應的權重打分統(tǒng)計，得出以下結果第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——分析結果將統(tǒng)計結果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——分析結果得分的上下表達了崗位的價值，我們依據得分將崗位進行分級開票設備科科長人事信息管理計劃科科長人力、行政總裁助理后勤等管理崗位會計核算科科長烏江澄星總經理電話總機管理財務管理科科長東平磷業(yè)總經理出納總裁秘書日化廠總經理計算機管理行政管理部經理天津輝煌總經理基建管理參股企業(yè)管理發(fā)展規(guī)劃總裁助理審計專員戰(zhàn)略研究財務總監(jiān)培訓專員商務運作物資公司總經理股份公司總經理三級翻譯多元投資業(yè)務管理集團辦主任多元投資副總裁財務預算員董事會秘書審計部經理進出口副總裁績效考核員磷化工業(yè)務管理人力資源部經理資產管理副總裁財務分析員PET業(yè)務管理財務部經理股份公司董事長主管會計研發(fā)中心主任銷售公司總經理磷化工副總裁企業(yè)文化國際貿易業(yè)務管理資產管理部經理PET副總裁二級法律六級生產部經理五級發(fā)展規(guī)劃部經理四級總裁一級崗位級別崗位級別崗位級別崗位級別第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——分析結果科長重要崗位職員364一般部門經理五級162一般管理人員六級四級重要業(yè)務部門經理521重要職能部門經理職能部門職員重要下屬公司總經理財務總監(jiān)769總裁助理三級股份公司董事長1089副總裁二級1842總裁一級平均得分崗位級別第三章制定薪酬體系前的準備——職位評價

3.5案例——職位評價級別評定——分析結果六A四A769二A五B五C五A五級六B六級四級四C四B六C三C三B三A三級二C1089二B二級1842一級一級平均得分崗位級別第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源需求預測概述人力資源需求預測典型方法人力資源供給預測概述人力資源供給預測典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡時的解決方案第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測是依據組織的開展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動。質量數量第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.1人力資源需求預測概述外部因素經濟社會、政治、法律勞動力市場競爭者內部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經營狀況企業(yè)管理水平和組織結構現(xiàn)有人員的素質和流動情況第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.1人力資源需求預測概述第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.1人力資源需求預測概述1、預測企業(yè)未來生產經營狀態(tài)2、估算各職能工作活動的總量3、確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷4、確定各職能活動內不同層次類別人員的需求量需求預測流程第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法定量預測方法回歸分析法趨勢外推法比率分析法計算機模擬預測法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法1、回歸分析法假設某全國性的電視分銷企業(yè)2005年每月平均銷量為160,000臺，預計2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均方案銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數量的回歸分析系數=0.003574。那么可以計算銷售人員的人員數量=明年全國月平均銷量X回歸分析系數=176,000X0.003574=629人第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據需求曲線可以預測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。缺點：過于簡單，只能預測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關人力資源質量的數據。優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務、銷售量、生產率等，就可以用這種方法來預測完成一定的工作量所需要人力資源的數量。

2、趨勢外推法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法例如，可以根據組織的銷售額預測組織需要的銷售人員數量。假設銷售收入=銷售員數量×每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假設方案在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據的：1.某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工；2.所需要的人力資源數量。3、比率分析法4、預算控制法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法預算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工本錢預算控制人員數量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力本錢預算后，將企業(yè)的總預算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數，部門負責人對部門的業(yè)務目標和崗位人數負責。例如：同樣要完成全年的業(yè)務量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預算為99，0000。應該用幾個人？方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000方案2：人工費用=11，000*90=990，000因此，根據預算控制法，該部門應該用98個人，而不是100個人。5、行業(yè)比例法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法行業(yè)比例法是根據企業(yè)員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務管理類人員。例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務人員1500人，那么人力資源人員配備數為1500*0.02=30人。6、標桿對照法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法標桿對照法是根據世界最正確典范和標桿值，并結合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數。標桿值是一取樣群在標桿工程的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。7、流程優(yōu)化法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法程優(yōu)化法是根據新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來確定崗位的人數。例如，某電視分銷企業(yè)共有600個客戶，公司共有250個業(yè)務員負責對客戶定期進行拜訪，原來的運作方式是每個業(yè)務員自己負責客戶預約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個環(huán)節(jié)，其中預約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負責。新流程的時間占用情況如下表所示：類別電話預約路途交通拜訪面談回訪每個客戶占用時間（單位：分鐘）5309030拜訪比例0.3

0.3

0.3

0.37、流程優(yōu)化法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法假設銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率=95%，計算所需銷售人員的數量：〔1〕客戶預約每年人數：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客戶路途交通每年人數：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客戶拜訪面談每年人數：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客戶拜訪跟進每年人數：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。8、計算機模擬法

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法定性預測方法現(xiàn)狀規(guī)劃法德爾菲法管理者經驗法零基預測法工作研究預測法驅動因素預測法零基預測法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法1、提出預測目標和要求確定專家組，準備資料2、提出預測問題3、修改預測結果〔聽取專家意見〕4、進行最后測算，請專家最后把關1、德爾菲法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求退休人員數辭職、辭退、重病數2、現(xiàn)狀規(guī)劃法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法組織總體人力資源需求事業(yè)部1人力需求事業(yè)部2人力需求事業(yè)部3人力需求工程組1人力需求工程組2人力需求工程組3人力需求工程組4人力需求工程組5人力需求3、管理者經驗法〔自下而上預測法〕第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法4、零基預測法零基預測法是以組織現(xiàn)有員工數量為根底來預測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置那么不會自動補充人。因此，公司必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。零基分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。

第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法5、工作研究預測法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法6、驅動因素預測法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.2人力資源需求預測典型方法影響人員需求的因素產量方面的變化所提供效勞的變化客戶關系方面的變化新資本投資6、驅動因素預測法〔續(xù)〕第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述供給預測分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動的情況及其原因掌握公司職工提拔和內部調動的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動情況掌握公司職工的供給來源和渠道1、人力資源供給預測包括的內容第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境2、人力資源供給影響因素第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響宏觀經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規(guī)第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述企業(yè)內部環(huán)境對人力資源供給的影響企業(yè)必須清楚自己組織內部的勞動力狀況，特別是員工的構成和多樣性。第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述內部勞動力市場特征正式和非正式的工作方法候選人的挑選方法人員發(fā)現(xiàn)和挖掘3、內部勞動力市場分析內部勞動力市場分析內容組織戰(zhàn)略與內部勞動力供給組織結構與內部勞動力供給企業(yè)人員流動率與內部勞動力供給第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述外部勞動力市場分析如果組織在需要增加員工時不能從內部供給得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。4、外部勞動力市場分析第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.3人力資源供給預測概述外部勞動力市場的影響因素人口因素社會和地理因素員工類型及其具備的資質人力資源開發(fā)政策第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法內部人力資源供給預測方法接續(xù)方案法馬爾可夫鏈法相關矩陣法供給推動模型一、內部人力資源供給預測方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法1、確定人力資源方案范圍2、確定每個關鍵職位上的接替人選3、評價接替人選4、確定職業(yè)開展需要1、接續(xù)方案法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法

3

12

9

3425

54

29137

3

129

34265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）

11（7）2（22）（24）

4+2提升上去D

C外部招聘

E提升上來FG退休+辭職（提升受阻）

H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法2、馬爾可夫鏈法崗位人員調動的概率PMSJ離職合伙人（P）0.800.20經理（M）0.100.700.20高級會計師（S）0.050.800.050.10會計員（J）0.10.60.20第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法2、馬爾可夫鏈法崗位初期人員數PMSJ離職合伙人（P）40328經理（M）8085616高級會計師（S）120696612會計員（J）1602410432預計的人員供給量406212011068第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法3、相關矩陣法主要工作種類當前人力狀況預計人力狀況凈變化調動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術人員5、銷售人員6、生產工人。。。員工總數人員配置需求與來源總表第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法當前計劃收入/員工純收入/員工直接勞動/間接勞動管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關鍵指標關鍵比率和指標主要工作種類總需求本組織現(xiàn)有員工的晉升其他組織現(xiàn)有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓的員工為緊急任務而聘用的員工1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術人員5、銷售人員6、生產工人。。。員工總數第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法預計的人員配置來源第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者那么依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。4、供給推動模型第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法外部人力資源供給預測方法市場調查預測方法相關因素預測方法二、外部人力資源供給預測方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法1、明確調查地目的和任務2、情況分析3、非正式調查4、正式調查市場調查程序5、數據資料地整理加工和分析1、市場調查法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法1、資料分類2、資料編校3、列表處理4、分析研究數據資料整理加工的程序第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法調查方案普查抽樣調查典型調查調查方法咨詢法文獻查閱法實驗法零基預測法自身積累資料進行調查會議調查法直接觀察法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法類型抽樣方法隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調查方法分類表第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法影響因素組織因素勞動力生產率2、相關因素預測法類別組織因素勞動生產率人力資源需求年份病人數/年護士數/病人數正式護士數198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.4人力資源供給預測典型方法第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源供需不平衡供不應求供過于求第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案人力資源供給缺乏時地解決方案額外雇用工人替代額外供給的方法1、人力資源供給缺乏時地解決方案人力資源供給過剩時的解決方案限制雇用減少工作時間提前退休暫時解雇第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案裁減2、人力資源供給過剩時的解決方案方法速度可回撤程度第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案3、防止預期出現(xiàn)勞動力短缺的方法方法速度員工受傷害程度裁員快高減薪快高降級快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓慢低第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案4、減少預期出現(xiàn)勞動力過剩的方法5、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施組織需要員工需要HR措施專業(yè)化工作豐富化工作設計人員精簡工作保障培訓方案人員穩(wěn)定尋求開展職業(yè)生涯規(guī)劃降低本錢提高待遇生產率方案領導權威受到尊重勞動關系方案員工效率公平晉升時機績效考核方案第四章人力資源規(guī)劃成功的關鍵：人力供需預測

4.5人力供需不平衡時的解決方案第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

編制人力資源規(guī)劃的八個步驟

編制人力資源規(guī)劃的本卷須知戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制

5.35.15.25.4第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.1編制人力資源規(guī)劃的八個步驟2、編寫人員配置方案1、編寫職務方案3、編寫人員需求方案4、編寫人員供給方案6、編寫人力資源政策調整方案5、編寫培訓開發(fā)方案7、編寫人力資源費用預算8、關鍵任務風險分析及對策第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.2編制人力資源規(guī)劃的本卷須知以歷史數據為根底零根底〔ZeroBasis〕人力資源編制根底編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素本錢因素工程因素功能塊搭配因素其它因素第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制第五章人力資源規(guī)劃具體操作指南

5.3戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系人力資源年度供求滾動規(guī)劃中高級核心人才規(guī)劃專業(yè)隊伍開展規(guī)劃吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工和管理人員建立具有高級技能的員工隊伍將優(yōu)秀人才輪換到公司的不同部門建立培養(yǎng)和發(fā)展人才的良好聲譽為不同職位提供最優(yōu)秀的人才為優(yōu)秀人才提供空位在每個部門、每個級別上都有最優(yōu)秀的人才重要職位上的優(yōu)秀員工招聘最優(yōu)秀的新員工將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去確定擬提升職位擬定職位要求推薦適宜人選審定初選名單360?？荚u決定人選進入試用考評決定是否轉正人力資源部和用人部門根據組織開展方案對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升管理人員。用人部門擬定詳細的職位說明覺察人選并要求相關部門提供推薦文件；部門根據考核結果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據員工能力和經歷準備推薦材料人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360考核人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后2名初選者人力資源委員會根據考核情況決定最后人選；總經理最后審批中選管理人員在新的職位上掛職試用3-6個月，工資待遇與以前相同人力資源部、用人部門對試用期進行360考核評估，決定是否正式提升發(fā)現(xiàn)不合格員工人員淘汰體系按總人數的一定比例控制人數將明顯無須淘汰的員工減去根據員工績效、態(tài)度和能力進行個案分析能力低下、績效差、品德不好者淘汰出局能力不夠的降級或降職能力及潛力不適合部門的則調換部門有潛力或原因不清，再給一次機會，轉入觀察期，建立明確目標，以觀后效對公司員工淘汰體系執(zhí)行情況進行評估與改進

部門績效分析與確定可輪換崗位發(fā)現(xiàn)未達到目標和績效不理想的部門組織分析：強處、弱處、機會、不利需要改進的工作、經營策略、其他具體工作

確定職位要求職位要求：能力與素質要求、工作經歷要求、其他崗位要求按重要性排列

確定初選人名單在同一崗位任職3年以上的管理人員未達到目標及績效不理想的管理人員需要進一步鍛煉的人員

界定最后輪轉名單考慮轉換員工的條件：能力、經歷、其他考慮其個人發(fā)展目標

執(zhí)行評估與體系改進衡量、分析管理人員轉換執(zhí)行情況并進一步改進接班人方案設計關鍵職位選擇明確職位要求接班人的來源對初選的接班人的評估接班人方案體系評估接班人方案如沒有那么空缺職位：〔副〕總經理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××分〔分〕司經理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××部門經理后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△職位：××管理員后備人A：×××，★后備人B：×××，☆后備人C：×××，△接班人方案體系評估員工接替人員職務任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位人員配置與接替模型潛力人員的類別B類潛力人員A類潛力人員C類潛力人員潛力人員的標準素質條件根本條件業(yè)績條件潛力人員一覽表管理類別姓名 單位（部門）職務（崗位）出生年月最高學歷畢業(yè)院校及專業(yè)入司時間任現(xiàn)職時間 發(fā)展階梯高級經理市場營銷人力資源財務電腦培訓后臺支援列兩個崗位，第一個崗位是輪崗崗位，第二個崗位是擬晉升的崗位培訓方案體系培訓需求培訓方案實施與評估5W1H確立預算編制課程安排場所負責人(who)對象(whom)內容(what)時期(when)場所(where)方法(how)職業(yè)生涯規(guī)劃設計環(huán)境影響分析確定職業(yè)導向確立目標執(zhí)行方案評估方案職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件充分的共識良好的組織文化充裕的資源第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

人力資源費用預算工程構成編制人力資源費用預算的依據和程序

人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行6.36.16.2進行人力資源管理本錢核算6.4第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.1人力資源費用預算工程構成企業(yè)人力資源管理費用的工程構成人力資源管理費用工資本錢福利和保險其它工程計時工資、根底工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資根本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經費、職工住房基金、其它費用第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.1人力資源費用預算工程構成部門擬增加崗位數目擬增加人數擬舉行培訓次數預算培訓費用備注公司領導綜合管理部人力資源部財務部經營部市場部采購部項目管理部環(huán)保設計部水處理事業(yè)部控制工程部IT事業(yè)部．．．．．．合計人力資源預算統(tǒng)計表第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.1人力資源費用預算工程構成類別子類描述招聘費用預算招聘講座費用計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。每次費用300元，預算2400元；交流會費用參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；宣傳材料費2000元報紙廣告費6000元培訓費用----2005年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。社會保障金----2005年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。案例：某公司2006年人力資源費用預算第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.2編制人力資源費用預算具體程序和方法編制費用預算的依據上一年度預算上一年度費用結算當年費用預算當年已發(fā)生費用結算下一年度預算預算與結算比較分析費用使用趨勢生產經營狀況最低工資標準工資指導線物價指數預算生產經營狀況第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.2人力資源費用預算的具體編制與執(zhí)行6月本年余下人力資源預算行業(yè)標桿人力資源規(guī)劃小組現(xiàn)在人力資源水平明年人力資源預算修改人力資源預算第一次人力資源規(guī)劃會議第二次人力資源規(guī)劃會議第三次人力資源規(guī)劃會議修改人力資源預算人力資源開支預算估計人力資源原始本錢獲得本錢開發(fā)本錢直接本錢間接本錢直接本錢間接本錢招聘選拔錄用安置上崗引導培訓職業(yè)生涯管理培育培訓培訓期間的生產損失輔導人員的時間投入教師的時間投入第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算人力資源重置本錢獲得本錢開發(fā)本錢離職本錢直接本錢間接本錢間接本錢直接本錢招聘錄用安置選拔離職補償費離職者工作損失新手導致的損失空職損失離職管理費用第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算人力資源獲得本錢招募本錢選拔本錢錄用本錢安置本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算人力資源開發(fā)本錢定向本錢在職培訓本錢脫產培訓本錢人力資源使用本錢維持本錢獎勵本錢調劑本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算人力資源替代本錢取得本錢開發(fā)本錢遣散本錢第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算人力資源成本會計帳戶設置人力資源取得本錢人力資源開發(fā)本錢人力資源使用本錢待攤人力資源費用人力資源取得本錢攤銷人力資源開發(fā)本錢攤銷人力資源損益第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方借方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計××企業(yè)人力資源取得本錢明細帳第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方借方余額月日定向成本在職培訓成本脫產培訓成本合計××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢明細帳

年憑證號摘要借方借方余額月日維持成本獎勵成本調劑成本合計××企業(yè)人力資源使用本錢明細帳第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算

年憑證號摘要借方貸方借方余額月日取得成本開發(fā)成本合計取得成本開發(fā)成本合計××企業(yè)待攤人力資源費用明細帳

年憑證號摘要貸方貸方余額月日招募成本選拔成本錄用成本安置成本合計第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源取得本錢攤銷明細帳第六章人力資源規(guī)劃具體費用預算

6.3進行人力資源管理本錢核算××企業(yè)人力資源開發(fā)本錢攤銷明細帳

年憑證號摘要貸方貸方余額月日定向成本在職培訓成本脫產培訓成本合計第七章人力資源規(guī)劃的評價與控制

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