A管理模式分析報告

A管理模式分析報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年二月導(dǎo)讀引言管理現(xiàn)象管理根本問題管理模式資源與能力分析市場開拓工程立項組織設(shè)置人力資源管理管理特點成因資源分析能力分析工程管理售后效勞關(guān)鍵問題未來展望隨著國際政治軍事形式的變化，軍工企業(yè)又恢復(fù)了青春，A也借機重新找到了開展的機遇1957年1987年1992年1996年1998年2002年2003年2001年兵器部老一所成立組織調(diào)整軍民品分線，分為軍品民品、三產(chǎn)三塊，成立天民公司312、818發(fā)射失敗精簡機關(guān)從100多人剩60多人。形成五處一部一辦一會。承接閱兵任務(wù)工資體制改革新所領(lǐng)導(dǎo)上任籌備成立特車公司A開展歷程2000年19087.842465.7353803.7657311.44銷售收入〔萬元〕隨著1999年科索沃事件后我國對國防工業(yè)的重點加強及軍事變革〔新軍事變革“機械化向信息化的轉(zhuǎn)變〞〕的到來，我院及我所將從“以國防需求為牽引，以國防科技成果為導(dǎo)向，以運載等民用航天為經(jīng)濟增長點〞經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙孕萝娛伦兏餅闋恳?，以新型武器裝備產(chǎn)品為導(dǎo)向，并以軍品為主、軍民結(jié)合的產(chǎn)品為經(jīng)濟增長點〞的經(jīng)營模式。該轉(zhuǎn)變將直接要求我所、我院乃至集團公司的相關(guān)主業(yè)變化。為適應(yīng)工業(yè)時代的機械化軍事形態(tài)向信息時代的信息化軍事形態(tài)的改造、轉(zhuǎn)化，集團提出了要解決“精打無頭，機動無底〞被動局面，如何抓住這次開展調(diào)整的機遇，真正走好走穩(wěn)“寓軍于民〞之路，讓軍工企業(yè)真正走上企業(yè)化、社會化運作的道路，這給A的領(lǐng)導(dǎo)班子提出了一個挑戰(zhàn)。面對環(huán)境的變化，A的領(lǐng)導(dǎo)正面臨新的要求和挑戰(zhàn)如何作大作強問題如何讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定成長如何面對可能進入行業(yè)的潛在強大競爭對手如何面對市場化轉(zhuǎn)型過程中可能存在的風(fēng)險如何解決員工鼓勵缺乏的問題如何面對不斷提高的市場化研發(fā)要求與研發(fā)能力不強的矛盾如何解決軍品任務(wù)波動性大，影響企業(yè)經(jīng)營活動穩(wěn)定性的問題…………所領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)作為科研技術(shù)單位，A目前的三大優(yōu)勢集中表達在背倚國家，從事國家必須的國防技術(shù)研究開發(fā)；擁有一大批具有奉獻精神的航天技術(shù)和產(chǎn)品的科研人才；以及特車裝備行業(yè)優(yōu)勢等問卷分析顯示問:1-7．作為科研技術(shù)單位，您認為A優(yōu)勢主要包括：〔限選四項〕為此，縱橫將通過分析A目前的管理現(xiàn)狀，揭示其管理模式的特點和產(chǎn)生的原因，為A的下一步開展提供決策依據(jù)管理現(xiàn)狀模式特點產(chǎn)生原因售后效勞流程采購供給流程工程管理流程業(yè)務(wù)開拓流程方案…組織…協(xié)調(diào)…控制…所長…副所長…………文化原因:......歷史原因:......環(huán)境原因:......領(lǐng)導(dǎo)者原因:......……權(quán)責(zé)劃分、資源配置、制度建設(shè)和日常管理導(dǎo)讀引言管理現(xiàn)象管理根本問題管理模式資源與能力分析市場開拓工程立項組織設(shè)置人力資源管理管理特點成因資源分析能力分析工程管理售后效勞關(guān)鍵問題未來展望作為軍品科研單位，A根本是圍繞軍品任務(wù)開展業(yè)務(wù)的開拓、方案論證、設(shè)計、生產(chǎn)、售后效勞等工作企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開拓方案論證設(shè)計、生產(chǎn)售后效勞財務(wù)管理：采購管理：人力資源管理：零部件、標(biāo)準件、原材料、輔料采購，外協(xié)加工等人力調(diào)動、工作安排、招聘、培訓(xùn)考核、鼓勵等會計記錄、本錢核算、資金管理、財務(wù)控制、內(nèi)部審計等其他管理：..........收集市場業(yè)務(wù)信息組織市場營銷活動接觸客戶商務(wù)洽談擬定合同簽定合同確定需求進行方案設(shè)計方案可行性評審方案經(jīng)濟性評審總體設(shè)計各專業(yè)設(shè)計初樣試樣定型加工生產(chǎn)總裝交付培訓(xùn)保障維修收入營業(yè)型號二炮二炮占營業(yè)收入的比例1999年20280191091675382.61%2000年19087184271127559.07%2001年42465438544210899.16%2002年53803524004663786.68%2003年57311515134531579.07%業(yè)務(wù)收入企業(yè)價值鏈軍品任務(wù)的特點：任務(wù)批量小，任務(wù)量波動性大，技術(shù)要求高，效勞要求高，要求保成功，只允許有5%的利潤……目前，A在業(yè)務(wù)開拓方面比較薄弱，業(yè)務(wù)來源過于單一，過多依賴縱向任務(wù)，自主營銷能力有待提高二炮其他A2003年銷售收統(tǒng)計分析助理員助理員經(jīng)營開發(fā)處處長助理員助理員副處長經(jīng)營開發(fā)處組織現(xiàn)狀A(yù)2003年銷售收入中縱向任務(wù)約占85%，其中二炮約占縱向任務(wù)的80%，業(yè)務(wù)來源過于單一，過多依賴縱向任務(wù)。缺乏完整、細致的年度市場營銷方案；業(yè)務(wù)渠道、營銷手段較為單一，以被動式應(yīng)對、上門推銷為主；主要業(yè)務(wù)過于依賴縱向軍品任務(wù)，軍民品開展不均衡，民品開展缺乏；軍品客戶過于單一集中，業(yè)務(wù)風(fēng)險比較大；經(jīng)營開發(fā)處剛成立不久，營銷隊伍人數(shù)上偏少，素質(zhì)也是參差不齊，缺少專業(yè)化分工；調(diào)查問卷顯示：47.8%被調(diào)查員工認為市場營銷管理職能發(fā)揮不到位。軍品收入營業(yè)收入訪談發(fā)現(xiàn)：我們說是走進市場，實際是走進一個特定市場，軍方保護、利潤特高?，F(xiàn)在人員不齊全，還在磨合階段。我們都是一種集成化的東西，要求我們的市場人員某些方面是專家。集成化的專家。對生產(chǎn)應(yīng)該對生產(chǎn)工藝了解很清楚，現(xiàn)在我們的這些人員沒有什么事情就是坐在辦公室里面閑著。還是應(yīng)該多學(xué)習(xí)。

且，隨著軍品任務(wù)連年增加，軍品工程管理的一些缺乏正在困擾著各級管理者，影響著工作效率和效果生產(chǎn)任務(wù)問卷調(diào)查只有15%的被調(diào)查員工反映目前的軍品工程管理不錯1999年至2003年總營業(yè)收入〔萬元〕及增長率問:2-15．您如何評價A目前的軍品工程管理〔包括縱向和橫向〕？只有5.45％的被調(diào)查員工認為軍品工程管理中的問題不嚴重，但55.46％的被調(diào)查員工認為問題嚴重，所級管理者應(yīng)給予足夠重視問:2-16．如果您覺得A現(xiàn)軍品工程管理中存在問題，您是如何評價這些問題的嚴重性？連年任務(wù)的增加，令A(yù)處在一個良好的開展態(tài)勢。但快速開展、工作繁忙又在一定程度上掩蓋了A目前管理工作中的一些缺乏。假設(shè)置之不理且任其泛濫將直接影響A市場化的進程和未來持續(xù)開展的能力。分析工程論證階段管理過程，發(fā)現(xiàn)一些工程立項倉促、審核不夠嚴格各研究室主管所領(lǐng)導(dǎo)所科技委方案處預(yù)研立題報告編寫院預(yù)研處立題報告審批所內(nèi)評審整理匯總相關(guān)資料組織上級機關(guān)評審審批院下達預(yù)研方案收集分析信息確定立題方向、內(nèi)容放棄上報院主管機關(guān)訪談發(fā)現(xiàn)：在立項的前期階段，工作做得不充分，過程控制不到位。立項本身可能就是提了一個名稱，方向不明確。好多的事情在會上作的決定，領(lǐng)導(dǎo)說過的幾條，馬上就要求下面去做，沒有經(jīng)過討論的。效果不好的比例非常大，在日常工作中占到1/3的比例，導(dǎo)致了資源的浪費，人員就是那么多的人，但是這樣的話就做不來別的事情。副作用就是疲于應(yīng)付，好多人會產(chǎn)生抵觸情緒，總是要走一些必要的程序，最少要有一個反響的時機。大的工程如型號立項根本按研制程序走，小的工程比方創(chuàng)新三化現(xiàn)在分工需要審批手續(xù)，通過室里提出、專家評審〔科技委專家、請一些專家〕，立項存在不嚴謹?shù)牡胤?，有的工程要求比較快，立項大致分析分析就可以了。大家都在忙著手頭工作，缺少一個財政分析，天民公司有，我們沒有。我們大局部忙于軍品工作，都是所領(lǐng)導(dǎo)批準了就做，我們現(xiàn)在確實缺乏對市場非常非常細的把資金、風(fēng)險全算進去的分析，這方面少一些。41.74%的被調(diào)查員工認為，工程立項倉促，缺乏充分調(diào)查和分析，36.52%的被調(diào)查員工認為工程評審簡單，缺乏權(quán)威論證。工程立項過程有程序，但審核不夠嚴格，走形式的多。是是是否否否造成工程半路夭折，不僅進一步加重工作的繁重程度，而且準備工作的不充分又為工程后期運作埋下一定隱患訪談發(fā)現(xiàn)：好多精力耽誤在事后工作。混合動力車的工程、動力加速度尋北儀的工程可行性分析報告，我們作了工作卻始終沒有拿到。熱電聯(lián)產(chǎn)等的立項非常倉促，基于清華大學(xué)的一個論文就開始立項。有的只是來自生產(chǎn)者、研究部門的想法，工程的前景分析還不太充分，就開始。問:2-19．在軍品工程運行中，由于任務(wù)過多，您的工作存在敷衍了事的現(xiàn)象嗎？58.56%的被調(diào)查員工反映在軍品工程運行中，由于任務(wù)過多自己工作中存在敷衍了事的現(xiàn)象任務(wù)過多：每年二十多項任務(wù)，一般工程需要80人左右參加設(shè)計工作，每個工程少那么3月多那么半年，最短也要1個月時間技術(shù)人員缺乏：現(xiàn)有技術(shù)人員三百八十多人運作隱患60％的被調(diào)查員工認為一般的工作疏忽和漏洞主要表達在工作質(zhì)量方面，另52.17％認為主要表達在進度控制問:2-12．您覺得一般工作漏洞或疏忽主要表達在：〔多重選擇〕立項的倉促，導(dǎo)致工程數(shù)量在增加的同時，由于工程半路夭折，不少原有的付出根本浪費。并在當(dāng)前任務(wù)繁重、人手相對短缺的情況下引發(fā)員工工作的更多無效付出和勞累。長此以往，無用功在體力和精神上的磨耗令不少員工在工程運作中以敷衍了事的態(tài)度應(yīng)對，造成工作中常出現(xiàn)工作質(zhì)量和進度上的疏忽和漏洞。設(shè)計生產(chǎn)過程中，缺乏對工程方案管理的重視，不少工程雖在“寬容〞和努力中最終完成，但方案的實際指導(dǎo)意義并不充分方案不到位對組織的影響訪談發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案不清操作性差經(jīng)營方案導(dǎo)向迷茫作業(yè)方案執(zhí)行不到位導(dǎo)致組織進入開展盲區(qū)：組織的長遠目標(biāo)得不到明確的界定，在組織面對未來中長時期的外部環(huán)境變化時缺乏有效的應(yīng)對原那么和必要的應(yīng)對手段，失去整合組織內(nèi)外部資源的總體框架和管理導(dǎo)向，難以對組織的長久開展做出準確定位誘發(fā)組織經(jīng)營管理無序：組織失去對自有資源進行合理配置的主要原那么和方法，無法對各種經(jīng)營活動進行系統(tǒng)的綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實現(xiàn)的必要保證，組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系將會以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)驅(qū)使組織日常管理失控：沒有方案，就沒有控制，組織將無法判斷自身工作的執(zhí)行狀況，外界的各種擾動因素將對組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無法降低作業(yè)績效的不確定性，無法預(yù)見行動結(jié)果，喪失糾偏的可能，導(dǎo)致行動失控工程管理與方案脫鉤。方案不清，對方案的內(nèi)容關(guān)注的不多。沒有人對方案認真研究，只是憑著對方案大的節(jié)點的把握，沒有靠方案去考察。對于每月應(yīng)該考察多少工程，有的室主任可能知道，但事太多，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)抓哪件事這件事兒就完成了。最后方案都是完成了，影響大的必須完成，影響小實在完不成的就算完成了。如果按方案核準可能有很多沒有完成，去年沒有實實在在完成的任務(wù)比例有15%左右，但其實報告上都是完成了。在獎懲上有反映了。但在自己報時都報完成了。有的時候下的不講理，生產(chǎn)周期相當(dāng)緊，有時各個部門要的周期都是很緊。而總的調(diào)度對車間生產(chǎn)能力的測評不太準確，有時超出車間生產(chǎn)能力的水平，往往很被動，要拖期。戰(zhàn)略方案不清，工程研發(fā)方向隨意，缺少明確的根底研究和功能研究，造成工程時有半路夭折的現(xiàn)象。經(jīng)營方案不清，跟著上級方案跑，處于被動應(yīng)付狀態(tài)，經(jīng)常被迫調(diào)整。作業(yè)方案籠統(tǒng)，缺少科學(xué)的細分，造成日常管理、監(jiān)督不到位，工作趨向失控。以上三方面原因令A(yù)方案難以落實，影響方案執(zhí)行，導(dǎo)致拖期和質(zhì)量問題，直接影響著A的品牌形象。管理溝通方面，存有一定的脫節(jié)現(xiàn)象，令有限的時間浪費在無限的捉摸或體察上，直接影響工作效率被調(diào)查員工認為溝通脫節(jié)現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生在職能部門與研究室之間、中層與一般員工之間、職能部門之間等92.1％的被調(diào)查員工反映A上下、左右溝通存在脫節(jié)現(xiàn)象，其中42.98％認為脫節(jié)現(xiàn)象較多問:2-24．您覺得A的上下、左右溝通是否存有脫節(jié)現(xiàn)象？訪談發(fā)現(xiàn)：我們有很多單項方案組成綜合方案，綜合方案沒做好，組織協(xié)調(diào)上在不牽涉部門利益時會比較順，否那么會差一些。室進度不完成可能是設(shè)備或試驗。方案處落實進度時，可能由于室主任對進度控制不到，還可能會出現(xiàn)助理員了解情況時沒有完成好協(xié)調(diào)工作，當(dāng)方案處知道時，就已經(jīng)要填調(diào)整單。問:2-25．如果您覺得A的上下、左右溝通存有脫節(jié)現(xiàn)象，其經(jīng)常產(chǎn)生在〔多重選擇〕工程管理過程中制度管理嚴肅性缺乏，督導(dǎo)不力只有21.74%的被調(diào)查員工認為所的規(guī)章制度能嚴格執(zhí)行問:2-31．您認為我所目前運行的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？訪談發(fā)現(xiàn)：在工程管理方面抓的技術(shù)問題不夠深，行政領(lǐng)導(dǎo)抓得比較淺，導(dǎo)致現(xiàn)在出現(xiàn)的技術(shù)問題比較多。副總師對工作量比較清楚，但因大局部人兼任其他行政工作，較少參與日常工作進度費用檢查，大多關(guān)心工程執(zhí)行結(jié)果，但到了工程快結(jié)束時再檢查常常無用回天；室主任對室內(nèi)工程工作量比較清楚，但出于本室利益，工作量核定上難免多打余量。另外室主任同時管著與室相關(guān)的所有型號任務(wù)，工作量很大，造成哪個型號催得緊就抓哪個，進度方案經(jīng)常無法得到準確執(zhí)行。主任設(shè)計師與設(shè)計人員數(shù)量缺乏，院里所里進度方案經(jīng)常調(diào)整，設(shè)計人員往往同時兼任幾個型號工作，疲于奔命，工作常存在敷衍了事現(xiàn)象，工作進度難以保證?？己耍阍O(shè)計的記工時，有的人多報工時，列出了很多工作工程，名目很多，有些名目并沒有作用，有的人會虛報工時。用很多時間在作拿出來別人看到的東西。我都不知道對我的績效考核是怎么打的分。不了解的人做考核這樣是不嚴肅的。只有21.74%的被調(diào)查員工反映自己經(jīng)常能了解所和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息問:2-32.您能及時了解到所和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息嗎？制度是一種帶有強制執(zhí)行性質(zhì)的行為標(biāo)準，其作用是協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并控制解決問題，保證目的的有效實現(xiàn)。假設(shè)制度的擬定存有缺乏或執(zhí)行不力將導(dǎo)致制度的效用發(fā)揮不充分，甚至形同虛設(shè)。造成一方面日常工作中，反響信息少人跟蹤，令工作成效在不斷的協(xié)調(diào)中失去時間效應(yīng)只有28.95％的被調(diào)查員工認為日常協(xié)調(diào)中，在條件允許下經(jīng)常能得到相關(guān)事務(wù)的及時反響問:2-20．在日常協(xié)調(diào)中，您是否能馬上得到相關(guān)事務(wù)的反響〔在條件允許下〕？過五成的被調(diào)查員工反映反響不及時平均占協(xié)調(diào)工作量的30％以上問:2-21．如果您認為反響不太及時，其平均而言占您所協(xié)調(diào)工作量的？訪談發(fā)現(xiàn)：常有各室之間內(nèi)部自主協(xié)調(diào)情況出現(xiàn)，沒有通知方案處，方案處不知道，內(nèi)部協(xié)調(diào)無法律效力，可能會由于上游沒有如協(xié)調(diào)進度作完，而造成下游任務(wù)受到影響。到影響進度時再報方案處，但已經(jīng)無法挽回了。另外各室進度完成不了，可能是試驗或設(shè)備沒有到位，各室沒有報需求，但方案員應(yīng)該知道需要這些條件，方案處人員和室里人員都疏忽了，造成進度無法按方案完成，就只能調(diào)整進度方案了。方案工時不合理問題也是個主要問題，實作工時與方案工時的差異太大，協(xié)調(diào)工作就很大。方案處助理員主要負責(zé)進度檢查記錄，但不十分清楚工作量情況，主要靠與室主任討論協(xié)調(diào)，難以作出科學(xué)準確的評價，常有事后修改方案的情況。協(xié)調(diào)工作主要問題：方案與實際脫節(jié)是造成協(xié)調(diào)工作量大的主要原因之一。協(xié)調(diào)不走正式程序，造成一些無效協(xié)調(diào)，影響工作進度。方案人員、工程管理人員疏忽造成反響不及時，也是影響進度的一個原因。工程管理人員對進度管理督導(dǎo)不到位或方案人員檢查不到位，造成虛報進度，等問題顯現(xiàn)時調(diào)整代價已形成。另一方面在放任管理中不少人員以敷衍了事應(yīng)對任務(wù)，其中包括局部中層管理人員問:2-19．在軍品工程運行中，由于任務(wù)過多，您的工作存在敷衍了事的現(xiàn)象嗎？(中層及以上管理者答復(fù))問卷調(diào)查顯示，在軍品工程運行中，過六成的被調(diào)查中層及以上管理者反映由于任務(wù)過多而工作中存在敷衍了事的現(xiàn)象。中層管理人員對管理工作的敷衍了事將直接影響軍品工程方案的及時落實、資源的有效調(diào)度，以及工作進度、工作質(zhì)量的監(jiān)督和控制，同時此態(tài)度也將影響到真實信息的及時反響和上下級的充分溝通。采購方案下達過程中價格管理過于簡單，缺少比價審核過程，造成采購?fù)鈪f(xié)價格居高不下各研究室車間綜合方案員各申請部門領(lǐng)導(dǎo)主管部門領(lǐng)導(dǎo)物供中心主任供方業(yè)務(wù)員質(zhì)檢部采購員保管員提出采購申請詢價并注明價格審核審批提交采購申請方案接收采購申請方案編制采購方案審批下達采購方案平衡庫存協(xié)調(diào)進度查看貨源報價議價辦理合同催貨、提貨采購產(chǎn)品驗證合格品入庫出庫訪談發(fā)現(xiàn)：經(jīng)費審批看似要分級授權(quán)，但高層對支出明細工程很難了解到位，簽字審核形同虛設(shè)。工程經(jīng)費控制很有潛力可開發(fā)，彈性比較大，監(jiān)督?jīng)]有建立起來，信息公開沒有做起來。要作好信息必須公開，主要是外協(xié)，非標(biāo)這塊控制的不好。這方面有潛力可挖。綜合方案員忙于日常協(xié)調(diào)工作，對詢價工作難以作細，對供給商評審側(cè)重質(zhì)量，供給商進入目標(biāo)后一年審一次，缺少比價過程。采購員獨立確定價格的權(quán)力，在缺乏監(jiān)督約束下易出現(xiàn)灰色地帶。是否否否是是工程管理中的諸多問題，不但令設(shè)計人員身陷多個工程，疲于奔命，直接影響設(shè)計工作的質(zhì)量和成果，且導(dǎo)致本錢意識淡薄問:2-17．您覺得軍品工程管理過程中的問題主要表達在：〔多重選擇〕調(diào)查問卷顯示：69.57%的被調(diào)查員工認為軍品工程管理過程中的主要問題是設(shè)計人員身陷多個工程，疲于奔命，直接影響設(shè)計工作質(zhì)量和成果。同時，66.09%的被調(diào)查員工反映另一問題是本錢意識薄弱，導(dǎo)致外協(xié)本錢偏高。技術(shù)人員結(jié)構(gòu)不合理，同時，由于工程階段的工作性質(zhì)劃分或界定的不清晰，令實際安排中技術(shù)人員參與并跟蹤工程的全過程，各類人員的特長、專長未得到有效的發(fā)揮。為保成功，能承擔(dān)研發(fā)工作的人員在售后過程中消耗大量的時間在靶場，而大量的一般技術(shù)人員卻閑置不用。此一方面造成“鞭打快牛〞的現(xiàn)象，另一方面導(dǎo)致后續(xù)工程無研發(fā)型人才選擇，無奈中只能湊乎由一般技術(shù)人才搭班組建，令工程設(shè)計質(zhì)量難以有效保證，同時打靶試驗中為及時修正或提高設(shè)計的缺乏，頻繁需要研發(fā)型人才參與或補救，于是一定程度上形成一種惡性循環(huán)。訪談發(fā)現(xiàn)目前A能從事研發(fā)的人才偏少?，F(xiàn)技術(shù)人員約380人，其中適合研發(fā)要求的人才約50-60人，實際工程所需此類人員約100人左右。人崗匹配問題，一直沒有解決，能力強的人一直在作重復(fù)性工作，我們主要是作設(shè)計任務(wù)，設(shè)計人員到靶場保駕，作創(chuàng)新的人就少，一兩年不作創(chuàng)新，創(chuàng)新能力會下降，應(yīng)該是研發(fā)(前)、設(shè)計、保駕是更低層的人作，任務(wù)重，現(xiàn)在研發(fā)人員全在作設(shè)計保駕工作。售后效勞環(huán)節(jié)由于工程管理各環(huán)節(jié)問題的積累，使得現(xiàn)場工作量大且耗時長，經(jīng)常占用關(guān)鍵設(shè)計人員大量時間，影響其他工程的進度，形成一定程度的惡性循環(huán)26.96％被調(diào)查員工認為科研開發(fā)人員實質(zhì)上變成了售后維修人員問:2-17．您覺得軍品工程管理程中的問題主要表達在：(交叉分析)問:2-30．您認為A的科研開發(fā)人員40.87%被調(diào)查員工認為工程管理中缺乏嚴謹?shù)馁|(zhì)量檢查和監(jiān)督，導(dǎo)致常常事后“亡羊補牢〞面對人員結(jié)構(gòu)與工程需求的矛盾，要么加大培訓(xùn)、招聘力度以改善人員結(jié)構(gòu)，要么加強工程管理，降低研發(fā)人才的需求，實際上這兩方面都沒有作到位，導(dǎo)致實際工作安排中研發(fā)人才加班加點，一般人才工作量不飽滿人員工時配置示意圖并導(dǎo)致科研人員實質(zhì)性的創(chuàng)新并不多問:2-30．您同意下述那種看法？〔多重選擇〕調(diào)查問卷顯示：82.61%的被調(diào)查員工反映A科研人員實質(zhì)性的創(chuàng)新不多。61.74%的被調(diào)查員工認為A年輕設(shè)計人員過多，由于培訓(xùn)跟不上，外加任務(wù)的繁重，導(dǎo)致設(shè)計實效性不強。導(dǎo)讀引言管理現(xiàn)象管理根本問題管理模式資源與能力分析市場開拓工程立項組織設(shè)置人力資源管理管理特點成因資源分析能力分析工程管理售后效勞關(guān)鍵問題未來展望分析A工程管理存在的缺乏，縱橫認為原因有二組織設(shè)置方面人力資源管理方面原因工程管理持續(xù)產(chǎn)生瓶頸，影響效率人員的20/80分布界定不到位，且對人力資源培訓(xùn)、考核、鼓勵等方面較為弱化，導(dǎo)致人力資源在相對緊張的同時還存在相對富裕的問題導(dǎo)致首先，在組織設(shè)置方面目前存有不均衡的現(xiàn)象。包括高層管理人員分工均衡度不高，造成一局部高層領(lǐng)導(dǎo)能力未得以充分發(fā)揮，另一局部高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過大過深，陷入事務(wù)，導(dǎo)致沒時間考慮重大問題問:2-23．您認為目前所領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性的工作〔多重選擇〕問:2-28．您是如何評價所領(lǐng)導(dǎo)班子：〔多重選擇〕被調(diào)查員工認為目前所領(lǐng)導(dǎo)過多陷入事務(wù)性的工作中去，導(dǎo)致沒有時間考慮重大問題，一方面影響了中層領(lǐng)導(dǎo)工作能動性的發(fā)揮另一方面影響所整體工作被調(diào)查員工評價所領(lǐng)導(dǎo)班子突出的優(yōu)勢反映在創(chuàng)新意識強和年富力強等方面。劣勢表達在知人但并不能充分善用，導(dǎo)致局部班子成員尚未充分發(fā)揮其能力；以及團結(jié)不夠、導(dǎo)致彼此凝聚力不強等所長/副書記方案處經(jīng)營開發(fā)處質(zhì)量處技術(shù)處行政處財務(wù)處所辦公室科技委主任軍品副所長質(zhì)量副所長民品副所長行政副所長三室四室五室九室十室十一室研發(fā)中心一室二室十二室物資供給中心幅度過窄天民公司幅度過寬訪談發(fā)現(xiàn)：方案處型號助理與質(zhì)量處型號助理職能設(shè)置不合理，會處理型號問題、開協(xié)調(diào)會經(jīng)常需要同時到現(xiàn)場，對兩崗人員的要求差異不大，造成人員浪費。軍品副所長管理幅度過寬，管理兩個總體室、五個專業(yè)室軍品任務(wù)，還管理方案處、研發(fā)中心、經(jīng)營開發(fā)處，共10個處室。同時肩負軍二品市場開發(fā)工作任務(wù)。以及工程管理中的局部崗位權(quán)責(zé)劃分存在不匹配的現(xiàn)象，令現(xiàn)實中必須鋪墊不少的協(xié)調(diào)工作，任務(wù)的開展才能逐步遞進問:2-9．您是否覺得在軍品任務(wù)完成過程中存有權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象？局部崗位責(zé)權(quán)不匹配：型號指揮/副總師對型號任務(wù)負全責(zé)，但對工程人員的調(diào)配要通過室主任和主任設(shè)計師兩級才能安排工作。同時，主任設(shè)計師與設(shè)計人員的全部業(yè)務(wù)考核放在室主任處。造成權(quán)責(zé)的不匹配。局部崗位協(xié)調(diào)職責(zé)過于集中：現(xiàn)有9個研究室，去年在研工程22個，十幾個型號，不算職能處室和室內(nèi)基層員工，室主任要協(xié)調(diào)的人員已經(jīng)到達數(shù)十人。問卷調(diào)查顯示：93.86%的被調(diào)查員工認為軍品任務(wù)完成過程中存在有權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象，其中的25.44％認為不但有而且挺多。A型號指揮B型號指揮C型號指揮A室主任B室主任C室主任A型號主任設(shè)計師B型號主任設(shè)計師C型號主任設(shè)計師A型號主任設(shè)計師B型號主任設(shè)計師C型號主任設(shè)計師A型號主任設(shè)計師B型號主任設(shè)計師C型號主任設(shè)計師設(shè)計員設(shè)計員設(shè)計員A型號助理B型號助理C型號助理計劃處…深入分析發(fā)現(xiàn)A目前開展的工程管理，其管理模式實質(zhì)是強職能弱工程式管理，令運行中的工程管理組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計導(dǎo)向不太匹配，表現(xiàn)在缺少實質(zhì)性的統(tǒng)一指揮所長/副書記總師辦型號A指揮型號B指揮型號C指揮總體室主任三室主任……管理現(xiàn)狀：室主任全程負責(zé)協(xié)調(diào)各型號任務(wù)的工作安排，協(xié)調(diào)任務(wù)量龐大。指揮副總師對型號主要是工程論證、關(guān)鍵件管理、工程進度結(jié)果控制，主要協(xié)調(diào)對象是室主任。缺少對型號設(shè)計人員的直接調(diào)配權(quán)。形成以專業(yè)職能為主的強職能矩陣結(jié)構(gòu)：技術(shù)設(shè)計人員的工作量工作完成情況考核主要放在室主任處。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：所內(nèi)技術(shù)人員工作的80%以上是從事軍品型號類工作。其他工作主要是預(yù)研和軍二品工作。都具有工程管理的階段性工作、進度和質(zhì)量要求高等方面的特點。要求以工程管理為主的強工程矩陣結(jié)構(gòu)：設(shè)計人員在工程期間管理權(quán)應(yīng)全面由工程經(jīng)理負責(zé)矛盾導(dǎo)致問題矩陣式特點：與職能式、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)不同，當(dāng)產(chǎn)品線之間存在共享資源，組織所面臨的環(huán)境復(fù)雜而且不確定，且環(huán)境對組織同時提出兩種以上要求，既要產(chǎn)品迅速更新，又要對質(zhì)量做出保證時，組織通常會應(yīng)用矩陣結(jié)構(gòu)，矩陣是一種實現(xiàn)橫向聯(lián)系的有力模式。評述：工程管理應(yīng)該強化工程單元的團隊管理，工程經(jīng)驗的總結(jié)共享，對人員應(yīng)區(qū)分在工程與不在工程狀態(tài)，分別進行管理。工程應(yīng)按根底研究工程、功能研究工程、產(chǎn)品開發(fā)工程等方式對工程進行分類管理。室主任忙于事務(wù)工作，無時間對專業(yè)技術(shù)的深入研究作出合理規(guī)劃，企業(yè)專業(yè)技術(shù)研究優(yōu)勢逐步喪失。工程管理責(zé)任多元化，造成責(zé)任無法落實，只能靠調(diào)整方案、降低要求來解決工程中出現(xiàn)的問題。指揮副總師在授權(quán)缺乏情況下開展工程管理，協(xié)調(diào)工作量大，影響工作積極性，造成工程管理責(zé)任心不強。加上人員素質(zhì)不高、職責(zé)過多忙不過來、專業(yè)不對口、任務(wù)分解不到位等因素，導(dǎo)致工程管理的流程運行在一些節(jié)點上持續(xù)產(chǎn)生瓶頸，影響效率問:2-8．上述管理節(jié)點之所以成為瓶頸的主要原因在于：〔多重選擇〕問:2-7．您覺得工程管理中，流程運行經(jīng)常會在以下那些管理節(jié)點上產(chǎn)生瓶頸？〔多重選擇〕強職能弱工程式管理模式對相關(guān)職能人員素質(zhì)要求較高，須能有效承擔(dān)所需的方案、組織、協(xié)調(diào)和控制職責(zé)，但能力對職責(zé)要求支持的偏弱將導(dǎo)致即使在崗人員努力且勤奮有加，但客觀原因仍令其工作存在時有偏差、管不到位甚至管不如不管的問題，令“管理〞二字形同虛設(shè)，同時也將A置于一種持續(xù)性重復(fù)發(fā)生同類管理風(fēng)險的環(huán)境中。問卷調(diào)查顯示：被調(diào)查員工反映工程管理瓶頸主要集中在綜合方案員、軍品副所長、副指揮以及經(jīng)費方案員等崗位。同時被調(diào)查員工認為產(chǎn)生工程管理瓶頸的原因主要來自人員綜合素質(zhì)不強；職責(zé)過多，忙不過來；以及專業(yè)不對口，“外行人管內(nèi)行人〞等。除此，A雖各崗位職責(zé)較為明確，但對環(huán)境變化的適應(yīng)性不高有88.69%的被調(diào)查員工表示比較明確工作職責(zé)和職權(quán)問:2-2．您是否明確工作職責(zé)和職權(quán)？但，只有6.08%的被調(diào)查員工認為A的崗位職責(zé)能夠根據(jù)變化做出力度很大的調(diào)整問:2-3．A明確的各崗位職責(zé)，是否根據(jù)所內(nèi)外環(huán)境變化及時做出適應(yīng)性調(diào)整？在造成忙閑不均的同時又間接影響員工心態(tài)的穩(wěn)定問:2-4．如果崗位職責(zé)長期的固化沿用，您認為將導(dǎo)致：〔多重選擇〕67.83%的被調(diào)查員工認為如果崗位職責(zé)長期固化將導(dǎo)致崗位工資固定不變，無法充分表達崗位價值。66.09%的被調(diào)查員工反映部門崗位定編一成不變，導(dǎo)致忙閑不均等。同時40%的被調(diào)查員工反響影響著員工的穩(wěn)定心態(tài)。其次，人力資源管理偏弱。作為企業(yè)管理中最具主動性的人力資源，其在科研單位的地位更趨重要，但在A該方面管理職能的弱化導(dǎo)致人力資源的效用發(fā)揮不充分問:2-35．如果您認為所一些管理職能存在發(fā)揮不到位的問題，您認為主要表達在〔多重選擇〕61.7%被調(diào)查員工認為人力資源管理職能發(fā)揮不到位企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源規(guī)劃人員招聘人員培訓(xùn)考核鼓勵職業(yè)生涯規(guī)劃人事檔案績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準績效監(jiān)控與績效評價績效結(jié)果應(yīng)用外部/歷史數(shù)據(jù)經(jīng)營/業(yè)務(wù)方案績效標(biāo)準薪酬員工開展職位調(diào)配培訓(xùn)部門指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)個人指標(biāo)/任務(wù)權(quán)限/關(guān)系監(jiān)控與考核頻率流程評價方法執(zhí)行原那么績效管理開展較不到位開展較為到位表達一：招聘渠道單一，長期的積累令高素質(zhì)人員的需求與缺乏間的矛盾尚未得到有效解決人力資源分布不盡合理：研發(fā)人才缺乏，工程管理人才缺乏，市場營銷人才缺乏，專業(yè)管理人才缺乏，生產(chǎn)工藝人員缺乏。人力資源年齡結(jié)構(gòu)不盡合理：企業(yè)老中青年人才存有斷檔情況。招聘渠道結(jié)構(gòu)不合理：畢業(yè)生單一招聘渠道的問題有所改善，但招聘人員仍無法滿足要求。(有時急需的高技術(shù)人才半年也招不來)。訪談紀錄：現(xiàn)在我們所里面人才流動不起來，沒有競爭的環(huán)境，人的危機感，整個的意識都比較差，他們普遍的意識比較差，比民品人員差多了。和他們溝通起來比較困難。現(xiàn)在我們所里面方案體制沒有危機感、緊迫感。01年到03年所加大了招聘力度招聘人數(shù)年年加大。01年到03年所加大了社會招聘力度，校園招聘人數(shù)比例逐年下降。人才招聘布告招聘調(diào)入廣告招聘職工引薦校園招聘委托招聘人才交流會網(wǎng)絡(luò)招聘內(nèi)部外部招聘表達二：培訓(xùn)管理弱，技術(shù)人員技術(shù)水平提升速度慢，常在一些低級錯誤中徘徊，并引發(fā)一方面人手缺乏另一方面人員閑置的矛盾問:2-26．您是如何評價A目前開展的培訓(xùn)管理？過五成的被調(diào)查員工反映目前所的培訓(xùn)管理匱乏或開展不充分新員工培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)管理培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)在目前的各項培訓(xùn)中，專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的比重是最大的，在三化培訓(xùn)、工藝性培訓(xùn)、工程管理培訓(xùn)方面投入缺乏缺乏無缺乏目前公司的領(lǐng)導(dǎo)層很重視管理方面的培訓(xùn)，如選派干部參加MBA進修，但總體上來說，管理培訓(xùn)缺乏方案性和系統(tǒng)性缺乏訪談發(fā)現(xiàn)：設(shè)計能力根本能滿足，有一局部老同志，年輕設(shè)計人員更改單比較多，在生產(chǎn)中，經(jīng)常有改動。設(shè)計完了再匹配就有問題。研發(fā)中心現(xiàn)在都是新招的人，能力不是特別強。表達三：考核制度存有欠缺，影響考核作用的充分發(fā)揮員工考核結(jié)果內(nèi)在鼓勵滿意度業(yè)績能力自我公平鼓勵效用績效改進內(nèi)部公平外部公平外在鼓勵人力資源的綜合鼓勵理論模型評述：考核的三項主要作用是：改進績效、鼓勵員工、提高員工滿意度。A現(xiàn)行考核制度存有欠缺，造成考核結(jié)果不能及時有效地反映員工的進步或缺乏，影響員工滿意度，并進而影響到工作績效的持續(xù)改善。態(tài)度考核制度的擬定與執(zhí)行過程？表現(xiàn)在考核對象、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、考核主體、考核標(biāo)準等方面考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核周期考核主體考核標(biāo)準職能部門考核指標(biāo)的劃分缺少階段性主要任務(wù)與日常工作的區(qū)分，導(dǎo)致工作即使卓有成效也無法得到客觀評定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定突出不充分，如研究室工作量指標(biāo)只占14.4%，工作方案完成情況只占9.6%，質(zhì)量達標(biāo)情況12%現(xiàn)行考核周期統(tǒng)一為半年一次，缺乏針對不同職系業(yè)務(wù)特點的個性化考核周期劃分，令考核效果的及時性表達不充分考核標(biāo)準欠科學(xué)，實際中工程工時的標(biāo)準隨意性較大?？己藢ο笕鄙籴槍こ毯凸こ唐陂g設(shè)計人員的具體考核管理方法主任設(shè)計師、設(shè)計人員的大局部工作集中在工程上，但其考核主體不是工程經(jīng)理(指揮/副總師)，而是室主任。導(dǎo)致工程成員傾向于向室主任負責(zé)，致使工程管理權(quán)責(zé)別離，工程經(jīng)理難以依靠考核來改善工程運作績效被調(diào)查員工普遍認為影響A長遠開展的人力資源管理風(fēng)險來自：考核不合理，主觀性考核比重大，員工真正的業(yè)績無法有效評定；缺乏鼓勵員工發(fā)奮向上的人事制度和分配制度；優(yōu)秀人才流失等問:2-43．您認為影響A長遠開展的人力資源管理風(fēng)險來自哪些方面？〔限選四項〕導(dǎo)致考核方法實際中無法有效評定員工業(yè)績，而且影響員工的工作積極性問:2-39．下面是有關(guān)A考核現(xiàn)狀的一些看法，請在與您觀點一致的判斷前打勾。〔多重選擇〕多數(shù)的被調(diào)查員工反映現(xiàn)有考核常常是由不了解工作的人員評定，導(dǎo)致最終分數(shù)的上下取決于個人人際關(guān)系的好壞；考核主體選定不客觀，無法有效評定考核者的工作業(yè)績等過六成的被調(diào)查員工認為360度考核主體選定不能客觀評定工作業(yè)績，并存在較大偏差問:2-38．您覺得目前360度考核主體選定是否能較為客觀地評定出您的工作業(yè)績？只有12.17%的被調(diào)查員工認為現(xiàn)有考核對工作有較大的改善、促進作用問:2-37．現(xiàn)有考核對您的工作有改善、促進作用嗎？64.6%的被調(diào)查員工認為現(xiàn)行對科研人員工時評定的方式對工程管理沒有起到什么作用，其中的30.09％認為不但沒有作用，而且尚存負面作用問:2-36．您認為現(xiàn)行對科研人員工時評定的方式對工程管理起到訪談發(fā)現(xiàn)：我沒有對他們進行考核過，這種考核沒有什么用，我都不了解他們。沒有方法進行考核。我個人感覺薪酬體系不合理，大家感覺沒有什么鼓勵，考核體系非常不科學(xué)。人情味太濃，工作的難易程度不知道，復(fù)雜程度不清楚。對業(yè)務(wù)的熟悉程度。我們這里面就是誰忙對誰的印象就好。所以沒有方法進行考核。表達四：薪資鼓勵中個人價值和業(yè)績價值表達缺乏，鼓勵性不充分問:2-40．您認為A現(xiàn)有的鼓勵措施是否對您能起到充分的鼓勵作用？只有1.77%的被調(diào)查員工認為現(xiàn)有鼓勵措施能起到充分的鼓勵作用問:2-45．下面是有關(guān)所薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法，請在與您觀點一致的判斷前打勾?！捕嘀剡x擇〕78.26％的被調(diào)查員工反映目前薪資中個人價值和業(yè)績價值表達不充分，另51.30％認為薪資中有關(guān)A效益的導(dǎo)向側(cè)重不多訪談發(fā)現(xiàn)：薪酬水平定的不太合理，橫向比、縱向比應(yīng)該重新定位，橫向比不光是崗位、與其他研究單位比，目前了解與別的單位同類崗位是低的。與所內(nèi)比工資集中在少局部人身上，如所領(lǐng)導(dǎo)和干部。干部和所領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該拿高工資，這個比例應(yīng)該怎樣定位。重要崗位比領(lǐng)導(dǎo)崗位低。否那么重要崗位的人員沒有積極性工作，現(xiàn)在沒有做到這一步。崗位工資差距比較小。好似每一檔差100元錢，還有一個績效工資，就是靠打分。現(xiàn)在我們所里的差距不大，不符合市場方面的開展，就是應(yīng)該多勞多得。導(dǎo)讀引言管理現(xiàn)象管理根本問題管理模式資源與能力分析市場開拓工程立項組織設(shè)置人力資源管理管理特點成因資源分析能力分析工程管理售后效勞關(guān)鍵問題未來展望A目前的管理模式側(cè)重航天傳統(tǒng)型：嚴謹務(wù)實但不太系統(tǒng)問:2-5．您覺得A現(xiàn)行的管理模式特點屬于：〔多重選擇〕訪談發(fā)現(xiàn)：大局部領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)人員出身，從經(jīng)營角度的思維系統(tǒng)性跟理論性不夠。工程管理注重保成功，對工程本錢、工藝性、標(biāo)準化、模塊化、系列化做得不到位。嚴謹務(wù)實管理不太系統(tǒng)訪談發(fā)現(xiàn)：大局部領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)人員出身，對技術(shù)工作熟悉，技術(shù)管理到位。A的工作做風(fēng)一直比較樸實。工程管理上注重工程成功，對工程工作有嚴格的管理制度和歸零流程。工程成功率高，從96年至今火箭發(fā)射任務(wù)均圓滿完成。67.83%的被調(diào)查員工認為所目前的管理模式為航天傳統(tǒng)型：嚴謹務(wù)實但不太系統(tǒng)分析形成原因，縱橫認為主要有三個因素造成長期方案經(jīng)濟體制下，外部環(huán)境和上級要求下形成的一種習(xí)慣文化軍品業(yè)務(wù)獨特性決定了業(yè)務(wù)運作模式領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的變化也在逐步加大對A管理模式的影響A目前的管理模式：側(cè)重航天傳統(tǒng)型首先，作為國防定點科研單位及A縱向任務(wù)在所業(yè)務(wù)收入中占了絕對主導(dǎo)地位，決定了A的管理模式和理念必定受到方案經(jīng)濟體制的種種影響A主管單位指標(biāo)成果下達工程方案下?lián)芄こ探?jīng)費任免干部調(diào)配員工按指標(biāo)供給物資器材只關(guān)心工程進度和質(zhì)量，缺少工程本錢管理意識集中人、財、物確保重點工程，保證了工程成功率。但也暴露了一些管理體制上的問題，如從上到下等、靠、要，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，干部能上不能下等。航天事業(yè)的管理特點和經(jīng)驗沉積，在不同程度上也影響著A管理風(fēng)格演變方案組織協(xié)調(diào)管理過程管理經(jīng)驗落實并細分上級方案現(xiàn)有資源分配、缺乏資源向上級審報指令性、長官意識、等級觀念控制重視進度和質(zhì)量現(xiàn)象各部門以落實上級任務(wù)方案為主要工作，缺少與企業(yè)自身市場化開展性方案缺少資源整合能力，各部門、各層級“等靠要〞思想嚴重命令多，溝通少，家長式管理各型號管理人員對本錢關(guān)注較少令其管理機制無法更趨向市場化，影響著員工企業(yè)化觀念的形成從企業(yè)化運作的角度評定，被調(diào)查員工認為A的團隊合作意識、質(zhì)量意識較為薄弱問:2-44．從企業(yè)化的角度評定，您認為A員工在以下各方面的觀念和意識是怎樣的？訪談發(fā)現(xiàn)：人員觀念也少危機感，沒有市場上招聘人員的危機感。設(shè)計為主轉(zhuǎn)向生產(chǎn)開發(fā)為主的轉(zhuǎn)變。A人員直入市場，都危險。一塊是觀念問題，科研事業(yè)單位等靠要衣食無憂，只要有成果，能獲獎為目標(biāo)?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)向為以經(jīng)濟利益為主。要進行思想調(diào)整，不能以研究所思路作了，應(yīng)該是市場化的公司了。A是產(chǎn)品觀念，要想軍二品高開展，應(yīng)該引導(dǎo)市場，現(xiàn)在技術(shù)人員少戰(zhàn)略高度看這個問題?，F(xiàn)有人員只能說實現(xiàn)方式，不能提出產(chǎn)品的戰(zhàn)略引導(dǎo)思想。職工觀念轉(zhuǎn)變問題，等靠比較嚴重，重組危機感不強，因為比上缺乏，比下還是可以的。工作方法，人的觀念有點跟不上，思想不到位工作沒法做好。不是市場經(jīng)濟，方案經(jīng)濟的狀態(tài)下，等靠要，思想觀念落后，工作在這，家的一切事都在這，承擔(dān)社會職能太多。市場意識太差。領(lǐng)導(dǎo)要向企業(yè)家方向轉(zhuǎn)變。A要真正企業(yè)化，最起碼要在人的觀念上做大量的宣傳工作，增加人的危機感，還要增加經(jīng)營管理的市場來源。得自己找飯吃，這方面要用上勁。評述：機制中存在無法市場化現(xiàn)象，如：干部能上不能下人員能進不能出薪資鼓勵無法拉開距離等其次，作為科研單位，為適應(yīng)其業(yè)務(wù)的獨特性形成的A的運作特點技術(shù)攻關(guān)內(nèi)容多全部環(huán)節(jié)全力保成功試制性生產(chǎn)業(yè)務(wù)獨特性運作特點創(chuàng)新要求高要求能打硬仗變化調(diào)整大、批量工藝性不強階段性任務(wù)多工作時間不均衡現(xiàn)象設(shè)計單純以實現(xiàn)功能為目標(biāo)，較少考慮市場化的性價比高級專業(yè)人才全程參與，經(jīng)常跑靶場，但在把場實際工作量小，大局部時間被閑置單臺生產(chǎn)性能有保障，小批量生產(chǎn)時問題比較多，維修量大，生產(chǎn)本錢高工作時緊時松、忙閑不均進度質(zhì)量要求高、本錢要求不高關(guān)注進度質(zhì)量對工程本錢管理缺乏，采購、外協(xié)加工本錢高和資源的配置方式，及能力的傾向，也影響著管理模式的形成企業(yè)化尖端研發(fā)人才現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備資源現(xiàn)有民品類隱性資源現(xiàn)有技術(shù)儲備現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有軍品類隱性資源現(xiàn)有科研設(shè)備資源現(xiàn)有資金資源被調(diào)查員工認為現(xiàn)有企業(yè)化尖端研發(fā)人才、生產(chǎn)設(shè)備、民品類隱性資源對企業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展的支持低甚至極低，資金、科研設(shè)備、軍品隱性資源對企業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展的支持尚好。80.00%66.07%63.72%51.79%51.38%40.71%38.74%33.33%市場開拓能力6.31%批產(chǎn)加工能力7.14%經(jīng)營管理能力8.93%財務(wù)管理能力15.31%科研管理能力28.57%質(zhì)量管理能力32.74%研究技術(shù)能力37.72%設(shè)計技術(shù)能力52.21%與市場化企業(yè)對比，被調(diào)查員工認為A現(xiàn)有設(shè)計技術(shù)能力具有一定優(yōu)勢，但批生產(chǎn)加工能力和市場開拓能力較為弱化。資源能力管理人員多技術(shù)出身，重成功，不重本錢；重進度，不重效率第三，隨著新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子管理風(fēng)格，及對企業(yè)化管理方式的深化推廣技術(shù)組織方式型號組織轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)組織：93年前是按照專業(yè)管理，93年后是按照型號管理，02年新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后又改為以專業(yè)為根底重新分工責(zé)任中心界定研究室從利潤中心轉(zhuǎn)向本錢中心：對研究室的管理以前是承包制的利潤中心，改成現(xiàn)在的本錢中心，并進行工作量的考核，加頒發(fā)獎金薪酬方式行政等級工資轉(zhuǎn)向崗位工資：將工資制度從熬年頭資歷工資轉(zhuǎn)向市場化崗位工資工程管理重點方案管理轉(zhuǎn)向工程管理：工程管理從注重進度質(zhì)量保成功轉(zhuǎn)向進度質(zhì)量本錢并舉職能組織方式黨政分工轉(zhuǎn)向黨政融合：對組織結(jié)構(gòu)進行大膽的調(diào)整，黨工團工作從重視管控、重視民主，向支持企業(yè)開展轉(zhuǎn)移，現(xiàn)分工管理人力資源和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)用人思想論資排輩轉(zhuǎn)向能力態(tài)度并重：按照自己的思路調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，用辦實事的人充實班子，改變班子的作風(fēng)下屬企業(yè)管理多業(yè)并舉轉(zhuǎn)向主業(yè)突出：對下屬企業(yè)采用收購、剝離、清算等方式開展資源的挖掘和再重組工程管理方式指揮總師雙線管理制轉(zhuǎn)向工程經(jīng)理制：指揮職能與總師職能合并現(xiàn)在管理方式不適合企業(yè)化開展的要求，目前A正從開發(fā)式向小批量、設(shè)計為主轉(zhuǎn)向生產(chǎn)開發(fā)為主的轉(zhuǎn)化。其對A未來應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險管理模式形成的影響力將持續(xù)加大管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型上級控制型管理授權(quán)型管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)上級批準后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)下級圖例：變化趨勢隨著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從命令型、權(quán)威型向參謀型合作型轉(zhuǎn)變，以及領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，管理方法也從控制型向授權(quán)管理、財務(wù)目標(biāo)管理轉(zhuǎn)化，決策層次在不斷的下移。導(dǎo)讀引言管理現(xiàn)象管理根本問題管理模式資源與能力分析市場開拓工程立項組織設(shè)置人力資源管理管理特點成因資源分析能力分析工程管理售后效勞關(guān)鍵問題未來展望企業(yè)的內(nèi)部資源可以劃分為物資資源、人力資源、技術(shù)資源、隱形資源、財務(wù)資源，以及生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、市場營銷能力和管理控制能力等生產(chǎn)能力研發(fā)能力市場營銷能力管理控制能力以A現(xiàn)有的5大企業(yè)資源為平臺，進行資源整合與能力提升，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢其他能力AA物質(zhì)資源現(xiàn)狀：產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備嚴重缺乏，專用科研設(shè)備較陳舊制約研發(fā)能力提升，通用科研設(shè)備水平尚可，能滿足研發(fā)需求，土地廠房利用率低，庫存產(chǎn)品管理控制力度低分類現(xiàn)狀說明有電裝車間一個，機加工車間一個(底盤生產(chǎn)外協(xié)在泰安、上裝總裝外協(xié)在院211廠28車間、519廠)。主要生產(chǎn)工作依靠外協(xié)，生產(chǎn)設(shè)備投入嚴重缺乏，電裝車間超負荷運轉(zhuǎn)房屋建筑物使用面積12338方米。其中科研辦公樓6184平方米使用面積；大小試驗室9個、4929平方米使用面積；庫房4個、497平方米使用面積；普通車庫1個、185平方米使用面積；特裝車庫1個、476平方米使用面積。存貨占1.96億，賬面表現(xiàn)為科研經(jīng)費形式，主要是外協(xié)在制品。所內(nèi)庫存本錢根本沒有。土地廠房主要用于辦公和科研試驗，大局部試驗室利用率只有50%庫存主要在外協(xié)廠，所內(nèi)根本無實物庫存，對庫存資源控制度低科研設(shè)備擁的大小實驗室9個，電工儀器儀表116臺、無線電電子測量儀器283臺、光學(xué)儀器47臺、自動化與試驗用儀器56臺、分析儀器10臺、其它儀器儀表9臺，計算機。生產(chǎn)設(shè)備土地廠房庫存產(chǎn)品專用科研設(shè)備陳舊，先進性不高，利用率低，在一定程度上制約了研發(fā)能力的提升物質(zhì)資源利用度偏低，可轉(zhuǎn)移性高，應(yīng)加以開發(fā)利用資源利用度低庫存產(chǎn)品科研設(shè)備中土地廠房高生產(chǎn)設(shè)備低中高資源轉(zhuǎn)移性說明生產(chǎn)設(shè)備方面：底盤、上裝、總裝生產(chǎn)全部由外協(xié)承擔(dān)的情況應(yīng)加以改善，現(xiàn)有車間不僅向民品提供加工效勞，同時必須優(yōu)先滿足軍品的加工任務(wù)，導(dǎo)致工作量飽滿時民品任務(wù)受到擠壓?？蒲性O(shè)備：設(shè)備陳舊，水平低，缺少尖端設(shè)備，制約研發(fā)能力發(fā)揮，應(yīng)適度加強。庫存2003年為29357萬元，主要為外協(xié)單位的在制品，占流動資產(chǎn)的51%，在賬面表現(xiàn)為科研經(jīng)費，無實物明細項，管理控制力度弱，應(yīng)加強管理。綜述A物資資源水平一般，應(yīng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。庫存產(chǎn)品利用度低，可轉(zhuǎn)移性低；科研設(shè)備利用度低，轉(zhuǎn)移性中等；生產(chǎn)設(shè)備利用度較高，轉(zhuǎn)移度低；土地廠房利用度中等，轉(zhuǎn)移性低。應(yīng)盡力發(fā)揮資源潛力，擴大物資資源收益。人力資源現(xiàn)狀：市場人員缺乏，市場開拓缺乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)過度依賴縱向任務(wù)；高素質(zhì)的研發(fā)人員、工程管理人員缺乏，設(shè)計人員工藝水平不高，人才知識結(jié)構(gòu)不合理，影響人力資源的利用效率分類現(xiàn)狀說明專職從事市場工作的人員只有經(jīng)營開發(fā)處的6個人，水平參差不齊，市場開拓缺乏。市場人員投入缺乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)過度依賴縱向任務(wù)管理人員技術(shù)出身多，管理水平一般面對企業(yè)化運作要求，管理人員普遍缺少企業(yè)化運作的管理經(jīng)驗技術(shù)人員現(xiàn)有設(shè)計人員382人，占全所人數(shù)的50%，設(shè)計人才能滿足需求，但技術(shù)人員工藝水平較低。且能獨立從事研發(fā)工作的高素質(zhì)的人才缺乏，且工程管理人才缺乏。市場人員管理人員高素質(zhì)人才超負荷工作，一般設(shè)計人員工作不飽滿，人才結(jié)構(gòu)需調(diào)整，技術(shù)人員工藝水平需加強人力資源的利用度一般，可轉(zhuǎn)移性較高，應(yīng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整以提高人才利用效率資源利用度低中生產(chǎn)人員一般設(shè)計人員管理人員市場人員高研發(fā)人員低中高資源轉(zhuǎn)移性說明現(xiàn)有市場人員利用度一般，可轉(zhuǎn)移性高，應(yīng)充分發(fā)揮市場人員作用，擴大軍二品市場，強化市場運作，減弱對縱向任務(wù)的依賴?，F(xiàn)有一般設(shè)計人員利用度一般，可轉(zhuǎn)移性一般，應(yīng)加強三化、工藝性培訓(xùn)，提高人員設(shè)計水平?，F(xiàn)有管理人員利用度一般，可轉(zhuǎn)移性一般，應(yīng)強化市場化企業(yè)化運作能力，以改善企業(yè)低效運行，本錢控制弱的現(xiàn)狀。研發(fā)人員利用度高，轉(zhuǎn)移性高，應(yīng)盡力從重復(fù)性工作解放出來，將更多的精力投入到研發(fā)工作中去，以提供企業(yè)研發(fā)能力。綜述總體人才結(jié)構(gòu)不合理，高技術(shù)人才忙于根底性、事務(wù)性工作，無暇搞研究工作。缺少全面系統(tǒng)高技術(shù)學(xué)科帶頭人，和設(shè)計、生產(chǎn)工藝經(jīng)驗豐富的工程設(shè)計人才，以及試驗和售后效勞的技術(shù)保障人才。需要通過有效人力資源管理手段對人才結(jié)構(gòu)進行合理調(diào)整。技術(shù)資源現(xiàn)狀：處于行業(yè)中上水平，能滿足現(xiàn)有市場要求，面對企業(yè)化運作要求，那么應(yīng)進一步加強，力爭形成特車行業(yè)內(nèi)絕對優(yōu)勢專利專有技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品在瞄準、液壓、電控、電源、冷熱發(fā)射等專業(yè)有大量的專有技術(shù)，但缺少對專利專有技術(shù)的保護、開發(fā)和利用。專利專有技術(shù)水平處行業(yè)中上水平，但市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)力度缺乏，利用度低擁有多個型號產(chǎn)品，擁有定向、瞄準、液壓、電控等專業(yè)產(chǎn)品，積累了大量型號設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)驗和專業(yè)部件設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)驗。研發(fā)產(chǎn)品品種多，批量小，產(chǎn)品的新市場開發(fā)力度缺乏，研發(fā)產(chǎn)品利用度不高分類現(xiàn)狀說明技術(shù)資源利用度偏低，可轉(zhuǎn)移性較高，應(yīng)加大開發(fā)利用力度資源利用度低專利專有技術(shù)中研制產(chǎn)品高低中高資源轉(zhuǎn)移性說明專利專有技術(shù)利用度低，可轉(zhuǎn)移性高，應(yīng)加強面對特車市場的技術(shù)應(yīng)用開發(fā)力度，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)效益。研制產(chǎn)品利用度一般，轉(zhuǎn)移性一般，應(yīng)強化市場開發(fā)，提高研制產(chǎn)品利用度。綜述總體技術(shù)資源水平表現(xiàn)一般，需要擴大根底研究成果，強化功能產(chǎn)品開發(fā)。應(yīng)加強專利、專有技術(shù)保護工作，盡量防止技術(shù)流失。應(yīng)提高標(biāo)準化水平，以利于技術(shù)資源的有效利用。財務(wù)資源水平一般，負債比率高，對債務(wù)融資依賴性偏高，對于獨立經(jīng)營企業(yè)來說，存在較高風(fēng)險

99年00年01年02年03年總資產(chǎn)1838524986363925848156136負債比率68.4%76.0%81.6%85.5%81.3%流動資產(chǎn)1457319741310785329050550貨幣資金

29000固定資產(chǎn)45165268568956846039營業(yè)收入2028119088424665380457311A財務(wù)情況〔萬元〕負債占總資產(chǎn)的81.3%，對于獨立經(jīng)營企業(yè)來說負債率偏高，應(yīng)加大股權(quán)融資力度，調(diào)整好股權(quán)融資與債權(quán)融資比例關(guān)系。流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比例接近10：1，應(yīng)預(yù)以關(guān)注。貨幣資金占流動資產(chǎn)50%，對于研發(fā)、生產(chǎn)制造企業(yè)來說貨幣資金利用率偏低，影響企業(yè)財務(wù)本錢，應(yīng)充分利用好貨幣資金。財務(wù)資源利用度低，可轉(zhuǎn)移性高，屬于活力資源資源利用度低財物資源中高低中高資源轉(zhuǎn)移性說明財物資源利用，可轉(zhuǎn)移性高，應(yīng)注意開發(fā)利用。