企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制

第二章企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制一、公司治理二、企業(yè)集團(tuán)治理第二章企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制一、公司治理早在1932年，伯利〔Berle〕和米恩斯〔Means〕經(jīng)過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)200家大公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)占公司數(shù)量44%、占財(cái)富58%的公司是由并未掌握公司股份的經(jīng)理人員所控制，公司的實(shí)踐控制權(quán)現(xiàn)實(shí)上已為管理者所控制。他們還據(jù)此提出了著名的“兩權(quán)分別〞〔一切權(quán)與控制權(quán)相分別〕的論點(diǎn)。爾后，西方許多學(xué)者據(jù)此提出公司治理所要處理的根本問(wèn)題，就是如何抑制因“兩權(quán)分別〞而引發(fā)的管理者偏離股東的目的問(wèn)題，換言之，就是如何控制管理者按照股東利益最大化的目的行事問(wèn)題。20世紀(jì)90年代開(kāi)場(chǎng)，公司治理越來(lái)越受關(guān)注。1999年5月由29個(gè)興隆國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)協(xié)作與開(kāi)展組織〔OECD〕制定了<OECD公司治理構(gòu)造原那么>。除英國(guó)和愛(ài)爾蘭的公司股權(quán)較為分散外，歐洲大陸國(guó)家的公司股權(quán)普遍較為集中，尤其是在歐洲大陸國(guó)家中，大股東的現(xiàn)金流量權(quán)與投票權(quán)的比例高達(dá)86.8%。東亞國(guó)家和地域除日本公司一切權(quán)較為分散外，其他東亞國(guó)家和地域中的三分之二的公司都擁有單一控制性股東。假設(shè)公司股權(quán)相對(duì)集中或高度集中，那么決議了公司治理所要處理的根本問(wèn)題是如何防止控股股東或大股東侵占中小股東利益問(wèn)題。OECD在2001年主辦的“亞洲公司治理〞的“會(huì)議紀(jì)要〞中指出，亞洲國(guó)家上市公司普遍存在的問(wèn)題，就是控股股東或大股東侵占中小股東利益問(wèn)題。我國(guó)公司特別是上市公司股權(quán)高度集中和國(guó)有股“一股獨(dú)大〞的景象是一個(gè)眾所周知的現(xiàn)實(shí)。公司治理的根本點(diǎn)就是圍繞著利益中心所進(jìn)展的權(quán)責(zé)利安排中心是以利益為中心的鼓勵(lì)機(jī)制以及相對(duì)稱的權(quán)益保證與責(zé)任制約我國(guó)上市公司治理情況：2005.4.8中國(guó)證券報(bào)<2004年中國(guó)上市公司100強(qiáng)公司治理評(píng)價(jià)>〔中國(guó)社科院〕。南開(kāi)大學(xué)公司治理研討中心2004.2推出的<中國(guó)上市公司治理評(píng)價(jià)報(bào)告>，將成為反映中國(guó)上市公司治理情況的“晴雨表〞，標(biāo)志著中國(guó)公司治理評(píng)價(jià)任務(wù)進(jìn)入了實(shí)施階段。

此次推出的中國(guó)公司治理評(píng)價(jià)報(bào)告從控股股東行為、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、信息披露五個(gè)方面，對(duì)中國(guó)上市公司治理情況進(jìn)展了全面的評(píng)價(jià)，構(gòu)成了中國(guó)上市公司治理指數(shù)CCGINK〔南開(kāi)治理指數(shù)〕。這一指數(shù)提示了中國(guó)上市公司治理存在的四大問(wèn)題：控股股東濫用“關(guān)聯(lián)買賣〞，損害中小股東利益；董事會(huì)的戰(zhàn)略決策功能弱化；經(jīng)理層的鼓勵(lì)約束機(jī)制不理想；信息披露的真實(shí)性、完好性有待改良。報(bào)告進(jìn)而指出完善上市公司治理的主要對(duì)策。

公司治理這個(gè)詞語(yǔ)指的是公司的投資者/股東、董事和管理層之間的關(guān)系。在更廣泛的層面上，公司治理是討論公司和高級(jí)管理人員對(duì)更廣泛根底的利害關(guān)系人的責(zé)任的起點(diǎn)，包括債務(wù)人、消費(fèi)者、雇員、股東、貿(mào)易同伴、社區(qū)等。教材中的觀念所謂公司治理構(gòu)造，就是指一組結(jié)合并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本一切者〔股東及股東大會(huì)〕、董事會(huì)〔股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)益機(jī)構(gòu)〕、運(yùn)營(yíng)者〔委托代理契約的受托方〕、亞層次的運(yùn)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者〔債務(wù)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)〕彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排,包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、鼓勵(lì)制度、組織構(gòu)造、董事問(wèn)責(zé)制度等根本內(nèi)容。二、企業(yè)集團(tuán)治理構(gòu)造的中心問(wèn)題〔一〕股權(quán)控制構(gòu)造1．子公司的重要程度即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位。其中越是戰(zhàn)略定位重要，對(duì)集團(tuán)中心競(jìng)爭(zhēng)才干影響艱苦的子公司，母公司對(duì)其股權(quán)控制比例也就越高，反之那么相反。2．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。在獲得第一大股東位置并保證不喪失的前提下，子公司資本規(guī)模越大，其他股東的股權(quán)比例越是分散，母公司對(duì)子公司的持股比例相應(yīng)也就可以降低，反之那么相反。3．市場(chǎng)效率或曰治理效率?！捕臣瘷?quán)與分權(quán)管理體制集分權(quán)不僅僅是管理概念，它蘊(yùn)涵著更多的實(shí)踐管理行為。不合理的集權(quán)組織往往會(huì)有如下表現(xiàn)：高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門(mén)經(jīng)理;各級(jí)管理者都在忙于救火；審批流程很長(zhǎng)，但是大家對(duì)簽字都不擔(dān)任；公司很多事無(wú)法開(kāi)展，由于都得等總經(jīng)理批；大家都習(xí)慣于請(qǐng)示，任務(wù)自動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng)；總經(jīng)理在公司具有絕對(duì)的影響力，但是總經(jīng)理一旦分開(kāi)公司就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)；〔二〕集權(quán)與分權(quán)管理體制1．“權(quán)〞的含義及其層次構(gòu)造。集\分權(quán)管理體制中的“權(quán)〞主要是指決策管理權(quán)，包括消費(fèi)權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)〔供應(yīng)與銷售〕、財(cái)務(wù)權(quán)〔融資、投資、收益分配〕及人事權(quán)等。按照上述權(quán)益與戰(zhàn)略開(kāi)展構(gòu)造、股權(quán)控制構(gòu)造、公司政策等的關(guān)系程度，可以將集團(tuán)的各項(xiàng)決策管理權(quán)大致分為五個(gè)根本層次。2．集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)益的“集中〞或“分散〞的概念，而主要在于“權(quán)〞的界限及其所表達(dá)的層次構(gòu)造特征。無(wú)論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，第一、二層次的全部〔甚至第三層次的部分〕權(quán)益都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)益具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)益層次，而非針對(duì)權(quán)益構(gòu)造的一切層面。假設(shè)子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便表達(dá)為一種分權(quán)特征；反之那么屬于集權(quán)型。就國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體構(gòu)造來(lái)看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互揉和的方式。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于〔1〕由集團(tuán)最高管理層一致決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn)；〔2〕最大限制地發(fā)揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，到達(dá)企業(yè)集團(tuán)的整體目的；〔3〕有利于發(fā)揚(yáng)母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！?〕有利于一致調(diào)度集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金本錢(qián)。但集權(quán)制的缺陷也很明顯：〔1〕集權(quán)制首先要求最高決策管理層必需具有極高的素質(zhì)與才干，同時(shí)必需可以高效率地聚集起各方面詳盡的信息資料，否那么能夠?qū)е驴陀^臆斷，以致出現(xiàn)艱苦的決策錯(cuò)誤；〔2〕同時(shí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈敏性和發(fā)明性。〔3〕還能夠由于信息傳送時(shí)間長(zhǎng)，延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力與靈敏性。

分權(quán)制是指大部分的艱苦決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接納理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其優(yōu)點(diǎn)是：〔1〕可以調(diào)動(dòng)子公司各層次管理者的積極性?！?〕市場(chǎng)信息反響靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)時(shí)機(jī)，添加創(chuàng)利時(shí)機(jī)?！?〕使最高層管理人員將有限的時(shí)間和精神集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問(wèn)題上。分權(quán)制的缺陷主要有：〔1〕難以一致指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求本身利益而忽視甚至損害公司整體利益；〔2〕弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和艱苦問(wèn)題；〔3〕難以有效約束運(yùn)營(yíng)者，從而呵斥子公司"內(nèi)部控制人"問(wèn)題。

3．集權(quán)與分權(quán)管理體制比較。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：從聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施母公司以致集團(tuán)整體戰(zhàn)略開(kāi)展的角度，集權(quán)制顯然是最具保證力的。缺陷：信息傳送及過(guò)程控制有關(guān)的本錢(qián)高、各成員企業(yè)的積極發(fā)明性與應(yīng)變才干卻能夠遭到減弱。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：分權(quán)管理本質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)，這樣便可以在相當(dāng)程度上縮短了信息傳送的時(shí)間，減小了信息傳送過(guò)程中的控制問(wèn)題，從而使信息傳送與過(guò)程控制等的相關(guān)本錢(qián)得以節(jié)約，成員企業(yè)的積極發(fā)明性和決策的效率大大提高。缺陷：集團(tuán)管理目的換位問(wèn)題4．集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇。管理總部必需根據(jù)集團(tuán)的不同類型、開(kāi)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目的取向等要素，對(duì)集權(quán)與分權(quán)不同體制及其權(quán)益的層次構(gòu)造作出相宜的選擇與安排?！踩辰M織構(gòu)造企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)造主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要方式，不同的方式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團(tuán)。1.董事會(huì)的職能〔權(quán)責(zé)〕集管理總部與出資人于一身的母公司董事會(huì)，無(wú)論是對(duì)于本身內(nèi)部及其受托的運(yùn)營(yíng)者，還是對(duì)于投資控股的子公司，都將無(wú)一例外地將職能定位于決策與督導(dǎo)〔包含盡力鼓勵(lì)制度〕兩個(gè)根本方面：決策母公司開(kāi)展戰(zhàn)略、管理政策與其他艱苦事宜，并督導(dǎo)母公司運(yùn)營(yíng)者履行受托責(zé)任；決策集團(tuán)整體及子公司的開(kāi)展戰(zhàn)略、管理政策及其它艱苦事宜，督導(dǎo)子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)施資本保值與增值目的。2.監(jiān)事會(huì)的職能〔權(quán)責(zé)〕為了維護(hù)中小股東及其它利益相關(guān)者的權(quán)益，制衡母公司董事會(huì)的權(quán)益，監(jiān)視其決策管理行為，有必要在將獨(dú)立董事制度引入母公司董事會(huì)的同時(shí)，建立一套完好而有效的監(jiān)事會(huì)制度。通常有兩種方式：一種是將監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)指點(diǎn)之下，這是我國(guó)目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)，而直接對(duì)中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者擔(dān)任。從實(shí)踐效果而言，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)思索對(duì)第二種方式的選擇。3.董事問(wèn)責(zé)制度要問(wèn)咎董事會(huì)及董事的責(zé)任，必需首先經(jīng)過(guò)股東大會(huì)建立起董