集團績效管理體系知識培訓(xùn)(講義)

績效管理體系知識培訓(xùn)

集團人力資源部二O一一年四月目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3整理課件開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理整理課件管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為根底的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰楦椎母偁帯Ｗ吭降墓芾砜梢钥朔Y源缺乏帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。——彼得·德魯克企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理整理課件數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2021人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%以上的企業(yè)均在實行績效考核〔管理〕，說明實施績效考核〔管理〕已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到績效考核〔管理〕的重要性及作用。整理課件數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2021人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言,我省企業(yè)實施績效考核〔管理〕的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認(rèn)同大多集中在“有一點效果，但對工作幫助不大〞，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的表達。整理課件世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。整理課件故事：不能讓猴子偷懶整理課件整理課件整理課件干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？整理課件從游戲中理解績效管理游戲規(guī)那么：1、游戲過程中聽講師的指令2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問

為什么會有不同的結(jié)果？？整理課件目的目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理游戲中的啟示整理課件什么是績效？干嘛要談績效管理？討論整理課件“績效〞是...對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來開展。實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效〞就是“完成工作任務(wù)〞“績效〞就是“工作結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞“績效〞就是“行為〞“績效〞是“結(jié)果〞與“過程〔行為〕〞的統(tǒng)一體“績效〞＝“做了什么〔實際收益〕〞＋“能做什么〔預(yù)期收益〕〞提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。〞？整理課件迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理不是……秋后算賬整理課件績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以到達某個目標(biāo)并實現(xiàn)期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體整理課件績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？冃Ч芾砟苁蛊髽I(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)〞——EliGoldratt企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來到達企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，那么這個范圍必定被無視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大?！说?德魯克整理課件傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工開展。通過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改進、培訓(xùn)方案制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與鼓勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷提升組織績效，促進員工開展整理課件使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原那么每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)基層整理課件從績效考核看績效管理整理課件績效管理的根本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解部門會議等形式個人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)過程考核溝通反響方案調(diào)整持續(xù)改進整理課件考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)績指標(biāo)簽訂績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了〞?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？〞整理課件目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1整理課件BSC平衡計分卡整理課件平衡計分卡創(chuàng)立于上個世紀(jì)90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最正確模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭和著名的管理咨詢專家諾頓。原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和開展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。傳統(tǒng)績效管理的弊端：當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。整理課件27什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們方案建立的核心戰(zhàn)略？經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？利潤增長本錢降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率我們的客戶是誰？市場份額多少？公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并在創(chuàng)造最正確未來財務(wù)回報率方面做得如何？客戶獲得客戶留住客戶滿意度客戶利潤率為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向創(chuàng)新流程客戶流程運營流程效勞流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？員工能力信息管理行動氣氛具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理如何不斷改進和增值？

如何不斷改進和增值？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和開展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部流程維度

財務(wù)維度

客戶維度客戶如何看待我們？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略整理課件平衡計分卡就象飛機的標(biāo)度盤和指示器source:orenharari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量整理課件29平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡開展短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)四大平衡財務(wù)非財務(wù)長期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部外部動因結(jié)果整理課件30指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標(biāo)的完成而到達最終的財務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部流程維度供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶維度客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例整理課件平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)開展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平整理課件?2007

BEXCEL-Allrightsreserved32提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平10－20％提高員工生產(chǎn)率提升工程管理精細(xì)化水平提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略開展提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶研究能力讓客戶重復(fù)購置萬科的產(chǎn)品提高利潤有質(zhì)量的增長萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)提升融資能力提升土地獲取能力為客戶提供一生的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高資金運營的效率與效益提高客戶滿意度整理課件?2007

BEXCEL-Allrightsreserved33萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo)衡量指標(biāo)資源回報率的不斷上升有質(zhì)量地增長提升資本回報率提升利潤提高資金運營的效率和效益資產(chǎn)收益率x％利潤總額x％資金周轉(zhuǎn)率客戶是永遠(yuǎn)的伙伴加深對客戶的研究為客戶提供一生的住房產(chǎn)品更細(xì)致的客戶分類讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達到x%客戶忠誠度達到x％建立讓消費者信賴、受社會尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌品牌認(rèn)知度融資渠道國際化嘗試更多的融資方式多元化融資占間接融資的比例達到x％改善土地儲備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)整合獲取土地土地儲備數(shù)量土地儲備xx萬m2產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進行未來可能住宅的研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新數(shù)專利申報數(shù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競爭力總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利項目管理精細(xì)化通過系統(tǒng)、精細(xì)的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性學(xué)習(xí)與成長提高員工的工作效率提升人力資源回報率提高員工滿意度提升人力資源回報率員工滿意度關(guān)鍵崗位員工流失率人力資源回報率內(nèi)部流程整理課件34根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標(biāo)逐層分解落實財務(wù)維度營業(yè)收入利潤指標(biāo)投資回報率客戶維度客戶投訴率客戶滿意率客戶回頭率（重復(fù)購買和推薦購買）可持續(xù)發(fā)展團隊建設(shè)穩(wěn)定性項目發(fā)展儲備（是否按集團戰(zhàn)略儲備了相應(yīng)資源）對集團品牌形象的貢獻率員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)價值認(rèn)同度工作條件滿意度工作回報滿足感萬科集團對分公司年度工作目標(biāo)的考核指標(biāo)層級高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)/計劃目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)越是高層越采用可量化的指標(biāo)為主部門經(jīng)理部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標(biāo)分解，有些公司會結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進行評價一般員工對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70％），比較少運用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30％左右平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維度員工滿意調(diào)查的六個維度財務(wù)客戶可持續(xù)開展員工滿意度萬科集團績效目標(biāo)分布圖整理課件?2007

BEXCEL-Allrightsreserved35

萬科集團有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司開展所處的階段密切相關(guān)，但主體局部根本相同

員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)開展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求

2345對職員和部門〔部門經(jīng)理〕的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以方案考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80％以上充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25％、60％、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和開展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級那么下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能16整理課件KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)整理課件關(guān)鍵績效指標(biāo):對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:80/20原那么即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI〔KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓關(guān)鍵績效指標(biāo):對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:80/20原那么即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI〔KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量整理課件正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea本錢控制關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators目標(biāo)本錢變動率目標(biāo)Target××%KRA與KPI整理課件戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素〔CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。整理課件目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計的根本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定整理課件首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司開展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的開展時期有著不同的經(jīng)營重點整理課件部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)部門KPII確定外局部析市場時機威脅內(nèi)局部析強項弱項整理課件崗位KPI確實定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進行評價.部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………整理課件指標(biāo)設(shè)計應(yīng)符合SMART原那么S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、本錢和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的開展相關(guān)的T(time)—即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果指標(biāo)分項指標(biāo)/指標(biāo)說明評價標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設(shè)備部●●S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)R：反映相關(guān)性完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、重要程度〔權(quán)重〕、數(shù)據(jù)來源、考核時間〞各局部組成整理課件考核指標(biāo)設(shè)計的根底是清晰的方案和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核月度統(tǒng)計整理課件根據(jù)方案確定、分解考核指標(biāo)示意圖下達年度目標(biāo)和方案簽訂年度、半年績效合同績效指標(biāo)分解/簽定年度、季度績效合同績效指標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)工作目標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo)績效目標(biāo)的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程

直接上級給下級下達任務(wù)和指標(biāo)，上下級就目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)等進行溝通整理課件方案目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定類似于這種清晰的方案目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標(biāo),提出本年度績效考核中基于方案指標(biāo),經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)整理課件考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進行分解制定僅僅圍繞方案進行考核是不夠的，各個部門都會有相當(dāng)局部的根底性工作并沒有包含在方案之中，但是非常重要和關(guān)鍵例如：xx公司工程管理部的“職責(zé)——考核指標(biāo)〞分解示意圖整理課件管理類、效勞性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被效勞部門整理課件整理課件考核指標(biāo)有定量和定性兩種定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)〞。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)〞或“工作目標(biāo)〞。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計指標(biāo)時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點整理課件指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)制定方式的舉例指標(biāo)類型方法事例定量指標(biāo)1）按照實際達成值與目標(biāo)差距等級評分指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級客戶滿意度去年為C級以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5％上升一級，每下降5％則下降一級3）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分法進行計算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分整理課件定量指標(biāo)主要是根據(jù)方案制定的，其衡量標(biāo)準(zhǔn)適宜根據(jù)方案完成率，方案制定的準(zhǔn)確程度決定了指標(biāo)能否準(zhǔn)確反映工作完成情況指標(biāo)完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分5分5分×完成率/1.20定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實際÷方案例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率=方案÷實際例：費用預(yù)算控制率方案達成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分計，保存小數(shù)點后面三位整理課件例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)到達的標(biāo)準(zhǔn)達成一致，促使工作更好更快完成。整理課件例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)——“推進培訓(xùn)管理體系實施的成效〞其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進方案〔P：方案〕是否按照時間進度要求推進方案〔D:執(zhí)行〕是否有檢查、催促其它部室及試點基層執(zhí)行該方案〔C：監(jiān)督〕通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果〔A：創(chuàng)新〕根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5-1檔評分標(biāo)準(zhǔn)達成以下共識：1分：未按方案完成2分：只完成了前三點評分要素中的任一點3分：按方案完成，并完成前三點中的兩點4分：完成前三點5分：在4分的根底上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反響滿意度到達X％整理課件例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)“工程相關(guān)流程管理有效性〞其評分要素〔考核人認(rèn)為對流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素〕包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5－1分檔評分標(biāo)準(zhǔn)達成以下共識：1分：完成評分要素第一點2分：完成評分要素前兩點3分：完成評分要素前三點5分：完成前三點評分要素的根底上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議5分：完成全部四點評分要素整理課件設(shè)計考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮評估指標(biāo)評估項目指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6采購計劃達成率招標(biāo)執(zhí)行率采購成本控制率施工計劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（1－10分）6889105排名543216對客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評估法整理課件考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；從績效指標(biāo)設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：1〕保證進度和方案完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的方案，量化衡量，關(guān)鍵是方案制定的準(zhǔn)確性，以及方案變動時相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時性；2〕保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率〞、“部門資料保管完善性〞等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，那么操作本錢會很高：如：“部門資料保存完整率達95％以上，每降低5％，此項扣1分〞就是一個統(tǒng)計本錢很高的指標(biāo)，從降低操作本錢、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每喪失一份資料，扣0.5分〞又如“重大工程平安事故次數(shù)〞的指標(biāo)，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績效考核得0分〞；3〕提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如“研究報告的質(zhì)量〞，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321〞的評分檔次，給出每一檔次的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績整理課件目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標(biāo)的設(shè)計2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3整理課件績效管理失敗之一:觀念是否正確整理課件績效管理失敗之二:績效管理體系是否科學(xué)整理課件績效管理失敗之三:執(zhí)行是否到位整理課件績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和鼓勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效方案實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理方案輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核整理課件員工績效管理的五項根本原那么員工懂得應(yīng)該做什么，會被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因為直接主管在不斷向他們提供反饋與指導(dǎo)員工需要不斷開發(fā)和加強在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責(zé)任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績將與獎懲掛鉤整理課件績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方案、鼓勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級管理者考核指標(biāo)確實定，考核標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施〔方案、交流、評價、輔導(dǎo)等〕整理課件績效目標(biāo)設(shè)定整理課件目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標(biāo)來源營銷收入營銷本錢會計報告及時性資金融通的及時性客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時鼓勵該人員的工作積極性

表達以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期開展能力說明整理課件指標(biāo)來源舉例說明5、流程6、短期重點指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運行

為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)

為杜絕平安事故、重大障礙、重大問題〔違規(guī)操作〕影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)奉獻率重大故障網(wǎng)絡(luò)平安重大投訴平安生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)整理課件

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績效目標(biāo)設(shè)計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。整理課件2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定績效目標(biāo)設(shè)計的思路整理課件3.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此根底上設(shè)置改進目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：無視與外部競爭對手的比照績效目標(biāo)設(shè)計的思路整理課件關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)確實定通常與年度預(yù)算和方案同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的根底－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能到達的“拔高指標(biāo)〞整理課件整理課件績效合約例如受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期發(fā)約人2姓名受約人簽名崗位受約日期簽名關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值差異率評估分工作要項要項名稱權(quán)重目標(biāo)實際達成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實際值差異整理課件績效監(jiān)控整理課件KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和鼓勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與方案建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與KPI指標(biāo)要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。整理課件所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。績效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況1月2月3月4月5月6月合計企業(yè)公司1銷售收入企業(yè)級

總裁辦總裁辦2管理費用企業(yè)級財務(wù)管理部財務(wù)管理部財務(wù)管理部3整理課件績效考核整理課件績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者集團及子分公司高管以任職資格為根底，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核、能力考核、述職報告年度中層管理者各部門負(fù)責(zé)人基于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核、態(tài)度考核季度基層員工一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等基于月度方案完成情況工作任務(wù)完成、態(tài)度考核月度整理課件考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應(yīng)人事決定和個人改進方案評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進方案提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進方案初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負(fù)責(zé)評估人員最終決策人： 董事會人事負(fù)責(zé)人： 薪酬考核委員會評估人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 薪酬考核委員會人事負(fù)責(zé)人： 行政人事副總評估人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理評估人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總?cè)耸仑?fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理評估人： 經(jīng)理/主任員工例如整理課件績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點，促使員工開展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程方案輔導(dǎo)檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通整理課件績效反響在績效反響階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)何改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進措施，共同制定下一步目標(biāo)/方案等。反響是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х错憸贤〞r應(yīng)防止出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出缺乏及改進多，對員工鼓勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見時機少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。整理課件營造良好的面談氣氛，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的缺乏方面制定進一步改進和提高的方案根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力開展方案以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下時機對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談?wù)碚n件其他部門行政人事副總?cè)肆Y源經(jīng)理直接下屬總裁辦部工程開展部財務(wù)管理部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構(gòu)…………例：人力資源部經(jīng)理360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價整理課件評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績中直接導(dǎo)出根據(jù)勝任素質(zhì)模型根據(jù)勝任素質(zhì)模型“工作能力〞和“工作態(tài)度〞應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性整理課件考核評價：防止落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要防止以下偏差：暈輪效應(yīng)誤差近因誤差好惡誤差暗示效應(yīng)誤差整理課件杰出員工規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個