房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問題與策略探究

引言現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨著資金鏈緊張、運(yùn)營管理成本較高、經(jīng)濟(jì)效益不斷降低等問題，尤其是在市場競爭激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。企業(yè)要想在形勢嚴(yán)峻的市場環(huán)境中維持生存與發(fā)展，必須更好地迎合市場發(fā)展變化，革新內(nèi)部經(jīng)營管理策略。從財(cái)務(wù)管理的角度入手，盡可能地降低內(nèi)部各項(xiàng)成本支出，實(shí)現(xiàn)降本增益的目的，提高企業(yè)的核心競爭力?；诖?，企業(yè)需改變傳統(tǒng)的業(yè)財(cái)分離管理模式，應(yīng)充分意識到業(yè)財(cái)融合的重要性，為業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效融合搭建信息化平臺，為其匹配相應(yīng)的融合機(jī)制，不斷促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營高質(zhì)量以及財(cái)務(wù)管理高效率發(fā)展。一、業(yè)財(cái)融合的相關(guān)概述在當(dāng)下市場競爭環(huán)境十分激烈的背景下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模壯大，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，需不斷革新管理理念、引進(jìn)新技術(shù)、培養(yǎng)更高端的專業(yè)人才、制定切實(shí)可行的內(nèi)控機(jī)制，方能推動企業(yè)朝著更遠(yuǎn)、更高的方向前行。業(yè)財(cái)融合作為財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，對于增強(qiáng)企業(yè)管理效果有著十分重要的作用。該項(xiàng)工作主要是指將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)高效融合，推動財(cái)務(wù)人員朝著管理型人才轉(zhuǎn)型，將其從基礎(chǔ)核算工作中解放出來，能夠站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度對內(nèi)部各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高資源使用效率，還能為管理層制定戰(zhàn)略決策提供有效的數(shù)據(jù)支持，為業(yè)務(wù)部門如何規(guī)避風(fēng)險指引方向。站在微觀角度分析業(yè)財(cái)融合，主要是加強(qiáng)兩部門溝通與協(xié)作，消除信息壁壘現(xiàn)象，保障兩部門信息實(shí)時共享。二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的價值與作用其一，有助于推進(jìn)企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時，其工作重點(diǎn)是會計(jì)核算，主要涉及當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況以及內(nèi)部現(xiàn)金流相關(guān)信息，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動展開精準(zhǔn)核算。在業(yè)財(cái)融合的趨勢下，財(cái)務(wù)人員不僅能實(shí)時掌握財(cái)務(wù)相關(guān)信息，還能深入業(yè)務(wù)前端，全面了解業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r，保證財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確。在此基礎(chǔ)上，有效開展財(cái)務(wù)報告編制工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作中內(nèi)部各項(xiàng)信息的獲取都是由業(yè)務(wù)人員直接匯報，而非財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)前端直接獲取，很容易出現(xiàn)信息失真、信息滯后的情況，不利于保障財(cái)務(wù)報告的準(zhǔn)確性。而業(yè)財(cái)融合機(jī)制的有效實(shí)施，幫助企業(yè)管理層制定符合內(nèi)部發(fā)展需求的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)工作，切實(shí)了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營情況，為業(yè)務(wù)工作的開展提供財(cái)務(wù)支持，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其二，有助于企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平。很多企業(yè)長期以來受傳統(tǒng)管理理念影響較深，在開展財(cái)務(wù)管理工作時往往注重評價與核算工作，但是對于預(yù)測與管控業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險缺乏重視。造成該種情況的原因主要是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門缺乏有效溝通，信息傳遞有礙，從而造成信息失真、核算失誤的情況，進(jìn)而還會影響部門之間的協(xié)作。因此，業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)能夠?yàn)閮刹块T搭建統(tǒng)一的信息平臺，便于兩部門加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。尤其是在進(jìn)行項(xiàng)目對接時，便于財(cái)務(wù)人員為業(yè)務(wù)工作提供有效的事前預(yù)測、事中控制以及事后分析等服務(wù)，不僅能起到約束業(yè)務(wù)人員工作行為的目的，還能達(dá)到降本增益的目的。其三，有助于企業(yè)整合內(nèi)部資源。企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中提高自身管理水平，需保障內(nèi)部各項(xiàng)資源合理配置，充分發(fā)揮資源的使用價值。一般房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都設(shè)有不同職能的部門，諸如造價、施工、財(cái)務(wù)等部門，只有形成部門管理合力，才能起到提高企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的作用。同時，很多企業(yè)部門與崗位都是依據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，才能為企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展作出貢獻(xiàn)。例如，某企業(yè)在制定營銷方案時需深入市場了解顧客需求，在滿足顧客需求的同時，需借助信息技術(shù)的優(yōu)勢，加大線上宣傳力度，向更多的客戶群體宣傳產(chǎn)品的使用價值以及相關(guān)形象，讓顧客能在海量的推廣方案中精準(zhǔn)地找到滿足自己需求的房產(chǎn)資源。該方案中設(shè)有房產(chǎn)價格、相關(guān)房型、結(jié)構(gòu)等信息，方便顧客定位符合自身要求的房產(chǎn)資源。該企業(yè)所制定的營銷策略不僅能幫助企業(yè)吸引更多的客戶，還能幫助企業(yè)提高資金回籠率。再如，某企業(yè)財(cái)務(wù)人員在開展相關(guān)項(xiàng)目時，都是站在項(xiàng)目開發(fā)成本的角度綜合考量開發(fā)成本后，為不同施工階段匹配相應(yīng)的金額，做好分析工作，合理規(guī)劃資金和結(jié)算時間，有效降低資金成本。三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題（一）全員業(yè)財(cái)融合意識較低，缺乏復(fù)合型管理團(tuán)隊(duì)其一，現(xiàn)階段，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員對于業(yè)財(cái)融合存在片面認(rèn)識，未能意識到該項(xiàng)工作的重要性。并且，企業(yè)管理層一直都是將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門作為相對獨(dú)立的部門進(jìn)行管理，長期以來，兩部門工作人員都習(xí)慣于傳統(tǒng)的工作模式，財(cái)務(wù)人員對于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)方面缺乏興趣，而業(yè)務(wù)人員也沒有了解財(cái)務(wù)工作的想法，使得業(yè)財(cái)融合實(shí)施效果不佳，無法有效落實(shí)。尤其是管理層對于業(yè)財(cái)融合缺乏重視，部分企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小，無法投入大量的資金進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，使得該項(xiàng)工作流于形式。其二，缺乏復(fù)合型管理人才。在當(dāng)前業(yè)財(cái)融合的背景下，對于企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式?jīng)_擊較大，不僅需要企業(yè)革新自身管理模式，還需對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型。目前，很多企業(yè)復(fù)合型財(cái)務(wù)人員比較稀缺，大部分人員都具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)相關(guān)知識，以及基礎(chǔ)核算能力，但是對業(yè)務(wù)部門的相關(guān)工作、綜合管理制度以及信息化平臺的實(shí)際操作比較匱乏，無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，部門聯(lián)動性差長期以來，業(yè)財(cái)兩部門都處于各自獨(dú)立的狀態(tài)，彼此的業(yè)績目標(biāo)亦是不同。但是自從國家出臺“三條紅線”政策后[1]，徹底打破企業(yè)傳統(tǒng)的銷售節(jié)奏，往期房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭土地是因?yàn)楦軛U，然而在國家相關(guān)政策實(shí)施后，土地反而成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，業(yè)務(wù)部門往往是拿到土地或者取得項(xiàng)目后，其工作指標(biāo)基本就已完成。而財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)在于保證資金鏈運(yùn)行安全，一旦企業(yè)盲目地拍下一些前景不好的土地，則會導(dǎo)致企業(yè)大量資金被占用，嚴(yán)重影響現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率。并且，目前企業(yè)還存在融資渠道較窄的困境，多種因素影響下，企業(yè)很容易出現(xiàn)資金短缺風(fēng)險，這明顯與財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)相背離。兩部門之間缺乏緊密聯(lián)系，財(cái)務(wù)人員也無法為業(yè)務(wù)部門工作的開展提供指導(dǎo)服務(wù)。而業(yè)務(wù)部門亦無法從財(cái)務(wù)管理的角度思考遇到的各項(xiàng)問題，其參與財(cái)務(wù)工作的積極性不高，嚴(yán)重抑制業(yè)財(cái)融合。（三）信息化建設(shè)水平較低，融合效果不佳現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)多為OA類型，各個系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，諸如會計(jì)核算、銷售、合同管理等[2]。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作模式下，該系統(tǒng)雖然能滿足日常工作需求，但是在業(yè)財(cái)融合背景下，該系統(tǒng)就存在較大的缺陷，無法將業(yè)務(wù)部門的實(shí)時情況及時傳遞到財(cái)務(wù)端口，也無法將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)語言進(jìn)行表達(dá)，導(dǎo)致企業(yè)管理決策滯后，在一定程度上會影響企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)效益。部分企業(yè)由于信息化建設(shè)水平較低，現(xiàn)存的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足業(yè)財(cái)融合的需求，致使該項(xiàng)工作的各個環(huán)節(jié)無法有效銜接，容易出現(xiàn)管理漏洞。并且對數(shù)據(jù)處理的時效性以及精確性較低，各部門信息共享有礙，不能為業(yè)財(cái)融合奠定基礎(chǔ)。四、優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的有效策略（一）制定完善的培訓(xùn)機(jī)制，提高人員專業(yè)素質(zhì)人才是保障業(yè)財(cái)融合有效開展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)管理層需重視對人才的培養(yǎng)，在對人才的引進(jìn)、培訓(xùn)、開發(fā)等方面加強(qiáng)重視。其一，做好開發(fā)引進(jìn)工作，企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)不僅要考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)、專業(yè)能力，還需考核其是否了解企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容以及相關(guān)文化。重新梳理招聘流程，從根源上提高財(cái)務(wù)人員的整體水平。其二，企業(yè)可加強(qiáng)與高校的合作，做好人才培養(yǎng)計(jì)劃，每年定期從高校引入專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，為業(yè)財(cái)融合的有序開展提供人才支持。其三，企業(yè)需對現(xiàn)有的培訓(xùn)機(jī)制進(jìn)行完善，針對財(cái)務(wù)人員的薄弱環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，定期對財(cái)務(wù)人員展開培訓(xùn)，為其培訓(xùn)先進(jìn)的業(yè)財(cái)融合理念、培訓(xùn)其最新的計(jì)算機(jī)操作方法、培訓(xùn)其具備較好的溝通協(xié)調(diào)能力以及組織管理能力，同時還需為其培訓(xùn)前瞻性思維、防控風(fēng)險的能力等[3]。使其能對不同的項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測、效益預(yù)測等工作，有效激發(fā)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)財(cái)融合的積極性。有條件的企業(yè)還可為財(cái)務(wù)人員提供進(jìn)修機(jī)會，了解大型成熟企業(yè)的業(yè)財(cái)融合建設(shè)經(jīng)驗(yàn)與成效，通過多種方式，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的綜合能力。（二）優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理流程再造其一，為加強(qiáng)部門聯(lián)動，企業(yè)需積極組織多部門共同參與業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作。企業(yè)需對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新定位業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)內(nèi)容以及從屬關(guān)系。例如，企業(yè)可圍繞財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心展開，將總部與其他分部門新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心保持在同一級別，為其賦予一定的自主權(quán)，能夠直接獲取相關(guān)部門的財(cái)務(wù)信息，同時還能為不同職能部門提供相應(yīng)的指導(dǎo)服務(wù)。將該中心分為業(yè)務(wù)與運(yùn)營兩個部分，為業(yè)務(wù)處理組設(shè)置費(fèi)用、應(yīng)付會計(jì)崗位，設(shè)置稅務(wù)管理、檔案管理等崗位，為運(yùn)營支持組設(shè)置績效、流程管理等崗位，為不同崗位細(xì)分職責(zé)與工作權(quán)限。其二，為提升財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)活動參與度，企業(yè)需站在業(yè)財(cái)融合的角度，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動效果。例如，業(yè)務(wù)收款流程，業(yè)務(wù)人員需將本地業(yè)務(wù)系統(tǒng)中房源信息轉(zhuǎn)入本地財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行收款，為其生成收款憑證等賬單[4]。（三）制定統(tǒng)一的業(yè)財(cái)目標(biāo)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)部門的聯(lián)系財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)依然是圍繞著資金流管理和成本費(fèi)用管控展開。而對于業(yè)務(wù)部門來說，企業(yè)需對其工作人員加強(qiáng)培訓(xùn)，使其熟悉財(cái)務(wù)工作相關(guān)內(nèi)容，清晰資金流、成本管理等內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)人員在開展銷售工作時能有意識地關(guān)注成本管控情況，使其與財(cái)務(wù)人員目標(biāo)相一致。此外，企業(yè)需圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)展開業(yè)財(cái)融合工作，為業(yè)財(cái)兩部門制定相應(yīng)的工作制度，針對一些交叉內(nèi)容制定相應(yīng)的管理流程。例如，合同臺賬，需由財(cái)務(wù)部門與成本造價部門共同管理，對合同的簽訂、變更等工作進(jìn)行全程監(jiān)控，高效管控成本支出，確保在統(tǒng)一的目標(biāo)下有效開展業(yè)財(cái)融合的建設(shè)工作。（四）搭建業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)平臺，加快業(yè)財(cái)融合其一，企業(yè)可利用ERP平臺，將成本、銷售管理等系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，便于財(cái)務(wù)部門開展利潤測算等工作。同時，企業(yè)還需將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，在遵循相關(guān)規(guī)定的情況下，為財(cái)務(wù)部門給予相應(yīng)的權(quán)限，使其全過程參與業(yè)務(wù)流程工作，能及時獲取不同業(yè)務(wù)階段的相關(guān)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門融合。其二，在搭建一體化平臺時，企業(yè)需保證數(shù)據(jù)傳輸口徑一致，優(yōu)化線上付款流程、數(shù)據(jù)下載等，推動業(yè)財(cái)融合建設(shè)進(jìn)程[5]。其三，企業(yè)還需重視資金管理工作，為其搭建相應(yīng)的信息系統(tǒng)，便于企業(yè)及時有效地把控內(nèi)部資金流動情況，實(shí)現(xiàn)對資金的集中調(diào)配，有效避免資金的浪費(fèi)與損失，充分發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用。（五）提升業(yè)財(cái)融合的層次，貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程主要涉及三個層面，供應(yīng)鏈、價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈。第一層，業(yè)財(cái)融合，主要是指財(cái)務(wù)人員進(jìn)入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，給予業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持。第二層，業(yè)財(cái)與金融的結(jié)合。部分企業(yè)除主業(yè)外，還有投融資類的業(yè)務(wù)，讓財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)價值鏈中，為企業(yè)創(chuàng)設(shè)更大的經(jīng)濟(jì)效益。第三層，業(yè)財(cái)、金融與戰(zhàn)略的融合。主要是指財(cái)務(wù)人員不僅要站在業(yè)財(cái)融合的角度，還需站在戰(zhàn)略高度參與企業(yè)各項(xiàng)工作，諸如，戰(zhàn)略決策的制定、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的管理、組織架構(gòu)的梳理等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需提高業(yè)財(cái)融合的層次，盡可能地培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員具備較高的能力，能夠站在戰(zhàn)略的角度，將成本、利潤、金融、資本思維融入產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈中，通過各項(xiàng)資本運(yùn)作手段，有效整合供產(chǎn)銷，推動房地產(chǎn)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者[6]。結(jié)語總