2024年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理歷年考試高頻考點試題附帶答案

2024年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理歷年考試高頻考點試題附帶答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(共25題)1.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實行對號入座，所以第一個登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進(jìn)入一個城市市場，要進(jìn)就是10—12個航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。 西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團(tuán)隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機(jī)場之間的貨運業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！睘榱顺蔀槌杀绢I(lǐng)先的經(jīng)營者，西南航空公司為顧客提供不加虛飾的服務(wù)有（）A、不設(shè)頭等艙B、供應(yīng)的是花生和飲料C、不預(yù)定座位D、全部用波音7372.領(lǐng)導(dǎo)的三大作用：（）、（）和激勵作用。3.簡述計劃工作相對于其他管理職能而言處于首位的原因。4.管理理論最初形成階段的重要人物有（）A、泰羅B、J.伍德沃德C、T.伯恩斯D、法約爾E、韋伯5.法、理、情的原則有哪些？6.下列不屬于目標(biāo)展開的內(nèi)容的是（）。A、目標(biāo)分解B、目標(biāo)對策C、目標(biāo)審核D、目標(biāo)責(zé)任7.企業(yè)的核心能力表現(xiàn)在哪些方面？8.梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗得出了生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的態(tài)度等一系列結(jié)論，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立了（）。A、古典管理理論B、人際關(guān)系理論C、決策理論D、系統(tǒng)管理理論9.簡述中國傳統(tǒng)管理思想要點？10.M公司是一家生產(chǎn)和銷售辦公用品的小型企業(yè)，設(shè)有生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等部門，實行集權(quán)管理。該公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制11.從最壞的情況出發(fā)，選擇最有利的方案。在期望值法中這是指（）A、極大極小損益值法B、極大極大損益值法C、極小極大后悔值法D、等概率分析法12.“管理的十四條原則”是由（）提出的。A、泰羅B、法約爾C、馬克斯?韋伯D、切斯特?巴納德13.總經(jīng)理簽署一項權(quán)限內(nèi)的銷售合同是（）A、個人決策B、科學(xué)決策C、集體決策D、經(jīng)驗決策14.工作指示、命令、會議紀(jì)要、年度報告等屬于（）A、斜向溝通B、平行溝通C、上行溝通D、下行溝通15.為什么說管理既是一門科學(xué)又是一種藝術(shù)？16.下列屬于目標(biāo)管理的程序的有（）。A、確定目標(biāo)B、目標(biāo)展開C、目標(biāo)審核D、目標(biāo)實施E、目標(biāo)成果評價17.網(wǎng)絡(luò)時代的信息驅(qū)動類型是（）A、專業(yè)化驅(qū)動B、數(shù)據(jù)驅(qū)動C、商務(wù)交流驅(qū)動D、知識驅(qū)動18.在制定計劃時，投入是唯一需要考慮的因素。19.簡述甘特圖的特點和應(yīng)用范圍。20.從工作順序看，下列四種管理職能的排列方式哪一種更符合邏輯（）A、計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C、計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制21.瑪莎是一個服裝企業(yè)的品牌。該企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都經(jīng)過專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售的技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，這個品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略是（）A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、目標(biāo)集中化戰(zhàn)略D、多樣化戰(zhàn)略22.現(xiàn)代組織變革有著由剛性組織向柔性組織轉(zhuǎn)變的趨勢，柔性組織通常具有的特點是（）A、有明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系B、分工細(xì)C、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整D、規(guī)范化的工作程序和規(guī)章較少E、主要依靠橫向溝通23.（）是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構(gòu)件。A、利潤最大化B、管理制度C、潛規(guī)則D、倫理道德24.試述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的產(chǎn)生來源。25.標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算成本的不同點在于（）A、是一種總額的概念B、是一種單位的概念C、是預(yù)算總成本D、是一種計劃成本第2卷一.參考題庫(共25題)1.一般控制與控制工作有哪些相同點？2.王忠是一個冷飲廠廠長，該廠專門生產(chǎn)冰淇淋。在過去的四年中，每年的產(chǎn)量都穩(wěn)步上升。但是今年的情況發(fā)生了較大的變化，到7月份，累計銷售量比去年同期下降了17%，生產(chǎn)量比計劃的少了15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王忠認(rèn)為這種情況的出現(xiàn)，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情況。他決定去請教管理專家。請問具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為科學(xué)思想、權(quán)變管理思想）的管理專家會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，會提出怎樣的解決方法？3.下列不屬于影響組織變革外部環(huán)境因素的是（）A、技術(shù)的進(jìn)步B、經(jīng)濟(jì)因素的變化C、國際經(jīng)濟(jì)一體化D、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計不艮4.人際關(guān)系學(xué)說的主要思想有（）A、工作方法必須標(biāo)準(zhǔn)化B、工人首先是“社會人”C、生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的士氣D、組織本身是一個以人為主體的人造系統(tǒng)E、企業(yè)中存在著“非正式組織”5.活性化要求員工具有相應(yīng)的（）A、知識B、技能C、職權(quán)D、意愿E、責(zé)任感6.隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念．加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平，而培訓(xùn)是先導(dǎo)，過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)過程中疏于控制；培訓(xùn)過后。有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒有什么用。想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理?。鹤鞯母笨偨?jīng)理。你該如何管理公司的培訓(xùn)工作？7.簡述教育方法的特點？8.計劃工作具有以下意義（）A、明確組織目標(biāo)B、預(yù)測環(huán)境變化C、制定實現(xiàn)目標(biāo)的方案D、優(yōu)化資源配置，減少浪費，提高經(jīng)濟(jì)效益E、有利于控制工作的進(jìn)行9.目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家（）的首創(chuàng)。A、亨利·甘特B、德魯克C、哈羅德·孔茨D、邁克爾·波特10.管理者的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“T”形的，這是要求管理者的知識（）A、越準(zhǔn)確越好B、越廣泛越好C、越深刻越好D、越深刻、越廣泛越好11.組織的日常管理工作包括哪些方面？12.最早提出全面質(zhì)量管理理念的是（）A、菲根堡姆B、卡特C、德魯克D、泰羅13.計劃工作具有如下特征（）A、目的性B、主導(dǎo)性C、普遍性D、滯后性E、適應(yīng)性14.目標(biāo)管理（）由在《管理實踐》（1954年）一書提出，通用電氣公司率先實施。目標(biāo)管理核心思想：用客觀目標(biāo)和對目標(biāo)完成進(jìn)度的客觀測定來代替主觀的評價和個人監(jiān)督。A、彼得·圣吉B、彼得·德魯克C、吉格斯D、本杰明·希波姆·朗特里15.外部招聘是指從組織外部設(shè)法獲得所需的人員，用以充實組織的空缺職位。其優(yōu)點主要包括（）A、可激勵組織成員的進(jìn)取精神B、可避免組織內(nèi)部原有成員之間矛盾的產(chǎn)生C、人才來源廣泛，有利于擇優(yōu)錄用D、可避免近親繁殖，為組織帶來新的活力E、可以獲得對組織成員培訓(xùn)投資的回報16.選擇（）的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。A、保守型戰(zhàn)略B、風(fēng)險型戰(zhàn)略C、分析型戰(zhàn)略17.以下屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境范疇的是（）A、利息率B、失業(yè)率C、社會總體價格水平D、法規(guī)政策E、民俗18.強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說話，尋求將眾多方案中的各種變數(shù)或因素加以數(shù)量化，用數(shù)量表示最優(yōu)化的答案，各種可行方案要以經(jīng)濟(jì)效果作為評價的依據(jù)。這是哪個學(xué)派的管理思想（）A、系統(tǒng)管理學(xué)派B、管理科學(xué)學(xué)派C、權(quán)變理論學(xué)派D、決策理論學(xué)派19.試述科學(xué)管理理論要點。20.簡述目標(biāo)管理的基本涵義。21.對于成本中心來說，考核的主要內(nèi)容是（）A、標(biāo)準(zhǔn)成本B、可控制成本C、直接成本D、可變成本22.委員會管理有哪些缺點？23.下列關(guān)于團(tuán)隊的推進(jìn)者的說法錯誤的是（）A、團(tuán)隊的推進(jìn)者起著協(xié)助團(tuán)隊工作的作用B、推進(jìn)者需要能進(jìn)行過程規(guī)劃C、推進(jìn)者應(yīng)能運用相關(guān)的分析工具D、推進(jìn)者僅僅是名義上的職責(zé)承擔(dān)者24.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實行對號入座，所以第一個登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進(jìn)入一個城市市場，要進(jìn)就是10—12個航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。 西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團(tuán)隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機(jī)場之間的貨運業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展鞠Ｍ麊T工共享的價值是，當(dāng)公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密和不那么嚴(yán)肅的文化。25.簡述制定標(biāo)準(zhǔn)成本的意義。第3卷一.參考題庫(共25題)1.目標(biāo)的性質(zhì)有哪些？2.盈虧平衡分析法屬于下列哪種決策類型（）A、戰(zhàn)略型決策B、確定型決策C、風(fēng)險型決策D、不確定型決策3.簡述馬斯洛的需要層次理論中指出的人的需要具有的特點。4.曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學(xué)家唐?墨士，1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長，成為澳新銀行的掌舵人。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個效率低下、贏利微薄的機(jī)構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。獨特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績使墨士成為當(dāng)今澳大利亞乃至國際金融界的知名人物。 墨士1941年4月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時候就隨全家遷到了蘇格蘭。他的父親是一名制藥專家，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學(xué)的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學(xué)。從圣?安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。多年后，墨士在回顧自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時說：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點。而在攻讀人類學(xué)的那幾年里，我又認(rèn)識到讀書與思考對一個人的成長是多么的重要?！?墨士這種不同尋常的知識結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進(jìn)入該公司的研究部。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年。并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。，正是因為來到了澳大利亞，墨士在43歲時加入澳新銀行。幾年中，他先后擔(dān)任過戰(zhàn)略計劃部、經(jīng)濟(jì)研究部以及零售業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長一職。 眾所周知，一個人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個相對穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺階上爬了大半輩子，他們對新人的抵觸情緒可想而知。不過，也算是機(jī)緣巧合，墨士于20世紀(jì)80年代中期加盟澳新銀行時，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著前所未有的變化。金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使銀行在經(jīng)營觀念、業(yè)務(wù)操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對自身進(jìn)行全面的調(diào)整。墨士在多年以后才認(rèn)識到，正是這種歷史變革為自己進(jìn)入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機(jī)。 1992年，墨士剛當(dāng)選行長時，由于經(jīng)濟(jì)衰退，加上經(jīng)營不善，澳新銀行正處于嚴(yán)重困境：資本不足、開支龐大、存貸利差縮小，國內(nèi)機(jī)構(gòu)紛紛虧損，1992年該行共虧損3.92億澳元。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞賬，對信貸業(yè)務(wù)實行一套嚴(yán)格的管理制度。同時，積極發(fā)展國際業(yè)務(wù)，特別是擴(kuò)大在亞洲的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點和經(jīng)營規(guī)模。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。隨著近幾年來亞洲國家經(jīng)濟(jì)的快速增長，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿(mào)易融資和零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，利潤豐厚。1996年，該行贏利已達(dá)10．50億澳元，其中近一半來自亞洲。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)實力已成為其最大的競爭優(yōu)勢。 澳新銀行出色的業(yè)績不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內(nèi)部培養(yǎng)凝聚力。上任伊始，面對機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營不善的銀行的做法，靠大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。他的做法是重新調(diào)整機(jī)構(gòu)，讓人員合理流動，將“過剩”的雇員安排到更勝任的崗位上。事實證明，這一做法是很明智的。據(jù)外界評論，墨士在澳新銀行很有人緣。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。即使是一些最尖刻的市場評論家也對他深懷好感，認(rèn)為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。 由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對銀行工作有著獨特的感受。他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對從事銀行工作大有裨益。雖然曾在很多國家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認(rèn)為自己是一個典型的蘇格蘭人。那里是他的故鄉(xiāng)，蘇格蘭的傳統(tǒng)濃厚地熏染著他的性格，那就是崇尚自由，尊重科學(xué)，重視教育。當(dāng)人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會笑呵呵地回答說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對方的玩笑?！逼鋵崳K格蘭人有點像荷蘭人。十分理智。他們非常謹(jǐn)慎，但從術(shù)吝嗇，這使得他擅長于財務(wù)管理。 還是在圣?安德魯斯大學(xué)念書的時候，墨士認(rèn)識了一個學(xué)習(xí)法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。直到現(xiàn)在，兩人還總喜歡爭論到底誰在大學(xué)里最用功。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學(xué)生，學(xué)習(xí)緊張得要命，每天不是上課就是做試驗。而我妻子除了偶爾上兩節(jié)課，就是看看書，或者想點兒高深莫測的問題，真是過得悠閑自在?！蹦肯矚g打高爾夫球，也喜歡音樂和橋牌的奇妙境界，他深諳忙里偷閑的樂趣。澳新銀行的經(jīng)濟(jì)研究部與零售業(yè)務(wù)部分別是（）A、直線機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)B、直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)C、參謀機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)D、參謀機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)5.簡述講師決策法的局限性。6.下列屬于滾動計劃法的特點的有（）。A、分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗B、長、短期計劃緊密結(jié)合C、易編制D、醒目E、易統(tǒng)計7.在其他因素不變的情況下，抓?。ǎ湍軐崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。A、靈活性原理B、許諾原理C、改變航道原理D、限定因素原理8.簡述管理實踐、管理思想和管理理論三者之間的關(guān)系。9.法約爾將管理活動分為（）等管理職能。A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、協(xié)調(diào)E、控制10.領(lǐng)導(dǎo)就是（）部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。A、指揮B、帶領(lǐng)C、引導(dǎo)D、鼓勵11.管理上有一條重要的格言“當(dāng)看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的?！边@條格言反映的道理是（）A、如果只有一個方案是可行的，那么這個方案必然是錯的B、鼓勵人們探求更多的出路，擺脫唯一選擇的困境，力爭在多種方案中選擇C、決策方案的擬定是多多益善D、以上都不對12.美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。 在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。 USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進(jìn)行的一項調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細(xì)分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價購買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個細(xì)分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務(wù)站加以升級，以使他們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應(yīng)汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。 2．USM&R引進(jìn)實施平衡計分卡 新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)。公司需要更好的測量指標(biāo)，以使公司的計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維?諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進(jìn)行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長。 到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括了一個財務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術(shù)小組。每一個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。 各小組還確認(rèn)了何時應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使三個目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當(dāng)時，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標(biāo)。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個測量指標(biāo)。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個方面的業(yè)務(wù)績效。這七個方面是：財務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測量的。 截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。 3．實施效果 USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評價： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關(guān)注更大的增長機(jī)會。平衡計分卡效果如何？13.試比較“大質(zhì)量”觀與“小質(zhì)量”觀。14.根據(jù)麥克萊蘭的成就需要理論，人們對影響力和控制力的向往屬于（）。A、成就需要B、權(quán)力需要C、社交需要D、生存需要15.簡述需要層次理論中指出的人的需要具有的特點。16.新港造船廠有兩位車間主任，他們上班提前到崗，下班后還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干。但車間的管理工作卻不夠理想，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠長將他們免職，有人提出異議，廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長、甚至勞動模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明（）A、管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B、中層管理者的工作應(yīng)該是通過下屬并同下屬一道完成組織交給的任務(wù)C、廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D、兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能17.在制定計劃時要留有充分的余地，使計劃能夠靈活地適應(yīng)變化著的客觀環(huán)境。這體現(xiàn)了計劃的（）。A、目的性B、首位性C、普遍性D、適應(yīng)性18.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實行對號入座，所以第一個登機(jī)的乘客會徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進(jìn)入一個城市市場，要進(jìn)就是10—12個航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長計劃，購買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠。 樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。 西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。 低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。 雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團(tuán)隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機(jī)場之間的貨運業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說。“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展绢櫩偷淖钪匾男枨笫牵ǎ〢、低廉的價格B、準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方C、周到的服務(wù)D、對人的尊重19.企業(yè)預(yù)算的主要類型包括（）A、業(yè)務(wù)（運營）預(yù)算B、資本支出預(yù)算C、財務(wù)預(yù)算D、年度預(yù)算E、半年度預(yù)算20.按照計劃的表現(xiàn)形式，可以將計劃分為（）。A、宗旨B、戰(zhàn)略C、規(guī)則D、預(yù)算E、目標(biāo)21.強(qiáng)調(diào)了組織形式而忽視了人的社會性，這一管理特點主要表現(xiàn)在（）A、傳統(tǒng)管理思想階段B、科學(xué)管理思想階段C、行為科學(xué)思想階段D、現(xiàn)代管理思想階段22.某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，方案如下表： 問題：該企業(yè)如何選擇擴(kuò)建方案?23.有效溝通的要求有哪些？24.斯塔福德航空公司是美國西北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想賣出自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)在的基礎(chǔ)重靳振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對這兩個方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個參考的意見。本查明曾為此起草了一個備忘錄？隨后叫秘書比利打印，比利打印完以后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時比利碰到了另一個副總經(jīng)理肯尼特，并將這一秘密告訴了他。 比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁員，但是我們應(yīng)該聯(lián)合起來。有所準(zhǔn)備啊?！边@些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這個消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線．并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄卻被路過辦公室探聽消息的莫羅看見了，莫羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做這樣的事情．我們要賣給航空公司了．而且要大量減員呢！” 這個消息傳來傳去，三天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。他也接到了許多極不友好甚至是敵意的電話和信件。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而欠批解雇工人。有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。波利則被弄的迷惑不解。 后來波利經(jīng)過多方了解．終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個戰(zhàn)略方案．并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬@兩個方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個方案。最后波利說：“首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉．希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實前幾天大家所說的那件事就是這兩個方案的‘升華’，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝!” 最后，該公司采取了第二個方案．公司也更加迅速地發(fā)展起來。文中表現(xiàn)了非正式溝通的哪些特征？25.加拿大管理學(xué)家亨利?明茨伯格在其管理者角色理論中概括的管理者職責(zé)主要有（）A、組織管理職責(zé)B、信息傳遞職責(zé)C、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新職責(zé)D、人際關(guān)系職責(zé)E、決策制定職責(zé)第1卷參考答案一.參考題庫1.參考答案:A,B,C,D2.參考答案:指揮作用；協(xié)調(diào)作用3.參考答案:計劃工作相對于其他管理職能而言處于首位。這是因為從管理過程的角度來看，一方面計劃工作一般要先于其他管理職能而發(fā)生；另一方面，計劃工作影響和貫穿于組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作中。4.參考答案:A,D,E5.參考答案: 第一，制定獎懲辦法，公之于眾； 第二，任何獎懲都要“人人平等”； 第三，任何獎懲都要合情，有利于人們接受，起到更好的作用。6.參考答案:C7.參考答案: 企業(yè)的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心能力表現(xiàn)在： （1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能。 （2）迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力。 （3）更好的售后服務(wù)能力。 （4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能。 （5）開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力。 （6）對市場變化作出快速反應(yīng)。 （7）準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)。 （8）整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等。8.參考答案:B9.參考答案:順道、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節(jié)儉、法治。10.參考答案:B11.參考答案:A12.參考答案:B13.參考答案:A14.參考答案:D15.參考答案: 管理是科學(xué)也是藝術(shù)。具體表現(xiàn)在： （1）科學(xué)性：一些管理活動具有科學(xué)的精確性：如生產(chǎn)管理、財務(wù)管理：或者具有科學(xué)的內(nèi)地規(guī)律性，如戰(zhàn)略管理理論。管理的知識可以幫助并指導(dǎo)人們的管理實踐，使人們的管理水平不斷提高，其次，隨著人們的管理水平不斷提高，管理也不斷地發(fā)展，所以，管理是一門科學(xué)。 （2）藝術(shù)性：管理者和被管理者都有思想感情，所以管理活動不象自然科學(xué)一樣完全精確，需工依靠人們的經(jīng)驗、靈感，如營銷管理中的廣告創(chuàng)意等。管理活動是一種協(xié)調(diào)被管者業(yè)務(wù)活動的活動，需要具體問題具體分析，需要管理者有豐富的經(jīng)驗和技巧來有效解決問題，管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍試用之后就逐步成為科學(xué)的理論。所以管理也是藝術(shù)。 （3）管理作為科學(xué)和藝術(shù)是相輔相承的。藝術(shù)總以科學(xué)為基礎(chǔ)，科學(xué)和藝術(shù)相補(bǔ)充。如果不具備管理知識，管理就會陷入盲目和經(jīng)驗主義；如果否認(rèn)藝術(shù)，管理就無法靈活應(yīng)用于實踐，從而解決問題。同時，科學(xué)的發(fā)展會促進(jìn)藝術(shù)水平的提高，而藝術(shù)水平的提高又有利于科學(xué)的更進(jìn)一步發(fā)展。 （4）由于管理的實踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實踐活動的具體系統(tǒng)的知識體系則是一門科學(xué)，所以，綜上所述，管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。16.參考答案:A,B,D,E17.參考答案:D18.參考答案:錯誤19.參考答案:甘特圖的特點：簡單、醒目和便于編制。管理者利用甘特圖可極為便利地弄清一項活動（項目）還剩下哪些工作要做，是提前還是滯后，是一種理想的控制工具，被認(rèn)為是管理工作上的一次革命，社會歷史學(xué)家將其視為20世紀(jì)最重要的社會發(fā)明。 甘特圖在企業(yè)管理工作中被廣泛應(yīng)用，其應(yīng)用范圍主要是：項目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）、資源管理系統(tǒng)（ERP）或其他的任務(wù)資源分配的相關(guān)領(lǐng)域等。20.參考答案:D21.參考答案:B22.參考答案:C,D,E23.參考答案:D24.參考答案: （1）專長力（專家的權(quán)力） （2）個人感召力（榜樣的權(quán)力） （3）理想的情況下，正式組織中有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)。是兼?zhèn)渎毼粰?quán)力和個人威信的領(lǐng)導(dǎo)，僅有職位權(quán)力我們說他只是一個指揮者，還不是一個令人信服和敬佩的領(lǐng)袖人物。25.參考答案:B第2卷參考答案一.參考題庫1.參考答案: （1）都是一個信息反饋的過程。 （2）控制工作也有兩個前提條件：計劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)，有相應(yīng)的監(jiān)督控制結(jié)構(gòu)和人員。 （3）控制也包含三個基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。2.參考答案: 1.具有科學(xué)管理思想的管理專家的基本管理思想是：管理就是要提高生產(chǎn)效率，要依據(jù)一定的科學(xué)方法和原則。 尋找和解決問題的側(cè)重點會放在企業(yè)內(nèi)部，對工作標(biāo)準(zhǔn)、制度、操作流程和方法是否科學(xué)以及組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工及計酬方法等進(jìn)行分析，通過管理科學(xué)化和規(guī)范性解決該廠問題。 2.具有行為管理思想的管理專家的基本管理思想是：管理應(yīng)以人為本，在管理實踐中，要充分發(fā)揮人的積極性。 尋找和解決問題的側(cè)重點會放在領(lǐng)導(dǎo)方式、薪酬管理和員工的行為和態(tài)度等有關(guān)人的問題方面，力求通過處理好組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的關(guān)系，激勵人的主動性和積極性來解決該廠的問題。 3.具有權(quán)變管理思想的管理專家的基本管理思想是：不存在普遍適用的管理理論與方法，管理應(yīng)找出對管理有重大影響的環(huán)境因素，具體問題具體分析。 尋找和解決問題的側(cè)重點會放在導(dǎo)致累計銷量下降、生產(chǎn)量減少和缺勤率的增加等問題產(chǎn)生的因素分析上，對有著直接和重大影響的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，并力求通過制定在新的環(huán)境下可行的解決方案來解決該廠的問題。3.參考答案:D4.參考答案:B,C,E5.參考答案:A,B,C,D,E6.參考答案: （1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)，但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。 （2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。 （3）總之，