案例分析-屈臣氏的品牌管理

案例分析——屈臣氏的品牌管理

屈臣氏，全稱是屈臣氏個(gè)人護(hù)理用品商店(以下簡(jiǎn)稱屈臣氏)，屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個(gè)人立體養(yǎng)護(hù)和護(hù)理用品”領(lǐng)域，不僅聚集了眾多世界頂級(jí)品牌，而且還自己開發(fā)生產(chǎn)了1500多種自有品牌。屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個(gè)市場(chǎng)、1800個(gè)城市共擁有18個(gè)零售品牌，超過(guò)7700間零售店鋪，每星期在為全球超過(guò)2500萬(wàn)人提供著個(gè)人護(hù)理用品服務(wù)。

隨著屈臣氏在中國(guó)本土化進(jìn)程中取得的顯著成績(jī)，已經(jīng)成為了當(dāng)今國(guó)內(nèi)美妝連鎖業(yè)逆風(fēng)中的旗幟，越來(lái)越多的日化企業(yè)品牌商和日化專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者、開始不斷關(guān)注屈臣氏的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略，并對(duì)于屈臣氏的自有品牌戰(zhàn)略開始了深入的研究。

何謂自有品牌

提起自有品牌，學(xué)界給予的解釋是：自有品牌又稱為PB商品(Private

Brand)或者中間商品牌，是零售企業(yè)通過(guò)搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)于某類商品的需求信息而開發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品。零售企業(yè)在功能、價(jià)格、造型等方面提出設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或者選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)，最終用自己的商標(biāo)注冊(cè)該產(chǎn)品，并在本商店銷售該品牌。

然而，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)則定義為：自有品牌是零售企業(yè)分類產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品線品牌的總稱。

面對(duì)不同版本的學(xué)術(shù)定義，那么，到底何謂自有品牌?

在這里，筆者認(rèn)為：自有品牌，即零售商自行研發(fā)、自主設(shè)計(jì)，并授權(quán)制造商進(jìn)行生產(chǎn)加工，再貼上自己注冊(cè)商標(biāo)在自屬零售網(wǎng)點(diǎn)或者終端售點(diǎn)進(jìn)行銷售的產(chǎn)品。

自有品牌形成的五大誘因

在眾多的美妝連鎖店當(dāng)中，尤以屈臣氏、萬(wàn)寧、絲芙蘭和康是美為代表的外資國(guó)際品牌企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼和出彩，在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行方面她們都堪稱國(guó)內(nèi)個(gè)人護(hù)理用品市場(chǎng)的先行者和標(biāo)志性企業(yè)。

據(jù)2008年最新的數(shù)據(jù)資料顯示：在屈臣氏銷售的產(chǎn)品中，自有品牌的商品數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了1500多種，其自有品牌的商品比例已經(jīng)超過(guò)了店內(nèi)商品總數(shù)的三分之一。

在業(yè)內(nèi)，關(guān)于屈臣氏、萬(wàn)寧、絲芙蘭和康是美等企業(yè)在自有品牌方面的市場(chǎng)策略以及終端表現(xiàn)，已經(jīng)越來(lái)越成為了熱點(diǎn)現(xiàn)象、長(zhǎng)久以來(lái)都為業(yè)界作為焦點(diǎn)話題所廣泛關(guān)注。

那么，眾多國(guó)際背景的美妝連鎖企業(yè)大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略，在這背后到底是基于什么樣的考慮、以及其癥結(jié)和誘因又到底是怎樣的?!筆者認(rèn)為，這主要包括如下五個(gè)方面：其一，豐富和增加商品條碼的絕對(duì)數(shù)量。在美妝連鎖店內(nèi)增加自有品牌商品，一方面有效完善商品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理覆蓋，另一方面還可以增加商品的條碼數(shù)量，為客戶提供更多的商品選擇機(jī)會(huì)。

其二，有助增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。美妝連鎖店增加自有品牌商品以后，商品交易機(jī)會(huì)、商品銷售總額以及顧客客單價(jià)等業(yè)務(wù)指標(biāo)自然相應(yīng)地得到了增強(qiáng)和提升。

其三，提升非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。美妝連鎖店的業(yè)務(wù)收入主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入兩部分，而非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入則尤為關(guān)鍵，自有品牌經(jīng)營(yíng)收入和商業(yè)資源開發(fā)收入是構(gòu)成非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的兩個(gè)主要指標(biāo)。所以，美妝連鎖店大力發(fā)展和增加自有品牌商品，正是提升非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的捷徑。

其四，促進(jìn)和拉高商品毛利率的貢獻(xiàn)水平。顯而易見，眾多美妝連鎖店蜂擁上馬自有品牌項(xiàng)目，不斷推出自由品牌產(chǎn)品，其主要的目的就是為了促進(jìn)和拉高平均商品毛利率以及經(jīng)營(yíng)收益水平狀況。

其五，制衡和壓制品牌商的秘密武器。長(zhǎng)期以來(lái)，廠商之間一直受困于零供關(guān)系的痼之中，針對(duì)有限、奇缺的終端資源，美妝連鎖店不斷試水自有品牌業(yè)務(wù)，除了獲取業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)之外，還有就是為了在談判桌前、變平等談判為導(dǎo)向?qū)υ?，制衡和壓制品牌商，以獲取更加優(yōu)厚的商業(yè)貿(mào)易條件。

屈臣氏，自有品牌的“先驅(qū)”和“先烈”

在國(guó)內(nèi)的美妝零售連鎖市場(chǎng)領(lǐng)域，一方面屈臣氏是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最早嘗試自有品牌戰(zhàn)略的零售商，所以稱之為“先驅(qū)”;另一方面屈臣氏在探尋和發(fā)展本土化自有品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，也并非一帆風(fēng)順，同樣也遭遇了失敗的經(jīng)歷和教訓(xùn)，所以稱之為“先烈”。

屈臣氏公司已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的19個(gè)年頭了(自1989年至2008年)，但是在最初的8年時(shí)間里，由于對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)特性的認(rèn)識(shí)和把握出現(xiàn)了失誤，一直以來(lái)屈臣氏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌推廣舉步維艱。屈臣氏自有品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展主要分為四個(gè)階段：

第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前，屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品銷售比列5%的市場(chǎng)份額。自1997以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個(gè)人用品品牌為主的“圍城”。

第二階段：試水零售。從2001年起，屈臣氏開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時(shí)間，屈臣氏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的自有品牌數(shù)量就達(dá)到了200多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了10%的市場(chǎng)份額。

第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國(guó)市場(chǎng)推行的“低價(jià)策略”，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對(duì)于零售店鋪的市場(chǎng)運(yùn)作提出了明確的要求。通過(guò)一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國(guó)門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了700多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了21%的市場(chǎng)份額。

第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上屈臣氏可以說(shuō)是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的改進(jìn)和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時(shí)地將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過(guò)了這一切的切實(shí)努力，果然成績(jī)斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1500多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了34%的市場(chǎng)份額。

所以，我們不難看出屈臣氏在中國(guó)本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)了19年卓有成效的規(guī)?；l(fā)展，除了努力營(yíng)建“發(fā)現(xiàn)式陳列”和“體驗(yàn)式購(gòu)物”的經(jīng)營(yíng)理念之外，還穩(wěn)固地建立起了以代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。

萬(wàn)寧、絲芙蘭，自有品牌的迷茫者

面對(duì)屈臣氏自有品牌戰(zhàn)略迅速的布防和踐行發(fā)展，相比之下，萬(wàn)寧和絲芙蘭在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)可謂是差強(qiáng)人意。

雖然萬(wàn)寧在自有品牌戰(zhàn)略定位方面依舊沿襲了香港市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，但是受困于品牌主導(dǎo)意識(shí)的缺失以及分銷網(wǎng)絡(luò)嚴(yán)重不足的掣肘效應(yīng)，萬(wàn)寧在自有品牌業(yè)務(wù)推進(jìn)和發(fā)展的過(guò)程中，一直難有建樹。師出名門的絲芙蘭雖然在自有品牌的市場(chǎng)定位方面同屈臣氏形成了封閉式的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店鋪數(shù)量，以及殘缺、斷層的線下推廣戰(zhàn)術(shù)組織表現(xiàn)，都決定了其后天發(fā)育不良的現(xiàn)實(shí)狀況。

萬(wàn)寧，作為屈臣氏在香港市場(chǎng)的老對(duì)手，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的四年間，雖然深諳自有品牌戰(zhàn)略是連鎖零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的助力工具，也技出了許多傳統(tǒng)性戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，但是縱觀戰(zhàn)術(shù)技巧可謂是泛善可陳，其市場(chǎng)表現(xiàn)和績(jī)效達(dá)成指標(biāo)更是蒼白無(wú)力、收效甚微。

面對(duì)宿敵屈臣氏，萬(wàn)寧可以說(shuō)是難以望其項(xiàng)背。這不僅因?yàn)榍际系淖杂衅放粕唐窋?shù)量已經(jīng)超過(guò)了總商品比例的三分之一，而萬(wàn)寧的自有品牌商品數(shù)量卻僅有300多種。而且在自有品牌業(yè)務(wù)管理和市場(chǎng)推廣的整個(gè)作業(yè)流程中，萬(wàn)寧在自有品牌的業(yè)務(wù)推廣和市場(chǎng)表現(xiàn)方面不同程度地存在著如下五個(gè)方面的目標(biāo)管理缺失：

其一，自有品牌的目標(biāo)定位。同屈臣氏定位時(shí)尚、低價(jià)的自有品牌策略，萬(wàn)寧顯然輸在了起點(diǎn)，究其原委，主要包括四個(gè)因素：一則，自有品牌的產(chǎn)品群結(jié)構(gòu)定位呈現(xiàn)了高度重疊的錯(cuò)綜局面;二則，沒有傾力打造出獨(dú)家專銷產(chǎn)品的排他性優(yōu)勢(shì);三則，自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)沒有得到根本體現(xiàn);四則，產(chǎn)品品質(zhì)和內(nèi)在質(zhì)量依然不穩(wěn)定、其效果仍然令人堪憂。

其二，自有品牌的項(xiàng)目企劃。由于萬(wàn)寧和屈臣氏呈現(xiàn)出了高度同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的局面，屈臣氏對(duì)于自有品牌戰(zhàn)略的差異化競(jìng)爭(zhēng)一直不遺余力地進(jìn)行著各種嘗試和業(yè)務(wù)升級(jí)，而萬(wàn)寧在自有品牌的項(xiàng)目企劃方面卻總是不得其法，一味地堅(jiān)守和詮釋著自己“愛健康、愛美麗、愛萬(wàn)寧”的主題思想。

其三，自有品牌的市場(chǎng)推廣。一直以來(lái)，屈臣氏依靠著獨(dú)特的創(chuàng)新促銷和層出不窮的促銷翻新，構(gòu)筑起了自己自有品牌的戰(zhàn)略屏障。相比之下，萬(wàn)寧在市場(chǎng)推廣方面總被人冠以邯鄲學(xué)步者的話柄，其終端表現(xiàn)更可謂是波瀾不驚。

其四，自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。準(zhǔn)消費(fèi)者的進(jìn)店數(shù)量就是我們通常所說(shuō)的“人氣”，她在專業(yè)角度被認(rèn)為是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前提和基礎(chǔ)。人氣的招攬要靠一線知名代理品牌的吸引，對(duì)比屈臣氏，顯然萬(wàn)寧在一線知名代理品牌的促銷力度和操作空間方面，需要更多和更長(zhǎng)時(shí)間的積累。

其五，自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。談及自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，站在專業(yè)角度、筆者認(rèn)為：區(qū)分和關(guān)注自有品牌新老顧客的數(shù)據(jù)庫(kù)作業(yè)管理將是未來(lái)自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。相比屈臣氏對(duì)于新老顧客數(shù)據(jù)庫(kù)資料的信息采集和回饋管理，萬(wàn)寧至今還沒有采取行之有效的數(shù)字化管理工具，這不能不說(shuō)是非常遺憾的。

不同于萬(wàn)寧，由于貴族裝扮的絲芙蘭同草根英雄屈臣氏，兩者本身在市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)導(dǎo)向方面都存在著較大的市場(chǎng)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，所以依洋自重的絲芙蘭在進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的三年間，其在自有品牌戰(zhàn)略的貫徹和推進(jìn)方面依然堅(jiān)決地執(zhí)行著以我為主的市場(chǎng)策略，無(wú)論自有品牌的業(yè)務(wù)劃分、品牌定位、價(jià)格政策以及推廣策略，都一以貫之按照自己預(yù)先設(shè)計(jì)好的劇本進(jìn)行著光鮮而喧鬧的“路演”活動(dòng)。

綜上，我們不難看出萬(wàn)寧和絲芙蘭至所以成為了自有品牌業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)上的迷茫者，究其緣由，主要存在兩個(gè)方面的問題：一則，萬(wàn)寧和絲芙蘭均在很大程度上就是沒有充分讀懂對(duì)手屈臣氏的自有品牌業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的經(jīng)歷;二則，沒有建立起全面、有效的市場(chǎng)信息回饋、決策應(yīng)用管理以及定期的作業(yè)檢討機(jī)制。

康是美，自有品牌的學(xué)步者

面對(duì)屈臣氏在自有品牌戰(zhàn)略上取得的顯著成績(jī)，來(lái)自臺(tái)灣的康是美在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的四年間，在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域一直罕有作為。

在此，筆者通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，僅從2008年圣誕節(jié)期間屈臣氏和康是美的店內(nèi)促銷資訊上，我們就會(huì)有所感悟。據(jù)兩家的店內(nèi)圣誕期間派發(fā)的DM促銷海報(bào)介紹：康是美的自有品牌僅有三款，分別為：“康是美化妝棉”、“康是美沐浴露”、“康是美單包紙巾”;而屈臣氏的自有品牌群中，僅個(gè)人護(hù)理用品類就達(dá)120余種之多。兩者對(duì)比之下，康是美在自有品牌道路上蹣跚學(xué)步者的身形仿佛更加清晰了。

究其原因，筆者認(rèn)為這主要有如下四個(gè)方面的原因：

其一，品牌的知名度不高。同進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)19年的屈臣氏相比，康是美在中國(guó)的本土化進(jìn)程只能說(shuō)是剛剛開始，由于其有限的店鋪數(shù)量和局部的戰(zhàn)略布局，康是美在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從品牌知曉度到品牌知名度的跨越、還需要一個(gè)循序漸進(jìn)的成長(zhǎng)周期。

其二，有限的分銷網(wǎng)絡(luò)。雖然康是美同萬(wàn)寧都是2004年進(jìn)駐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是，截止目前康是美同萬(wàn)寧的店鋪數(shù)量卻形成了很大的差距，兩者的店鋪數(shù)量之比約為1：6。所以分銷網(wǎng)絡(luò)非常有限，這在一定程度上局限了康是美在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展和推進(jìn)。

其三，自有品牌發(fā)展的壁壘?？凳敲涝谂_(tái)灣一直被譽(yù)為第一藥妝連鎖店，其在國(guó)內(nèi)同屈臣氏在經(jīng)營(yíng)商品的結(jié)構(gòu)指標(biāo)劃分上有很大的不同，屈臣氏店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)比例大致為：藥品占15%，化妝品占52%，飾品占15%，食品糖果占18%，而康是美的店內(nèi)商品則由健康類、美妝類、家居類三大主題構(gòu)成，其中藥品占40%、化妝品占35%、家具用品占25%。兩相對(duì)比，不難看出康是美最大的優(yōu)勢(shì)在于藥品領(lǐng)域，而藥品的自有品牌生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)是有著很多繁雜的政府及行業(yè)管理法規(guī)限制的，所以，康是美在國(guó)內(nèi)推廣自有品牌業(yè)務(wù)只有因地制宜，面對(duì)壁壘唯有及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)向。

其四，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的瓶頸。由于市場(chǎng)定位的錯(cuò)位和商品品項(xiàng)的區(qū)隔，康是美在單店的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是無(wú)法同屈臣氏、萬(wàn)寧和絲芙蘭進(jìn)行橫向?qū)Ρ鹊?，康是美?dāng)前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上主營(yíng)業(yè)務(wù)收入遭遇的瓶頸主要是由于一線知名品牌數(shù)量、代理品牌經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、推廣策略、店鋪管理以及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等若干因素造成的，但是，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的瓶頸如若不能有效突破，勢(shì)必將嚴(yán)重影響其日化的自有品牌業(yè)務(wù)的發(fā)展和推進(jìn)。

自有品牌競(jìng)爭(zhēng)策略評(píng)析

隨著近年來(lái)眾多國(guó)際美妝連鎖店在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展，未來(lái)各類美妝連鎖店的多元化競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加慘烈。然而在這其中，各零售商旗下在自有品牌業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廝殺和搶奪，勢(shì)必將會(huì)成為下一輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和洗牌戰(zhàn)中的制高點(diǎn)。

屈臣氏在本土化進(jìn)程中所取得的長(zhǎng)足發(fā)展無(wú)疑得益于其自有品牌戰(zhàn)略，在過(guò)去的五年間，其自有品牌商品數(shù)量從原來(lái)的200多種發(fā)展到今天的1500多種，足以證明其業(yè)務(wù)量規(guī)模的增長(zhǎng)速度。重視自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)和研制，加快自有品牌產(chǎn)品群的更新升級(jí)，在有效壓縮制造成本，合理限定自有品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格為前提，強(qiáng)化市場(chǎng)推廣策略的強(qiáng)效跟進(jìn)機(jī)制為措施，則為未來(lái)的自有品牌業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

那么，現(xiàn)階段以屈臣氏、萬(wàn)寧、絲芙蘭和康是美為代表的國(guó)際四大美妝連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的競(jìng)爭(zhēng)，到底是呈現(xiàn)出了怎樣的格局?!筆者將其匯總為如下四個(gè)表格：

綜上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏同萬(wàn)寧、絲芙蘭和康是美三大連鎖在自有品牌業(yè)務(wù)版塊的全程競(jìng)爭(zhēng)中均占有著顯著的優(yōu)勢(shì)。

進(jìn)一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場(chǎng)策略，我們不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點(diǎn)，采取貼身跟進(jìn)的策略，經(jīng)過(guò)目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵”的上場(chǎng)表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場(chǎng)表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)時(shí)，屈臣氏就會(huì)立即進(jìn)行仿制品種的跟進(jìn)。

此外，自有品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展水平對(duì)于屈臣氏非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的提升具有著顯著的積極促進(jìn)效應(yīng)，具體則包括如下幾個(gè)方面：

首先，屈臣氏通過(guò)著力企劃、創(chuàng)新促銷，屈臣氏自有品牌產(chǎn)品群得以高速?gòu)?fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場(chǎng)份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù);

其次，通過(guò)其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán);

再者，通過(guò)其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼，并間接抬高非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的門檻;

最后，通過(guò)其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從屈臣氏的商品進(jìn)場(chǎng)、營(yíng)業(yè)支持和市場(chǎng)推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期屈臣氏非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長(zhǎng)。

屈臣氏，自有品牌征途上的探尋者

在過(guò)去的19年間，屈臣氏能夠成為現(xiàn)階段中國(guó)本土美妝和個(gè)人護(hù)理用品連鎖店領(lǐng)域的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤(rùn)。

研習(xí)和解讀屈臣氏自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為：屈臣氏在自有品牌的業(yè)務(wù)踐行過(guò)程中主要有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：

一方面，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)術(shù)層面。主要包括：其一，有效地增加店內(nèi)的商品條碼數(shù)量，增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入;其二，可以加大終端的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，滿足更多的消費(fèi)者的不同喜好和需求;其三，通過(guò)自有品牌的銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平;其四，有助于增加目標(biāo)顧客交易幾率以及目標(biāo)顧客的客單量水平。

另一方面，在經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略層面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進(jìn)品種或是仿生品種，所以屈臣氏通過(guò)自有品牌的高速?gòu)?fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場(chǎng)份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù);其二，通過(guò)其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán);其三，通過(guò)其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼;其四，通過(guò)其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從屈臣氏的商品進(jìn)場(chǎng)、營(yíng)業(yè)支持和市場(chǎng)推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期屈臣氏非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長(zhǎng)。

所以說(shuō)，屈臣氏將自有品牌戰(zhàn)略作為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)去發(fā)展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考和規(guī)劃。

屈臣氏一以貫之地在自有品牌征程上進(jìn)行執(zhí)著地探尋，更取得了有目共睹的成效。從專業(yè)角度來(lái)分析，屈臣氏在自有品牌策略的勝出，則主要由三個(gè)因素構(gòu)成：其一是屈臣氏自有品牌的產(chǎn)品策略(包括如何選擇、開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品群和系列產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位);其二是屈臣氏自有品牌的企劃包裝策略(包括如何提煉產(chǎn)品市場(chǎng)差異化賣點(diǎn)和獨(dú)特的心理訴求，通過(guò)產(chǎn)品色彩的技術(shù)變化，再將瓶型和包材等周邊產(chǎn)品附加值的同步提升，從而設(shè)計(jì)并形成優(yōu)良的產(chǎn)品內(nèi)、外包裝);