2022全景圖解PMP項(xiàng)目管理模式

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Rules導(dǎo)入頁TRANSITIONPAGE好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望4TRANSITION 導(dǎo)入頁P(yáng)AGE55TRANSITION 過渡頁P(yáng)AGE目錄頁Contents

Page1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的生命周期3項(xiàng)目的管理過程過渡頁TRANSITIONPAGE1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論明確標(biāo)準(zhǔn)

找尋成功TRANSITION 導(dǎo)入頁P(yáng)AGE66目錄頁CONTENTSPAGEPMBOK?指南的目的7項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,or

result.項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。——PMBOK

?

Guide第五版8項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文中國好聲音為什么這么火？？？9項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文悟空上臺(tái)

24盞燈全滅，理由：1.沒房沒車只有一根破棍2.保鏢職業(yè)危險(xiǎn)動(dòng)不動(dòng)打妖精

對(duì)女生不溫柔坐過牢

曾被壓五指山下500年唐僧上臺(tái)，嘩!燈全亮。

理由

：1.公務(wù)員2.皇上兄弟，后臺(tái)最硬3.精通梵文等外語4.長得帥5.最關(guān)鍵一點(diǎn)：有寶馬！項(xiàng)目就在你身邊10第一章正文臨時(shí)性明確的開始結(jié)束時(shí)間商業(yè)機(jī)會(huì)短暫臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目可因多種原因結(jié)束①

目標(biāo)達(dá)到——正常結(jié)束②

各種原因——提前結(jié)束①

需求不再存在②

目標(biāo)不能達(dá)到③

目的不能達(dá)到無論何種原因結(jié)束，都必須經(jīng)過既定的程序，并對(duì)組織過程資產(chǎn)更新有貢獻(xiàn)！項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目的臨時(shí)性11項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目的可交付成果并不一定具有臨時(shí)性。項(xiàng)目產(chǎn)品往往具有持續(xù)的生命力！項(xiàng)目的臨時(shí)性12項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文獨(dú)特的可交付成果（Deliverable）有形的產(chǎn)品無形的服務(wù)能力其他成果項(xiàng)目間相似或重復(fù)的元素，不能改變項(xiàng)目的獨(dú)特性本質(zhì)。項(xiàng)目的獨(dú)特性13項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文1.

項(xiàng)目特點(diǎn)隨時(shí)間推移、情況明朗、信息增加，而逐漸細(xì)化出來。2.

項(xiàng)目計(jì)劃需逐漸細(xì)化。①

項(xiàng)目目標(biāo)②

產(chǎn)品范圍③

項(xiàng)目范圍14項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)性性項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,or

project.在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)?！狿MBOK?

Guide第四版經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或客戶批準(zhǔn)的可交付成果。15項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文干系人（Stakeholder）16項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文干系人（Stakeholder）項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實(shí)的人橫：決定什么是成功的權(quán)力豎：決定用什么資源的權(quán)力S(Stock)

：股份、股票兩個(gè)I：Place:定位、Proceeds:收益17項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目18項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目干系人環(huán)境19項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支持團(tuán)隊(duì)職能經(jīng)理高層經(jīng)理客戶項(xiàng)目出資人管理團(tuán)隊(duì)政府機(jī)構(gòu)實(shí)施組織施加影響者20項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò)是什么保障組織間的有效合作？在干系人的沖突中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的重要挑戰(zhàn)外部合作伙伴內(nèi)部客戶21項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目干系人網(wǎng)絡(luò)識(shí)別22評(píng)估應(yīng)對(duì)以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)項(xiàng)目相關(guān)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的分析，有效識(shí)別干系人。分析項(xiàng)目干系人與項(xiàng)目相關(guān)性及項(xiàng)目干系人的需求，進(jìn)行合理分級(jí)、分類。在評(píng)估的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)項(xiàng)目干系人采取積極措施加以影響。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文ERP是神話還是噩夢(mèng)?不上“ERP”，是等死！！@上了“ERP”，是找死?。。23第一章正文項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論 運(yùn)營和項(xiàng)目區(qū)別之處24由人來做受制約因素（包括資源制約因素）的限制需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃共同之處項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目需要項(xiàng)目管理。運(yùn)營是監(jiān)督、指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作運(yùn)營需要業(yè)務(wù)流程管理。獨(dú)特性VS重復(fù)性；臨時(shí)性VS持續(xù)性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目VS目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文最后階段開始階段日常運(yùn)營研發(fā)經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目產(chǎn)品產(chǎn)品25升級(jí)中間階段運(yùn)營和項(xiàng)目相互支持在每個(gè)交叉點(diǎn)，可交付成果及知識(shí)在項(xiàng)目與運(yùn)營之間轉(zhuǎn)移，以完成工作交接。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求?！狿MBOK

?

Guide第五版以結(jié)果為導(dǎo)向、以計(jì)劃為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理項(xiàng)目管理是一門付諸實(shí)踐的科學(xué)手術(shù)：學(xué)知識(shí)→看別人動(dòng)手術(shù)→自己動(dòng)手術(shù)→教別人動(dòng)手術(shù)26項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文8400個(gè)項(xiàng)目實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)50%34%16%90%120%189%222%美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀StandishGroup

對(duì)于

8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果9%33%27項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近年都在萬億），從事項(xiàng)目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項(xiàng)目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項(xiàng)目；項(xiàng)目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項(xiàng)目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。28項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大項(xiàng)目提供的產(chǎn)品與服務(wù)日趨復(fù)雜組織的成功與生存越來越多地依靠關(guān)鍵項(xiàng)目的成敗項(xiàng)目的實(shí)施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項(xiàng)目越來越少速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量越來越成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵按時(shí)完成的項(xiàng)目很少在預(yù)算內(nèi)完成的項(xiàng)目很少項(xiàng)目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調(diào)和溝通項(xiàng)目導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常成為項(xiàng)目失敗的因素項(xiàng)目管理的必要性我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？29項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文娶明星當(dāng)老婆！——為什么我們不能做？找男（女）朋友怎樣做才會(huì)成功？30項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目管理

VS戰(zhàn)略管理計(jì)劃失敗

VS實(shí)際失敗做正確的事比正確地做事更重要。——彼得·德魯克31項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合較最低高層層項(xiàng)目最組高合層項(xiàng)目組合最最高高層層較高層項(xiàng)目組集合項(xiàng)目組合最最高高層層較低層項(xiàng)目組集合最項(xiàng)最高目高層層項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合最項(xiàng)最高目高層層項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合最項(xiàng)最高目高層層項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合最高層項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合項(xiàng)最目高層最項(xiàng)最高目高層層項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合最高層項(xiàng)目組合較最高高層層項(xiàng)目組集合最高層項(xiàng)目組合較最低高層層項(xiàng)目組集合戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)漸進(jìn)明細(xì)治理處理請(qǐng)求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報(bào)告變更請(qǐng)求，附注對(duì)其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響32第一章正文項(xiàng)目組合：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起管理的項(xiàng)目、項(xiàng)目集、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營工作。特點(diǎn)：項(xiàng)目組合中項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項(xiàng)目組合管理：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理。重點(diǎn)關(guān)注：通過審核項(xiàng)目、項(xiàng)目集，來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。項(xiàng)目集：一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目、子項(xiàng)目集和項(xiàng)目集活動(dòng)，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項(xiàng)目集可能包括所屬單個(gè)項(xiàng)目范圍之外的相關(guān)工作。一個(gè)項(xiàng)目可能屬于摸個(gè)項(xiàng)目集，也可能不屬于任何一個(gè)項(xiàng)目集，但任何一個(gè)項(xiàng)目集中都一定包含項(xiàng)目。項(xiàng)目集管理：在項(xiàng)目集中應(yīng)用知識(shí)、技能、工具與技術(shù)來滿足項(xiàng)目集的要求，獲得分別管理各項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)的利益與控制。項(xiàng)目間通過產(chǎn)生共同結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系項(xiàng)目集管理重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目間的依賴關(guān)系項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理和組織級(jí)項(xiàng)目管理33第一章正文組織級(jí)項(xiàng)目管理（Organizational

Project

Management，OPM）是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理及組織驅(qū)動(dòng)實(shí)踐，不斷地以可預(yù)見的方式取得更好的績效、更好的結(jié)果及可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目管理均需符合組織戰(zhàn)略，或者由組織的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。項(xiàng)目組合管理通過選擇正確的項(xiàng)目集和項(xiàng)目，對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序，以及提供所需資源，來與組織戰(zhàn)略保持一致。項(xiàng)目集管理對(duì)項(xiàng)目集所包含的項(xiàng)目和其他組成部分進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)他們之間的依賴關(guān)系進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)既定利益。項(xiàng)目管理通過制定和實(shí)施計(jì)劃來完成既定的項(xiàng)目范圍，為所在項(xiàng)目集或項(xiàng)目組合的目標(biāo)服務(wù)，并最終為組織戰(zhàn)略服務(wù)。OPM把項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理的原則和實(shí)踐與組織驅(qū)動(dòng)因素（組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)、人力資源實(shí)踐等）聯(lián)系起來，從而提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理和組織級(jí)項(xiàng)目管理34項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文愿景使命日常業(yè)務(wù)的高級(jí)別計(jì)劃和管理項(xiàng)目組合計(jì)劃和管理對(duì)持續(xù)的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理（重復(fù)性活動(dòng)）（創(chuàng)造價(jià)值）對(duì)獲得授權(quán)的項(xiàng)目集和項(xiàng)目進(jìn)行管理（項(xiàng)目性活動(dòng)）（提升創(chuàng)造價(jià)值的能力）組織資

源組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為什么（Whatto

be）需要做什么（Whatto

do）戰(zhàn)略—如何做（What

do

do）目標(biāo)—如何對(duì)使命的完成情況進(jìn)行檢查和度量（Howtomeasure）組織通過兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)“持續(xù)穩(wěn)定”實(shí)現(xiàn)“持續(xù)發(fā)展”35項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目管理辦公室（Project

Management

Office，PMO）是對(duì)于項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個(gè)組織部門。PMO的職責(zé)范圍可大可小，從提供項(xiàng)目管理支持服務(wù)，到直接管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目。根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的控制和影響程度從弱到強(qiáng)，PMO可以分為支持型PMO、控制型PMO和指令型PMO。支持型：支持型PMO擔(dān)當(dāng)顧問的角色，向項(xiàng)目提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn)，以及來自其他項(xiàng)目的信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這種類型的PMO其實(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目資源庫，對(duì)項(xiàng)目的控制程度很低?？刂菩停嚎刂菩蚉MO不僅給項(xiàng)目提供支持，而且通過各種手段要求項(xiàng)目服從，這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。指令型型：指令型PMO直接管理和控制項(xiàng)目。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很高。項(xiàng)目管理辦公室36項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文PMO從公司戰(zhàn)略項(xiàng)目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行綜合分析，評(píng)估項(xiàng)目服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。PMO在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目與公司考評(píng)體系（如平衡計(jì)分卡）之間建立聯(lián)系。對(duì)于具體項(xiàng)目而言，PMO的主要職能是通過各種方式向項(xiàng)目經(jīng)理提供支持。

PMO與項(xiàng)目經(jīng)理的角色差異:PM與PMO的目標(biāo)不同PM關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)，PMO管理項(xiàng)目集范圍變更；PM控制分配給本項(xiàng)目的資源，PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化所有項(xiàng)目共享的組織資源PM管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素，PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。37項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文組織與項(xiàng)目管理38組織在其治理框架中確定了戰(zhàn)略方向，設(shè)置了績效指標(biāo)。戰(zhàn)略方向規(guī)定了用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的目的、期望、目標(biāo)和行動(dòng)，戰(zhàn)略方向應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理活動(dòng)應(yīng)該服從總體戰(zhàn)略方向，如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，就應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目環(huán)境中，調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)影響項(xiàng)目效率甚至項(xiàng)目成功。在業(yè)務(wù)環(huán)境中，如果項(xiàng)目能夠與組織的戰(zhàn)略方向保持一致，那么項(xiàng)目成功的概率會(huì)顯著提高。如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，項(xiàng)目就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文基于項(xiàng)目的組織基于項(xiàng)目的組織（

Project-based

Organizations,PBO）指建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。在各種類型的組織結(jié)構(gòu)中，都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級(jí)主義和官僚主義，因?yàn)樵赑BO中，考核成敗的依據(jù)是最終結(jié)果，與職位和政治因素?zé)o關(guān)。在PBO中，大部分工作被當(dāng)做項(xiàng)目來做，并/或按項(xiàng)目方式而非職能方式進(jìn)行管理?？梢栽谡麄€(gè)公司、多公司財(cái)團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)組織、組織的某個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)采用PBO。大型的PBO可能需要職能部門的支持。39項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文公司治理治理是指統(tǒng)治、引導(dǎo)與控制，最先用于政治領(lǐng)域。公司治理是一系列規(guī)則組成的框架，用以明確、透明地規(guī)定公司各參與者的責(zé)任和權(quán)利。公司治理中主要內(nèi)容包括（但不限于）：如何處理公司與股東及其他干系人的權(quán)責(zé)關(guān)系的規(guī)則；如何協(xié)調(diào)個(gè)干系人的利益矛盾的規(guī)則；董事會(huì)如何代表各干系人對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與控制的規(guī)則；公司如何向個(gè)干系人發(fā)布業(yè)務(wù)信息的規(guī)則。公司治理為公司業(yè)務(wù)管理提供宏觀指導(dǎo)以及干系人支持，公司首席執(zhí)行官必須在公司治理的框架下開展管理工作。在公司治理的指導(dǎo)與支持下，公司運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)與組織文化來協(xié)調(diào)員工行為。組織結(jié)構(gòu)是有形規(guī)則，組織文化是無形規(guī)則。40第一章正文項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論 項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理是組織為項(xiàng)目建立的高級(jí)別的指導(dǎo)、支持、監(jiān)督與控制框架。項(xiàng)目治理由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（Project

Steering

Committee）執(zhí)行。作為項(xiàng)目的最高決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)相當(dāng)于公司的董事會(huì)，由項(xiàng)目的主要干系人組成。項(xiàng)目治理是聯(lián)系組織治理與項(xiàng)目管理之間的橋梁。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須在項(xiàng)目治理框架下開展項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目治理把項(xiàng)目經(jīng)理通常無法有效處理的項(xiàng)目“政治”問題（如干系人之間的利益沖突）剝離出來，交給項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)處理，以便于項(xiàng)目經(jīng)理專注于項(xiàng)目本身的管理。41項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上支持組織治理，可能是判斷項(xiàng)目成敗的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解與項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的公司/組織治理政策和程序。項(xiàng)目治理的層次高于項(xiàng)目管理，是高層次的項(xiàng)目決策機(jī)制。項(xiàng)目治理的作用包括（但不限于）：提供項(xiàng)目的方向指導(dǎo)；提供高層及外部支持；監(jiān)督項(xiàng)目管理工作；控制項(xiàng)目進(jìn)展。42項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文項(xiàng)目管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系組織戰(zhàn)略為項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)與方向。由發(fā)起人或項(xiàng)目組合經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理來識(shí)別組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目目標(biāo)的一致性或潛在沖突，并向項(xiàng)目經(jīng)理通報(bào)情況。在項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目目標(biāo)與既定的組織戰(zhàn)略存在沖突，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任今早記錄并確認(rèn)沖突。43項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文商業(yè)價(jià)值商業(yè)價(jià)值是組織所從事業(yè)務(wù)的整體價(jià)值，包括全部有形價(jià)值和無形價(jià)值。對(duì)于不同的組織，商業(yè)價(jià)值的范疇可以是短期、中期或長期的。對(duì)運(yùn)營的管理可以創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值；有效運(yùn)用項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理，組織可以提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和獲得更大商業(yè)價(jià)值的能力。商業(yè)價(jià)值的成功實(shí)現(xiàn)始于綜合戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理。組織戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織的使命和愿景中，包括市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)策略和其他環(huán)境因素。44項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論第一章正文需要什么人力資源做做什么（項(xiàng)目范圍管理）如何實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)（項(xiàng)目整合管理）什么時(shí)候做？（項(xiàng)目時(shí)間管理）花多大代價(jià)做？（項(xiàng)目成本管理）按什么要求做？（項(xiàng)目質(zhì)量管理）內(nèi)部人力資源（項(xiàng)目人力資源管理）外部人力資源（項(xiàng)目采購管理）如何溝通（項(xiàng)目溝通、干系人管理）存在哪些風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理）指導(dǎo)指導(dǎo)

指導(dǎo)支撐支撐支撐45LOGO

46項(xiàng)目管理郭致星

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/tgstudio組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目生命周期47組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文【向左走？向右走?】×

××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目，夏陽是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目組的核心成員春曉來自研發(fā)部，為關(guān)鍵的自控分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。今天是星期一，該項(xiàng)目到了關(guān)鍵時(shí)期。根據(jù)計(jì)劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，這是項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，各分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人都必須參與。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進(jìn)行項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收是里程碑節(jié)點(diǎn)，不得突破。晚上，春曉接到研發(fā)部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理研發(fā)部另一項(xiàng)目的售后服務(wù)特別任務(wù)，冬雪強(qiáng)調(diào)這個(gè)工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？48組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文組織與文化組織是對(duì)實(shí)體（人員和/或部門）的系統(tǒng)化安排，以便通過開展項(xiàng)目或運(yùn)營等方式實(shí)現(xiàn)某種目的。文化和風(fēng)格是有組織成員經(jīng)過長期實(shí)踐和共同經(jīng)驗(yàn)積淀而形成到的群體現(xiàn)象，被稱為

“文化規(guī)范”在全球化的大背景下，對(duì)于那些涉及多個(gè)組織、分布在全球不同地理位置的項(xiàng)目而言，了解文化對(duì)項(xiàng)目的影響更為重要。文化已經(jīng)稱為決定項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。多元文化能力已成為項(xiàng)目經(jīng)理的重要能力。49組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文技術(shù)文檔經(jīng)理國際銷售經(jīng)理客戶服務(wù)經(jīng)理國內(nèi)銷售經(jīng)理總裁軟件工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造經(jīng)理裝配經(jīng)理測(cè)試經(jīng)理裝運(yùn)經(jīng)理采購經(jīng)理接貨/檢驗(yàn)經(jīng)理人力資源部副總裁市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁生產(chǎn)部副總裁采購部副總裁財(cái)務(wù)行政部副總裁50職能型組織及其實(shí)例組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程制造工程師裝配工程師測(cè)試工程師裝運(yùn)工程師采購工程師檢驗(yàn)工程師項(xiàng)目管理辦公室主任市場(chǎng)部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理采購部經(jīng)理財(cái)務(wù)行政部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)51矩陣型組織及其實(shí)例組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文總裁制造經(jīng)理采購經(jīng)理咨詢經(jīng)理工程經(jīng)理市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)行政部副總裁A項(xiàng)目PM人力資源部副總裁法律部副總裁系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程軟件工程制造經(jīng)理采購經(jīng)理工程經(jīng)理合同經(jīng)理分包商X分包商Y培訓(xùn)B項(xiàng)目PM項(xiàng)目型組織及其實(shí)例52組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文在很多組織中，都有戰(zhàn)略層、中級(jí)管理層、操作層。項(xiàng)目經(jīng)理與三個(gè)層級(jí)的協(xié)作互動(dòng)取決于：項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性；干系人對(duì)項(xiàng)目施加影響的能力；項(xiàng)目管理成熟度；項(xiàng)目管理體系；組織溝通。53組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文組織過程資產(chǎn)資產(chǎn)：能在未來帶來效益的任何東西組織過程資產(chǎn)：執(zhí)行組織所特有并使用的計(jì)劃、流程、政策、程序和知識(shí)庫，包括來自任何（或所有）項(xiàng)目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何產(chǎn)物、實(shí)踐或知識(shí)。幾乎每個(gè)項(xiàng)目都要受組織過程資產(chǎn)影響！在項(xiàng)目的全過程中，所有組織成員都應(yīng)對(duì)組織的過程資產(chǎn)積累做貢獻(xiàn)。54組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文組織過程資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)流程程序知識(shí)庫知識(shí)庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案55組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素（EnterpriseEnvironmentalFactor）：想團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。項(xiàng)目必須考慮事業(yè)環(huán)境因素。天要下雨……幾乎每個(gè)過程都受事業(yè)環(huán)境因素的影響！56組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極影響組織文化對(duì)項(xiàng)目有直接影響項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格應(yīng)與組織文化相匹配具體請(qǐng)參考《PMP必須掌握的知識(shí)：PMI主義》、《PMP考試答題技巧24計(jì)》；項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)市場(chǎng) 組織文化條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫57組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，把不同專業(yè)技術(shù)人員在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合進(jìn)行合適的整合，確保項(xiàng)目工作在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成的管理者。58項(xiàng)目經(jīng)理是委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理是對(duì)一次性事件負(fù)責(zé)的人。項(xiàng)目管理者的角色組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文將我們公司最好的項(xiàng)目經(jīng)理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！薄?/p>

比爾?蓋茨在應(yīng)付全球化的市場(chǎng)活動(dòng)中，有兩個(gè)管理將起到關(guān)鍵性的作用，一個(gè)叫戰(zhàn)略管理，還有一個(gè)是項(xiàng)目管理。一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。——湯姆.彼得斯名人聲音人人都是項(xiàng)目經(jīng)理59組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目經(jīng)理

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職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理——做什么、何時(shí)做、花多大代價(jià)做、做到何種程度職能經(jīng)理：——誰來做、怎么做項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間是一種多次博弈關(guān)系。60組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目經(jīng)理的能力團(tuán)隊(duì)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任61DoesTheRight

Thing!把事情做對(duì)組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文行業(yè)背景市場(chǎng)信息專業(yè)技術(shù)…項(xiàng)目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理…財(cái)務(wù)…質(zhì)量生產(chǎn)市場(chǎng)營銷 信息技術(shù)啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習(xí)慣價(jià)值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體

可見

易衡量

易得

不已忽視抽象

不可見

不應(yīng)衡量

不易得

不易變

易忽視做事做人62向上更專業(yè)向下更成功組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文一張笑臉一套著裝一聲問候一份歉意一個(gè)貴人63一筆好字一手麻將一頓好飯一時(shí)忍讓一篇佳作項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文對(duì)于項(xiàng)目而言，項(xiàng)目經(jīng)理猶如園丁64組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目生命周期是指項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾多經(jīng)歷的一系列階段。項(xiàng)目階段通常按順序排列；階段名稱與數(shù)量取決于組織、項(xiàng)目和應(yīng)用領(lǐng)域。每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而有很大差異。項(xiàng)目生命周期為管理項(xiàng)目提供框架，幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)可交付成果施加更有力的控制。幫助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)可交付成果施加更有力的控制。項(xiàng)目生命周期65組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文所有項(xiàng)目呈現(xiàn)相同的生命期結(jié)構(gòu)：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目/組織與準(zhǔn)備/執(zhí)行項(xiàng)目工作/結(jié)束項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目5%組織與準(zhǔn)備20%執(zhí)行工作60%結(jié)束項(xiàng)目15%時(shí)間成本和人員水平項(xiàng)目生命周期特征66組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文干系人對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目變更的代價(jià)高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目不是在終點(diǎn)失敗，它們的失敗在起點(diǎn)！67項(xiàng)目生命周期特征組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文項(xiàng)目階段階段特點(diǎn)：項(xiàng)目階段是一組具有邏輯關(guān)系

的項(xiàng)目活動(dòng)的集合；階段結(jié)束以可交付成果完成為標(biāo)志；各階段工作重點(diǎn)不同，涉及不同組織，處于不同的地理位置，需要不同技能；需要對(duì)各階段及其活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)特控制或采用獨(dú)特的過程，重復(fù)5大過程組；定義階段的意義：有利于編制計(jì)劃和對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制定義了對(duì)項(xiàng)目的檢查點(diǎn)和項(xiàng)目不同時(shí)段的主要焦點(diǎn)68組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文順序關(guān)系：即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。交疊關(guān)系：又稱快速跟進(jìn)即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始，風(fēng)險(xiǎn)、返工。69組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文預(yù)測(cè)型生命周期是指在項(xiàng)目的早期確定項(xiàng)目范圍及交付此范圍所需的時(shí)間和成本。項(xiàng)目經(jīng)過一系列順序或交疊的階段，其中每個(gè)階段通常關(guān)注一組項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目管理過程。每個(gè)階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成和所需技能也因階段而異。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品的交付計(jì)劃，接著通過各階段來執(zhí)行計(jì)劃。應(yīng)該仔細(xì)管理項(xiàng)目范圍變更，如有范圍變更則需重新計(jì)劃和正式確認(rèn)。對(duì)于需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)可被充分理解和確認(rèn)的項(xiàng)目，非常適合預(yù)測(cè)型生命周期來實(shí)施。70預(yù)測(cè)型生命周期組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文需求收集需求分析初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編碼與代碼評(píng)審單元測(cè)試集成測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)收測(cè)試安裝維護(hù)瀑布模型71組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文需求分析概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編碼驗(yàn)收測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試集成測(cè)試單元測(cè)試系統(tǒng)的分解和定義72系統(tǒng)的集成和驗(yàn)證V模型組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文迭代和增量型生命周期是指隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的理解程度逐漸提高，項(xiàng)目階段（也稱為迭代）有目的地重復(fù)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)。迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動(dòng)來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進(jìn)地增加產(chǎn)品的功能。迭代或增量型生命周期同時(shí)采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品。采用迭代和增量方式的項(xiàng)目也可以按階段推進(jìn)，迭代本身可以順序或交疊進(jìn)行。在大多數(shù)迭代生命周期中，都會(huì)制定一個(gè)高層級(jí)的框架計(jì)劃以指導(dǎo)整體實(shí)施，但一次只針對(duì)一個(gè)迭代期制定詳細(xì)的范圍描述。73迭代和增量型生命周期是組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文適用于或優(yōu)先選用迭代和增量型生命周期的項(xiàng)目包括：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，同時(shí)組織需要降低復(fù)雜性的項(xiàng)目。產(chǎn)品的部分交付有利于一個(gè)或多個(gè)干系人，且不會(huì)影響最終或整批可交付成果的交付的項(xiàng)目。需要在迭代過程中考慮反饋和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的大型復(fù)雜項(xiàng)目。74組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文適應(yīng)型生命周期適應(yīng)型生命周期（變化驅(qū)動(dòng)方法或敏捷方法），目的是應(yīng)對(duì)大量變更，強(qiáng)調(diào)并獲得干系人的持續(xù)參與。適應(yīng)型生命周期也包含迭代或增量的概念，所不同的是這種迭代非常迅速，而且所需的時(shí)間和資源是相對(duì)固定的。應(yīng)該把項(xiàng)目的整體范圍分解為一些列擬實(shí)現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作。在迭代開始時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)確定產(chǎn)品未完項(xiàng)中的哪些最優(yōu)先項(xiàng)應(yīng)該在下一次迭代中交付。在每次迭代結(jié)束時(shí)，應(yīng)該準(zhǔn)備好產(chǎn)品以供客戶審查。但并不意味者客戶需接受交付，而只是為了確認(rèn)產(chǎn)品中沒有未完成、不完整或不可用的功能。發(fā)起人或客戶代表應(yīng)該持續(xù)參與項(xiàng)目，在可交付成果的創(chuàng)建過程中提供反饋意見，從而確保產(chǎn)品未完項(xiàng)能反應(yīng)他們的當(dāng)前需求。75組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文適應(yīng)型生命周期適用于或優(yōu)先選用適應(yīng)型生命周期的項(xiàng)目包括（但不限于）：需要應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境的項(xiàng)目。需求和范圍難以事先確定的項(xiàng)目。以有利于干系人的方式定義較小增量的項(xiàng)目。76組織影響與項(xiàng)目生命周期第二章正文產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系：產(chǎn)品生命期的階段劃分：產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出項(xiàng)目生命期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命期中產(chǎn)品生命期中的很多活動(dòng)都可以作為項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)品生命周期、項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理過程組的區(qū)別：產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段項(xiàng)目生命周期是按順序排列有時(shí)又交叉的階段集合項(xiàng)目管理過程組77LOGO

78項(xiàng)目管理郭致星

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/tgstudio單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文兩種過程79單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文過程：為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)和活動(dòng)。為使項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須：選擇適用的過程來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；使用經(jīng)定義的方法來滿足要求；建立并維持與干系人的適當(dāng)溝通與互動(dòng)；遵守要求以滿足干系人的需要和期望；在范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量、資源和風(fēng)險(xiǎn)等相互競(jìng)爭(zhēng)的制約因素之間尋求平衡，以完成特定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。處理(使用工具與技術(shù))輸出(有形或無形)輸入(有形或無形)80單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文項(xiàng)目管理過程與產(chǎn)品導(dǎo)向過程12項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等項(xiàng)目管理過程：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、HR、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等干管項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)類：直接產(chǎn)生所需結(jié)果物項(xiàng)目管理類：間接實(shí)現(xiàn)，使之實(shí)現(xiàn)81單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文82單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文在實(shí)踐中，各過程（組）間相互重疊與作用各項(xiàng)目管理過程組以其產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系多階段項(xiàng)目中，各過程在每一個(gè)階段中重復(fù)進(jìn)行83單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程第三章正文知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程組啟動(dòng)過程組 規(guī)劃過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組執(zhí)行過程組4.項(xiàng)目整合管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段5.項(xiàng)目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍5.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.5核實(shí)范圍5.6控制范圍6.項(xiàng)目時(shí)間管理6.1規(guī)劃進(jìn)度管理6.2定義活動(dòng)6.3排列活動(dòng)順序6.4估算活動(dòng)資源6.5估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間6.6制定進(jìn)度計(jì)劃6.7控制進(jìn)度7.項(xiàng)目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2估算成本7.3制定預(yù)算7.4控制成本8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1規(guī)劃人力資源管