生產(chǎn)作業(yè)管理

生產(chǎn)作業(yè)管理CH10供應(yīng)鏈策略授課老師：盧淵源教授第一組組員：張凱鈞

盛孝銘

林2Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論3供應(yīng)鏈管理如何創(chuàng)造價值？針對效率進(jìn)行改善以較低的成本提供客戶所需的產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理與價值鏈管理有何差異？供應(yīng)鏈以效率為導(dǎo)向：降低成本，提高產(chǎn)能價值鏈以效果為導(dǎo)向：為顧客創(chuàng)造最高價值4供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈的概念：運(yùn)用整合系統(tǒng)，管理由原物料供應(yīng)商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊、物料和服務(wù)的流程。供應(yīng)商：輸入服務(wù)與製造：支援產(chǎn)品與服務(wù)：輸出透過配銷通路與區(qū)域服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品的在地化5供應(yīng)鏈網(wǎng)路6供應(yīng)鏈策略的應(yīng)用許多企業(yè)透過組織與管理供應(yīng)鏈作業(yè)，產(chǎn)生了顯著的競爭優(yōu)勢。例如戴爾電腦(Dell)：透過網(wǎng)際網(wǎng)路接收顧客訂單直接生產(chǎn)訂單所需產(chǎn)品所生產(chǎn)的電腦不用送至配銷中心，也未在零售店面展示顧客可以在五至六天內(nèi)，以最具競爭力的價格取得最新的產(chǎn)品7Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論8系統(tǒng)中的存貨設(shè)計(jì)以速食餐廳為例9存貨將為公司帶來一些特殊的成本，然而存貨也提供了緩衝，使得每個步驟可以獨(dú)立運(yùn)作。每階段的存貨累積將造成資金的擠壓。供應(yīng)鏈效率的高低可以藉由存貨水準(zhǔn)來衡量庫存週轉(zhuǎn)率

銷貨成本：每年公司為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所需的總成本。平均總存貨價值：所有存貨項(xiàng)目的總價值。必須要用公司的成本計(jì)算。包括原物料、在製品、成品和配銷倉庫中的存貨。10庫存週數(shù)和庫存週轉(zhuǎn)率成倒數(shù)。在許多狀況下，尤其是配銷倉庫，較適合計(jì)算庫存供應(yīng)週數(shù)。庫存週數(shù)：衡量特定時間下，存貨可知應(yīng)幾週的生產(chǎn)作業(yè)。庫存週數(shù)＝（平均總存貨/銷貨成本）*52週11計(jì)算庫存週轉(zhuǎn)率以戴爾公司為例12企業(yè)將庫存視為投資，因?yàn)檫@些庫存可以用於未來。然而存貨會造成資金的擠壓，使得公司有時候需要以貸款來進(jìn)行庫存投資。管理的目標(biāo)：在供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，建立適當(dāng)?shù)拇媪?。管理的目?biāo)決定各位置所需要的存貨量：需進(jìn)行完整的供應(yīng)鏈分析，並了解公司為該項(xiàng)產(chǎn)品所設(shè)定的市場與競爭優(yōu)先順序。13Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論提前採購(ForwardBuying)以食品業(yè)為例每年一月提供產(chǎn)品促銷，因應(yīng)價格的下降，零售商通常會增加進(jìn)貨而提高進(jìn)貨進(jìn)而提高庫存長鞭效應(yīng)現(xiàn)象在供應(yīng)鏈中，從顧客到生產(chǎn)者之間，需求變異變大的現(xiàn)象原因由於供應(yīng)鏈成員間缺乏同步的協(xié)調(diào)，即使顧客對產(chǎn)品的需求僅有小幅的變動，就像是輕輕揮鞭子的手把，其影響會如漣漪般向上擴(kuò)大湯廚公司-連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)建立電子資料交換(EDI)聯(lián)繫零售商以「保證最低價」取代折扣零售商以電子化的方式將湯廚產(chǎn)品的需求以及配銷中心的存貨狀況通知湯廚公司利用這些資訊擬定必須補(bǔ)足哪些商品的存貨湯廚公司-連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)將存貨量由過去的4週降為2週節(jié)省1%銷售額的成本節(jié)省的金額相當(dāng)於提高50%的獲利參與此系統(tǒng)的零售商對湯廚產(chǎn)品的銷售，較位參與系統(tǒng)之零售商的銷售額成長了輛兩倍Fisher的產(chǎn)品需求分類功能性創(chuàng)新性低需求不確定性高需求不確定性容易預(yù)測需求預(yù)測困難穩(wěn)定需求變動需求產(chǎn)品生命週期長銷售期短低庫存成本高庫存成本低收益高收益產(chǎn)品少樣產(chǎn)品多樣高產(chǎn)量低產(chǎn)量存貨成本低存貨成本高不易過時容易過時Lee的產(chǎn)品供應(yīng)分類穩(wěn)定性動態(tài)性少中斷易中斷產(chǎn)量大且穩(wěn)定產(chǎn)量低且變動較少品質(zhì)問題淺在的品質(zhì)問題多供應(yīng)來源有限供應(yīng)來源可靠的供應(yīng)商不可靠的供應(yīng)商流程改變少流程改變多產(chǎn)能改變少淺在產(chǎn)能限制容易改變不容易改變彈性缺乏彈性前置時間穩(wěn)定前置時間不穩(wěn)定Lee的不確定因素架構(gòu)需求不確定性供應(yīng)不確定性低(功能性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)雜貨店、基本服飾、食物、汽油、瓦斯效率型供應(yīng)鏈流行服飾、電腦、流行音樂回應(yīng)型供應(yīng)鏈高(動態(tài)流程)水力發(fā)電、某些食物生產(chǎn)風(fēng)險型供應(yīng)鏈通信、高階電腦、半導(dǎo)體靈敏行供應(yīng)鏈21Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論2210.4外包定義：企業(yè)將某些內(nèi)部活動與決策，委由外部公司執(zhí)行，雙方建立契約明訂協(xié)議的內(nèi)容。範(fàn)圍：採購、顧問合約、作業(yè)上的轉(zhuǎn)移、執(zhí)行作業(yè)所需資源的轉(zhuǎn)移（人員、產(chǎn)能、設(shè)備、技術(shù)、其它資產(chǎn)）及相關(guān)決策責(zé)任。2324物流外包的例子HP將溫哥華市的原料倉儲外包給RoadwayLogistics：該公司140名員工24小時全年無休管理倉儲。HP的原本250名員工轉(zhuǎn)至其他部門，因此節(jié)省了倉儲作業(yè)中的10%以上的成本。注意：要區(qū)分「核心」與「策略」活動。核心活動如銀行的資訊科技作業(yè)，不影響公司的競爭優(yōu)勢，而策略活動則是公司競爭優(yōu)勢的來源，因?yàn)楦偁幁h(huán)境快速變遷，公司必須不斷觀察情況而調(diào)整。25外包的風(fēng)險可能因外包公司介入失去市場。Ex.Blaupunkt增加VCR產(chǎn)品並委由Panasonic製造，然而Panasonic跳過Blaupunkt直接與經(jīng)銷商接觸，Blaupunkt因此失去市場。26Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論27物流作業(yè)的設(shè)計(jì)前提庫存極小化供應(yīng)鏈效率物流設(shè)計(jì)(designforlogistics):考量產(chǎn)品的包裝與運(yùn)輸需求成本效率與零耗損的物流績效28Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論價值密度運(yùn)輸模式：實(shí)際運(yùn)送貨品的方式運(yùn)送形式：公路、鐵路、水運(yùn)、輸送管線，以及空運(yùn)每種運(yùn)輸方法皆有優(yōu)點(diǎn)與限制價值密度價值密度：有關(guān)貨品的儲存區(qū)與運(yùn)送方式的決策，衡量一項(xiàng)產(chǎn)品的單位價值降低存貨投資與增加運(yùn)送成本的抉擇價值密度範(fàn)例：考量由印第安那州到麻州的運(yùn)送成本。假設(shè)： 1.每年存貨成本率為產(chǎn)品價值的30% 2.陸運(yùn)運(yùn)送為8天，空運(yùn)為2天

產(chǎn)品密度運(yùn)輸成本比較運(yùn)送重量(磅)陸運(yùn)8天空運(yùn)2天陸運(yùn)節(jié)省成本產(chǎn)品價值損益平衡每磅產(chǎn)品價值損益平衡13.318.2514.953031.533031.5323.620.516.93426.941713.4733.8522.518.653781.811260.644.124.520.44136.671034.1754.326.7522.454552.36910.4764.528.7524.454917.36819.5674.6530.7526.15292.5756.07價值密度公式：

1.運(yùn)送成本節(jié)省=空運(yùn)成本-陸運(yùn)成本2.節(jié)省運(yùn)送成本=存貨成本=貨品價值*0.3*6/3653.貨品價值=365*節(jié)省運(yùn)輸成本/0.3*6

例：365*22.45/0.3*6=4552.36

34Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論以NIKE為例：物料成本在南美洲人力成本在大陸消費(fèi)者在美國.歐洲.日本且偏好不同考量物料、運(yùn)輸、生產(chǎn)、倉儲以配銷，建立最小成本完整網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)納入委外方案及設(shè)施區(qū)位全球?qū)ぴ?6Agenda10-1供應(yīng)鏈策略10-2衡量供應(yīng)鏈的績效10-3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略10-4外包10-5物流設(shè)計(jì)10-6價值密度10-7全球?qū)ぴ?0-8大量客製化10-9結(jié)論定義原則案例介紹大量客製化即快速生產(chǎn)高變異性的產(chǎn)品。需要在製造流程中增加彈性，使用較短的生產(chǎn)線及生產(chǎn)流程，以製造不同規(guī)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品。

大量生產(chǎn)和客製化生產(chǎn)原本是兩個相互競爭且概念上兩極化的生產(chǎn)系統(tǒng)，大量客製融合了兩種系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，以大量生產(chǎn)的技術(shù)完成客製化商品的生產(chǎn)和分配，而且只使用相近的成本和時間就達(dá)成生產(chǎn)和交貨的目標(biāo)。

定義模組化產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品需設(shè)計(jì)為獨(dú)立的模組，以便容易且便宜組裝成不同的產(chǎn)品EX:DeskJet印表機(jī)零件在工廠生產(chǎn)出來後，在分送各地配銷中心進(jìn)行客製化動作，雖生產(chǎn)成本上升，但就總成本而言約下降25%原則一模組化製程設(shè)計(jì)

製造與服務(wù)流程應(yīng)設(shè)計(jì)為獨(dú)立的模組，以易移動和重組及支援不同配銷網(wǎng)路的設(shè)計(jì)EX:油漆工廠製造油漆和不同顏料讓油漆店存放，而不是直接製造不同油漆，這樣可以讓油漆店自由調(diào)配顧客油漆的顏色原則二敏捷的供應(yīng)網(wǎng)路以考量成本效益下的存貨及據(jù)點(diǎn)位置、數(shù)量、製造及配銷結(jié)構(gòu)，有彈性地回應(yīng)處理個別客戶的訂單，並且以有效率的方式完成運(yùn)送半成品及客製化產(chǎn)品。

原則三在配銷階段：在配送地點(diǎn)進(jìn)行最少量的製造、組裝作業(yè)，以利於降低配送的前置時間，最接近顧客

在組裝階段：元件廠商以大量生產(chǎn)的方式組成平行的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，由顧客需求帶動組裝生產(chǎn)，物流中心則發(fā)展具附加價值物流作業(yè)

在製造階段：採接單後生產(chǎn)模式，公司在接到訂單後，才開始生產(chǎn)。在短時間內(nèi)完成生產(chǎn)及組裝，除了可以滿足多樣化客戶的需求，也可以減少自身及通路存貨的壓力在設(shè)計(jì)階段：以一對一行銷的架構(gòu)為基礎(chǔ)

潘恩-五個達(dá)到大量客製化的方法

增添顧客化的色彩

創(chuàng)造可客製化的產(chǎn)品和服務(wù)

銷售點(diǎn)客製化

提供快速反應(yīng)的價值鏈

組化零件提供客製化產(chǎn)品和服務(wù)

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