世界500強名企的KPI績效管理操作手冊

世界500強名企工作目的設定一、工作目的設定的含義二、工作目的的設計績效計劃一、績效計劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定績效輔導一、工作中的輔導二、中期回憶績效評估與績效應用一、績效評估二、績效成果應用三、績效計劃修訂 (3)績效管理不僅強調(diào)成果導向，并且重視到達目的的過程。目的?怎樣使目的在管理者與員工之間到達共識?怎樣引導員工朝著對的的目的發(fā)展?怎樣對實現(xiàn)目的的過程進行監(jiān)控?怎樣對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目的業(yè)績進行改善?績效管理中的績效和諸多人一般所理解的“績效”不太同樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種成果，即做了什么;另一方面是過程，☆計劃式而非判斷式☆績效管理主線目的在于績效的改善(一)績效管理中的計劃(1)成果目的：指做什么,要到達什么成果，成果目的的來源于企業(yè)的目S:詳細的(反應階段的比較詳細的目的)M:可衡量的(量化的)A:可到達的(可以實現(xiàn)的)R:有關的(與企業(yè)、部門目的的一致性)T:以時間為基礎的(階段時間內(nèi))(二)績效管理中的輔導的發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目的(行為目的)過程進行理解和監(jiān)控。需要強調(diào)指(1)描述自己所要到達的目的(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)(4)鼓勵員工，對員工施加推進力(推進力是指一種持續(xù)的需求或一般沒故意識到的關注)(三)績效管理中的評價價的原則是選擇重要的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評價業(yè)績實現(xiàn)過程(四)以考核為基礎的個人回報指標)的設定，評估職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但由于KPI(二)工作目的與過程設定(三)KPI與工作目的的關系界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目的分派權(quán)重指標檢查重要目的理解所波及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目的，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及工作目的的戰(zhàn)略重要性，以及員工對成果的影響力大小確定權(quán)重檢查所需信息組織構(gòu)造圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行第二部分關鍵績效指標體系建立KPI(關鍵績效指標)是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃(二)關鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量(三)KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反應(四)KPI是組織上下認同的(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程的聯(lián)絡1.企業(yè)高層確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的(可用魚骨圖方式);2.由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子目的(可用魚骨圖方式)3.將企業(yè)的重要業(yè)務流程與支持性子目的之間建立關聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例圖4:戰(zhàn)略目的與流程分解示例(二)確定各支持性業(yè)務流程目的表2:確認流程目的示例戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶規(guī)定質(zhì)量產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨精確價格低引進成熟技術(shù)服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(三)確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)絡表3:確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)絡示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)搜集———可行性研究技術(shù)力量評估 產(chǎn)品概念測試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品提議開發(fā)————費用預算組織預研(四)部門級KPI指標的提取取部門級的KPI指標。表4:部門級KPI指標提取示例關鍵績效指標(KPI)維度指標測量主體測量對象測量成果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品(開發(fā))上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本減少生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入(五)目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一表5:KPI深入分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程環(huán)節(jié)指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場方略市場擁有率市場與客戶研究成果市場擁有率增長率制定出市場方略，指導市場運作市場擁有率增長率銷售預測精確率銷售預測精確率銷售預測精確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率企業(yè)市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定是建立起KPI體系并不是我們工作目的的所有，更重要的是在KPI的建立過程，在實際工作過程中怎樣應用KPI來改善我們的工作，防止產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，不過應對部門關鍵業(yè)績指標有奉獻，不一樣職4.一旦各部門或職位的KPI明確后，對應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績奉獻5.部門管理者給下屬制定目的的根據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自企業(yè)的(二)績效考核與績效改善2.績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的規(guī)定是什么,他將怎樣開展工作的KPI是什么,同步主管要理解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分派工作和制定(三)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的的一致性(四)評價員工的績效改善狀況及績效成果，KPI是基礎性(五)定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改善考核的過程(以一種季度為例，KPI已經(jīng)確定):的應當是SMART的(詳細的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與企業(yè)的目的是一致的、階段性的),并根據(jù)目的的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序),明確2.根據(jù)本部門的目的計劃和職位的KPI,將目的分解貫徹到詳細負責人人，經(jīng)3.目的執(zhí)行的負責人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行負責人進行溝通、(六)考核不是目的，是鼓勵的手段，增進績效改善和提高，提高員工的素質(zhì)第三部分工作目的設定1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量原則，以2.關鍵績效指標與工作目的互相結(jié)合，使上級領導對企業(yè)價值關鍵驅(qū)動活動有1.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績2.可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或可(二)工作目的設計需具有的技能及背景知識1.職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是(三)設定工作目的應考慮的問題(四)工作目的完畢效果評價級別的分類的上的完畢狀況，對其工作績效確定對應級別檔次，重要(1)工作效率：工作的時效性(2)純熟程度：指具有完畢任務所規(guī)定的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注(五)工作目的設定的設計流程-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處在何位置-部門的重要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么-通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及有關性怎樣-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么-應從事哪些工作活動來協(xié)助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目的或下道工序或客戶(內(nèi)，外部)期望-目前該職位的工作成果是怎樣衡量的-分析客戶(內(nèi)，外部)對該職位的重要期望-除了常規(guī)要完畢的工作活動內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項目來協(xié)助實現(xiàn)上一5.檢查所設定的目的與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目的與否明(六)工作目的標設定過程中的職責分派2.各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關(七)設定工作目的的溝通方式-首先強調(diào)員工自己參與工作目的設定的重要性，告訴員工-簡介一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃康呐c能力選擇，協(xié)助-逐條討論每項目的，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)-雙方共同討論每項列出的目的與完畢上級部門目的和企業(yè)-表達對員工到達那些具有挑戰(zhàn)的目的的信心，以建立員工-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的見解，尋求對完-工對完畢目的的擔憂，并確認員工與否已清晰理解目的。-討論怎樣跟蹤每次目的及下次回憶的時間。-確認最終的目的。-讓員工重新整頓一下雙方討論后的目的，這是再次確認員第四部分績效計劃1.價值驅(qū)動原則。要與提高企業(yè)價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突3.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是一般，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個，否8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率的、公平的、跨越組織9.綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一樣，績效計劃針各子企業(yè)及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總企業(yè)(集團)經(jīng)營業(yè)績目的的層層分解的過程，也是各子企業(yè)和總企業(yè)(集團)之間就關鍵績效指標，權(quán)重和目的(一)經(jīng)營業(yè)績計劃的要素(二)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃的環(huán)節(jié)1.集團(總企業(yè))下達績效管理系統(tǒng)實行文獻。2.確定集團(總企業(yè))績效考核指標體系，提出考核措施，推進計劃確定，搞好3.集團(總企業(yè))通過與各子企業(yè)商討確定對企業(yè)的績效考核指標體系。員工績效計劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進行充足溝(一)員工績效計劃要素1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職(或正職授權(quán)的副職)。6.指標值的設定：對關鍵績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際(二)員工績效計劃的制定流程析，職位描述和職位評估)據(jù)直接下級的關鍵職責，結(jié)合本部門(本人)的關鍵績效指標，與被考核人溝通-與關鍵績效指標的選擇遵照同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領域。-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容反復-只選擇對企業(yè)價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。-不一樣工作目的應針對不一樣工作方面，不應反復；而每(1)關鍵績效指標和工作目的完畢效果之間的權(quán)重分派(2)關鍵績效指標權(quán)重確實定性。每一項的權(quán)重一般不要不大于5%,否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不一樣，指標之間的權(quán)重差異最佳也控制在5%以上。(3)工作目的權(quán)重確實定項工作目的或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3～5項指標，因此權(quán)重的分派比表6:各級員工關鍵績效指標和工作目的權(quán)重分派提議表考查對象內(nèi)容及權(quán)重關鍵績效指標工作目的完畢狀況各廠總經(jīng)理及以上管理者100%各中層管理人員60%40%各基層管理人員20%80%純粹操作/事務執(zhí)行員工100%5.確定關鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考查對象工作與否到達企業(yè)期望的參照原則，是保證績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設置，包括關鍵績效指標的目的指標、挑戰(zhàn)目的，以及工作目的完畢效果的衡量原則。它由評估者和被評估者雙方共同約定確立。關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價的完畢目的設定均遵照以上原則，但它們(1)目的指標(2)挑戰(zhàn)指標反之亦然。例如A,B兩家子企業(yè)，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈雖然績效完畢再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提高，就也許實現(xiàn)500萬利潤。這樣的狀況下，只設的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目的定為150萬，B定為600萬，就第五部分績效輔導(一)常用的輔導類型1.詳細指示：對于那些對完畢工作所需的知識及能力較2.方向引導：對那些具有完畢工作的有關知識及技能但偶爾碰到特定的狀況不3.鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員(二)選擇合適的指導契機1.當員工但愿您對某種情狀刊登意見時。例如，在績效管理回憶(三)輔導的內(nèi)容(四)輔導環(huán)節(jié)-那你將采用什么措施來處理……?-假如……你將怎么辦?-假如……你將怎么說?二、中期回憶(一)中期回憶的目的和意義目的后180天后有一次回憶，最長年末是綜合績效評估考核。-內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由有關部門提供，或采用問卷、(三)個人績效反饋績效考核成果可按管理權(quán)限逐層進行反饋。正職由其上一級正職(或正職授權(quán)的分管副職)反饋，副職由正職反饋。(四)績效計劃的目的調(diào)整第六部分績效評估與績效應用(一)目的(二)評估與考核內(nèi)容1.對過去一年實際績效的回憶及評估，其中包括搜集關鍵績效指標或工作目的(三)搜集執(zhí)行成果2.對于工作目的的考核，應在進行考核會議前要做某些計劃和準備工作，搜集3.讓員工準備：員工必須在評估會議前懂得會議的議程。最佳在兩周前告知并(四)個人績效分值的計算個人績效分值=Z(KPli績效分值×KPl(五)個人績效反饋(六)績效評估討論些弱項?有哪些方面假如采用了不一樣的做法就也許到達目的或原則?1.工資晉升(詳細晉升狀況因企業(yè)狀況而定)2.績效獎金確實定(詳細確定措施因企業(yè)狀況而定)高中高中表7:人才矩陣模型低不合格合格中等優(yōu)秀績效二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵(如成就感),福利，授予榮譽稱號，1.績效計劃的績效考核內(nèi)容(包括關鍵績效指標、工作目的設定)找出最成功的部分是哪些?最難操作的是哪些?意義不大的是哪些?工作目的2.績效計劃目的值(包括關鍵績效指標的目的指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目的設定的完畢原則)企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI:KeyProcessIndicatio(Realistic),指績效指bound),重視完畢績效指標的特定期限。(KPI),即企業(yè)級KPI。進行分解，確定有關的要素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI深入細分，分解為更細的對同一種績效指標進行評價，成果與否能獲得一致?這些釋被評估者80%以上的工作目的?跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標與否可以操作?等等。審核重要是為了保證這些關鍵績效指標可標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門地到達目的的管理措施。管理者給下屬簽訂工作目的的根據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來“失敗一定有原因，成功一定有措施!”“今年要是不能通過自學考試，我就在厚街(東莞最繁華的街道)裸奔?！蔽覇査?，真要這樣做?他說是的。他給我舉了一種他們培訓“KPI關鍵績效指標”技術(shù)就是成功的科學措施，它可以適合于所有想要做企業(yè)成功和到達生活目的的人!簡樸說它的過程就是：定目(北京大學出版社)一書告訴了我們找指標的諸多措施，除了關鍵成功原因CSF法和關鍵成果領域KRA法外，目的方略法KSO、關鍵業(yè)務板塊法KBA、企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI-KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部某一流程清晰地理解企業(yè)對他的規(guī)定是什么,對所在部門的規(guī)定是什么,說究竟，也就是3、職責3、1企管辦為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。3、2總經(jīng)辦、財務部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制(KPI)粗分為三部分：5S考核、目的到達考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職4、1現(xiàn)場5S考核4、1、1考核內(nèi)容：見附表14、1、2考核算施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)周公布一次數(shù)據(jù)，月記錄成果匯總分數(shù)于次月5日前提報企管辦。4、2目的到達考核4、2、1考核內(nèi)容：關健績效指標(KPI)4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗合格率：品管部按不一樣等級原則的成品記錄，每周月5日前提報企管辦；4、2、1、2廢品率：車間記錄員根據(jù)每日各車間班組提組交接單，記錄各車間班組廢品率，日報于次日9:00前提報生產(chǎn)部和品管部，周報于次周一下午14:00前提報生產(chǎn)部和品管部，月報于次月5日前提報企管4、2、1、3來料檢查到達率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日庫查對來料檢查到達狀況填寫周報于次周一下午14:00前提報品管部長，月報經(jīng)品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、4試模樣品檢查到達率：接確認單后2小時內(nèi)做好確認工作，試模組確認檢查時間，品管部月報試模組確認后于次月5日前提報企管辦；4、2、1、5品質(zhì)異常處理到達率：出現(xiàn)品質(zhì)異常后，需及時予以處理，詳細時品質(zhì)異常反饋單數(shù)，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、7顧訴處理到達率：品管部每月將當月顧訴處理匯報匯總于次月5日4、2、1、8交貨到達率：計劃部以顧客交期為準，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準(需經(jīng)顧客確認);生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計劃調(diào)度日期為準，如出于次月5日前提報企管辦；4、2、1、9計劃排單精確率：以計劃部生產(chǎn)計劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計劃排單執(zhí)行狀況差異為準，計劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、10產(chǎn)品定額到達率：生產(chǎn)記錄每日按車間班組到達數(shù)據(jù)，日報于次日9:00前提報生產(chǎn)部和計劃部，周報于次周一下午14:00前提報生產(chǎn)部和計劃部，月報經(jīng)計劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報企4、2、1、11原材料運用率：部門原材料運用率由倉庫依錄將有關數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；4、2、1、12安全事故到達率：車間主任每周向生產(chǎn)部長生狀況，生產(chǎn)記錄按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、13原則時間到達率(調(diào)機、試模、修模等):以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的原則時間為準，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、14返修率(試模、修模等):車間主任每日向生產(chǎn)部提報返修數(shù)據(jù)，車間記錄將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、15設備保養(yǎng)維修計劃到達率：設備技術(shù)科需準將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、16物料控制到達率：計劃部將呆滯料品及生產(chǎn)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、17采購控制到達率：計劃部將采購用料控制及關數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、18異常及時反饋率：各部門、車間、班組在有4、2、1、19數(shù)據(jù)精確率(倉帳、記錄):倉帳數(shù)據(jù)由計劃部和財務部稽核，記錄數(shù)據(jù)由計劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、20提報時間到達率(倉帳、記錄):倉帳數(shù)據(jù)提報時間由計劃部和財月5日前提報企管辦；4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數(shù)紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；4、2、1、22收發(fā)料精確率：由計劃部和生產(chǎn)車間稽核，次月5日前提報企管辦；4、2、1、23工藝原則收發(fā)及時率：依車間及品管部信息部按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、24交辦事項到達率：依會議跟蹤調(diào)查表及部門進，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、25記錄項目到達率：由總經(jīng)辦及財務部定期稽項目到達狀況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、26工資核算精確率：依財務部及車間員工信息次月5日前提報企管辦；4、2、1、27工資核算時間到達率：依財務部按工資核算5日前提報企管辦；按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、29文獻收發(fā)時間到達率：依各有關部門文獻收發(fā)限1個工作日計，由生產(chǎn)部記錄按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、30首件確認到達率：依生產(chǎn)部有關車間確認記記錄按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、31巡檢到達率：依有關巡檢登記表進行記錄查查產(chǎn)品標識，由品管部記錄按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、32最終檢查到達率：依品管部有關終檢登記表或檢查匯報進行記錄查對，由品管部記錄按月匯總于次月5日前提報企管辦；4、2、1、33來料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單(來料不合格)為準由車間記錄，按月匯總于次月5日前提報企管辦。4、3人事考核4、3、1考勤：保衛(wèi)組記錄當月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由總經(jīng)辦于次月5日前提報企管辦；4、3、2獎懲：總經(jīng)辦記錄當月員工獎懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，上級部門復核完畢后于14日前交企管辦。5、考核措施5、1績效獎金：獎金占比部級科級主任級班組級文員企業(yè)450元350元300元200元75元個人450元350元300元200元75元合計900元700元600元400元150元5、2考核評分：共分為A、B、C、D、E五類：評級分值部級(元)科級主任級班組級文員A90-100900×(90-100%)700×(90-100%)600×(90-100%)400×(90-10E60如下900×(0-60%)700×(0-60%)600×(0-60%)400×(0-60%)150×5、3考核時間5、3、1有關部門于每月5日前將記錄數(shù)據(jù)交企管辦；5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級部門審核；5、3、3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門同意；5、3、4二級部門于每月14日前同意完畢交企管辦通報歸檔。5、4績效考核面談：績效考核結(jié)束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面目前諸多企業(yè)都在導入關鍵績效指標(KPIKeyPerform關鍵績效指標anceIndicator)體系。我們看到，諸多企業(yè)都懂得KPI體系很好，是績效管理、目首先要明確企業(yè)的愿景目的(Vision),企業(yè)所有的績效成果原則都必須與企業(yè)領域是最為關鍵的?要從中歸納出企業(yè)的關鍵成果領域(KRAKeyResultArea)。彼德.杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、面性和均衡性，實際上根據(jù)木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮般來說，應針對基本的績效方面(如收入、成本)及最微弱環(huán)節(jié)(最短的木板)一位員工身上“二八原理”同樣合用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完畢的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對(一)建立關鍵業(yè)績指標體系遵照的原則4.強調(diào)輸入和輸出過程的控制：設置KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出(二)確立KPI指標應把握的要點5.對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標(三)運用KPI進行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的規(guī)地理解企業(yè)對他的規(guī)定是什么,對所在部門的規(guī)定是什么,說究竟，也就是理解